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办公管理流程图
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导读
本书是专门针对企业微信营销的实战专著。本书拥有3大亮点：专注于企业微信营销，而非个人自媒体微信营销。现在市场上充斥着大量讲个人微营销、自媒体公众号及微商的书籍，遗憾的是这些书籍往往会给企业造成误导，对企业微信营销缺乏实操指导；本书正是企业微信营销的实战秘籍。系统地讲述企业微信快营销方法论。企业微信营销是生态营销，本书将讲述“在快营销方法论的指导下，如何系统地做企业微信营销”。站在微信生态的立体高度讲授企业微信营销。即以实现微信顶层设计、企业品牌和IP打造、粉丝传播、客源拓展、销售转化为目的，打通从企业公众号到企业社群、员工朋友圈营销、小程序场景、H5品牌营销、二维码营销、社交电商、客服咨询及销售赚钱”一条龙的快营销闭环。在内容创作上，本书也别具匠心。第一，“由浅入深来实操指导”，比较重视读者的阅读感受“”。由微信营销入门到专业，再到高阶实战，循序渐进地指导企业员工实现技能提升，再到新媒体部门专业提升，再到全员微信营销的特种部队打造。第二，本书汇集了许多企业实战案例，涉及10多个行业的实践。也有作者团队操作的王派电动车、峨眉雪芽茶叶、白酒微信营销等全景案例。作为两百多个企业品牌的微信快营销教练，本书的实操方法已经历了一年多的实践检验，并已作为内部教材在快营销商学院和快营销社群大平台上率先传播和发行，十余万人从中获益。
第五节 组织与绩效管理在研发业务架构模块中的应用
2.6.6三层面战略之间的协同
1.策略分析
（1）区域市场拓展的思路。调味品企业拓展市场的最大问题，是在对区域市场消费者结构、渠道结构、价格结构和竞争结构等基本信息还缺乏深入了解的情况下，就开始盲目开发经销商，从而给后来的工作造成隐患。作为一个开拓市场的销售人员，当然有必要了解清楚这些相关的信息，但是问题在于时间有限，要想在完全掌握以上信息之后才开展工作显然不可能，那么销售人员应该怎么办呢？1)​ 迅速掌握市场的基本信息，这对销售人员而言非常关键。销售人员应该在很短的时间内走访市场和潜在或现有的合作伙伴，了解目前市场中的消费环境和竞争态势，以及他们对公司市场运作的看法，尤其是失败的原因，从而做到心中有数。2)​ 找到彼此信任的合作伙伴。一方面，销售人员可以对潜在或现有的合作伙伴进行评估，与他们坦诚沟通，取得对方的信任，尽快投入到市场启动工作中；另一方面，对于不符合市场拓展条件的现有合作伙伴，销售人员应该采取两手抓的方式，以坦诚的态度说服现有合作者解除协议，但保留继续合作的可能性，同时在市场范围内寻找符合条件的合作伙伴，在最短的时间内做好调整工作。3)​ 边分析、边行动、边调整。在以上大量沟通和走访的过程中，销售人员还应该就了解的信息对市场进行分析，不断加深对市场环境的认识，然后根据分析的结果迅速展开行动。同时，在过程中不断对工作效果进行评估和调整，从而达到在思考的基础上快速行动的目的。4)​ 制定明确紧凑的拓展计划。在以上工作的基础上，销售人员必须尽快制定出一套明确、简洁的市场拓展计划，定好销售目标，做好目标和费用分解，确立市场拓展的步骤，然后严格按照时间进度不断推动合作伙伴开展工作，快速到位是行动时的关键准则。（2）对现有市场的实地考察。1)​ 走访市场，考察终端，与营业员、店老板和消费者沟通是掌握真实情况的有效手段，简洁、高效、节省费用，这也是发现问题的最好方法。