热门：快消品零售营销老板
三、战略解码的过程也是人才解码的过程
战略解码的核心过程是，拆解拟定可以使战略得以实现的关键措施，并将这些关键措施与合适的人进行组合，实现人和任务的高效匹配。大家对华为的业务领先模型BLM(BusinessLeadershipModel)都比较熟悉，与之相匹配的华为还有一套战略解码落地的工具，即业务执行模型BEM（BusinessExecutionModel）。其核心逻辑为，战略确定之后，要找到正确的衡量标准，创立恰当的项目，进而选择合适的人，运用正确的方法执行战略。图1-2业务执行模型BEM核心逻辑图由此可见，“选择合适的人”就成为了战略能否被执行的关键一环，很多经营管理者都发出过这样的感慨，用错了某个人导致了业务的失败。关键举措确定后，首要的任务就是对组织中的人进行盘点，不仅是要识别高质量的人才，这些人可以带领团队取得业绩的突破，将合适的人配置到正确的岗位，更重要的是发现人才的薄弱点，从而采取主动的措施，包括但不限于外部招聘、内部培养、内部调用等措施，逐渐给予弥补。例如更熟悉农村市场打法的人不宜去大城市担当要职，即使去也应该有相应的团队做互补搭配，无发展意愿和发展潜力的员工不适宜安排创新性的工作，发现关键岗位内部无可用之人，要积极布局外招予以填补等等。盘好了人，根据人的特点、特长及整体状况，提前的“排兵布阵”，为后续执行实现事半功倍的效果打下牢固基础。
（二）经验分享：督导
目前很多零售企业，特别是一些便利店、小的零售企业有两种稽查手段。在这些企业的营运部里面设计了一个职务叫督导，督导的范围有两种。一种是只做业务流程的督导和检查，他不对门店的销售额和业绩负责。另一种，也是多数便利店采用的方式，即督导实际上是区经理的督导。比如，一般的便利店，一位督导少则负责8家门店，多则负责15家门店，相当于对15家门店的区经理进行督导。这位督导从整个财务报表，包括业务流程，每一个环节进行管理，他相当于总监下面外派的一个小分公司的总经理。在做市场调查的过程中发现，凡是在督导体系工作过的人，都可以做小公司的总经理，他们有很好的系统思维能力，不仅对商品熟悉，总的营运甚至财务方面都很熟悉，他知道企业哪个点是控制点，所以这个稽查体系非常关键。
新形势下白酒经销商如何立于不败之地 赵海永
以团购为主的经销商如何在未来发展壮大？下面笔者谈谈自己的看法。
（二）选择什么短线产品
经销商往往会碰到利润可观但是技术含量不高的产品，只要一家做起来其他经销商肯定会立刻跟进，产品周期就瞬间结束。有什么好方法能在一定时间内阻止竞争者进入？　　其实方法只有一个，那就是要在最短时间内将产品推向批发商和终端，并在利润空间中拿出一部分做终端促销，快速拉动消费者，尽量不给对方反应和操作的时间。　　1．卖相好，快速吸引消费者　　长线产品可能会有高空广告、事件营销、卖场陈列或促销等立体式传播，但短线产品没有那么多费用支持这种“长期投入”。所以短线的产品的卖相一定要好，质量没有问题，如果是小食品则口感要好，包装能吸引人。　　2．低价位，快速出货　　长线产品一般不愁卖不掉，无非是资金周转速度快与慢、赢利多与少的问题，但短线小品牌就不一样了，下游担心砸在手里，所以低价位、占用资金少的产品往往容易铺下去。3．傍名牌，见好就收　　名牌出身到哪里都好说话，市场上哪个品牌好销，就赶紧去经销这个品牌的系列产品。泸州特曲自2005年在某市场畅销以来，两年内冒出了30多种与泸州沾边的产品，有些影响力的经销商都经销了一款泸州系列产品，有些杂牌泸州酒的风头甚至还压过了正宗泸州特，红极一时。　　其实，做畅销杂牌的经销商心里很清楚，这只是短线操作，也没打算长久经营，但做比不做好，至少赚到了利润。随着泸州热被地产品牌逐渐取代，这些经销商就会慢慢削弱相应的支出，见好就收。　　傍名牌要跟进迅速，退出果断，千万不要藕断丝连。否则仓库里囤了一批“死货”，前面赚到的钱倒贴进去不说，还要额外支付仓库租金，真正是“偷鸡不成蚀把米”。　　4．做中低端市场　　短线产品适合做中低端市场，走中低端产品的渠道，选择对价格更敏感的客户。不要指望他们像长线产品那样用“品牌”撇取附加值。　　5、符合自身渠道特点　　奇客倡导的纤维饼干产品，对做红酒走超市的经销商也许是一个机会，但对同样经营红酒但走酒店终端的经销商就不一定是机会了。　　短线产品与现有产品互补，则能更好地借势现有渠道，不需要增加额外的人力、物力投入，控制销售风险；　　6、反控盘，防止被套　　若厂家的主销产品强势，为笼络经销商，厂家一般会给经销商供一些限量的短线产品，走量不大，但能够卖掉，利润很高，摆明着就是让经销商赚钱的。　　如果短线产品是厂家的策略性产品，经销商则要擦亮眼睛，防止被套。此类产品是狙击对手的，对手的势头一旦被压制住，产品也就寿终正寝了。经销这类产品，一上阵就要做好赚钱的准备，如果不赚钱就不要苦苦支撑。因为它们的销量通常不大，若指望先做销量再赚钱，那就不知道要等到何年何月了。更何况，很多策略产品厂家投入不大，甚至是赔钱的，所以厂家也会有意压制其销售。
