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二、推出的时机性
新产品上市，一定要在老产品还畅销之际，当老产品走下坡路时，新产品就可以及时替代老产品了，这样就没有必要通过强力政策挽救老产品了，避免陷入断代危机。这犹如一个人要想传宗接代，一定不能等到快死的时候才去生孩子，一定要在二三十岁年轻力壮时生孩子，在退休之时抱孙子，这样才能生生不息。两三年喝倒一个品牌，其实喝倒的不应是品牌，而是产品。因为两三年喝倒一个产品后，新产品跟不上，结果就成了喝倒一个品牌。所以，两三年喝倒一个产品正常，但喝倒一个品牌却不正常。从正常变为不正常，根源在于没掌握好新产品推广的时机。一家白酒企业在旺季已经到来的12月份上市一款新产品，赶上旺季结尾，没有多大的销量，紧接着就赶上春节后长达半年的淡季，又没有销量。等到第二个旺季到来时，通路因为对已经半老不新的产品没有信心，都不愿经销，一个很好的产品就这样夭折了。另一家白酒企业，在5月份上市新产品，通过政策影响、生动化陈列、核心消费者教育熬过淡季，迎来中秋旺季，由于销量不错，新产品立住了脚。没过几个月，又赶上春节旺季，新产品成为畅销产品。淡季推广新产品可以成功，旺季推广新产品也可以成功，但在旺季的结尾推广新产品很难成功。因此，推广新产品必须掌握时机。新产品推广，重要的是一个推字。推动新产品的影响有三种方式：一是政策推动，比如促销；二是人员推动，比如强力搅动；三是季节推动。当这三种推动力量合为一体时，新产品推广速度就会加快。不过，淡季推广新产品，季节容易成为反推力，怎样做才能成功呢？淡季推广新产品必须特别注意一点：一定不能全面推广，只能重点推广。因为重点终端在淡季也有较大销量，而普通终端在淡季老产品都卖不动，怎么会有能力推广新产品？同时，由于重点终端起着引导消费的作用，可以利用重点终端在淡季培育消费群。由于有重点终端的引导，当旺季到来时，产品全面铺向普通终端就能很快动销。新产品推广，信心是关键。再好的产品，只要卖不动，大家一定会对产品知识、政策、营销模式产生怀疑。旺季推广，信心问题比较容易解决；淡季推广，只有重点终端能够带来信心，新产品在淡季都能够进入重点终端，这会给普通终端和厂家信心。所以，新产品上市的时机问题，实质上是解决信心问题。在旺季快结束时，推广新产品很容易遭遇信心危机。新产品虽很容易在旺季铺货，但稳定的消费群体没有形成。当淡季到来时，新产品在普通终端销量急剧下降，甚至退出终端，会让整个市场形成悲观氛围。在下一个旺季到来时，经销商和终端已不愿意再销售这个曾经走过下坡路的产品。
3.娱乐营销不会带来娱乐至死
《执行官》：您所服务的企业已经成为世界一流的旅游品牌，而您通过一系列的营销活动赋予它“娱乐企业”的调性。它娱乐营销的关键是什么？这是否会带来“娱乐至死”的结果？熊晓杰：我们娱乐化营销成功的关键在于，企业很早就已确定的娱乐营销战略。在13年前，我们确定了长隆的娱乐营销战略，我们认为长隆是一家娱乐企业而不是旅游企业。在品牌推广和建设上，都以娱乐的方式进行。在这样的战略基础上，我们创造出了很多具体的方法，比如说我们总结的“娱乐营销八法”等。同时，我们把娱乐营销分为了三个阶段：第一阶段是“借船出海”，我们会与很多IP合作，比如电视节目、电影等，借助外部强IP的影响力。第二阶段是“造船出海”，比如与湖南卫视合作的《奇妙的朋友》，与广东卫视合作的《活力大冲关》，与野心合作的《我的朋友不是人》等。目前实行的第三阶段，是“自建平台”，打造中央厨房概念。在前两个阶段中，“船”并不是企业自己的，而在互联网时代，我们要打造属于自己的自媒体矩阵和传播渠道，然后整合各种PGC和UGC的内容制造，进行娱乐化的传播。“娱乐至死”的结果是不会出现的。因为只要一个企业有着自己的底线、品牌定位和良好的品牌管理，是不会走到这一步的。在实际的娱乐营销过程中，有很多看似传播效果很好和非常吸引眼球的创意，但是如果其社会效益不好或者会给品牌带了负面影响，我们就会果断拒绝和舍弃。《娱乐至死》《低智商社会》《体验经济》和《一切行业都是娱乐业》这几本书对我有着深刻的影响，让我对娱乐化营销有了更好的理解。所谓娱乐化营销，其根本在于用娱乐的方式传达信息，满足消费者的消费需求，让信息传达更有效率。每个企业都有属于自己的品牌调性和社会责任，所以娱乐营销并不是没有底线的营销方式。一个企业必须有着娱乐营销的观念和意识，才能做好娱乐营销。娱乐营销是一个放之四海而皆准的工具和手段，所以很多看似没有娱乐基因的传统企业，它们娱乐营销的实际效果可能会更好。孤友幸公子：在娱乐营销策略确定后，在组织架构上做了哪些调整呢？市场部职能和KPI设置，相比传统型营销组织有哪些变化呢？熊晓杰：在13年前，我们提出我们是一个娱乐型企业的同时，也提出了我们所在企业是一个媒体的概念。目前，我们每年接待3000万游客，这完全能够形成媒体传播的力量。在四年前，我们开始真正投入到打造“企业媒体”的工作中，我觉得这是时代对我们的召唤。在过去，企业要想成立电视台、报纸或者杂志的成本是非常高的，但在互联网时代，微信、微博等APP的普及为企业自媒体建设提供了很好的平台，降低我们在这方面的硬件投入，这是企业自媒体发展的契机。除此之外，我们还探索出了内容传播和内容制造的整套做法。在这方面，由于企业的自身特性和团队媒体的血缘，对于内容生产有着独到的优势。目前，我们通过PGC和UGC每天在生产着不同的内容，包括文字、图片、短视频及大型节目和纪录片，等等。我们每年都会在内容制造方面实现一定的突破，无论是从内容的提供商还是内容的分发渠道，都会根据社会的发展和企业的需求进行合理化的调整。孤友丁欣：迪斯尼经过数十年的积累打造出强大的IP，你们企业目前主打的IP有哪些？如何保持IP的生命力？熊晓杰：除了与一些外部企业进行强IP合作外，我们也在打造自己的IP形象。在与外界合作上，我们与许多一流的品牌都有所合作，在真人秀方面，我们与《奇妙的朋友》《奔跑吧！兄弟》等进行合作；在电影方面，我们与《功夫熊猫》《爸爸去哪儿》等进行合作；在游戏方面，我们与《我的世界》和《王者荣耀》等进行合作。在这方面，我们在国内企业中做得是非常有前瞻性且投入产出比相当高的。在打造自有IP形象上，长隆已经实现了卡卡虎和熊猫三胞胎从IP塑造、影视作品上线到IP落地主题公园、主题酒店的全流程。坦率来讲，自主IP的打造不是一件容易的事。可以说“一将功成万骨枯”。长隆在这件事上，还是蛮成功的。
（一）门店没有“一分钱”额外收入