2)​ 销售人员应该针对公司现有的销售区域和重要的潜在区域市场，进行一次短期高效的实地走访，争取找出市场的特性和最佳切入点。3)​ 观察本公司产品及同类产品的铺货率和生动化状况。了解本公司系列产品及同类产品在不同终端业态的铺货率，以及货架陈列和POP布置等状况，通过产品的终端表现来评估目前市场拓展的关键环节。4)​ 了解竞品的铺货率和生动化状况。了解竞品在不同终端业态的铺货率，以及货架陈列和POP布置等状况，熟悉竞品的产品结构和渠道结构，掌握他们的竞争重点。5)​ 了解竞品的销售政策。掌握竞品的价格体系和促销政策，估计其在渠道环节中的价差空间，抓住其对合作伙伴的吸引之处和弱点。6)​ 与终端营业员和消费者进行沟通，询问他们对本产品或同类产品的看法，了解本公司产品或同类产品在消费者中的印象及销售中存在的问题，应考虑从哪些方面进行规避。（3）倾听经销商客户及渠道的声音。对销售人员而言，产品和价格无法主宰，促销则受到费用限制，只有客户及渠道才是他们发挥作用的最大舞台。因此，倾听他们的声音至关重要。作为区域业务代表，销售人员更有责任和义务去拜访现在和潜在的经销商客户及分销商，认真听取他们对公司的意见和建议，甚至是怨气，要通过真诚的沟通去了解真相。除此之外，还要取得经销商的认同，或者是对公司以前不足之处的谅解，同时与他们沟通当前市场拓展的思路和方法，描绘公司长远的市场拓展规划和目标，阐述自己对市场的看法，以此赢得经销商的认同，使他们能够鼓舞士气、尽释前嫌，迅速开展实际的市场拓展工作。在沟通过程中，如果对现有客户还存在一些遗留的政策问题，销售人员应该尽量本着真诚的合作态度，站在对方的角度予以考虑，但最好与双方的进一步合作和对市场的拓展结合起来，避免让公司感觉是在自找麻烦，也避免让经销商产生更大的怨气，影响市场拓展的进度。（4）必要的市场形势分析。在前面实地走访和客户沟通的基础上，销售人员应该已经收集了一定的市场信息和意见。在这个过程中，他们可以根据现有信息对市场形势做一个简要分析，使自己的思路更加清晰。1)​ 区域市场分析：对于区域市场的市场环境，销售人员应该从人口、地理位置、行政辖区、人均收入、流通特点、进货渠道、竞争品牌、媒体特点、费用水平等方面进行必要的分析，同时深入分析各区域市场中的行业特性和发展趋势，让市场拓展更加具有针对性。2)​ 产品结构分析：作为经营快速消费品行业的企业，一般而言产品系列都较多，因此一定要建立一种立体化的产品结构。销售人员应该仔细分析本公司各类产品的品种、规格、特性、包装等特点，从中找出各类产品对区域市场的适应性，并确定出重点产品系列和产品组合的类别。3)​ 渠道结构分析：渠道结构必须根据产品结构的特点，结合区域市场的特性加以综合考虑，销售人员应该分析何种渠道体系才是对应产品结构的最佳结构，并确定渠道广度和深度拓展的初步思路。4)​ 价格结构分析：价格分析的核心是要体现出渠道环节中的差异，要分析整个市场体系中不同产品类别在渠道中的价差层级，分析本公司产品与竞品之间的价差幅度，带给渠道的利益空间究竟有多大，同时根据产品组合的重点来确定价格的层级空间，最大限度地调动渠道的积极性。5)​ 竞争环境分析：销售人员可以简要地做一个SWOT分析，认真对比本公司产品与竞品之间的优势、劣势、机会与威胁，分析点应该涉及区域、品牌、产品、渠道、价格、促销、客户、资源和管理等方面，力争从中挖掘出最佳的突破点，避实击虚，巧妙地利用有限的资源，在短期内达成市场启动的目的。（5）确立市场拓展的总体思路。销售人员在开拓市场时面临的状况可以说是“带着镣铐跳舞”，这副“镣铐”包括时间、费用、产品、客户、竞争等诸多因素，因此在考虑市场拓展总体思路时，必须综合以上因素得出结论。