热门：快消品零售营销老板
（二）网销宝的展现位置
在产品搜索结果页面底部5个“热门推荐”位置图文展示，以及在搜索页前面的1个标王和3个实力商家位置后，共计有8个位置！最下面的4个位置，还有右边的8个位置。图11-12展示位置图11-13展示位置
2.非正常的信息搜集手段
非正常的信息搜集手段就是通过非公开的信息渠道获取信息情报的方式，是谈判前信息情报搜集的次要手段。其信息获取渠道包括：（1）谈判对手内部的雇员。（2）谈判对手的外部合作伙伴。（3）对谈判对手的情况比较了解的行业协会或第三方机构等。在应对稍微复杂的谈判局面时，谈判者往往需要组合使用正常和非正常两种信息搜集手段。案例2-5：采购经理以“价格太高，无法合作”“再不降价就找其他厂商合作”的理由要求供应商降价，供应商如何应对Bruce是一家化工原材料制造商的大客户销售经理。在与某塑胶管件制造商的采购经理进行价格谈判之前，他实地考察了这家客户的仓库库存情况，又通过该客户生产部门的人员了解到他们近期的生产计划安排情况。结合上述信息，Bruce经过一番测算之后发现：如果该客户按照目前既定的生产计划进行生产，材料库存只够满足半个月的产能需求。此时，在该客户营销部门工作的一位朋友又告诉Bruce一个非常重要的信息：营销部门前几天又签了一个大订单，对方对供货周期的要求非常苛刻。行业里面除了Bruce的公司，只有一家企业能在这么短的时间给他们供应如此大量的原材料。此后，Bruce又通过行业协会的朋友了解到：另外一家有能力给这家客户供货的竞争对手两天前生产装置出现故障，目前处于停产维修状态，预计两周后才能恢复正常生产。在后期的价格谈判中，当客户方采购经理以“价格太高，无法合作”“再不降价就找其他厂商合作”等理由要求Bruce降价的时候，Bruce闭口不谈价格，而是反复强调公司在货期保障和产能保障方面的优势。拖延三天后，客户方采购经理无法找到其他能满足短交期的供应商，而生产部门又不断催促采购经理，采购经理只好按照Bruce的最终报价与其签订了供货协议，此价格仅比Bruce给采购经理的初始报价优惠1%，但要求客户的付款周期缩短了1个月。在上述案例中，Bruce之所以有不降价的底气，全因他在谈判之前就对谈判对手及竞争对手的情况进行了深入的了解和分析，并抓住了采购经理的“软肋”。
【销售案例】
六、仓源评定方法
仓库的选择对于企业来说是一项重要资本投入，需要考虑全面。不要仅由寻源部门、使用部门或老板这些相关部门及负责人做一言独断的决策。最好是能够组织企业内的相关部门做集体评测，依据评测结果再做决策。这种多部门关键人参与决策的方法就叫专家评测法，对于在多仓源中决策最终仓源是最常用的，也相对稳妥的办法。专家评测法就是在企业内部的各相关部门，挑选合适的人选组成专家团队。如果有条件，也可以聘请外部专家，一般情况下企业内部组成专家团队即可。然后对各个仓源的各项参数进行打分，分数与对应的权重相乘，得出最后分数。全部分数相加，得分最高的就是最适合的仓源。通过专家评测法来确定仓源，还需要准备一样工具，就是仓源综合评定表（如表1-1所示）。在表中将调查仓源的各类信息加以展示，并在打分板块将关注的信息给予对应的权重。在评测前，寻源人还需要对各个仓源进行简述，并回答专家的问题。然后各专家通过信息，在仓源综合评定表上打分。仓源的综合评定表可以分为三个部分：第一部分是仓源的基本信息，通过基本信息可以快速对仓源有一定的了解，建立基本框架。第二部分是对硬性评估条件判断，这一部分的内容是仓源是否可用的前提，如果在硬性评估条件中有一条最后评估是不能通过的，那么这个仓源就要予以废弃，不再作为备选仓源参与评估。第三部分是技术性评估项，也就是将对仓源关注的各项指标进行契合度评估，再和权重系数进行加权，最后得出总的评估分数，与其他仓源进行评分对比，得分高者，作为实际仓源使用。表1-1仓源综合评定表
三、平台架构
从理论上看，迄今还没有学者对平台架构进行严格的定义，但实践中每个平台型企业都具有各具特色的平台架构。一般来说，平台架构(platformarchitectures)可以看成是一种信息管理的网络服务架构(networkservicearchitectures)。平台架构包括核心平台及其界面。按照平台的定义，平台是可以为不相关的参与者提供互补服务和产品的基础(Gawer,2009)529，平台代表了一种特别有效的协作架构，旨在利用系统创新的潜力(Maulaetal.,2006;530Teece,1996)531，通过一组界面可供应用程序使用平台的共享资产。平台架构明确表明应用程序的功能和如何使用平台的(Parnas,1972)532。平台界面是平台的直接扮演者，因此必须将其视为平台架构的一个组成部分。