固权卷四：重权要抓在手里
【原文】得之难，失之易也，权也。困则奋，顺则怠，人也。制敌以严，驭众以慈。成事勿矫，败事勿蹶。势单害权，性烈祸身。权重当守，权轻当舍。【白话】权力这个东西，得到很难，失去却很容易。处于困难境地就会奋发，日子太平就容易懈怠，这是人之常情，掌权者要警惕这种趋势。要巩固权力，对敌人（对手）要狠，要毫不留情；对大众要仁慈，以获得爱戴。事情做成了，不要骄傲；事情没有做成，也不要气馁。势力单薄时，权力就会被削弱；性格太冲动，容易惹祸上身。重要的权力要牢牢掌握在手里；无关紧要的权力可以放弃给别人。【点评】争夺权力的时候故事精彩，实际上，掌握权力后如何巩固权力更难，正所谓打江山不易，坐江山更难！中国历史上共408位皇帝，有16种死法：臣杀、兄弟互杀、宦官杀、子杀、叔杀、父杀、外公杀、岳父杀、兵杀、俘杀、自杀、病杀、母杀、妻杀、祖母杀、寿终。16种死法中，有一半以上的皇帝是被自己身边的人给害死的。可见有权力而不能巩固，是要反遭其祸的。巩固权力有四法：一是制敌以严，驭众以慈；二是成事勿矫，败事勿蹶；三是势单害权，性烈祸身；四是权重当守，权轻当舍。权力既然争夺到手，就必须牢牢掌握，切不可懈怠而失。
第十二节 新进入企业的营销管理如何做
第十二节新进入企业的营销管理如何做黄斌曾有一位刚上任的营销主管问，进入新企业面对如此繁多又错综复杂的问题最应该做点什么?其实答案很简单，提升业绩就是他的核心目标。管理大师德鲁克曾经说过，管理工作的首要职能就是经济绩效，而营销管理就更是如此。可能出于多种原因企业任用新的营销主管，但无论何种原因，新上任的营销主管想要站稳脚跟，获得老板的认可，都需要提升绩效。尤其在之前业绩不佳的情况下，更需要通过销售数字的增长来重新建立老板及员工的信心。明确了核心目标，再来思考一下如何实现业绩的提升，笔者认为应该从政策、产品、团队和管理四个层面入手，具体思路如下：（1）解决销售问题首先要解决销售政策的问题。销售政策是一项引导性、激励性的销售措施，销售政策中的折扣、返利、补偿、津贴、优惠、奖励等是经销商与企业谈论最多、讨论最多的问题，也是销售人员最为关注的问题之一。制定行之有效的销售政策激励、约束经销商与销售人员的行为，激发二者的内驱力，让他们主动地去完成销售目标，从而快速实现销售增长。新上任的营销主管不妨通过给予政策上的支持，采取重奖重罚的政策，激发销售动力，建立样板市场，从中寻找突破点，最终以点带面解决营销问题，在短期内提升销售规模，为以后的工作打好基础。（2）想要业绩持续增长，仅靠销售政策还不够。政策需要模式的配套，模式要适应策略，而策略由产品的特性决定，因此政策改善后要从产品入手解决策略和模式问题。通过建立“产品航母群”，有效解决产品策略和模式问题。首先，通过对产品的梳理及市场研究，在某一疾病领域内筛选出市场潜力最大、竞争力最强的产品A作为航空母舰，定位该疾病其他细分领域的产品B、C、D等作为巡洋舰。按上述方式，将众多产品划分为不同领域的“产品航母群”，以此形成强有力的产品组合。其次，解决航母群先打谁后打谁、用什么炮弹打的问题，也就是策略问题。依据疾病及产品特性，确定优先进入哪个科室，做医院还是做药店，是做线上推广还是做线下推广等，这些都需要营销人员潜下心来深入研究，其压力也非常大。完成了这部分工作，后续的道路也就明朗了许多。最后，航母群作战模式的问题，是派自己人打，还是请雇佣军，抑或找援军一块打。切换到医药行业上就是营销模式的选择，是自营、代理，还是内部承包或者干脆用混合制模式，这些在产品策略基础上结合企业目前的能力都可以一并解决。模式的问题必然就会引出团队的问题，因为营销模式决定了解决团队问题的方式。新上任的营销主管解决团队问题不外乎两条途径，改造老队伍或者建立新队伍。那么什么情况下应该改造老队伍，什么情况又该建立新队伍呢？举例来说，如果企业原有一支自营队伍，虽然队伍成员普遍年龄偏大、专业推广能力较弱，但新的营销模式依然是自营为主，那么这时候可以通过引入新人、新方法的途径改造原有队伍。反过来说，如果新的营销模式以招商为主，而原有的自营队伍又完全不具备这方面的能力和经验，那么势必需要建立一支负责代理商管理的新队伍。套用一句老话，三个人以上就需要管理。一支销售团队就更需要有管理，为此我们再来探讨一下管理的问题。通常缺乏管理的销售团队最大的问题就是做事没有工作效率，团队之间也不协调不团结，最终导致业绩也难以提高，而一个管理有效的销售团队做事会事半功倍!销售团队的管理，归根到底还是对销售团队成员的管理，把人管好了就可以解决大部分的管理问题。新上任的营销主管可以通过基础管理的夯实优化，包括理顺管理关系，强化关键节点，建立管理部门及职能，以此实现制度化、简单化、人性化、合理化的有效管理。总结一下，新进入企业的营销核心目标就是提升业绩，业绩的提升需要政策的调整，以产品定策略，以策略定模式，以模式定队伍，最后进行管理优化提升工作效率和长期的团队稳定性。  