1)​ 整体运作模式：充分领会公司的销售政策和战略意图，在整体思路指导下确定区域市场的运作模式和操作方式，从而快速启动市场。总体而言，销售人员应该在结果和过程之间、利益和管理之间、推动和拉动之间、高空和地面之间、短期和长期之间建立一种平衡关系，营造多个竞争点，以灵活的方式应对竞争。2)​ 区域运作思路：区域市场重点抓住核心市场，避免强行进入终端费用高，品牌竞争激烈的市场区域；要在短期内启动市场，必须有足够的市场覆盖面，要有最快的铺货和分销速度，能最大限度地挤占渠道资金，因此必须充分发挥各区域中心市场的作用，快速向下级市场分销。3)​ 产品运作思路：由于具有多个产品系列，打产品组合牌将是一种有效的手段，其重点是利用高价差产品带动低价差产品，敏感产品低价跑量，抵御竞品，高价差产品帮助经销商赚钱，维护经销商的合作信心。4)​ 渠道运作思路：建立分销联盟体是渠道拓展的关键，在短期内启动市场必须以广度为主、深度为辅，在分销网络比较发达或消费水平相对较低的市场都可以构建分销联盟体，以达到对地县级市场最大限度的分销覆盖，而且所投入费用较小，刺激力度较终端推广大。5)​ 促销运作思路：重点针对经销商和分销商，将大部分促销费用用于调动经销商和联盟商进货和分销的积极性，但关键在于将促销政策与销售目标挂钩，采取递进式挤占资金的促销方式，在一段时间内分别采取不同的促销政策，充分调动渠道活力。另外，可以针对主要城市的零售终端开展密集铺货，聘用大量临时人员突击推广，强化城市市场的分销力，拉动终端疏通渠道，进一步刺激二次进货。6)​ 客户运作思路：通过长期发展和短期利益的吸引，说服经销商让利于联盟商，以推动产品迅速通过批发环节到达终端，加速经销商的资金周转速度，以此集聚销量来扩大规模，从而增加公司的推广信心，争取更大的前期启动费用投入，同时以费用率形式提取变动推广费用。（6）确定市场拓展目标及分解。市场拓展目标的确定以销量和费用为核心，但是对于目标的分解，则需要从多个角度和环节进行分解，主要包括时间、区域、产品、促销方式，如此“化整为零”，就可以在整体市场中营造出多个增长点，同时减轻经销商和分销商的压力。需要特别注意的是，区域市场拓展前期的重点是渠道覆盖的广度。1)​ 时间分解。销售人员必须将销量目标和费用目标分解到每个月，一定要根据公司的要求完成销量目标，如此方能争取到持续拓展市场的机会。针对公司规定的费用指标，必须根据市场拓展的阶段合理分配，以满足快速启动市场的需要。2)​ 区域分解。在每个月的销量和费用目标中，还需要分解到不同的区域市场，然后再继续分解到下辖的县级市场，通过覆盖面来增加产品的销售点。同时，根据区域市场的状况，将每月的费用指标分配给重点区域市场，集中资源达成目标。3)​ 产品分解。在每月每个区域的销量目标中，要具体分解到每一类产品上，根据产品体系的特点确定各自所占销量的比重，尤其要强化大众化跑量产品的销售比重，适当兼顾价差较高的产品。4)​ 促销分解。促销分解主要针对费用指标，在总体推广策略思想的指导下，渠道促销和铺货将是前期费用支出的重点项目，必须在每月每个区域的市场拓展阶段中体现出来，其原则是“好钢用在刀刃上”，同时要掌握好投入的力度和持续性的平衡。在以上销量目标分解的过程中，一个重点就是要与经销商共同协商确定这个目标，要让经销商明确知道公司的要求，然后再协助经销商做好下级联盟商的目标分解工作，同时再配合费用投入来激励经销商完成目标。目标不会一制定出来就能自动发挥作用，而是一定要通过分解和推动才能实现。
第八节股权代持：人后有人
股权代持有十大成因（后面有一章专门讲股权代持），其中之一就是强化控制权。使用代持方式控制公司，即为股权代持控制。