平台架构是平台倡导者所设想的应用程序的架构；应用程序微架构对平台架构属性的继承赋予了它们进化属性(Tiwana,2013)533。美国哈佛大学商学院鲍德温教授等人(Baldwin&Woodard,2009)534最先从利用开发和重组模块化组件(modularcomponents)的视角，将平台架构定义为一组稳定的组件，通过限制其他组件之间的链接来支持系统中的多样性和可进化性(varietyandevolvability)。他们强调，任何平台的基本架构都包括一组稳定的低变化核心组件和一组高变化外围组件(BaldwinandWoodard,2009)535。从技术上讲，平台架构是模块化的，即由通过标准化界面连接的模块化系统构成(Baldwin&Woodard,2009)536，具有可扩展性和演进性。模块化确保了增量创新和互补品的流动(Brusoni&Fontana,2005)537。界面起着关键作用，因为它们定义了模块如何交互。界面能够连接各种各样的组件，从而连接贡献者。模块化作为贡献者的协调装置，模块化意味着互操作性，它保证了平台生态系统中所有改进、创新和知识的传播、共享和访问。贡献者可以访问共享资源(SDK、平台功能、软件库、数据库、计算能力、存储能力等)，并创建新的互补品，从而在内部和外部增加平台的价值(GawerandCusumano,2002)538。事实上，从平台定义上看，所有的平台都展示了架构特性，因为它们由一组低变化的元素组成，而这些元素被更多高变化的元素包围(Baldwin&Woodard,2009)539。英国管理学家托马斯等人(Thomasetal.,2014)540认为，平台架构是一个元素及其关系的系统(Baldwin&Clark,2000;541Baldwin&Woodard,2009;542Crawleyetal.,2004)543，尽管有时依赖于路径，但它在平台环境中代表了经过深思熟虑的设计决策的结果(Ciborra,1996;544Eisenmann,2008;545Gawer&Cusumano,2008;546Muffatto,1999)547。我们认为，平台架构意味着对平台倡导者以外各方参与者具有不同程度的开放性。研究者已经充分证明平台开放在市场中介和平台生态环境中的重要性(Eisenmannetal.,2009;548Gawer&Cusumano,2002;549Gawer&Henderson,2007;550West,2003)551。事实上，平台架构的开放性与模块化理论中的“可见性”(visibility)概念有关(Baldwin&Clark,2000)552，最好被视为类似于哈佛大学商学院教授艾森曼等人(Eisenmannetal.,2009)553的“垂直策略”(verticalstrategy)，并考虑到第三方供应商参与零部件和互补品的生产(Thomasetal.,2014)554。从这个意义上看，平台架构的开放性可以被解释为价值链聚合/解耦的层次(levelofaggregation/decouplingofvaluechain)，以及在产业架构的背景下，组件和互补服务的第三方供应商的参与(Jacobidesetal.,2006)555。以这种方式，“架构开放性”与平台情境中现有的开放性概念保持一致，但研究者和实践者应当将注意力集中在开放性的架构元素上。美国管理学家阿加瓦尔和卡普尔(Agarwal&Kapoor,2017)556描述了平台架构的模块化性质，强调其在促进创新方面的作用，阐明了平台的模块化组件在平台架构中的层次结构级别上的差异。他们认为，平台架构是一个层次化的系统(hierarchicalsystem)，可以分解为核心组件和可选组件(coreandoptionalcomponents)。平台中有一些组件代表平台的核心架构(corearchitectureoftheplatform)，而参与生态系统的所有互补都利用了这些核心组件。换言之，互补者公司使用平台的核心组件开发他们的产品，其余部分是可选的组件，互补者公司可能(或不可能)利用它们。美国佐治亚大学特里商学院(TerryCollegeofBusiness,UniversityofGeorgia)教授安姆里特·蒂瓦纳等人(Tiwanaetal.,2010)557认为，平台被定义为生态系统的核心，是对外围组件的互补，平台和互补之间的交互通过公共界面(接口)来实现。管理平台及其互补之间交互的界面(接口)概念规范描述了平台架构。蒂瓦纳(Tiwana,2013)558强调，平台需要“参与架构”(architectureofparticipation)来发展其生态系统(Baldwin&Clark,2006)559。