就国内的大卖场而言，门店的管理层应该没有“一分钱”的额外收入。什么叫没有“一分钱”的额外收入？大家知道，过去在卖场层级做得最强势的就是家乐福，家乐福很多店长在店面这一层能收到很多钱。例如厂方促销人员的钱、管理费，某些特殊促销的费用，甚至还包括很多地区的采购费用。因此，店长的财权太大，就难免出现问题和纠纷。在门店拓展的过程中，为了防止出事或尽量少出事，建议门店所有供应商的结款都在总部进行，所有厂方促销人员的费用都在总部交纳。也许有些人会问，如果总部在上海或者南京，那么在100公里之外的企业供应商到总部交款是不是太远了？实践经验证明，当总部设在上海的时候，周边城市所有的供应商到上海去交款都没有问题。为什么宁可让供应商麻烦一点也要到总部交款？调查发现，这样做不仅仅对门店有好处，对供应商也有好处。很多门店都会存在向跟供应商索要各种费用的情况，并由此滋生出一些腐败问题，这样的事情如果总部管控得不好，就会有疏漏。从财务的角度上讲，要实现收支两条线，所有的费用应该都由总部来操作。如果门店需要日常开支，可以采取备用金制度，备用金的数额可以设置为5000~10000元，门店每次用完之后，到总部来报销。
第2节 洞悉简历背后的含义
基本信息（一）自荐信自荐信首先代表了一种态度，由于自荐信是一个可有可无的部分，如果好，可能为简历增色，如果不好则让人感觉累赘。因此，要分析应聘者对其利用的程度，可以确定的一点是，写自荐信的人显得更认真一些。从自荐信可以看出一个人做事的目标性。自荐信主要是为了表达简历模板上没有的东西，或者特别需要向用人单位说明的东西，要有特色。一个没有呈现自身优势与特点，不能让用人单位更加了解自己并引起对方注意的自荐信，意义不大。自荐信可以看出一个人的生活理念与个性特征。自荐信可以表达自我认识、自我评价、自我规划，通常可以把一些内在的、个性化的东西抒发出来，比较容易看出一个人的生活态度与理念。比如，从言辞恳切、行文激昂、总结对工作和生活感受的自荐信可以看出，候选人可能对人坦诚、热爱生活、善于思考。自荐信可以看出一个人是否细致。比如，从应聘岗位上，有的应聘者对不同的公司与职位都发布同样的自荐信，甚至连应聘的岗位都没有更改，但是有些应聘者却能把握这些细节。另外，从自荐信的格式排版、错别字的多少等方面也能看出应聘者是否细心。自荐信可以看出一个人的文字功底。从文字表达可以看出一个人的文字驾驭能力，比如，语言流畅、用词准确、表达得当、简明扼要、逻辑清晰，对有些需要文字功底与文采的岗位尤为重要，比如行政管理类岗位，文字凌乱、逻辑不清、干干巴巴的自荐信就没有考虑的必要了。（二）姓名看姓名的含义。姓名对一个人个性特点的影响是长远的。一个人或多或少地会在性格方面向其姓名靠拢。因此，拆解一下姓名中的文字含义，并与应聘者真实情况进行对照，有时可以找到一些线索。用“姓氏+先生/小姐”，表明应聘者有一定的保密意识，或者还在职，简历里也可能存在某些虚假部分，这些方面都需要留意。还有少数应聘者，把原姓名做了更改，用另外一个中文名，一方面体现其有保密意识，另一方面有诚信不佳的迹象，因为把父母取的姓名轻易更改了，说明其责任与原则性不足。如果应聘者用全名，说明不顾虑原公司知悉其有离职意向，另外，对简历真实性等内容有一定的信心。还有部分应聘者会故意让原公司知悉其求职迹象，便于提升其在公司内的重要程度，争取更多的资源与说话权。这些都要在面试过程中留意。（三）性别性别和岗位特性、团队结构等方面有一定的关联，对招聘的录用决策有一定的影响。性别需要和年龄结合，因为不同年龄段、不同性别的角色、心态、需求等都是不一样的，要考虑这些方面与公司文化、发展阶段及岗位状况是否吻合。比如，一位中年男士还在其他企业的基层岗位上，显然不太适合担任本企业管理者角色，因为其年纪与本企业现有人员差距较大，心态上必然有差异。（四）出生日期要特别注意出生日期，因为这涉及年龄、星座等，可以在一定程度上反映其个性。看到出生日期，应马上想到其实际年龄，再计算一下其毕业时间、工作年限，看是否存在有冲突的地方。比如，一般本科毕业的正常年龄是22~23岁，专科毕业是20岁左右，如果有差异就要分析原因，常见的有是否全日制就读、是否把实习或兼职当作全职工作、是否存在留学或复读情况，这些经历对当事人性格、价值观都有影响。另外，要结合目前公司员工平均年龄及现岗位人员平均年龄，评估该年龄段是否一致，如果差别较大（超过3岁）就要格外留意，因为会沟通上出现冲突与心态失衡。超过3岁可以考虑是否胜任上一级别的岗位。（五）居住地一般情况下，应优先选择居住在本城市的应聘者，因为其熟悉城市状况、工作生活方式、思想观念、行为习惯等，减少适应的时间与成本。居住在本省但其他城市的应聘者，可以作为第二考虑对象，但要看他是否有在本城市工作的经历，或倾向于在本城市发展。居住在外省的应聘者，除非原行业、工作经历与职位要求非常吻合，否则一般建议不考虑，如果本企业在外省当地有分公司，条件合适可以推荐给分公司。（六）工作年限工作年限对招聘的职位参考性很强，比如，经理岗位工作5~10年最佳，专员岗位工作1~3年最佳。有的招聘网站，工作年限一般按“一年以上、三年以上、五年以上、八年以上、十年以上”分类，是一个约数而非准确值，因此，需要结合其毕业时间计算实际工作年限。有些应届毕业生或在读的学生会把实习时间当作工作时间，这点在筛选简历时注意区分。通过出生日期、工作年限、毕业年限可以进一步计算应聘者毕业时的年龄，从毕业年龄可以分析以下因素：是否晚毕业或早毕业（可以作为面试中的一个提问切入点）、是否全日制毕业或在职就读毕业。具体计算方式为：目前年份（如2014年）－出生年份（如1986年）－工作年限（如4年）=毕业年龄（24岁），说明毕业时间偏晚。（七）户口与籍贯一般情况下，户口对招聘的影响不大，但需要注意：户口与籍贯的区别，有些人的籍贯在某地，但是因为读书或工作的关系，户口已经转到其他城市，可以适当注意一下其转换的原因。有的人倾向于回户口所在地工作，公司在招聘时要问一下应聘者是否有这方面的想法。有的人想把户口从外地转到一线城市，如果公司有调户口的福利与政策，可以作为一种吸引优秀人才的策略。有的省份的人普通话不太标准，对普通话要求比较高的岗位，比如，前台、电话销售员，需要特别留意，除非条件优秀，否则可以不约面试。在招聘的时候，有时需要考虑公司或部门的人才结构，某区域的比例最好不要过高（比如，10个人的部门，某省份超过50%）。这样，在部门决策时易受集群效应的影响。（八）薪酬薪酬是判断一个人是否符合公司与岗位要求的重要因素，首先要看该候选人目前薪酬与社会平均薪酬的对比。主要衡量该薪酬是否处于市场正常薪酬水平，如果一个人的薪酬与年龄、所处职位应该达到的薪酬相差较大，说明其能力与潜力不足。要对比该候选人薪酬与公司目前相应岗位薪酬，可以先从候选人条件看其适合公司哪类岗位、什么级别，再看该级别的薪酬幅度与候选人目前的薪酬是否具有重合性，如果相差较大，则要考虑公司是否能满足。（九）电子邮件一般情况下，电子邮件影响不大，主要是看其有没有特殊意义，包括体现了候选人的理念、价值观。比如，tiger（老虎）可能体现了候选人的强势，sunny（阳光）可能体现了候选人的开朗个性。邮箱还可以体现一个人的心理，用VIP邮箱说明候选人比较重视个人品牌。