六、趋势六：从战略的创新到更高维度的创新
德鲁克曾经说过：“企业只有两个职责，营销和创新。”管理创新、战略创新是人们获得更大竞争优势的两大法宝。为了追求更长远的发展，仅有管理创新、战略创新是不够的，还需要更高维度的创新。正如亚洲首部获得“科幻界诺贝尔奖”——雨果奖的科幻小说《三体》所揭示的宇宙存在像三体人一样的高维度文明一样，企业家也需要建立一个更高维度的世界观和科学观。笔者认为，企业的三个创新维度（价值链、价值网、价值生态）可以用图1-5来表示。图1-5企业的创新维度在基础的管理创新方面，管理大师彼得·德鲁克曾在《有效的主管》一书中曾指出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事’。”管理是由计划、组织、领导、控制等职能为要素组成的活动过程。管理决定执行效率；在战略创新方面，尽管战略学说形形色色，但是归根结底核心要素依然是三个：企业、顾客、竞争对手。这三个要素被大前研一称为“3C”框架。所有企业都要制定自己的战略，战略直接影响竞争效率；在价值网和价值生态创新方面，与管理决定执行效率、战略直接影响竞争效率不同，在整个维度上决定的是企业所在商业生态系统的结构效率。结构效率大于执行效率和竞争效率。过去战略是火车头，是整个公司发展的牵引力量，在享受行业增长红利的时候甚至可以不用过多地考虑内部管理的问题。然而，今天管理、战略、价值网乃至更高维度的价值生态，如同一辆动车组的无数发动机，共同推动着企业前进。
今生世：企业政治的焦点
如果说市场总监与销售总监还更多地需要专业与业绩，CMO却必须面对企业政治。因此，CMO的生存智慧与其过去世是完全不同的，未能对此有所领悟及调整，成为大多数CMO落马的根本原因。CMO之政治化的突出特征是：CMO必须将其经历与学历背景完全隐蔽在后台，必须避免以自己的专业或兴趣主导营销系统的运作，CMO之关键已不在一事一战的对错成败，而在其处理“企业情境”的能力。让我们来看CMO的“情境关系图景”：对营销系统：和而不同（《晏子春秋》）。如何领导营销系统是CMO的第一项工作。大致会出现三种情形：（1）清一色型。新官上任，获得CEO或老板的绝对信任，开始清除异己，先用忠后选才。（2）内哄型。CEO或企业老板的老臣与亲信是CMO不能动的人，造成一定程度的分庭抗礼局面。（3）和而不同型。既没有与自己明确对抗的人，也不压制不同的意见，形成一种内部有张力的团队氛围。在第一种情形下，老板的绝对怀疑就像开始时的绝对信任一样，说来就来，高路华、黄仕灵与陆强华的恩怨表明，CMO谋求对人员的绝对控制将会制造无尽的冲突与烦恼；第二种情形则是CEO或老板犯了CMO绝对控制同样的错误，处于疑人又用、用人又疑的观念误区，给未来更大损害的冲突埋下隐患；第三种情形应是CMO们必须营造的一种良性管理结构。对上司（CEO或老板）：动而愈屈（《老子》）。CMO与老板的关系最具戏剧性：中国的民营老板大都自己创业，对这些老板来说，他们并不相信CMO具有在营销方面（至少是销售）的权威性，但他们又不愿直接管营销从而承担可能失败的风险，CMO往往成为其缓冲的屏障。由此CMO与老板的关系形成三种形态：（1）秘书型：CMO基本上起着老板与销售人员包括经销商之间防火墙的作用，老板指示工作内容，由CMO去布置落实。（2）放权型：老板基本不再过问营销政策、人员任用及执行过程的事情，主要以计划与业绩指标来监控与考核CMO。（3）冲突型：老板与CMO产生分歧又一时无法替代。秘书型CMO大都是老板的旧臣，如联想的杨元庆可算此类型经理人的榜样，既能出新又深得老板真传（干父之蛊）；放权型如格力董明珠、格兰仕俞尧昌等。