第12章 非正式组织23
非正式组织是我们能够感觉到的事务，生活中好像到处都有小团体、圈子等等，我们对此再熟悉不过了。仔细想想会发现，非正式组织难于描述，我们越去清晰地定义它、描述它，仿佛越找不到头绪。在目标、规则、理性程度、活动方式等方面，正式组织与非正式组织有着明显的区别，在某些情境下，这些区别似乎又很小，二者存在模糊地带。努力去观察一下，我们很快会意识到，详细刻画一个非正式组织很困难。巴纳德没有放过非正式组织这一微妙而难以解释的问题，他认为非正式组织的研究还不够，只是在工业组织的生产层面得到明确的研究，其中包含梅奥的《工业文明的人类问题》，怀特海德的《自由社会中的领导》，坎布里奇的《工业工人》，罗德里斯伯格和狄克森的《管理和工人》，以及福莱特对组织动态因素的深刻分析。这些研究者大部分是人际关系学派的重要人物。其中罗德里斯伯格和狄克森两人的著作《管理和工人》，记录了哈佛研究组在霍桑试验绕线室试验中的详细过程，他们注意到非正式组织对工人的影响，发现了工作团体中的限产行为。从人际关系角度来看，管理者应该将组织看作一个社会系统，平衡正式组织所要求的效率逻辑和非正式组织的情感要求之间的冲突。24巴纳德在前人的基础上继续探讨这个问题。本章研读，我们着重挑选巴纳德论述非正式组织作用的论述，也就是非正式组织到底是什么？其与正式组织是什么关系？同时将一些有意思的论述放到本章最后，以供补充认识：巴纳德谈到，“非正式组织使得一些正式组织非成立不可，如果不成立的话，非正式组织可能无法持续发展下去。……纯粹被动和不活泼的联系是不能长期存在的，似乎必须做些什么事才行。常常有这样的情况，组织的存在只是为了满足人们联系的需要，联系就是成员们普遍和的和唯一的动机。……任何一种特定的活动形式，通常由于这种或那种原因，在短时间内就会结束，而要找到另一种活动形式，对个人或集体一般都不是一件容易的事。因此，建立活动的模式具有极大的重要性。”（P93-94）有过类似经历的人可能对上面一段很有感觉。曾经有一个非正式的交流群体，大家都爱好管理研究，几个人定期聚一聚，聊聊管理。随着时间的推移，大家都感觉到需要做些什么事，做某些具体的事，才能将交流继续下去。其中某人发起了一个博客，大家在那里都写一些东西，交换一下看法，顺便也谈些管理之外的个人琐事。大家参与这个非正式组织，保持了很长时间的交流意愿，直到各种环境变化，交流不再活跃。为了找到活动模式，有人推动一些新的事情，比如，一起去企业考察，共同开发一些案例等等。正如巴纳德提醒的“活动模式的重要性”，那些新的活动被提出来，经过了几次热情的交流，随后就没有了音信，人们由于各式各样的原因不愿意做下去了。是的，非正式组织使得一些正式组织非成立不可，可是一旦成立，也有可能使得这个正式组织连同过去的非正式组织全都瓦解，其中找到某些活动、找到活动模式可能是战略因素，没有它不行。我们可以琢磨琢磨，多少非正式组织无法继续下去，原因就是没事可做，可做的事太少；人们为了建立联系而做某些事情，所做的事情并不重要，重要的是可以提供联系的机会；一旦找不到活动的模式，组织就不能存在下去。巴纳德常常说一些话，超越了某些孤立的观点，他讲给有故事的人。巴纳德谈到，“社会的结合是个人不可缺少的需要。这就要求有当地的活动和个人之间的相互作用。没有这些就会发生人性丧失的情况。人们之所以愿意忍受本来可以避免的烦琐的日常工作和危险任务，就是由于他们不惜一切代价地要通过行动来维持社会结合的感觉。”（P95）有个例子很好地说明这个问题，某位女士在一个科研院所做外聘工作，由于是外聘，工资极低，根本抵不上每月的花费，她家里环境很好，不缺钱。她在这里工作，地位类似于“二等公民”，永无转成正式工的机会。但这位女士坚持干下去，而且非常快乐努力认真地干活。她所从事的工作包含很多琐碎、重复的劳动，比如把大量的技术文件归档、打成捆、存放到指定位置，将开会的信息逐一电话通知到技术专家们，接听无数电话、接待很多咨询，提供会议服务，等等，在忙的时候经常需要加班。她提供的继续干下去的理由是，和这里科室的同事们关系融洽，大家在一起很开心，而且经常可以面对一些不同的人。