外部应用程序开发者必须同时能够并有动力围绕它进行创新。没有动力的能力和没有能力的动力，一样毫无价值。创建能力是平台架构领域中最重要的能力，平台架构决定了应用程序开发者和平台所有者之间创新工作的可分割性，它也会影响其随后的重新融入。平台架构是平台生态系统的基础和蓝图，平台生态系统的演化是以其平台架构与管理方式的相互作用为前提的。我们认为，所谓的平台架构是指有关平台运行的整体硬件/软件结构与组件的抽象描述，以及用于指导平台生态系统各个方面设计的总称。具体地说，它是一种信息管理的网络服务架构，是对将要构建的平台价值创造系统的构造、能力要素与商业模式创新，以及业务模式选择所进行的设计，是关于平台参与方能力、行为、结构、分工、交易与竞争结构的一种耦合系统(Jacobidesetal.,2006)560。这种涉及核心和可选组件的平台架构具有多个层次结构，如硬件结构、软件结构、算法结构和移动支付结构，等等。例如，在视频游戏平台生态系统中，平台架构由中央处理器(CPU)、图形处理单元、内存控制器和视频解码器组成。这些是平台架构的核心组件，它可以使第三方开发人员开发的游戏能够在平台架构上播放。除了核心组件，游戏机还提供了一些可选组件(如运动检测器、摄像头和蓝牙)，游戏开发者可以利用这些组件来增强游戏功能。游戏开发人员使用核心组件，也可以使用一些可选组件，为平台架构的用户开发不同的游戏(Agarwal&Kapoor,2017)561。对平台生态系统和平台倡导者来说，平台架构是一个持久的、往往不可逆转的战略选择，具有深刻的进化和战略意义的决策。良好的平台架构应当具备四个特性：简单性、弹性(resilient)、可维护性和可进化性。一方面，这些平台架构属性必须是相互平衡的和权衡的，不会显著地增加一个属性，而减少另一个属性。因此，任何平台架构都不可能同时拥有所有这些属性的最高级别。另一方面，某些情况下有些属性具有相关性：即增加一个属性可以帮助推动另一个属性向上升级。平台倡导者和平台架构师应该追求这些属性组合的“满意”水平，即令人满意和充分的架构属性组合。平台架构是平台生态系统架构的核心部分，它决定了平台运用的主流技术、竞争能力、价值创造模式和平台的组织结构形式。平台架构和平台治理直接影响平台生态系统内可共同创造的价值(Tiwanaetal.,2010;562Staykova&Damsgaard2015)563，平台架构是一个平台的基因(DNA)，它预先安排了可行的组织逻辑，并不可逆转地烙印了平台架构的进化轨迹，平台的属性是由应用程序在其自身架构中继承的，这种技术性的决定会产生巨大的战略后果。平台架构决定了平台之间的封闭与开放、竞争与垄断情况，平台在市场结构的作用(平台的市场定位)，交易结构和交易合约设计与交易成本的确定，平台竞争的主要策略与表现形式、平台发展、平台布局等方面所进行的全局性筹划或谋划。事实上，平台架构的开放性与高尔与库苏马诺(GawerandCusumano,2013)564提出的“内部平台”(internalplatform)和“外部平台”(externalplatform)的概念是一致的。典型的平台架构包括完全由厂商组织内部关系组成的架构，平台与互补者之间一对多(one-to-many)关系、多个平台与一个互补者之间的多对一(many-to-one)关系、多个平台与多个互补者之间的多对多(many-to-many)的关系，这种架构实质上反映了平台、供应商、竞争对手和互补者之间的关系配置。事实上，在不确定的环境下，资源获取与资源组合在平台架构上充满着许多不确定性。各种应用程序和互补品的并行开发不仅意味着更快的开发，而且可能转化为竞争对手应用程序开发者和互补品提供商针对同一用户需求的多种可能解决方案之间的市场竞争。并行开发还降低了平台所有者不断监视和监视应用程序开发者的需求，通过适当的平台治理获得利益，这些开发人员可以通过自己来保证与平台目标的一致性。平台领导必须保持战略弹性，在风险较低的情况下平行追求数种战略方案，以經營一組「實質選擇權」的方式，直到不確定性已解決大半之後，才做出案，以经营一组“实质选择权”(realoptions)的方式，直到不确定性已解决大半之后，才做出應對的策略「承諾」，確認組織資源的投入。应对的战略选择与资源承诺，确认组织资源的投入(Raynor,2008)565。平台领导经营“实质选择权”的更深刻的好处在于平台的可演化性，模块化使日益增长的复杂性变得成立，并在设计中嵌入强大的“实质选择权”(BaldwinandClark,2000:90;566GambaandFusari,2009)567。平台架构实质上是一组战略选择行为的产物，其产生过程包括实施平台开发行为的选择、平台的资源配置、资源组合与资源承诺行为的选择、经营范围与用户的选择、与互补厂商关系的选择和平台组织结构的选择等(罗珉、杜华勇，2018)568。