（十）联系方式如果留有多个联系方式，说明候选人想得比较周到；如果把家庭电话或公司电话也写上去，说明候选人心态开放。（十一）自我评价自我评价是简历的重要部分，主要可以看出以下内容。（1）条理性。思路是否清晰，是否具有逻辑性，一般用序号表达的逻辑性较强。（2）最看重的经历。候选人会对自己的工作经历做一个总结，可以看出候选人自己认为最出色、最突出的经历在哪里，从而延伸出他的优势领域。（3）最突出的能力。候选人会描述自己的能力，通常来说，呈现出来的就是他的突出能力，各项能力排序体现重要程度。另外，要从突出能力的反面看其弱项能力，如果候选人明显省略了某方面内容，那么，这方面通常是其薄弱之处。比如，候选人描述的语言是“踏踏实实做人，认认真真做事”，人际交往能力、灵活处理问题能力可能有所欠缺，需要加以考察。招聘人员关注与公司发展需求匹配的能力，如沟通能力、领导能力、创新能力等。（4）性格特征。与最突出的能力分析思路类似，候选人重点说明的个性方面的词语是其突出的性格特征，反观就可看出其个性的弱点。另外，要注意突出的性格特征与企业文化特征、招聘岗位是否匹配。比如，与某公司文化匹配的个性特征是有激情、有进取心、善于团队合作。（5）自我定位。通过候选人如何对“自我形象”定义（包括目前角色定位与期望角色定位），再评估其与招聘岗位的角色是否匹配。比如，有的候选人希望成为一个独立的创业者，到企业应聘职员无疑是有矛盾的，或者他仅仅把这段经历作为一个铺垫。（十二）求职意向（1）工作性质：全职或兼职。如果招聘的是全职岗位，就不要考虑兼职的人员，因为有这种需求的人在工作稳定性、责任心方面有所欠缺。相反，如果招聘的是阶段性的职位，可以考虑兼职岗位。公司还可以针对短期的用人高峰用“兼职”作为搜索条件。（2）目标地点与目前所在地（以招聘地点为深圳为例）。目标地点和目前所在地都在“深圳”：重点考虑这部分群体。目标地点在“深圳”，目前所在地在“广东省其他城市”：这是次要考虑的群体。意向地点在靠近深圳的其他大城市，比如，广州、珠海、东莞、惠州等，因为这些地域的人的观念与工作习惯与深圳接近，如果在较偏远的城市，则尽量少考虑。另外，要看一下其有没有在深圳工作的经历，如果有则优先考虑。目标地点多个，其中，包括“深圳”，目前所在地“其他省份”：这是最后考虑的群体，因为跨省份的人需要学习与习惯的东西很多，不适应性较强，同时会耗费较长的招聘时间与成本。后两种类型要着重分析其想从外地到深圳发展的原因，因为这类人才到异地发展的风险较大，特别是家庭所在地不在本地的人。（十三）期望工资要求面议的人一般自我定位不太高，只希望争取机会面谈；期望薪酬比目前薪酬低，体现其不自信，也是希望争取面试机会；期望薪酬比目前薪酬略高（如10%~30%）是比较合理的要求，一定程度上体现了候选人的自信与务实；期望薪酬比目前薪酬高很多（如50%以上），需要重点分析其背后原因。一方面，可能是候选人对自己的能力非常自信（有时候是自大）；另一方面，可能是候选人非常注重薪酬的提升，比如，由于某些特殊原因需要大幅提升薪酬，结婚、买房、买车等。（十四）目标职能招聘网站的简历模板中都有目标职能这一项，所以，候选的简历中一般有这个项目，这是简历中的重要分析部分，要注意以下几方面内容。（1）目标职能与应聘岗位的对应性。如果其实际应聘的职能类别不在其所列的目标职能范围内，就要注意其是否真的有意向做这项工作。（2）有多个目标职能。如果是同类的多个目标职能，说明应聘者还是愿意向广度上发展的，但是大方向不变，比如，原来做招聘的人愿意做绩效、薪酬、培训、员工关系等。如果目标职能是不同类的多个目标职能，说明应聘者的职业发展方向不明确，还处于职业的摸索期或急于找工作。尽量不要考虑这样的候选人，除非条件与岗位要求很吻合。（3）注意目标职能的排序。排序代表了候选人的职业取向，如果应聘岗位所在的类别在其目标职能中排名靠前，则求职意向较为吻合，反之则不太吻合。（4）目标职能与原工作职能层次上的差别性。有的人只考虑在原工作职能以上的岗位，比如，招聘主管只考虑招聘主管、招聘经理、人力资源经理等岗位，这些属于正常的职业发展方向，也体现了应聘者的进取心。如果跨度太大，则体现了应聘者不够务实，比如，从招聘主管应聘人力资源总监岗位。还有的候选人目标是往下走，比如，从招聘主管应聘招聘专员，说明他们不自信、能力不强、急于找到工作，但也有特殊情况，就是从中小企业出来到大企业愿意从较低岗位做起。总的来说，应优先考虑那些有进取心，职业发展往上走的候选人。工作经验工作经验是人的第二学历，它决定了候选人工作知识、技能与经验能否胜任岗位，是应聘者与应聘岗位是否匹配的重要部分。工作经验一定要关注所有工作经历的衔接与延续性，因为这体现了候选人的职业发展曲线，每一次调整都属于职业锚的调整，代表了其思想、心理与工作、生活状态的变化。（一）工作时间1.工作时间的衔接性首先，工作时间与教育时间是否重合。这主要是关注候选人的毕业时间、全职工作还是兼职工作、全日制教育还是在职进修等。特别要注意两者重合、矛盾、空档之处。其次，各项工作之间是否有断档。特别是留意各项工作的衔接性，有的简历会缺失某段工作经历，需要考察其是故意省略还是有其他原因导致中断，这些都可以作为面试过程中考察候选人诚信及其他素质的切入点。2.工作时间的长短工作时间长短主要考察其稳定性，1年内转换工作是偏短的（不太正常），1~3年是相对正常的，3~5年是较佳的时间。如果候选人在1年内转换工作，要分析该工作所在的行业、企业、职位、工作职责是否特殊，该员工迅速离职是否因为不匹配造成的。在离目前面试较久远的工作中比较稳定，而在最近几份工作中转换频繁，说明之前工作和其匹配，但最近正处于职业摸索期，很可能处于不断试错的过程，需要特别注意这类简历。相反，如果以前工作转换频繁，近几年工作比较稳定，就说明近期的工作比较匹配。（二）原工作单位原工作单位的业务领域：主要是看其产品、业务领域、运作模式、工作环境与本企业是否有相似之处，如果差异较大就要慎重考虑。原工作单位的规模：工作单位的规模对工作的方式、要求的能力影响较大。如果候选人在与本企业规模相当的企业里工作得较好，在本企业能胜任工作的概率就比较高。工作单位的性质：包括国企、外企、民营企业等，如果某候选人在一种性质类型的企业中工作时间较长，说明其比较适合在这种企业文化的企业中工作。（三）曾在行业分析候选人曾在的行业与本企业所在行业的相关性。如果是同行业与相关行业，可以优先考虑，因为这类候选人比较了解本行业或相关行业的知识与流程；如果是不相关行业，需要分析该行业对人才的影响，因为不同行业的人才层次与特征不同。可以着重考虑主流性行业（金融、通信、地产、IT、制造、物流、零售等），因为这些行业竞争激烈、管理规范，人才在较好的平台上锻炼，会形成相对较好的职业意识与专业能力。分析候选人已经经历的各个行业的相关性。如果候选人在同一行业或者相关行业转换，说明其职业规划意识较强，有计划性，可以重点关注。