怕的是CMO与老板出现供应与需求的错位：如老板希望的是秘书型的CMO，却招来了一个强势型的CMO，于是CMO冲撞老板的事就会经常发生，其结果自不必多言。新浪的王志东、TCL的手机狂人万明坚等，当经理人与老板意志产生冲突的情形下，都免不了与资本仓皇挥别的命运。对同聊（CXO们）：果行育德（《易经》），即高调做事、低调做人。对于CMO来说，与同聊尤其是各职能部门的CXO们的关系，也是决定其命运的力量。这里才是企业政治真正的江湖。职能部门始终对营销系统构成一定的制约，这是企业组织结构的必然要求。因此，CMO必须以开放的心态与各职能部门进行协作，尤其是良好的人际关系（人脉），对于CMO或是企业都是有利的。所谓“将相和、朝廷福”，就是这种情况了。从以上对CMO情境的分析可以看出，CMO的生存智慧首先是处理人际关系的能力，即“情商”。
（四）“败德秽行”后废帝
前废帝被杀以后，湘东王刘彧做了皇帝。刘彧就是宋明帝，这也是一位猜忌心特别严重的皇帝。泰豫元年（472）四月，34岁的宋明帝驾崩，太子刘昱在他的灵柩前即位。刘昱就是刘宋历史上的后废帝，当时他只有10岁。477年，刘昱被杀的时候，也只有15岁。一个只有10岁的孩子当皇帝，没有独立执政能力，自是可以确定无疑。后废帝从即位起，就成为权臣手中的傀儡，一举一动都不得自擅。所以，在他被废杀以后，什么样的污水都可以泼到他的身上。可是，毕竟后废帝年龄太小，一切大政方针都是控制朝政的权臣所制定，后废帝既然没有能力亲政，自然也就不会犯“政治错误”。但是，废黜皇帝，总得说出理由吧。于是，只能从后废帝小时候即有“失德”说起。政变者所罗列的后废帝“败德秽行”，有哪些呢？我们用今天的话表述出来，包括如下内容：（1）刘昱从五六岁时才开始学习写字，但是不认真，贪玩、好嬉戏。（2）刘昱喜欢玩爬竹杆的游戏，能够离地面一丈多高，能在上面呆半顿饭的时间。（3）随着年龄渐渐长大，刘昱又开始喜欢打人，经常打身边那些不听话的人。（4）刘昱还喜欢赤脚蹲在地上。（5）刚即位的时候，因为害怕辅政大臣及皇太后，还比较能够约束自己，加元服以后，就渐渐不听管教了，经常跑到皇宫外面去玩，有时候一天也不回来。看，这些就是后废帝的“恶行”！实际上，稍加思索，就可以发现，这些不过都是少年天性，实在看不出有什么荒诞无耻之处。但是，政变发动者总得有借口，所以，甚至连记忆力好、双手灵巧等纯粹的生理现象，也被说成后废帝“荒唐”的罪证。例如史书就记载，说后废帝“凡诸鄙事，过目则能，煅炼金银，裁衣作帽，莫不精妙。未尝吹篪，夕不便韵。”对于所见过的事物能够过目不忘、能够打造金银器皿、能够裁剪服装、能够很快学会吹奏乐器，而且做得都很“精妙”，竟然都被当成后废帝的“恶行”！实在令人不可思议。
第1节​ 厂商冲突背后的分歧点
商业合作是个永恒的话题，《三国演义》开篇即言：天下大势，分久必合，合久必分。国家如此，商业同样如此。商业的本质在于利益的交换，故此在商场上没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。为了利益，有时候商业伙伴需要联合在一起，利用双方的优势进行资源整合。同样是为了利益，有时候商业伙伴则需要分手，按照自己的想法和做法来发展。目的一样，但是方式不同，分分合合各取所需，这便是商业合作中的常态。不管如何分合，合作始终是商场上的主旋律，即便是双方分手了，但一转脸也会和其他人进行合作，离开了合作，谁都无法生存下去。厂商之间的合作，是彼此经营过程中无法绕过的一环，厂商双方对于彼此的重要性，直接关系到商业利益的传递与实现。厂家能找到合适的经销商，就等于成功了一半。如果没找到合适的经销商，往往难以成功，反之经销商也是一样。尽管厂商合作如此重要，不过每个厂家和经销商在合作中都普遍存在相互冲突的现象，由此演绎着诸多的悲欢离合。要了解厂商冲突的根源，就有必要了解清楚厂商双方各自的看法和利益点，由此方能解开症结：