需要指出的是，虽然平台生态系统可以使参与企业能够利用广泛的平台组件和其他互补来增强其创新的价值，但这种相互关联的价值创造的平台架构，可能使平台生态系统参与各方在管理技术相互依赖性方面面临挑战(Agarwal&Kapoor,2017)569。正如艾森曼等人(Eisenmannetal.,2011)570所说，整个平台的生存取决于产品的互补性，而这反过来又取决于技术、功能和互操作性。平台的技术架构和商业模式之间的交互在双边市场的商业模式中更为复杂和更具动态性(例如，Wintel案例参见Casadesus-MasanellandYoffie,2007;571双边平台的案例参见Casadesus-MasanellandZhu,2010)572。
一、如何应对当前的挑战
白酒行业目前的发展环境和前几年相比有了显著的变化，尤其是以茅台为代表的高端品牌集体陷入价格的滞涨。在政府部门控制“三公”消费的大环境下，高端品牌还想维持过往的高速发展已经不现实。任何行业的发展都不可能一直保持高景气度，社会的进步也是一个螺旋上升的过程，行业目前遇到的发展困境也只是发展过程中的一个调整，关键是要搞清楚行业发展背后的本质。酒水经销商在当前的形势下，该如何继续走好自己的酒水代理之路呢？
二、尽职调查的组成部分
尽职调查就其范围组成而言，需对公司的行业、业务、财务、法律、人事与运营、监管、环境等方面做全面的评估，从而降低交易的风险，减小交易的成本。尽职调查的范围组成34，如图6-2所示。图6-2尽职调查的组成部分
二、并购支付方式选择环节税收筹划
企业并购中的支付方式主要有现金支付、股票支付、混合证券支付三种。不同的支付方式涉及的税收是不同的。（一）现金支付中税收问题现金支付中税收问题涉及两方面问题：一是现金购买资产。对于购买的资产转让过程中存在增值税等税种的缴纳的问题，通常会增加并购交易的成本。但我国税法规定，并购企业取得目标企业的资产成本，可按评估值确认，不需要进行纳税调整。因此，并购方可以使购买资产的计税成本增加到资产评估后的价值中，这样并购方将享受到资产增值后增加的折旧抵税收益75。二是现金支付购买股权。以现金支付方式，购买目标公司股东的股权，则目标公司的股东应就其在转让股权过程中所获得的收益缴纳所得税，从而增加收购成本。如果采用分期付款的支付方式，可以一定程度上减轻目标公司股东的税收负担。（二）股权支付中税收问题股票支付方式，是指并购方通过增发本公司的股票替换目标公司股票或购买目标公司的资产，从而达到收购的目的。股票支付方式下，目标公司的股东由于既未收到现金，也没有实现资本收益，因而无须因此而支付所得税。我国税法规定目标企业的股东以其持有的旧股换新股不被视为出售旧股、购买新股，不缴纳个人所得税，当其出售股票时才需就股票转让的资本利得缴纳所得税，采用这样方式并购可延迟纳税。【案例11-3】股权支付中的税收筹划问题76（1）案例背景根据山西省“十二五”发展规划，山西省政府提出以工业新型化、农业现代化、市域城镇化、城乡生态化为重点，加快推进山西省的转型发展和跨越发展。同时，山西省政府提出要实现转型发展、跨越发展，一个重要方面就是要发挥煤炭资源优势，提高煤炭就地转化比例，扩大装机规模，提升电网建设水平，建设强大的电力生产基地和电力输送网络，实现由电力大省向电力强省的跨越。山西省在“十二五”期间加快推进经济的转型发展和跨越发展，积极拓展晋电外送等一系列的宏观战略，为进一步加快山西省内电力、电网事业的发展提供了良好的机遇。（2）案例分析为了实现山西国电配电业务资产的整体上市，实现了优质国有资产向国有控股的上市公司集中，为山西国电未来整体上市奠定基础。2011年，通宝能源（600780）向山西国电和国电资产发行股份购买其所持有的地电股份100%股份。交易对方为通宝能源的控股股东山西国电及其全资子公司国电资产。首先，判断此项交易是否符合特殊性税务处理的要求：​ 该股权收购交易具有合理的商业目的，不以减少、免除或者推迟缴纳税款为主要目的。​ 并购重组后连续12个月内不改变重组资产原来的实质性经营活动。​ 并购重组中取得股权支付的原主要股东，即山西国电和国电资产在重组后连续12个月内，不打算转让所取得的股权。​ 此项股权收购中购买了地电股份100%的股权，达到了“不低于75%”的要求。​ 此项股权收购中通宝能源支付方式是股权，股权支付比例为100%，达到了“不低于85%”的要求。因此，此交易符合特殊性税务处理的要求。（3）筹划结论地电股份的股东山西国电和国电资产取得的通宝能源股权的计税基础，以地电股份的原有计税基础确定。