很多人无论物质条件如何丰富，也不愿意待在家里不上班，待在家里时间长了，不接触社会，有一种要疯掉的感觉，某种程度上是一种社会性需求的体现。巴纳德上面那段话中还有个小细节——社会的结合是个人不可缺少的需要。这就要求有当地的活动和个人之间的相互作用。“当地的”这个词是怎么回事？必须要“当地的”吗？必须要面对面吗？用巴纳德的一些话做依托，可以使我们产生很多联想，可以反思我们当前的社会。随着信息互联网的发展，人们通过各种终端、媒介、各种即时通信工具和社交平台，可以与世界上的任何人取得联系，足不出户跨越万里。这种新的现实可能不是巴纳德那个年代所能想到的，也就是“当地的”联系好像不再是人们社交的唯一途径了。但反过来一想，目前这种人们大量时间被锁定在各种终端的状态，这种虚拟联系越来越多的趋势，是帮助人们找到了各自所需的社会结合？还是正走在虚幻空洞、人性丧失的边缘？似乎未有定论。巴纳德上面那段话里出现了“人性丧失”一词，显然这不是一个缓和的词汇，此段之前，巴纳德还提到过一次。“当人们缺乏社会接触的渠道，处于真空状态，会有人性丧失的感觉，当相当多的人处于此状态，就可能做出疯狂的事情，必须使人群有事可做是极端重要的，无所事事是祸害之源。”（P94）可以通过一个例子来说明。某位大型制造企业的领导，他谈到过这些感觉，他每次在给各个分厂布置任务的时候，都要稍微高一点点，他的观点是忙一点好，大家都很忙就不容易制造事端。他最头痛的时候就是生产不均衡，导致某个车间大批人员无活可干，为此，他宁愿低价给别的厂干些活，哪怕亏些钱都愿意。大批量无活可干的劳工，大量的人突然没什么事情可干，这时必须创造某些活动。所谓“有事干活，无事练兵”，没有工作要干，也要把人们调动起来，进行培训、训练，就是因为无所事事是祸害之源。巴纳德谈到，“非正式的联系显然是正式组织形成以前所必需的一个条件。要使得共同目的能够被接受、信息交流成为可能、协作意愿的精神状态得以达到，都必须有一个事前的接触和预备性的相互作用过程。”（P93）还是通过例子来说明。某位空降的总经理，在上任的很长时间内几乎什么事都做不成，为什么呢？他认为应该遵守制度，按照规范行事，于是他按照自己的想法推动某些改革，每次提议都是在领导班子的公开会议场合，走正式程序，从不与人提前私下交流，从不做些预备性的工作，结果就是很多事情得不到支持，一些事情永远在讨论将状态。在很多情况下，非正式的联系尤其是必不可少的环节，这是一种事实，一种状态，一种存在。很多董事会在召开之前，所有涉及重大表决的会议之前，可以看到重要人物都在某些圈子里进行交流，这些预备性的接触作用很大，等到正式决议的时候，那已经是个必须要走的形式了。很多时候，往往是关键的几个人，通过非正式的接触就决定了一切。巴纳德谈到，“正式组织由非正式组织产生并且必须有非正式组织。但在正式组织产生以后，它们又创造出非正式组织并且需要非正式组织。……你阅读一个组织的组织图，设立许可书、规则和章程，或观察甚至细查其中的人员，都不能理解这个组织或它如何工作。对绝大多数组织来讲，了解组织的诀窍是，了解其非正式社会的人物、事情和缘由。”（P96-97）前面简短的几句话，也许是对正式组织与非正式组织之间关系的最精确的描述。我们知道，人际关系学派的罗德里斯伯格等人在霍桑试验中发现了非正式组织，确切讲是绕线室试验中，他们发现工人中存在着限产行为，一个非正式组织能够影响工人们的产量，使得每一个人的产量控制在一个既不太多、又不过少的数量区间；同样在这个试验中，在正式的组织成员分组之外，人们工作之余跨岗位交流、活动，形成小圈子、小团体这类非正式组织，而且不善于人际交往的人被边缘化了，无法加入进来。大名鼎鼎的实验告诉我们正式组织中会产生非正式组织，这或许会给我们一种感觉，非正式组织都是由正式组织创造的。巴纳德做出了提醒——正式组织由非正式组织产生，起码从组织产生的源头来考虑，是这样的。任何一个组织产生正式的规则之前，正式组织产生之前，肯定离不开大量的非正式接触。后面几句话道出了了解一个组织的诀窍——去了解它的非正式组织。在一个有深厚文化底蕴的企业，这种感觉会特别明显。比如，某老牌军工企业，一位领导者曾经说过这样一个故事，在该企业，谁最有权威？各个部门，甚至一把手，在很多事情面前，都未必有权威，企业内部人私下里吃饭的时候，那时坐在中心的才是真的权威，该企业的文化是“大家觉得谁最有本事，让谁坐中心，而不是依据官职大小。”对于从事咨询、调研工作的人来讲，为什么往往获得不了关键的信息，拿到手的都是大面文章？原因很简单，没有深入哪怕是一个非正式组织，或者没有对一些细小的蛛丝马迹予以关注，往往这些细小的蛛丝马迹是在非正式的情境下闪现的。在组织图和各种规章制度、公开报道中我们获得了无数信息，到头来可能一点用处也没有。