如果候选人一直在不相关行业转换，说明其自我发展意识不强，在行业间频繁转换，职业发展经常从零开始。（四）职位分析原来职位所在职类与招聘岗位的相关性。比如，招聘人力资源岗位，候选人是否从事过人力资源管理、行政管理相关工作；招聘销售类岗位，就需要关注以前从事过销售、市场、客户类工作的候选人。职位层级的对应性。比如，营销部门经理职位，就需要有过中层管理岗位经历的人；营销主管岗位就需要做过主管的人，或者在营销专员岗位上从事过一定年限的工作，有丰富经验的人。曾经历单位中各职位的提升性。即曾担任职位是否曲线上升，比如，后一个单位的职位比前一个单位的职位有一定的提升，这样的人比较有潜力。如果在好几个单位都是同职位，表明候选人在向上发展方面存在一定的瓶颈，而且这个瓶颈是比较难突破的。（五）工作职责一般工作职责包括以下内容。（1）负责工作的范围。与招聘职位工作范围的重合性与相关性，重合性、相关性越高越匹配。（2）具体工作内容。做过的工作体现了候选人哪些能力，特别是与招聘职位所需能力的匹配性，这需要深入分析具体工作背后可以培养或发挥的能力状况。（3）工作的绩效。看其通过行动、能力发挥取得的效果，可以分析其主观能动性与成就动机。比如，有的人提出很多方案，但都没提到付诸实施与取得成效，说明其思考力强，但推动能力不足。通过上述内容可以分析出候选人以下几个方面的素质。表述条理性：逻辑思维能力、分析能力。表述全面性：系统思考能力、责任心。表述深入性：务实作风、执行能力。（六）汇报对象从汇报对象可以看出候选人所在的层级、职位权限，需要注意以下情况。（1）两个以上汇报对象，如人力资源总监、总经理，在面试时需了解原因，是企业存在多头管理状况，还是个人向上管理意识与能力强，这是否是候选人离职的原因。（2）跨级汇报情况，比如，一个普通财务人员就要向总经理汇报工作，是否说明公司管理不规范，或者公司规模小。总的来说，要留意候选人汇报对象是否属于正常的管理层级，如果非正常，一定有特殊原因，从中也可体现出公司的管理情况与其个人的沟通能力、处理事情的能力，这需要在面试过程中加以留意与问及的。（七）下属人数从下属人数可以看出应聘者担任何种管理角色与职能，从而分析其管理能力。（1）管理人数特别多。比如，下属20人以上，甚至100多人，这里存在两种情况，一是把所管理的一个或几个部门的所有人数都写上去了；候选人缺乏基础的管理知识，即分不清楚直接下属与间接下属。（2）把非下属写成下属。有的人会把与自己平级的同事也写上去，或者自己只是几个同级别职位的协调者，却当作管理者角色。还有的人把下属公司的相关职能人员也写上去，其实没有管理与被管理关系。这些情况都需要在面试中注意的，同时也可看出应聘者的务实程度。（八）证明人没有写证明人：如果是已经离职的单位也没有写，一是说明其心态开放性不够，或者是保密意识强。二是可能存在某些不太适合做调查的因素，比如，工作时间的真实性、过往绩效不佳。写了证明人：但是以“先生/小姐”的形式，可能是应付式的填写证明人信息，其真实性有待考察，候选人心理属于半开放的矛盾状态，存有侥幸心理。证明人写真实姓名：这类人一般比较坦诚，提供真实材料，愿意接受背景调查，与原单位关系较好，属于优先考虑的对象。（九）离职原因一般人都会写“个人发展”，这类情况如果确认是真实的，就是正常的离职原因，但需要在面试中进一步询问。但简历上如果有其他原因，需要重点分析，一般分为以下几类。公司搬迁、倒闭或组织调整原因：可能真实，也可能不真实，可以通过背景调查解决。另外，组织调整也有可能是个人业绩不佳被辞退。公司管理原因（管理混乱、“人治”现象严重等）：要分析是群体性因素，比如大家都这样，还是其个人适应能力、承受压力能力与影响能力不强。自己创业：这种情况比较特殊，体现了候选人有自我发展意识与较强的成就动机，但这类人的自我期望较高，稳定性不高。跟领导离开：有些人会在简历里说明是因为领导离开，自己受影响离职，证明候选人比较意气用事、情绪不稳定。教育经历（一）时间   需要关注教育经历之间的时间衔接是否正常、是否有错位情况，关注时间长短是否符合实际情况，比如，国内大专三年、本科四年、研究生两年，国外的研究生一般是一两年。（二）毕业学校通常来说，知名院校毕业的人才质量比较高，要关注其专业是否是该学校的优势专业。还有一些候选人是成人高校毕业的，不同的学习方式，特点也不一样。函授：有计划、有组织、有指导的自学为主，并组织系统的集中面授。办学单位均按课时要求，每学年安排三次左右为期十天或半个月的集中面授。夜大学：夜大学一般在院校驻地招收学生，安排夜晚或双休日上课。视听学习：以视听为主要授课方式，教学点直接渗透到县，办学形式有脱产和业余两种。业余学习：业余学习的办学范围一般局限在学校所在地区域，少数经批准的学校可在校外设立教学点授课。脱产学习：就是在校内进行全日制学习，其管理方式与普通高校一样，对学生有正常的、相对固定的授课教室和管理要求，有稳定的寒暑假期安排。另外，结合候选人教育时间（与工作时间的关系）、学校（类别、地点等），可以判别候选人是脱产教育还是在职教育。（三）专业主要考虑专业与应聘岗位的匹配性，最好是对应或相关专业。如果是非相关专业，就要考虑其第一份工作是否与该专业相关，如果不相关，则需要在面试时询问为什么放弃本专业。另外，可以分析在学习该专业过程中，应聘者培养了哪些能力，比如，学数学的人逻辑思维能力较强、学经济类专业的人有一定的宏观思维。（四）学历不同岗位的学历要求不同，要结合企业的要求。比如，某公司职能管理类岗位要求本科学历，而销售类岗位大专以上学历即可。总的来说，除非是特别优秀的应聘者，否则不要轻易放松对学历的要求，因为学历相对应的教育背景对后续候选人在工作上的发展比较重要，主要是其在学校中的思维习惯、知识底蕴和视野等有较大差异。（五）内容描述从教育经历的内容描述可以看出应聘者在学校的表现，从而分析其能力与优势。比如，在学业方面取得较多成绩的可能学习领悟能力较强，也比较有毅力；如果在学生活动方面参与工作较多，可能组织能力与人际交往能力较强。从教育经历突出表现的内容中分析其薄弱之处，往往是简历里没有体现的方面就是其能力弱项，或者是其想回避的，通常与兴趣、个性有关，需要在面试时询问。对那些教育经历内容空白，没有任何表现的慎重考虑，因为这类候选人通常不太珍惜机会，工作与生活态度不端正，学习能力也较弱。培训经历首先，需要关注候选人是否参加过本岗位的相关培训，这体现了三个方面。一是候选人是否有学习意识与上进心；二是候选人是否具有岗位必备的专业技能；三是所在公司的管理机制与资源支持。其次，关注候选人参加的培训是否与工作有关，如果参加的是非相关培训，体现其个人兴趣，有时是对本专业满意度或胜任度不高，从而在培养其他方面的专长。要慎重这种情况，如果一个人不喜欢本职工作又没有充分发展业务专长，是很难把工作做好的。另外，可以在面试过程中询问候选人对哪个培训印象最深，从培训中学习到哪些知识技能，从而考察候选人的学习能力与学习投入程度。证书对证书的分析与培训经历的分析思路一样，分为三个方面：岗位相关证书、不相关证书、掌握程度。附加信息兴趣爱好：兴趣爱好体现了应聘者的个性特征、生活状态、朋友群体，有时对工作有影响，如果应聘者与公司或部门主流运动一致，有利于尽快认同企业文化，融入新环境，对其工作稳定性有一定的影响。特长：特长代表了应聘者的优势领域，是否具有一项以上专长可以体现其毅力、聪明程度。职业目标：可以分析公司目前提供的职位是否符合其职业倾向，注意是否有矛盾之处，需在面试过程中深入沟通。