地电股份净资产的原计税基础为129543.27万元，评估价值为154015.15万元，因此山西国电和国电资产取得股通宝能源的股权的计税基础为129543.27万元。山西国电取得了27082.59万股，占比99%，国电资产取得了273.56万股，占比1%。因此，山西国电取得的股权的计税基础为128247.84万元，国电资产取得的计税基础为1295.43万元。通宝能源取得地电股份100%股权的计税基础，以通宝能源发行的股权的原计税基础确定。通宝能源发行了27356.15万股，计税基础为154015.15万元。因此，地电股份100%股权的计税基础为154015.15万元。山西国电和国电资产付出的资产计税价值是129543.27万元，得到的通宝能源股份的计税基础是129543.27万元，因此没有资产转让所得，不需要缴纳企业所得税。通宝能源付出的资产（股权）计税基础是154015.15万元，得到的地电股份的计税基础是154015.15万元，也没有资产转让所得，不需要缴纳企业所得税。（三）混合证券支付中的税收问题混合证券支付，是指现金、股权、可转换债务、认股权证等不同方式的组合，在税收方面存在利息低税、免交个人所得税等情况，具体的筹划还要看组合支付方式。
一、进驻前，ZG公司的四大问题现状
ZG家具有限公司创建于1995年，是一家集研发、生产、销售、服务为一体的现代办公家具、酒店家具的制造型企业，主要产品有实木班台系列、会议台系列、职员桌系列、屏风系列、沙发系列、办公座椅和酒店家具系列。旗下拥有柳州总部、象州分部两个生产基地，占地总面积达172000平方米，基地员工近1200人，年生产总值近3亿元。（曾副总）：2013年2月26日，欧博项目组进驻这家企业，3月21日召开管理变革誓师大会，项目正式进入实施阶段。图1-1是ZG公司的产品图片。图1-1ZG公司的产品图片 一、进驻前，ZG公司的四大问题现状：进驻ZG公司后，经现场初步调研和与管理人员访谈发现以下四个主要问题。（一）问题1：车间半成品堆积，产品无标识 图1-2车间堆积的半成品：通过现场调研以及访谈管理人员，发现的第一个问题就是整个车间半成品堆积，产品无标识（如图1-2所示），大家不要认为这是仓库，这其实是车间。在进行调研的时候，欧博项目组的老师3月2日在开料车间看到一些半成品，询问班组长，才知道原来2月24日就已经开好物料，这些半成品已在开料车间放了整整7天。说实话，大部分的工厂都会遇到这种情况。（曾教授）：曾副总，你觉得ZG这家企业有这么多半成品堆积在车间，究竟说明了什么问题呢？：说明工厂半成品的流动性以及最后的配套性非常差。家具企业的产品往往由很多部件构成，各部件最终要进行组装。如果半成品大量积压，那就证明最后组装的配套性非常差，半产品不能及时组装好，就大量堆积在车间了。：配套性差的原因又是什么呢？：因为计划性非常差。例如，一个产品，正常来说，最后各个部件到组装生产的时间应该是相同的，但因为计划性差，不知道各部件什么时候完成。只有等到组装生产的时候，才发现这个产品少侧板，那个产品少背板，这样就没有办法组装。：这家企业有PMC部（计划部门），既然有计划部门，那为什么它生产的计划性还那么差呢？：应该说这家企业了解欧博的时间非常长，在2011年的时候他们就接触了欧博，了解了我们的很多动作。所以，在2011年的时候他们就已经成立了计划部门。但是成立计划部，并不代表计划就能真正得到落实。从后面的案例讲解中，大家可以看到他们的计划部只是发挥了传递订单的作用。也就是销售部门接到订单并发给PMC部，PMC部根据订单要求时间，把订单转化成内部生产通知单，确定产品的出货时间，然后发给车间。具体每一道工序，什么时候生产这种产品、生产哪一个部件、生产多少，计划部门都不管，这些都由车间自主安排。：也就是PMC部只是一个形式，对车间没有发挥很好的管控作用，生产由车间自己说了算，从而造成产品的配套性差，流动性差，造成半成品到处堆积。（二）问题2：车间现场看板未更新：欧博项目组的老师在前期调研时发现的第二个问题就是现场看板没有及时更新。图1-3是他们的现场看板图片，图左边下方写着12月27日，表明看板上的内容都是12月27日填写的。但实际上，欧博项目组的老师下车间的时间是3月1日，也就是说，这张看板已经有两个多月没有进行更新了。 图1-3看板照片 ：明明有看板，而且也要求填写，为什么就没有及时更新呢？：那时候欧博项目组的老师也就这个问题问过车间班组长和车间主管，他们觉得填看板没有太大的作用，而且自己一天到晚有很多事情，哪记得每天填这些看板，所以，一段时间后就不填了。：看板用来做样子，走形式，和计划没有发挥作用是有关系的。也就是说他们没有真正依靠计划来管控生产，所以，这张看板填不填也就无所谓了。：没有任何人使用这张看板。