二十六、不要谈大数据，先搞明白你的小数据
最近，在咨询圈和资本圈，以及一些高大上的企业圈，特别盛行谈大数据，仿佛不谈大数据就没有未来。大企业谈大数据是人家有资源，中型企业谈大数据那也是装逼有理，互联网创新企业谈大数据那是基因对路或者骗钱有道，作为建材家居经销商多趴在一个城市里，手里就那么点数据，就不要凑这个热闹了。不妨先仔细的研究分析一下你的小数据。对你而言，大数据是幻影，小数据才是黄金。以我对建材家居经销商的了解，很多经销商对数据的收集和研究是相当薄弱的。只有极个别的会设置数据分析专员，专门从数据里淘金。拥有专业的分析方法和信息系统工具的也就听闻过一两个。数据研究主要包括三个部分：数据收集、数据分析、数据应用。在实践中，是按照先收集、后分析、再应用的时间顺序展开的。但对于数据收集分析结构搭建，是反过来的，先从用途开始，然后倒推分析模型，最后确定数据清单和获取方式。从经营上来看，数据分析的逻辑本质上来自于一个公式：利润=销售额-成本，其它都是源于这一公式的演变。先看一笔零售账首先，必须先清楚的知道你的零售毛利率（工程暂时不涉及）。包括整体的也包括单个产品系列的零售毛利率。零售价拿货价零售毛利率示例1005050%其次，估算人力成本支出所占的零售毛利率的百分比。安装销售测量设计物流其他合计示例3%6%2%1%2%2%16%再次，根据预期利润和推广费用控制，计算出房租和装修成本的最高占比情况。零售毛利率期望利润率人力成本推广费用房租和装修成本示例50%15%16%10%10%最后，我们来计算店面营业额目标应该如何设置。（假设零售毛利率为50%，人力成本16%，推广费用10%）房租和装修成本占比利润率目标营业额备注示例110%15%10倍房租和装修成本绩优线示例215%10%6．67倍房租和装修成本一般线示例320%5%5倍房租和装修成本风险线示例425%0%4倍房租和装修成本生死线特别说明1：以上测算为模糊计算法，是一种基于房租和装修成本来测算店面营业目标的快捷计算方式。特别说明2：该算法为基于业务稳定状态下的计算方式，如果在夫妻店阶段，人力成本会降低；如果在市场操作初期，推广成本应放大，利润率应压低。特别说明3：以上的目标营业额标准，可作为营业常数作为参考。在此，我们还可以推敲出家装渠道的操作空间。零售毛利率人员支出房租和装修成本其他推广家装公司设计师个人利润示例150%16%10%10%5%9%0%示例250%16%10%5%5%10%4%示例350%16%10%5%010%9%特别说明1：随着营业额的扩大，各项支出的占比会降低，因此实际的利润空间比理论数字大。特别说明2：家装渠道的操作更适合毛利高的产品、市场容量大的市场或者市场启动的初期。再看零售销售数据分析大部分经销商会集中在销售额、销售量、折扣率这三个核心指标上。为进一步分析销售中的问题点和机会点，我们还应该进一步拓展分析指标。