第三章 赋能新零售：新技术、场景与销售
7.4颠覆新零售布局医疗——亚马逊
亚马逊的成长之路就是投资之路，从线上书店到全品类电商，从云服务到AI，亚马逊总是敢为人先地布局那些鲜有人看好的业务。但“神奇”的是，事情的走向总会证明亚马逊的前沿投资是合理的。从2017年开始，亚马逊加大了在医疗领域的布局，包括投资癌症检测公司Grail、收购全食超市获得药品零售点、组建医疗科技团队1492、与巴菲特成立医疗合资非盈利公司、收购在线药房Pillpack。  亚马逊简史：稳守主业与有序的多元化 亚马逊由杰夫·贝佐斯创办于1994年7月，公司注册在美国特拉华州，原因是该地税收较其他地区更加便宜。1995年7月，Amazon.com上线，公司最早的业务是在网络上销售书籍，出售的第一本书是侯世达的《流体的概念和创意类比：计算机模型的基本机制的思路》。10月份，亚马逊公司开始面向公众提供服务。在最初的两个月中，其商品销往了美国所有50个州以及其他45个国家，每周的销售额达到2万美元。1997年，亚马逊在纳斯达克证券市场公开募股，其第一份商业计划非常与众不同：它并不急切地期望在四到五年内实现大的盈利。这种“缓慢”的增长引起了许多股东的抱怨，他们认为这家企业的业绩增长不够迅速，无法使他们的投资提供合理的回报，甚至无法令公司在竞争中存活。然而当互联网泡沫于21世纪初爆发后，亚马逊公司并没有像大量的电子商务公司那样倒下，而一直生存了下来，并最终成为互联网零售业的巨头。2001年的第四季度，亚马逊首次实现了盈利：财报显示当季营收超过10亿美元，净利约500万。这或证明了贝佐斯非传统的商业模式获得了成功。 目前亚马逊的主要产品及服务有：在线零售业务——全品类电商，以及西雅图、贝尔维尤、柯克兰等地区的生鲜电商。线下零售业务——亚马逊花140亿美元收购了一家绿色食品连锁超市，美国健康食品超市WholeFoods，它有400多家门店。消费电子产品——Kindle、平板电脑。媒体出版业务——亚马逊音乐、视频、IMDB网站。软件技术服务——AWS云服务、AI、语音技术等。2017年亚马逊销量在美国网络零售额比例为34%，2027年比重将达到53%，这同时也意味着，亚马逊销售在美国整体零售额中的占比2017年为4%，2027将达到12%。亚马逊2017年营收为1779亿美元，在财富500强美国公司中排名第26。 图7-32017年美国电商公司市场占比情况图7-4亚马逊股价走势商务部对外投资和经济合作司资料显示，美国网络零售2018年预计为4450亿美元，预计2027年美国在线零售额将突破1万亿美元。美国电子商务协会数据显示，2017年网络购物占美国零售总额的12%，网络购物销量占全美线下与线下总销售的比例会越来越大。亚马逊医疗业务布局梳理：步步为营的计划医疗行业对亚马逊的吸引从其一开始建立就存在，最早在1999年到2000年，亚马逊就向Drugstore.com进行了投资，计划将其电子商务业务扩展到药店领域。但最终因为中间商、监管机构等原因，它的雄心壮志戛然而止。到2017年左右，亚马逊重启了其在医疗业务上的雄心。图7-5亚马逊医疗布局时间线概括而言，亚马逊目前在医疗领域的布局主要集中在三个方面：网上药店、医疗用品批发业务、医疗科技服务。网上药店亚马逊以10亿美元收购网上药店PillPack之后，在医药分销领域取得了重大进展。通过这次收购，亚马逊可以为50个州的居民进行药品供应。PillPack根据每个人不同的用药需求对药品进行分包装和分发，这非常契合亚马逊的理念。此外，PillPack的处方药管理平台pharmacyOS与亚马逊的订单管理和履单服务很类似。根据美国《药物供应链安全法案（DSCSA）》的规定，到2023年，药品供应链中的每一个实体都必须成为可互操作跟踪系统的一部分，每一个独立的单元（比如一个药瓶）都必须从头到尾能被追踪到。亚马逊已经申请了批发药房许可证。结合从PillPack收购中获得的许可证，它只需要一个制造许可证就可以完成从端到端运输药物。这将使亚马逊能够直接处理来自制造商的产品，并在必要时重新贴标签或将其分成不同的单元。UPS已经拥有了自己的制造许可证，似乎已经能够完成整个环节。医疗用品批发业务相较于其他动作而言，B2B业务很容易被大家忽视，因为参与决策的是一小部分人，也不具备话题性，尤其是在医疗采购方面，长期是以合同供应和政府指定的方式进行。但没有争议的是，亚马逊正在进入医疗用品的B2B采购业务。亚马逊的B2B采购主要服务三类客户：政府、教育、医疗服务。目前其医疗B2B业务由克里斯·霍尔特（ChrisHolt）带领，霍尔特是位老将，本科是南加州大学马歇尔商学院的工商管理（1985-1989），毕业后去了艾莫利快递（EmeryWorldwide）做全球航线的后勤管理，1998年再回学校，在麻省理工进修物流管理。亚马逊B2B医疗采购提供从手术用品到医疗日常用品的数万种商品，在使用流程上需要注册与个人账号不同的企业账号，验证身份与需求，目前在全美50个州能提供医疗用品采购服务。目前亚马逊还不能提供医疗冷链服务，相关业务基础正在建设之中。医疗科技服务亚马逊推出的Echo是一款带有视频功能的声控扬声器，非常适合用于监控，尤其是在家里。Alexa应用平台拥有来自梅奥医学中心（MayoClinic）和Libertana等机构的轻量级医疗应用程序，可以回答医疗问题、在紧急情况下发送警报，并帮助用户与护理人员沟通。亚马逊可以处理HIPAA合规和语音技术的后端流程，同时通过Alexa和Echo为企业提供平台和分销渠道。Alexa正在全国各地的医院进行试验，包括纽约州最大的医院集团Northwell、麻省总医院（MassGeneral）和波士顿儿童医院（Boston'sChildren'sHospital）。然而，由于Alexa还不符合HIPAA标准，该软件完成的任务通常仅限于非可识别的用途，例如外科医生的检查清单、患者的疾病和药物信息以及医院信息。如果Alexa符合HIPAA标准，使用范围可以得到进一步扩展。亚马逊在2018年11月27日公布了亚马逊领悟医学（AmazonComprehendMedical）产品，该产品使用机器学习模型来准确、快速地识别医疗信息，如医疗条件和药物，并确定它们之间的关系，例如药物剂量和强度。