在很多情景下，琢磨一下非正式组织与正式组织间的相互矫正和互补作用，非常有意思。有时候，非正式组织有着奇妙的作用：有很多正式组织努力推行做的事情，被非正式组织调节于无形中；有很多正式组织做不成的事情，非正式组织却可以；如果正式组织错了，非正式组织会悄悄地向正确的方向调整；如果正式组织对了，非正式组织也许会弱化它。巴纳德提醒我们，千万不要忽视非正式组织，它不可或缺，甚至可能代表组织生活核心的秘密。巴纳德还有段话值得分析，“任何个人能够发生相互作用的人数虽然是有限的，但通过社会中人们之间关系的无限连锁的多方面发展，能够扩展到广大的地域和众多的人群中去，形成统一的思想状态，并结晶成为我们称之为风俗、习惯和习俗的事务。”（P98）这段话给人一种遐想，类似像“蝴蝶效应”这样的感觉浮现出来，一个人微不足道的活动能力，一个微不足道的非正式接触，在互动行为的无限连锁中，就会起作用，还可能起非常大的作用，这样一切非正式的活动都很可能具备有意义。这是再一次间接表明非正式组织的重要作用。我们必须佩服巴纳德对组织行为的动态刻画，他恐怕预料不到，他的后人已经将他的思想通过无数非正式的交流传播开来并贡献于社会。至此，巴纳德已经将非正式组织的存在价值论述清楚。他进一步指出非正式组织的几个具体作用，包括促进信息交流的职能，通过调节人们贡献意愿和稳定客观权威来维持正式组织的凝聚力，以及保护个人人格。最后，还是用巴纳德自己的语言来结束吧，下面几段话能够帮助我们进一步理解非正式组织：“非正式组织的最普遍的直接后果是形成了一些风俗、道德观念、民俗、习俗、社会规范和理想。”（P93）“当人们并不在一个正式组织中或并不受其管辖时，仍然常常接触和相互作用。”（P91）“非正式形成的习俗和经过正式组织精心制定的措施之间存在着分歧和矫正作用。前者适应于个人无意识的和非理智的行动和习惯，后者适应于人们理智的和经过计算的行动和决策。正式组织的行为比较而言是相当符合逻辑的。”（P93）“社会由正式组织所构成，而正式组织则由于非正式组织而具有活力并受其调节。”（P96）“非正式组织对正式组织是极为重要的，特别在信息交流方面。不仅对整个组织或最基层的下属单位是这样，对我们称之为管理组织的特殊单位也是这样。经理人员的信息交流职能包括维持作为信息交流重要手段的非正式的管理组织。”（P176）“在个人进行选择的过程中，非正式组织实际上起着指导的作用；而在单纯的和原始的社会中，非正式组织是更明确的行为指导者。”（P81）“一群乌合之众并不是一个复合的或简单的正式组织，而是一种特殊类型的非正式组织。只有当它有了正式的领导人才成为正式组织。”（P83）
13.4.14金色降落伞条款有效吗
7.红包最佳领取礼品
先和业主互动，抢红包收集最佳获得礼品（礼品图片发群里）。8.公司品牌简介这是开始讲解，要先把品牌讲解包装（提前准备好文字讲解文案、品牌证书图片、广告小视频等）。

22.​ 你们的品种太少了

情景再现：你给经销商介绍了卖点、政策、方案，谈的很投机，也给经销商解读了协议条款，经销商却对你说：你们公司产品不错，实力也可以，可就是品种太少了点。情景分析：经销商抱怨公司的产品少，说明他确实有合作的欲望，但现在很多民企，都是以琳琅满目的产品来实现更多的市场覆盖，客观上也造成经销商认为产品多，才好销售的误解。1、产品种类少，能做的终端类型就少，从而对销量提升增加难度；2、客户认为给下面的终端选择越多，他能成交的机会就越大；3、公司的营销理念是专注、极致、爆品，通过对市场的聚焦，实现单点突破。解决要点：1、详细介绍公司的产品理念，只有聚焦产品，聚焦市场，才能实现市场的快速启动；2、产品越多，干扰用户的因素就越多，用户反而不知道怎么选择；3、产品少，实际也能减少经销商的库存压力，提高资金的利用效率，同时，品质上也能精益求精。经销商觉得品种单一，是从选择角度出发提出的顾虑，销售人员可以从聚焦、专业的角度出发，扬长避短，消除经销商的疑虑。异议解答：1、某总，您说的太对了，我们就是产品少！您肯定知道壳牌吧，它的销量已经连续十多年全球第一了，他们的产品才几款呢？其实，产品越少，我们才能更好集中资源做市场推广，比如，我们的汽机油的“循环销售”模式……，你看，我们是不是敲定下来。肯定客户的看法，以大品牌为实例，提出聚焦的理念，根据客户的终端资源，就推广方案做详细的介绍，让客户敲定。2、是啊，某总，我们的产品确实是少。如果产品多，您每一种货都要进个几万的话，占用的资金多了。我们的产品看起来少，但不管汽机油，还是柴机油，我们的产品能实现全覆盖，尤其是我们公司的“错位竞争”理念……让你赢在起跑线上。