计算方法备注销售额特指金额注意各渠道和各终端销售占比销售量特指顾客数量（可按送货地址计算）注意各渠道和各终端销售占比特价占比=特价销售额÷总销售额注意各渠道和各终端销售占比小区渠道销售占比=小区销售额÷总销售额=小区销售量÷总销售量既要测算销售额占比，也要测算销量占比家装或设计师渠道销售占比=家装或设计师销售额÷总销售额=家装或设计师销售量÷总销售量既要测算销售额占比，也要测算销量占比老顾客因素成交量占比=（老顾客二次购买销量+老顾客推荐新顾客的销量）÷总销量可以把这个指标，作为一个特殊的渠道销量占比来看顾客接待量=总接待量（顾客重复到店只计一次）每组顾客只计一次自然进店占比=自然进店顾客数÷顾客接待量自然进店，即非人为邀约的进店邀约进店占比=邀约进店顾客数÷顾客接待量邀约进店包括实地拜访邀约和电话邀约二次接待率=再次进店的人数÷顾客接待量该指标用于衡量顾客粘度，对建材家居行业而言，尤其重要登记率=登记量÷总接待量该指标直接决定了我们对顾客跟踪的主动性测量率=测量数÷顾客接待量测量率对于定制类产品而言至关重要样板参观率=参观数÷顾客接待量测量率对于定制类产品而言至关重要样板建设量=样板数量对于样板影响成交率明显的品类，该指标应作为一个营业目标来设置成交率=成交数÷顾客接待量此处成交率，不扣除所谓的人为判断的非意向顾客数量多次接待成交率=多次光顾成交数÷多次光顾顾客数量此时的成交数应去除一次性成交的特殊顾客测量成交率=成交数÷测量数测量成交率比成交率更能反应问题，但需要按月度计算，方可有效客单值=销售额÷销售量注意除了平均值，还应该关注众数（即具有明显集中趋势点的数值）老顾客二次购买率=二次购买的顾客数量÷老顾客数量对于家居类产品，尤其是更换周期短的产品而言，至关重要老顾客推荐新顾客率=老顾客推荐的顾客数量÷老顾客数量对于建材耐用品而言，这个指标的重要性大于老顾客二次购买率分销率=分销渠道销售量÷分销渠道进货量涉及到向分销渠道压货的情况下应注意的指标销售人效=销售额÷销售人员数量=销售量÷销售人员数量还需要注意各渠道和各终端的不同人效非销售人效可根据工作量来计算动销比=动销品种数÷门店经营总品种数用以测算各品种的销售情况电话邀约的数据分析因为电话邀约比较特殊，需要做专门的统计分析。备注拨打电话数量总数量，包括空号、错号、拒绝号等空号量评估名单质量号码错误量评估名单质量未接通量另择时间再次拨打接通后拒接量根据态度情况，可发送短信已购置量根据情况可问询购置的品牌情况不装修量有真有假，根据情况可问询装修计划，可发送邀约短信意向顾客量咨询品牌、产品、价格或活动的顾客承诺来店量约定了具体到店时间的顾客数量发送短信数量包括一次性发送短信量，和发送频次上门测量量定制产品需要统计样板参观量样板作用明显品类，需要统计成交量侧重于数量，一般电话陌拜成交率1-3%是个合理的量，具体根据名单质量和品牌形象力和活动力度而定成交金额侧重于金额最有价值的，莫过于顾客数据分析大部分经销商会关心销售数据，但对顾客数据非常的漠视。然而，恰恰是顾客数据的分析，蕴藏着巨大的机会。备注销售机会统计可以简单地按照当地当期装修量来计算销售机会区域分布将销售机会按照区域和小区来区分，从而发现集中区域接待顾客占比当期接待的顾客量÷当期销售机会，用来判断接待占有率接待顾客小区分布我们接待的顾客的区域和小区分布，用来看自然覆盖率或评估推广效果无覆盖机会小区分布即没有顾客光临的那些机会区域或小区，用来看覆盖力或衡量推广必要性成交顾客小区分布一是看我们的顾客覆盖力，二是为以老顾客为中心推广做数据准备成交的顾客特征是对于成交的顾客，必须仔细研究在消费力、理念、小区、装修、年龄、职业等方面表现出来的具体特征成交的促成因素是必须对成交的促成因素进行分析，有利于扬长避短未成交的顾客特征从反面，来看我们拿不下的顾客是哪些人未成交的阻力因素从反面，来看我们拿不下的顾客究竟是基于何种原因，从而找到应对策略出于销售人员诊断的数据分析很多人都知道需要关注和帮助员工个人的成长，但是他们往往停留在销量不好、专业知识欠缺、沟通能力不足方面，并没有更进一步的进行诊断和帮扶，而这可以通过数据分析来得以实现。