使用者可以通过简单的API调用访问产品，无需机器学习专业知识，无需编写复杂规则，也无需培训模型。主要面向的是医院客户，降低医疗文件处理成本，快速准确地从医疗记录中提取信息。亚马逊已经为现有的医疗保健公司提供了几种AWS解决方案，尤其是在安全和合规方面。AWS重点关注的是基因组学，它对支付者、提供商、研究人员等相关者越来越重要。由于测序成本的下降以及临床环境中筛查和使用的增加（例如肿瘤分析），对分析这些数据集的计算能力和存储能力的要求也相应地提高了。动脉网从品牌、会员、资金、技术，四个纬度分析亚马逊医疗布局的优劣势。品牌：★★★★★亚马逊以其良好的客户体验在全球都享有良好的口碑，如果亚马逊进入医疗健康领域，这会为其加分。会员：★★★★全球亚马逊最重要的节日Prime会员是公司的核心，公司持续通过增加会员福利提升会员的粘性。2018年亚马逊首次披露了会员注册人数已超过1亿人，公司在6月将会员费从99美元涨到119美元，但7月PrimeDay会员订阅仍实现历史最快增长。2017年收购的全食超市（Wholefood）也已加入到Prime会员计划，显示了协同效应。资金：★★★☆分析认为，2018年是亚马逊收入利润释放的一年，近几年收入同比加速增长，利润率达到历史新高，并持续释放。图7-5亚马逊2004-2017年营收数据 广告业务增长很快，对盈利有很大的贡献。根据第三方数据显示，亚马逊目前在美国在线广告市场份额排在第三位，紧随google和FB之后，是2018年行业内增长最快的公司。与传统的两大数字广告巨头相比，亚马逊也有着自己的优势，按照亚马逊现在的交易规模、客户数量、点击次数、眼球数、视频新内容以及整体生态圈的规模，亚马逊的广告潜力巨大，变现还处于早期，市场预计2022年亚马逊广告收入能做到200亿美元。作为一家全球领先的上市公司，亚马逊如果下决心要投资一项新业务，资金不会成为它的困难。但是，今时不同往日，投资者对一个成熟公司的宽容度正在降低，如果亚马逊要说服投资者在一个全新的领域投入大量资金，也是件不容易的事儿。技术：★★★亚马逊2005年开始布局云业务，过去几年中AWS云服务的市场份额占据着绝对的优势。研究机构SynergyResearchGroup的数据显示，亚马逊云服务占云基础设施市场的33%，微软占比为13%，谷歌占比6%，亚马逊的市场占比超过了微软、IBM、谷歌的总和，但需要关注，竞争对手的云业务增速也非常快,追赶很快。战略性产品Alexa也在持续增加新的技能，与更多的品牌商合作接入更多产品线。目前，Alexa平台开发了超过4.5万种技能，超过2500多个品牌，1.3万件的智能家居设备被消费者使用。亚马逊的智能设备Echo等产品已将AI融入到了家庭生活，并于Prime打通，形成智能家居的生态闭环。当然，这些技术都不是医疗领域的技术，对于亚马逊来说，医疗领域是一个完全陌生的领域，无论是制药公司、器械公司、医疗保险还是医药零售，都不同于线上零售业务，亚马逊需要重新学习，并找到专业的人来操盘。亚马逊医疗版图大猜想：从供应链管理切入的提质控费亚马逊之所以能够“颠覆”或者说是重塑零售行业，关键词是提质和控费，在非电商时代，零售商品价格很不透明，交易过程冗长，造成价格成倍的上涨。电商直接、点对点的方式让消费者得到了实惠，不仅有效降低了价格，在新技术改造之下，传统零售也有了更好的服务意识。亚马逊还通过自建物流的方式让在线零售拥有了全新模式，这给了线上零售几乎等同于显现的消费体验。在“线上线下结合”方面，亚马逊通过自建AmazonGO商店以及收购Wholefoods超市，获得了更稳定的线下入口，保持了服务的一致性。亚马逊的强处在于供应链管理能力，无论是书籍还是3C产品，亚马逊都能精准地对需求和供应进行分配，既服务卖家也服务于买家。与零售行业相比，医疗产业链更加复杂，而且有时候并非需求和供给的二元关系。图7-5医疗产业链对于亚马逊而言，现在摆在面前的机会是重构药品、医疗器械等产品的供应链。从逻辑上讲，下一步应该是完善PillPack的网上药房，以实现当日配药。亚马逊可以通过在WholeFoods建立一个零售药店和/或销售点来实现这一目标，或者在其业务不那么强大的地区与独立药店合作。一旦亚马逊建立了针对最终患者的药物递送系统，它就可以代替传统上的药品福利管理机构（PBM），为支付者提供药品福利管理。这样做的好处包括为患者建立一个药房网络，代表小型健康计划和自保雇主对药品价格进行谈判，监测患者服用药物中的异常情况（如药物依从性差）等。亚马逊Prime会员可能会顺势成为亚马逊PBM业务的会员。与制药行业一样，供应链目前错综复杂，充斥着各种中间商。制造商与分销商进行交易，而分销商与代表医院进行谈判的药品集中采购组织（GPO）进行交易，以降低药品和技术的成本（尽管有时医院会直接进行谈判）。其他一些可能的方向还包括：利用智能家居技术，推动家庭护理亚马逊智能音箱可能成为医疗服务的一个入口（目前已经有一些这样的案例），例如为老人、小孩提供家居护理与安全警报；与其他医疗硬件产品结合，实时监测用户健康状况等。 建立线下实体诊所亚马逊可以在WholeFoods商店内测试和调整诊所的概念，然后在医疗保险/医疗补助受益人更多的地区建立其他诊所。对亚马逊来说，在WholeFoods设立诊所是一种快捷的方式。快捷诊所是美国零售药店经营主们近期最喜欢的业务，CVShealth和沃博联WBA都在旗下近千家门店提供建议诊所，不仅能够为患者提供方便，也能有效降低医疗成本。这种模式几乎是多赢的，药店增加了人流、解决了专业服务问题，而保险机构获得了实惠。进入医疗保险领域美国雇主需要为员工购买医疗保险，对很多企业来说，日渐升高的医疗支出已经成为企业沉重的负担。保险的本质是一种金融服务，把分散的不确定性变成大致的概率，既然亚马逊已经和地球上最会投资的伯克希尔哈撒韦公司合作，保险业务也在规划之中。强化医疗科技投入云大物移智区块链等新技术正在医疗健康行业崭露头角，亚马逊有一定的业务基础，可以追加布局。亚马逊最终有可能会打造一个覆盖医疗服务、医疗供应链、医疗保险、医疗科技、患者管理及健康管理为一体的服务模式，这不仅会让自身的医疗成本降低，也会惠及更多企业和个人。如果亚马逊的例子不好理解，看看国内阿里健康的发展就是一个很好的样本：从医药电商业务切入，推出“医药新零售”；然后逐渐深入到医疗的核心场景——医院，打通挂号、咨询、诊疗、用药等环节，并提供人工智能辅诊导诊软件和技术服务。两家电商和互联网巨头在医疗布局上的时间、逻辑、节奏都高度一致。对于改变医疗领域，亚马逊具有极大优势，因为这一领域的中间商以赚取利润为主要目的。尽管还存在各种障碍，包括市场领导者、既定流程以及买家对新玩家的普遍担心，但亚马逊进军医疗领域将会改变当前整个体系，或者迫使现有玩家变得更具竞争力。这即是模式上的创新，也是资本的胜利。