（三）问题3车间无日生产计划，自主安排生产：欧博项目组的老师进驻企业发现的第三个问题是车间无日生产计划，只有一份计划部下达的交货指令，车间生产是自主安排。很多工厂有计划部门，甚至成立的时间往往还比较早，但真正发挥管控生产作用的却不多，只能发挥协调统筹整个生产过程的作用。在对300多家企业进行调研的过程中，我们发现一个问题，就是一些企业的计划部门只发挥传达订单的作用，相当于一个文员的作用。这么简单的事情文员都可以做了，但实际往往是整个计划部门在做，并最终导致车间没有计划。像ZG公司的员工，他们拿的是计件工资，哪些东西好做，哪些单价高，哪些做了之后能拿到更多的钱，他们往往就先做，但这些先做的东西不一定是先出货的，所以就出现图1-2中的景象。：如果是计划部安排生产，车间主管可能就会说：“论车间生产，车间的人比计划部的人熟悉多了，因为我了解我的现场，了解我的产能，了解我的实际生产情况，由我安排生产和由计划部来安排生产，应该是我更好，凭什么听计划部的指挥呢？”：比计划部更了解实际产能，更了解产品工艺并不代表就能准确制订生产计划。第一，计划的制订要考虑物料的问题，把计划安排好，让车间生产，但可能没有物料；第二，计划的制订要考虑出货的问题。如果不是急需出货的，生产出来的东西就堆在车间，要不然就堆在仓库。占用空间、资金不说，还会导致客户投诉和客户流失，因为客户急着要的产品企业没有及时发给他。而车间主任或车间主管是没有办法掌握出货信息的，除非他自己去问业务，问采购，问仓库……从部门职能来说，企业并没有赋予车间主管这样的职责，他没有办法也没有权力要求采购部门、业务部门配合他的工作、执行他的要求。最后，大家就只有相互扯皮了。：我看到的现象就是车间主管整天跑来跑去，车间的生产管理人员整天跑来跑去，他们在干什么呢？催物料，找品管，甚至直接跟业务沟通，被业务追得满世界跑。为什么？因为没有计划部从中协调。车间主管为了生产不得不跟这些部门不断沟通，而他的本职工作实际上是抓效率、抓生产。他把大量的精力和时间都花在和横向职能部门的沟通上，这是一种非常大的浪费，而他的工作效率恰恰没有被非常好地关注。所以，实际上你的意思就是要把车间主管做不了的这些事分离出来，由计划部门去跟采购部门协调，确保物料的到位；由计划部跟业务部门协调，搞清楚紧急出货的订单有哪些；由计划部跟品质部门协调，处理异常情况；甚至由计划部跟设备部门去协调，出现设备异常该怎么办。总之，必须要有一个总的协调部门，这个部门就是生产计划部。如果完全由车间、生产部门自己来解决这些问题，他们是做不到，也做不好的。（四）问题4：车间堆积的货物没有明显的标识：欧博项目组的老师发现的第四个问题是，车间现场堆积的货物的配套性、数量、状态不清楚，货物没有明确的标识，员工主要依靠经验和感觉来找部件。欧博项目组的老师在ZG公司调研的时候，有一天看见一个员工在现场不做事，在到处转，欧博项目组的老师就问这个员工在干嘛，员工说他在找东西。欧博项目组的老师问他找什么东西，他说他现在找不到接下来要做的这款产品的加工物料了。欧博项目组的老师问：“找不到怎么办呢？你都找了这么久了。”这位员工很不客气地对欧博项目组的老师说：“找不到关你什么事！”，欧博项目组的老师说可以帮他找，员工说不用，找班组长就可以了。然后，他找到班组长，班组长也找了几分钟才找到。从这个案例我们可以看出，生产过程中的很多作业时间都被员工浪费了。浪费在哪里？浪费在找物料的过程当中。对于新员工来说，他不了解产品，不了解用料。如果货物没有明显的标识，他不知道这款产品属于哪种产品，这个部件属于哪一个产品，属于哪一张订单。他要花很长时间找物料，甚至要老员工帮忙，这也直接导致企业的生产效率低。综合上述几种现象，同时与企业方总经理进行沟通，项目组发现，当前ZG公司急需解决的问题是出货，这也是公司老板直接提出来的。他当时对欧博项目组的老师说：“其他事情如品质完善、流程建设等可以先放一放，首先帮我把出货问题解决，因为我们现在的生产效率非常低，订单准交率非常低，因而订单都压在车间，货出不去。”：你说生产效率低，ZG这家企业我也了解，甚至我在很多企业都发现大家整天忙得一塌糊涂，你会经常看到工人加班加点，管理人员急急忙忙，到处跑。这样看来，他们都很忙很累。这种忙和累，难道还是一种效率低的表现？为什么忙忙碌碌效率反而低了？：“忙而无效”说的就是这一类情况。我们跟踪过一些管理人员，看他们每天到底干了什么。我们发现大家确确实实特别忙，但忙来忙去，真正解决问题获得效果的情况却不多见。：也就是说一方面无效劳动时间很多，员工是在做事，但实际上没有产生价值，没有产生真正的效果；另一方面就是个体的效率高，大家拼命生产，但生产出来的东西配套性差，流动性差，最终还是无法出货。无法出货就代表整体效率低，所以，个体效率高，整体效率低是一对矛盾。个体效率高，不代表企业整体的效率就高，也许整体效率还是很低。企业要的不是个体效率，每个人忙到死也未必有用。只要无法出货，只要货不能发给客户，款就收不回来！所以，前面说的生产效率低，我们还要从整体效率和个体效率这对矛盾来分析。 