数据收集备注销售额需要区分是客单值高，还是销售量大，是否稳定销售量对于新员工销售量比销售额更重要特价占比如果特价占比比较高，除了店铺所覆盖的人群特征因素外，需要对该员工进行特别的促销活动的引导培训平均客单值更重要的是客单众数，如果过低，需要做专项培训顾客接待量要区分自然接待量和邀约接待量顾客登记率如果登记率过低，需要专项培训顾客跟踪情况需要深度了解该导购的顾客跟踪情况，可以考虑跟踪表单记录法测量率定制产品使用。如果过低，需要做专项培训样板参观率样板参观影响力较大时使用。如果过低，需要做专项培训成交率如果过低，需要做专项培训测量成交率如果过低，往往意味着临门一脚的能力太差，需要做专项培训老顾客推荐新顾客率如果过低，说明老顾客的维护不到位，没有充分发动老顾客力量员工入职时间以上数据根据新老员工，有不同解读员工的从业经验以上数据根据行业经验、销售经验不同，有不同解读员工所经过的培训侧重于我们团队对该员工所进行的正式培训若新员工带新的老员工是谁可向老员工了解相关情况，也可了解新员工对带训老员工的看法关于非销售人员诊断的数据分析数据收集备注日常工作量主要观察常态情况下，工作量是否饱和，如果闲暇过多，则说明该岗位不宜为专岗，或可增加相关例行相关工作或临时工作临时工作量如果在岗位日常工作量饱和的情况下，临时工作量过多，可能导致效率低下，应考虑增加编制或岗位工作效率对绝大多数任务的正常工作效率应有个常数的认识，之后才可以做出对比工作失误率分初次失误率和反复失误率，一个是经验的问题，一个是态度的问题，两个问题的性质不同工作低效或失误导致的相关损失很多员工并没有亏损的意识，应对其进行仔细的分析并告知其严重性员工入职时间以上数据根据新老员工，有不同解读员工的从业经验以上数据根据行业经验、销售经验不同，有不同解读员工所经过的培训侧重于我们团队对该员工所进行的正式培训若新员工，带新的老员工是谁可向老员工了解相关情况，也可了解新员工对带训老员工的看法以上提及的数据分析只是建材家居经销商公司化运营的基本分析（考虑到聚焦，本文没有展开推广和库存的数据分析）。经销商或者区域市场操盘手务必牢牢掌握，才能真正做到“心中有数”而不是“想当然”。
让权卷八：贪权者丧命
【原文】盛则衰也，极则没也。君子让权，小人让命。权不束君子，祸不警小人。上疑之，下释之。下不制，上必谋。上下可让，荣辱可以易。【白话】权力到了鼎盛的时候，也就面临着衰败；如果权力用尽，必然会灭亡。在权力由盛转衰的关键时刻，君子宁可让出权力，全身而退；小人不愿放权，丢了性命。权力是约束不了君子的，所以君子可以选择让权保身；灾祸也警示不了小人，所以小人依旧会死在抓权的路上。上司如果产生怀疑，下属一定要去解释清楚；下属不服从管束，上司一定会想办法除掉你。上级与下级都是可以转换的，荣辱也是会变化的。【点评】杯酒释兵权的故事，不就是避免了“上疑之，下释之。下不制，上必谋”的惨剧吗？要权还是要命，有时只能选一个。【总评】寇准说：熟读《权经》，必有大成也。王阳明说：权之秘，冯道尽道也。恃之无畏，行之无蹇。中国的教育，对于权力、性、利益、安全等人生最重要的事情，往往顾左右而言他，导致进入社会的人，都要经历一番潜规则的折磨。客观地认识及对待权力、性、利益、安全，是心智成熟进入社会的表现，也是理性地看待世界与自我的表现。归根结底，虚假的观念、鸵鸟式回避的观念，就像送一个未经训练的士兵上战场，是不负责任的教育。权力是人生的重要课题，不可不察。
  
    
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