组织架构的其他几种模式
除以上三种典型结构外，还有矩阵制结构、横向型组织、动态网络结构、模拟分权制、系统结构等组织结构模式。4、矩阵制组织结构。矩阵制组织结构40多年前开始兴起，至今仍然非常流行。德鲁克对此有清晰的论述：“知识型组织将日益拥有两条轴线。一条是职能部门的轴线，对人及其知识进行管理；另一条则是团队的轴线，对工作和任务进行营理。从一方面来看，它破坏和摧毁了职能制原则；从另一方面看，它又挽救了职能制原则并使之能够充分发挥作用。”矩阵制的组织结构是职能制模式和团队制模式一起组成了一个二元混合体。以实达公司为例，麦肯锡实达方案的主体是职能制，由营销、研发和生产、销售三个大职能部门组成，横向则由各产品经理组成，负责打通从市场营销、产品研发到最终销售的各个环节，并为最终利润负责任。实践证明，这种机制是适合实达的正确机制，在实达后期的实践中，虽然恢复了子公司体制，但在子公司中，大家开始认识到产品经理模式的重要性，麦肯锡方案在实达的子公司中得以成功实施，提升了实达的管理能力。需要指出，矩阵制组织模式的适用范围是“知识型组织”，以传统制造业为主的企业不能轻易尝试，引入较多自动化生产线的制造行业则有必要思考该模式的可行性。5、横向型组织模式。横向型组织模式在矩阵制的基础上更进一步，以横向的工作流程为主体，职能部门只是它的专业服务单位，以服务而非部门的形式存在。在这种模式下，部门的边界被打破，大部分员工都在横向组织（自我管理型团队）之中，围绕着新产品开发流程、采购流程、生产流程等核心流程来进行活动组织。非常明显的是，能够成功实现横向型模式的企业具备巨大的优势。首先，它完全打破了部门壁垒、极大地提升了企业效率，面对顾客需求和市场变化能够快速反应；其次，大大降低企业的管理费用（在极致情况下，能将企业的管理费用降到最低点）。同时，团队内部氛围融洽、士气高涨。正因为如此，将企业组织结构改造为横向型模式的“企业再造（Re-engineering）”一度风靡世界。企业再造基于哈默（MichaelHammer）的组织再造理论，对企业流程进行再设计，并以此重新搭建组织架构，它会引致企业在客户服务、研发、质量、成本等方面的重大革新。世界500强中的大多数公司都进行了一项或多项的流程再造。美国联合碳化物公司（UnionCarbide）接受了整体的企业再造，并在三年内节省了4亿美元的固定成本。不过，企业再造难度很大，在企业文化、管理理念、业务流程、信息系统等方面给企业全体员工以巨大挑战，至今为止，“企业再造”工程的成功率并不高。6、动态网络组织结构。从20世纪90年代开始，很多公司剥离自身的非核心业务，即通过活动分析发现并聚焦于自身最擅长的关键活动，并将非关键活动的部分承包给外部市场。外包的职能包括了原职能制中的核心职能——财务管理职能、人力资源职能、销售职能和生产制造职能等等。例如，美国玩具巨头孩之宝（(Hasbro)旗下的LewisGaloobToys，将玩具设计承包给独立的开发者、同时将制造也外包出去、甚至将销售也委托给独立分销商。公司自身则致力于玩具业最核心的能力——IP（intellectualproperty，即知识产权、版权、符号、虚拟形象等等）——公司与20世纪福克斯电影公司（20thCenturyFox）签署协议，掌握了“星球大战”和“星际迷航”(StarTrek)牌照。在国内的例子中，温州企业的“鸟群模式”是另外一种典型的动态网络结构。温州柳市镇的正泰集团创建于1984年，是温州市的龙头企业之一，早期主要生产电子电气设备，正泰的订单只有10%左右是自己生产，其余90%则向自己的800多家协作工厂以极低的价格公开招标，招标价格只有同期国营企业同类产品的1/3。比正泰所在的电子电气设备行业更特别是打火机行业，温州的打火机行业曾占据了全球80%以上的市场，拥有500多家成品打火机厂以及近2000家打火机零件厂。这些工厂之间的关系既是竞争关系又有密切协作的关系，一家小工厂技术进步，立即带动所有工厂。温州近2000家打火机零件厂全部购买了全球最先进的小型车床，这是其他区域或者其他模式难以想象的。就像一只只独立的飞鸟，但组合起来又形成了黑压压一片鸟群。日本则采用了“企业家族”的战略联盟模式，各联盟企业之间互相扶持，共同进退。如果说温州“鸟群模式”属于规模经济的范畴，日本的“企业家族”则类似于范围经济。比如说，日本的丰田公司，它与金融企业、零配件供应商、汽车经销商乃至其他行业制造商之间形成广泛联盟，甚至与日本地方政府和军方都有密切联系。韩国三星、大宇、现代与此非常类似。动态网络结构的背后是科斯的交易成本理论，组织结构未来的发展就是边界的模糊化和动态化，随着企业内外部成本的变化而进行调整。当内部成本提升，则随时将其外包出去，而当外部成本高于内部成本，则可以将其纳入本企业的组织框架之内。动态网络结构的大前提是商业社会的高度成熟，其中的要点在于社会的诚信度和产业的成熟度。7、模拟分权制、系统结构。模拟分权制和系统结构是德鲁克在其著作《管理：使命、责任和实务》中提到的两种衍生的组织结构模式。模拟分权制是在不具备实施事业部制的前提下，又不能以职能制和团队制来架构企业时，可以采取的权宜之计。即组成独立核算的单位，但是单位之间的结算价格不是市场价格，而是以内定价格的方式进行交易——比如说，在各独立核算的单位之间分摊成本，然后给每个单位在成本的基础上加20%的毛利。这种迫不得已的组织方式有很大的弊病（对此我有亲身感受），它很难实现以绩效为中心，同时对其领导人提出了非常高的要求。这种组织方式对企业来讲，是“一种最后的手段”。德鲁克拥有一种超越时代的洞察力，他所提出的系统结构与上文中所说的动态网络结构有类似之处。系统结构组织模式的概念是系统结构是团队制的延伸，只不过团队是由个人组成，系统结构是由不同的组织构成的一个巨型团队。这些组织可以是政府机构、研究机构或国营私营的各类企业，各类独立的企业也可以采取不同的组织结构模式。当然，由于时代的限制，他未能做更进一步的阐述。
一、自然排名的优势
一劳永逸：做自然排名都是利用企业的官网，一旦网站整体排名做好、做稳定，就会长期受益。不像搜索推广，一旦不充值，就立刻没有效果。全国24小时可见：尽管搜索推广也能做到在全国每天24小时广告全覆盖，但代价非常大，恶意点击也多，很少有企业这样操作，大多数企业是在工作时间投放广告。自然排名则不同，一旦排名上去了，在全国的任何地方任何时间点都能看到，不用担心恶意点击，而且越被别人点，排名越好。多平台、多网站、多页面排名：各大搜索引擎的自然排名规则大同小异，所以一旦把排名做好，百度、360、搜狗、bing等也会有相应的排名。搜索推广要求一家企业只能有一个账户，但自然排名你想排名多少个网站就排多少个。我曾经见过一家翻译公司，建设了十多个网站，只要有人搜索“翻译公司”，各大搜索引擎首页都是他们公司的网站，这也许是网站自然排名的最极致目标——霸屏。正如我们看到阿里巴巴在自然排名上的成功，企业网站的页面越多，关键词排名也就越多，前提是每个页面都得到有效的优化。