（七）还要有一些专业知识
热处理、电镀、油漆过程必须分别满足汽车工业行动小组（AutomotiveIndustryActionGroup，简称AIAG）发布的CQI-9、CQI-11、CQI-12的特殊要求。焊接和钎焊加工必须分别满足AIAG发布的CQI-15和CQI-17的要求。对于一些特殊的工艺，AIGI又推出了特殊工艺系统简介，已经发布的特殊工艺系统有如下几种：CQI-9热处理系统评审。CQI-11电镀系统评审。CQI-12涂装系统评审。④CQI-15焊接系统评审。⑤CQI-17锡焊系统评审。⑥CQI-23模塑系统评审。⑦CQI-27铸造系统评审。
三、新营销聚焦三个核心命题的解决路径
新营销的基本逻辑，是聚焦三个核心命题的解决路径，从思维到方法，或者说从战略到战术都呈现出与传统营销不同的逻辑与内容。第一个核心命题是销售逻辑。不管是什么营销，不为销售服务的方法都是伪方法，不谈如何实现销售的商业模式是伪商业模式。互联网的免费模式并不是不要销售，它是把优先发展免费用户当作了未来的销售，也就是把收入模式（即销售）后置或转移化（向第三方收广告费或数据费等）。三只松鼠是新营销的典型代表之一。它的产品直达顾客的路径，是从流量到集客，从集客到粉丝。产品直达顾客，不是新营销“去中介化”，电商平台也是一种中介渠道。但是，在新营销系统里，企业直接与顾客互动就完成销售，而不是通过传统营销里的经销商、零售终端实现销售。这样，最重要的是，企业直接获取了“顾客数据”，并且可以与真实购买产品，以及浏览页面、咨询的顾客（及潜在顾客）互动，这就是形成了一条将流量（广告动作）转化为集客（预期购买即圈粉），将顾客发展为粉丝（重复购买顾客）的路径，这种新销售驱动力，是传统企业所不具备的。第二个核心命题是管理逻辑。有了新战场，不仅有新工具，自然也要派生新管理任务。从小米到韩都衣舍、三只松鼠等一大批崛起的新营销品牌，他们管理结构的共性是：总部集中或分布式办公（理论上价值链的各个环节可以在空间上分开）；没有总部到区域的层级；区域管理这个管理部门被品类管理部门代替；没有营与销、销与售后的分离，在线客服就是销售，也是售后，也是传播（咨询式沟通），即传播、销售、售后一体化；打包快递代替了经销商分销；支付一步到位，从顾客直接到总部账户，也就意味着产品价值链的分配可以在一个财务体系内完成，且实现自动化（智能化）。新营销企业是第一次真正掌握了顾客大数据的公司，这个新管理系统的特点是：分布实施（还是分步实施？），集成平台，智能系统，滚雪球营销。特别需要一提的是滚雪球营销，这不是传统营销的渠道层层压货，而是客服与顾客互动产生的自然的重复购买、转推荐。是不是具备顾客滚雪球效应，是检验新营销与传统营销的重要标准。第三个核心命题是快速规模化路径。凡是有价值的营销方法，都可以驱动企业实现快速的规模化，如深度分销、连锁加盟等，否则，企业就没有必要在采购营销方法上投资。新营销不能变成只花钱不赚钱的大玩具。帮助掌握了新营销方法的新产品一飞冲天（爆品），新品牌从零到大乃至一夜成名，都不是不切实际的奢望，是新营销可以具备的市场神奇。一夜之间，一家网红茶饮店成为业内外的议论焦点：一家需要排队4小时买一杯喜茶的新店。当大多数人在质疑排队是否有托的时候，喜茶已经完成了它最关键的一跳——品牌知名度的快速提升，新品吸引力的传奇化。喜茶案例里有新营销快速规模化的路径逻辑：C端爆破，从创客到极客，极客到粉丝，粉丝到吃瓜群众（顾客），也就是肖震老师阐述过的“需求链驱动”的完整路径。至关重要的不仅是路径逻辑，还在于营销的两个关键字：快速。快速才是实现规模化的关键一跳。喜茶这类新营销的规模化路径聚焦在一点：C端快速规模化，即从最终顾客层面首先打开购买端口（包括预期购买端口），然后供应链配套的规模化，乃至资本的配套投入都会跟上来。篇幅所限，本文只能辨析新营销与传统营销的主要差别，指出新营销的关键新元素，既不能全面，也不能深入展现新营销的体系。优化或提升营销竞争力，是企业发展永恒不变的主线，其基本规则只有两句话：进步是战术手段的升级，进化是战略方针的调整。中小企业如何应对新营销，或者如何实现转型？还是一条路：阅读时代，认识时代，跟上时代，推动企业的持续进步与进化。史贤龙，上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长。2014年，创立“商业智慧创新联盟（BiiA）”、私聊会、怪咖爆品智造局。2008年创立博纳睿成营销管理咨询公司，服务客户包括：喔喔、金丝猴、江西农信社、维珍移动、贵州醇、嘉士伯、三鹿（同福）碗粥、星火传媒集团、雪花纯生啤酒、茅台不老酒、金士百啤酒等。出版专著:《潜思江湖》《产品炼金术》《老板如何管营销——高段位营销的16个关键点》《动销》《营销中国茶》。2015年增订再版《产品炼金术Ⅰ：如何打造畅销产品》《产品炼金术Ⅱ：如何用产品驱动企业成长》等。