从占用资金的角度，为客户介绍产品少的好处，尤其是用高等级产品PK对手的常规产品，从而让用户更容易体会出好来。3、某总，您考虑的很周到，您做企业也这么长时间了，有没有注意到，越是大企业、大品牌，卖的产品越少，什么原因呢？就是要实现规模化生产，如果一个中小企业，就靠几个调油釜，做几十个甚至上百个品种，您觉得品质会稳定吗？再说，机油就这几个等级，产品多，也仅仅是包装不同罢了，反而容易造成品牌形象的混淆。我们公司就是从这方面考虑，为了做大，而放弃一些不需要的产品。业精于专，这样，您才能更好的集中精力做市场。用客户的经历，和大企业的特征，让客户真正认识到“少”才能“精”。4、某总，您问的问题，很多人也问过，您做了这么多年的油品，您肯定知道，一个修理厂一般也就要一两个品种，您还可以盘点下，您的主销产品也就两三款，如果一上来，就推很多产品，终端也不认的，先做几个主流产品，当有了一定规模，我们一起做更多的市场。安慰用户，再从产品推广出发，打开局面后，慢慢拓展更多的产品。应对雷区：1、我们产品虽然少，但都好卖。没有说出产品单一的原因，而是王婆卖瓜，只会让客户怀疑你的说法。2、数量是少了一点，但并不会影响市场推广。为什么不影响呢？能否给个理由先！3、我们公司的特色就是“高（档）精（品）尖（端）”！你公司是500强又如何，如果没有独特的竞争优势，还是难卖。
4.如何面试候选人
猎头顾问与候选人的见面沟通是非常重要的，当面沟通彼此的印象会更深刻，让候选人更容易记住你。另外，见面比电话聊得更透彻，能拿到更多的信息资源。顾问应根据与候选人沟通的目的（如见面认识、人才评估、人才信息获取、企业情况了解等），应有不同的沟通框架，可以是如下若干个方面的组合：过往教育与工作背景、目前公司情况、工作职责与业绩、成就与挫折、强项弱项、离职原因、薪酬情况、个人期望、家庭情况、个人爱好、最近尝试的机会、其他人选推荐等。在沟通方式方面，尽量使用“采访式”的沟通，就是顾问不带候选人的简历，只是事先理解简历，记住主要内容，先准备疑问点，列出沟通重点；在沟通中用笔记本记录沟通中的关键点，不要问重复的问题，练习盲记、速记；在过程中注意观察，决定沟通的深度和广度。不要只聊表面上的话题，也可以多聊聊深一些的内容，比如组织架构、业务流程、工作中的难点、问题等。针对拟推荐职位关注的点，可以沿着一个问题深挖下去，过程中形成自己的判断，并前后对照候选人提供的信息或简历信息的真实性，针对里面的疑问点，后续也可以根据同一个问题，找不同的人确认。在沟通时，要注意“给予多于索求”，不要让候选人觉得他在不断输出信息，就是得不到顾问给自己想要的信息输入。顾问要有行业广度，面要足够宽，接触的人要足够多，才能展现出自己在行业“面”上较广的优势，这是由很多“点”组成的“面”，可以帮助候选人合理分析机会。一般来说，候选人具有某个行业的深度，顾问要根据候选人的现状，帮助其进行分析判断，给予职业发展的辅导，并分享合适的市场行情、职业机会。顾问要掌握候选人内心真实的动机，不要只聊手上的机会，要尽可能展开候选人对未来的想法。在评估候选人核心优势领域的基础上，洞察出候选人最大的动机时什么，比如未来1~3年看重什么、前三位考虑的因素是什么……如果这些关键点没有准确把握，在后期“掉单”的情况会比较常见。另外，要分析候选人在当前阶段的诉求点，也许你认为不适合的平台，可能刚好是他目前阶段想要的。《面试心理学》中提到：“面试官的提问技术非常重要。为了确保较高的结构效度，面试官在设计面试问题时必须遵循一系列步骤。首先，他们要了解招聘岗位的特点，确定该岗位所需的知识、技能、职业资格及胜任能力。其次，他们要将这些岗位的要求转化为面试问题，确保面试者的与岗位有关的每一个关键资格指标都能够通过提出一个或几个问题得到正确的评价。”猎头顾问通过面试，能够收集到候选人的任职资格信息，这些信息是胜任岗位所必需的；要就适当的特质和能力特征对其进行有效评估，从动机到情商，从沟通技能到领导力，还要考察候选人的价值观是否符合目标公司的价值观。猎头顾问观察一个事物、分析一个人，要善于转换不同的视角，调整“对焦”，才能获得全貌。因此，猎头在评估候选人时，也要找到多角度“焦点”下的特征，匹配最佳的岗位，有时候也需要问不同的人对于所推荐岗位的理解，以及不同的人对同一个候选人的看法。对于顾问深耕的领域，要积累好同一类岗位的面试题库，特别是与岗位职责要求相关的问题。就同一岗位面试不同的候选人时，应问相同的问题，有利于比较。比如设计类岗位的常用问题：​ 您喜欢的设计风格是什么？​ 您喜欢的国内外的品牌有哪些？​ ……面试一定要结合候选人所在的场景，既有宏观思考的问题，又有落地举措方面的问题；既有结果交付的问题，又有过程管理的问题；既有团队产出的问题，又呈现个人独特贡献与价值的问题。