第一节创业型公司为什么要做人才地图项目
第一章医药人的职业规划
前言
2021年9月，中国企业联合会发布了《中国企业500强20年报告》报告显示，过去20多年，中国企业500强的规模实现了巨大突破，并有222家企业突破了千亿营收大关，成为世界级企业，而这一数据在20年前还仅为10家。这个成就是辉煌的，但如果仔细剖析，会发现与中国及全球的经济环境有很大关系：其一，中国的改革开放释放了巨大的市场空间；其二，经济全球化同步发生，许多产业尤其是制造业向中国转移，为中国创造了许多商机；其三，产业化与信息化同步推进，加速了中国工业化的进程，西方国家一两百年的历程，我们仅用三四十年就完成了。这既造就了中国企业群体的经济规模，迅速与世界企业排在一起，但这种资源消耗战，也让许多中国企业的综合竞争力上仍然落后于全球同等规模的企业，真正在全球开展经营、具备全球化竞争力的企业仍然不多，这与中国的整体经济规模并不匹配。其表现在：一是普遍的经营效率较低。2002-2021年，中国企业500强平均净利润率仅为3%~5%。如果从总资产的收益率来看，中国500强企业总资产收益率2002年时平均为1.19%，2021年时平均为1.18%，几乎没有变化。二是中国企业往往要雇佣更多的人。《中国企业500强20年报告》揭示，在同样的营收情况下，中国企业比美国企业多雇佣约30%的人员。当然，这其中可能有国有企业需要承担社会责任的特性，但从我们微观的角度看，许多民营企业也面临人员冗余的问题。三是中国企业金融杠杆普遍比较高。中国企业500强的资产总额从2002年的26.03万亿元增至2021年的343.58万亿元，增长了13倍。这也说明，过去的销售规模更多是通过资产规模扩大而刺激出来的，并非经营质量的提升。今天我们看到不少知名企业陷入迷局，很大原因也是高杠杆所致。四是经营质量普遍不高。2002-2021年，有1408家企业进入过中国企业500强榜单，但其中仅有6%（85家）的企业连续20年维持在榜单上。如果剔除能源、金融、建筑等国有企业，可能没有几家民营企业能够持续上榜。而高达64%的企业从榜单中消失后就再也没出现过，其中79%的企业是因为落伍或破产。这些问题背后，揭露出中国企业在经营管理能力方面仍然薄弱的基本现实。没有这些经营能力的支撑，企业规模做得再大，也往往是简单复制累加，一旦超出其管理半径或者风险增加，就会出现各种问题。一旦大环境不好或波动剧烈一点，许多企业就会出现各种各样的难题。企业经营是各种要素的组合，持续经营更是极其不易，有许多变量会增加企业经营的不确定性。但最终来看，可持续的竞争力还是企业自身的经营能力，它决定了企业长期存在的能力与价值。如何提高组织能力，提高管理水平和经营能力，是摆在中国企业面前的一道现实难题。现在进入存量时代，解决这个问题变得越来越迫切。我们看到，中国企业对管理的学习热情与投入程度并不低，但是为什么经营质量却并未持续提升？许多企业也一直学习国内外的标杆企业，但是真正学习到位的似乎也并不多。如前所述，许多企业的人均效益、库存周期仍然不高，仍然依赖市场与行业红利，应对外部环境的能力仍然不强。个中缘由，恐怕与外界大多数管理学者们缺乏真正深入而有效的经营管理实践与总结提炼，更多停留在表面故事的渲染中有关，也与企业管理层的学习往往停留在表面，而没有真正构建一些科学有效的管理系统有关。企业学习了许多管理的方法论，但是却并没有一个以数据与逻辑为核心的经营管理框架把它们连接起来。这就导致管理的学习是零散的、管理的动作也是零散的，当企业经营进入系统成长阶段时，这些“点状”的管理自然就不适应了，挑战重重。我们在经营管理的实践与顾问的过程中，发现基础管理薄弱是许多中国企业的普遍问题，或许多数企业不会承认自己的基础不行，但现实却是，能够真正把经营账算清楚的、算到产品的、算到区域的、算到每一个内部单元的少之又少。这就导致许多看上去很美好的管理理念与工具难以落地。比如目标分解就会不科学、绩效激励就会不公正、过程管控总是陷入放管两难的境地、哪里是价值创造哪里是价值损失难以说清……这些如果不能清晰判断，那些战略、流程、业务、产品、绩效方面的好工具与好方法如何派得上用场呢？说到基础管理，“全面预算管理”实在是一个很重要也很必要的工具。简单地说，“全面预算管理”就是从财经逻辑入手，“运筹帷幄”。帮助企业以财经思维谋划在前，进而更好地进行目标管理与绩效管理，有助于持续提高经营管理水平。可以说，“全面预算管理”是提升企业经营能力的一种极为最简单、有效的工具，杰克·韦尔奇就将预算定义为经营管理体系的“大梁”。同时，“全面预算管理”也是开展其他管理动作、使用其他管理工具的基础。严格的预算是从财务视角对经营环境进行提前预测与安排，对“变”与“不变”、“已知”与“未知”从经营角度进行预判，以数据和事实为基础来寻找最有价值的增长点。没有对经济环境、行业环境、竞争对手及过去自身的经营情况进行分析，我们是不可能知道未来应该往哪里走的。没有这些数据与事实的支撑，我们也很难达成统一的认识，更无法谈使大家朝一个方向使劲。预算并不是新名词，也不是新动作，许多企业也在做预算管理，但是往往是基于财务、会计的理解在执行，而一把手、高管层则对预算管理的理解是比较欠缺的。事实上，决策层、管理层对预算管理的理解，才真正决定一个企业的预算管理能够走多远、能够做多好。基于这种理解，本书从如何支撑全面经营的角度来阐述预算管理。可以说，这是一本如何进行战略落地、经营筹划的书，不过是通过财经管理、预算管理这一严谨的逻辑体系来演绎而已。我们从战略规划、经营计划、预算编制、经营分析、绩效考核的基本逻辑对全面预算管理进行综合介绍，特别对预算管理的价值、预算管理中的常见问题进行全面剖析，对预算的编制和执行分析均做了详细阐述，并展示了相应的表格工具，对于大部分企业而言，可以直接参考使用。因此，本书的视角是从经营的角度来解码预算，或者说是以财经逻辑来讲述如何做好从战略到经营的分解与执行，而非只是从财务的角度来讲述如何做好预算这项工作。所以，它首先是适合企业决策者、管理层及各级经营者阅读的一本书，甚至是需要层经营管理团队共同研读的一本书，更是财务管理人员要在内部发挥出更大的价值而需要深度阅读的一本书。我们更要强调的是，这是一本源于实践、用于实践的书。因此，需要真正理解、消化并真正践行，它才会产生价值，仅仅停留在局面的理解，或者增加一些对预算管理的知识信息，是没有太多意义的。我们希望企业读者能够真正把所学用于企业经营，取得简化经营、有效管理、创造价值的效果。黄治国2022年7月于长沙
参考文献
  
    
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