2.技术要求之争
整个项目首先要做的事情，是要确定系统的技术要求，这个技术要求不是通信协议，这个技术要求是根据现有甲方大致的业务需求，包括功能和系统的关键技术指标，比如使用的频段、传输的带宽、承载的业务类型与业务容量。系统的技术要求还是将来竞标测试的依据，要求不能太高，太高了最后制造不出来，项目上就失败了；也不能太低，太低了系统没有先进性，也不是甲方想要的。所以甲方、乙方各个厂家最开始在技术要求上就展开了博弈和攻关。甲方制定技术要求的过程也很务实，先由甲方组织专家，制定出一个初步的要求，再找各个厂家提修改意见，最后定稿。初步技术要求出来之后，各个厂家就根据自个儿的条件纷纷提出修改意见。有的技术实力强，想让这个技术要求更高一点儿；有的技术实力弱，希望这个技术要求更低一点儿。这二十个厂家里面，北特通信跟客户关系好，但是技术实力弱，缺少技术储备。北特通信想运用客户关系影响技术要求的制定，于是先开始造势，邀请了客户专家组成了一个大的考察团，到北特通信的总部进行考察。以前乙方邀请甲方去考察，都包含了有招待和附近旅游的意思。北特通信在这次考察的过程中，不仅非常热情，安排甲方到附近旅游，还别出心裁地组织了一场表演，把自己的通信设备的各项功能在现场给所有专家一一演示了一遍，赢得了甲方和专家们的一致好感。甲方当时就把制定技术要求其中的一期会议，放在北特通信的总部举行。通常情况下，项目的会议都是放在北京组织的，放在北特通信的总部，是非常罕见的。这回北特通信下了血本，不只甲方的人，所有参加会议的乙方代表都全部包住宿、吃饭，而且规格也不低。令我印象深刻的是北特通信的老总李总，不仅在会上对行业和技术侃侃而谈，平时也非常平易近人。据说，李总早年家庭条件很差，小时候都没有穿过鞋子，读书极为刻苦。后来做各种生意，在机缘巧合之下，进入通信行业。从代理通信设备起家，一点一点做大，逐步做生产、研发，现在已经是当地的龙头企业，在工业园区拥有三栋楼。早年间辛苦创业的经历，让李总练就了独特的气场，不仅在领导面前展现出成功企业家的风范，在普通员工面前也没什么架子，跟我这样的其他厂家的职员，也能混在一起说笑话。这一次北特通信的公关确实奏效，他们想把技术要求放低一点儿的想法，成功地让大家接受了。因为项目才刚刚开始，困难特别多，把标准降低了，对大部分参加项目的厂家来讲是有利的。所以只要甲方不反对，大多数人都是赞成的。在制定技术要求的同时，也把项目完成时间敲定了，总共是两年时间完成。这两年时间当中，做样机的时间是一年多一点儿，后面有半年到八个月的时间是用来系统联调以及权威第三方测试。这个项目总共包含十种设备，每种设备除了单机工作测试之外，还需要和其他的连接的设备，进行互联互通的，最终要把整个系统所有的设备都联起来，一起来调试。这个联调的过程实际上是很费时间的，要知道一部手机，只做功能性测试，就有三百多项试验，手机除了功能性测试，还有其他的测试，比如稳定性、环境适应性测试，这还只是一个手机的测试，系统中那些大型的设备功能复杂得多，单个设备的测试就可能上千项，所以要把整个系统测试完成，是一个相当大的工作量。评判样机能否通过测试，就是根据最初确定的技术要求。技术标准制定完了以后，各个厂家要报名竞标的设备，报名不是说签个字填个表就完了，还得组织自己的技术专家，要提交竞标产品的设计方案。这对各家来讲也是一个考验，你不能够按时提交设计方案，那你就不算有效的报名。另外，甲方吸取以往此类项目的经验，报名之后不给全部拨付研发经费，只有等到样机设备通过测试之后，才给研制经费。技术方案的困难和可能拿不到足够的研制经费的风险，使乙方各个厂家慎重对待报名，光想凭客户关系就拿项目的厂家是没办法滥竽充数的。我作为参与这个项目的CW公司项目组中的一员，在公司内部开会讨论要参加哪些设备的竞标时，与公司的研发技术人员反复开会讨论，最后，只能在我们非常有优势的方向，报名参加了六种设备的研发，其中，为了跟进网络核心设备的发展，我们也报名了核心设备。到报名截止日期，只有东讯电子、北特通信、南赛通讯三家报名了全部十个设备，而剩下的二十多个厂家，跟我们的情况类似，都是根据自己擅长的方向去报名。
  
    
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