以下是一些我经常使用的经典问题：1这件事情底层逻辑是什么？2顶层设计在哪儿？3最终交付价值是什么？4过程的抓手在哪里？5如何保证结果的闭环？6你比别人相比，亮点在哪里？7你的优劣势在哪里？8你的思考和沉淀在哪里？9你有形成自己的方法论吗？10换别人来做是否会不一样？资深猎头会怎样选择合适的人选呢？资深猎头“相人”会更加的包容，会看到候选人的核心优点和无关紧要的缺点，会不以自己的好恶去判断。第一步，最基础需要了解的信息是：候选人工作经历和主要业绩、核心竞争力、所在组织架构与业务流程。第二步，了解岗位所需要的综合素质，包括学习能力、思维能力、沟通能力、人际理解力、适应能力、影响力等。第三步，了解企业的团队氛围、领导风格，以此来判断需要什么性格特质。第四步，对候选人各方面进行评估。一个资深的猎头对候选人的评估，未必需要各种固定的表格，但是判断的原则一定是化于无形、烂熟于心的。资深猎头和一般猎头对人才的判断区别是很大的，资深猎头是由内到外地了解一个候选人，而一般的猎头是从外到内地了解候选人。就如在招聘应届大学毕业生的时候，有些人固然拥有精致的外表、得体的行为举止、较好的表达能力，从短期来看这是有一定优势的。但是从长期来看，一定是素质、能力及内在动机在起作用。如果足够聪慧、足够努力（正确的努力），日后也是能取得较大成就的。谈到从内到外地看人，不能不提到曾国藩先生的《冰鉴》，这和从内到外地看人的思想不谋而合。书中提到：“一身精神，具乎两目；一身骨相，具乎面部。”这句话的解释是：个人的精神状态，主要集中在他的两只眼睛里；一个人的骨骼丰俊，主要集中在他的一张面孔上。“脱谷为糠，其髓斯存。”其意思是：去掉稻谷的外壳（就是没有多大用途的谷糠），但稻谷的精华——米，仍然存在着，不会因外壳磨损而丢失。《冰鉴》一书，核心是要让大家不要被人所表现出来的东西蒙蔽，忽略了人的本质。猎头顾问在评估一个候选人的时候，还要有历史感，历史感是一种追溯能力。候选人呈现在猎头面前的可能是一个平面，或者说是某年某月某日的一个横截面，而历史感就是从某年某月某日一直往前追溯的能力。
为消费者创造价值是成功的王道
企业成功的王道是尊重消费者价值。作为最近几年成长最快的企业之一，360的成长史就很好地诠释了小企业是如何快速成长的。360快速崛起，在国内仅次于腾讯、百度等少数几个企业。 周鸿祎在创办360之前，既有成功经历，又受过很多教训。当年周鸿祎做“3721”，面临CNNIC(中国互联网络信息中心)的竞争压力时，做了两件事情，后来的事实证明，一件事情是对的，另一件事情是错的。当时“3721”建立了中国最庞大的销售渠道，帮助了中国很多的中小企业，教它们怎么买关键字，怎么在互联网上做营销，“3721”比百度、Google做得更早。但为了跟CNNIC竞争，“3721”做了一个插件，而且和CNNIC在用户的电脑里打来打去。先是互相卸载对方的插件，自己的插件被卸了想办法再装到用户电脑里，为了不被对手卸掉，还想办法让插件很难卸掉。这件事对用户造成了不好的影响，“3721”因此有了“流氓软件”这个恶名。最后“3721”虽然确实把CNNIC的产品杀掉了，但失去了用户的口碑，这是“3721”后来被卖掉的原因之一，也是周鸿祎非常惨痛的教训。如果当时“3721”能坚持做下去，也不会给百度垄断搜索市场的机会，“3721”今天也会是一个拥有几十亿甚至上百亿美元资产的公司。 从那之后周鸿祎就开始总结，当创业公司面对巨大竞争压力时，可能不得不做一些事情去应对，但无论怎么做都不能伤害用户，永远要保护用户的利益。在做360的时候周鸿祎就改变了。在360成功之后，周鸿祎总结了两次创业经历，做的反思很有借鉴价值：反思一，任何时候都不能为了争夺利益伤害用户，即使是在危机时刻。力量最大的是用户，逞强斗狠并不能在最后压倒对手、取得胜利。我们应该减少这种做法，更多关注用户的价值。反思二，在重视用户利益的前提下，不能忽视同行的利益，避免激怒对手，避免对手做出一些极端的举动。在重视用户价值的同时也要重视营造一个和谐的行业环境。研发一些通用的功能，比如，拦截广告，拦截就要都拦截，不能只盯着竞争对手。否则，倾向性太明显，也容易引起别人的诟病和批评。从“3721”和360的起起伏伏中，我们得到很多启示。1.永远以用户价值为重，这是基本的价值观不要小看这点，三元牛奶本来一直是北京地区的一个二线品牌，在蒙牛、伊利、光明的挤压下活得很艰难。由于三聚氰胺事件，让产品100%合格的三元突显出来，成为北京的一线品牌，而三鹿则烟消云散。2.企业家理念在企业发展过程中，企业家本人要沉得住气、耐得住寂寞，一定要有自己的理念。企业家没有理念，团队就没有灵魂，也就缺乏战斗力，即使一时运气好，也很快会停滞衰落下来，这样的企业很多。3.要有自我反省、自我调整的能力在调整策略、竞争白热化的时候，永远不要忘了最重要的第一点:永远以用户价值为重。小企业最好能避开与巨头公司的直接竞争，如果实在不可避免，那么从一开始做方向选择的时候，就一定要创新、一定要颠覆、一定不能抄袭。如果没有特别的创新，小企业和大企业打消耗战，怎么可能赢呢？所以小公司创业，一定要反向操作，做别人今天看不上的事。当与巨头公司不可避免地发生竞争的时候，要快速应变，不断调整自己的策略；要非常专注，要比竞争对手更专注。如果你能把所有的力量集中在一个点上，就有可能在这个点上实现突破。4.小企业不要做高调的竞争者做了创新之后，一定要保持低调，不要让竞争对手注意到你，然后尽快地发展自己。很多小公司以为靠打几次大的公关战让自己冒出头来，就能很快成功，这种想法在大多数情况下是行不通的。小公司还是要从重视用户价值的角度入手，满足那些被大企业和其他竞争对手忽略的用户的需求，比大公司更加重视用户价值，找到更好、更具革命性的产品满足用户的需求。公关只是“术”，客户价值才是“道”：重视用户价值、找到用户需求、创造用户价值。所以，小公司要给用户创造价值，让用户认可、支持，这才是最重要的。 360在推出“扣扣保镖”后，有人造谣说360做了一个产品破坏QQ、让QQ掉线。其实不是，如果360真的用一个产品去让QQ用户体验更差，那都不用腾讯亲自上阵，用户就会把360的产品抛弃掉。360并没有什么公关技巧，主要还是靠产品、靠创新制胜。360先做了一个隐私保护器，接着做了一个“扣扣保镖”，“扣扣保镖”虽然对腾讯的商业模式有影响，但是用户很喜欢。 对小公司来说，最重要的还是产品本身。否则公关战打得再响，产品不行，最后用户还是会抛弃你。所有真正成功的企业，都是因为它能够很好地发现并满足用户需求，等到企业做不到这一点的时候，就开始走下坡路了。一个曾经非常成功的企业要衰败下去也是很快的，IBM、通用汽车、雅虎、易趣，就是很好的例子。所以，对企业来说，最重要的是产品在消费者那里形成口碑。金山、卡巴斯基等杀毒软件公司生活在互联网时代，但还是传统软件企业的思路，不太懂互联网。对它们来说所有的免费都是手段，只要有机会，还是想继续卖软件赚钱。而360不仅免费，还有别的杀手锏。首先，在技术上遥遥领先于传统杀毒厂家，这就保证了客户的黏性。其次，360在安全领域一直坚持创新。现在行业里的追随者基本都是在抄袭360的策略，甚至抄袭360的产品，包括界面和功能。360做的安全技术在国际上做评测，甚至比那些收费的杀毒软件的得分还要高很多。 其实360一路走过来也遇到很多巨头的挑战。最早的时候，中国互联网里所有的行业巨头几乎都曾参与制造和使用“流氓软件”，所以360安全卫士做“反流氓软件”的时候，整个舆论对360非常不利。但360安全卫士做对了一件事情：无论压力有多大，都要坚持给用户提供一个免费的工具，不管什么样的“流氓软件”，只要用户想把它干掉，360都坚定地执行用户的指令。这样做实际上赢得了用户，也相当于战胜了这些挑战。后来360杀毒脱颖而出，是因为360杀毒做对了两件事情：第一，让用户不花钱就能得到杀毒服务，为用户一年省了不少钱，创造了价值。第二，360杀毒软件不但免费，而且功能强大，确实帮用户抵御了木马、病毒的侵害。 凡客诚品很早就确定了“互联网销售，用户体验为王”的宗旨。凡客诚品推出了后来被业内普遍效仿的“30天无条件退换货”策略以及“送货上门，现场试穿”服务，同时在北京、上海、广州自建配送体系，以确保北京、上海、广州、深圳4个大城市2天内送达，其他城市由第三方配送合作伙伴完成。改进用户体验的举动带来了运营方面的成本压力。退换货比例增加，意味着每个月都要销毁上万件被退回的衣物；现场试穿意味着运送效率降低，要向物流公司支付更多的报酬。2009年5月到8月期间，凡客诚品推出“全场免运费政策”，运营成本一下子提高了7%。 当品牌成长到一定阶段之后，新用户的扩增会变得越来越缓慢，如何吸引老客户，客户体验成为关键因素。凡客诚品管理层相信，改进用户体验是抬高企业服务能力门槛和用户品牌信任度的必要过程，在改进客户体验方面的投入所形成的回报，很快会迎来从“量变”到“质变”的飞跃。事实正是如此，现在凡客诚品的二次购买率已经高于30%，远远高于卓越网6年运营之后所得到的二次购买率。所以，对小企业来说，最重要的还是产品在消费者那里形成口碑。通过持续的产品创新，不断让消费者感觉到企业为他带来的价值，这才是“大道”。如果这种价值观能够沉淀为企业文化，那么，这个企业成功的概率就会非常大。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载