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工业品企业的VIS策划

VIS处境尴尬的原因曾几何时，企业视觉识别系统——VIS策划风行全国，一大批广告公司、设计公司、企业市场部人员言必称VIS，对其顶礼膜拜。但今天，VIS有如明日黄花，风光不再，甚至遭到企业经营者的冷落，被认为是花架子，中看不中用。曾经的香饽饽沦落到如此地步，真是令人痛惜。那么问题究竟出在哪里呢？笔者认为，以下四方面原因导致了目前VIS所处的尴尬境遇。原因一：对VIS不准确的认识导致过高的期望。有的企业家认为，企业发展滞后是因为牌子不响，牌子不响是因为形象不好，形象不好就是因为没有漂亮的LOGO和一套系统规范。对VIS寄予过高的期望，认为只要企业导入VIS系统，品牌就算树立起来了，那么一切问题就可迎刃而解。这种观点明显是错误的。品牌的打造是一个内外联动的系统工程，牵涉到战略、定位、组织、执行、产品、定价、推广等诸多因素，VIS仅是其中很小的一环，发挥的作用也是很有限的。期望越高必然导致失望的心理落差越大。原因二：策划设计公司对VIS的作用夸大其词，虚张声势，企业投入后没有实现预期结果时便产生巨大心理落差。VIS本身只是一个专业的工具，通俗地说只是企业形象的一件“外衣”，是以企业标志为核心，规范企业的视觉识别，形成建立品牌的视觉基础。但是一些策划界的“高人”硬是把这样的工具包装成了无所不能的魔法，赋予它广大的神通，让企业家们对它顶礼膜拜，举行一整套类似于宗教的仪式。在这些“高人”的策划下，企业在导入VIS时，要经历诸多类似宗教性的仪式，如成立“品牌管理委员会”，建立“企业形象工程指挥部”，举行“誓师大会”“授旗仪式”等等，将一个原本单纯的专业行为，变为一种类似巫术的行为。企业为此投入了巨大的成本和精力，但并没有感受到预期的收获，故而形成了较大的心理落差，最终对VIS形成偏见和排斥。原因三：不够专业和不规范的VIS作业导致企业在导入VIS时发现了诸多问题。VIS作业需要对企业进行系统深入的了解，既要了解企业文化、价值观、品牌战略等理念层面，更需要透彻了解VIS的应用对象和附着载体，以便将VIS形象落到实处，而不是仅停留在纸面上。这一点是大多数策划公司和广告设计公司难以做到的，因为这需要投入大量的精力来实地研究，而不是坐在办公室里纸上谈兵。另外，许多策划和广告设计公司在创作VIS时，或迫于成本压力，或为了图省事，索性套用模板，生搬硬套。客户拿到后表面上看着漂亮，但等到应用时，才发现不是这里出问题，就是那里有问题，总觉得不合适。这种不专业和不规范的状况在一定程度上影响了客户对VIS导入的信心。原因四：传统的VIS作业，未能跟上网络营销发展的新形势。互联网的快速发展使营销环境产生了深刻的变化，大部分广告和设计公司未能适应这种变化，他们更熟悉传统的平面和纸媒环境，还是以传统的眼光和方式进行创作。实际上，网络环境下的视觉识别，已成为VIS作业中的重要内容，这对传统广告和设计公司来说是一个很大的挑战，因为这需要设计公司对网络媒体的特性有充分的理解，才能提供相应的网络技术解决方案。VIS的出路在哪里消费品的产品品牌很重要，因而消费品品牌更需要与产品品牌紧密相关的视觉识别系统。相比之下，一个强大的公司品牌是工业品企业最需要塑造的，公司品牌中相当一部分是与客户对企业的整体印象有关的，比如对企业的工厂环境、办公环境、车间环境、检测中心、研发中心、客服部等的视觉感受，都会影响客户对企业的实力和对品质的判断，影响到客户对企业信任度的建立。这些都是构成公司品牌的基本要素，而这些要素对消费品品牌来讲，是基本可以忽略的，因为终端消费者并不关心这些。从这个意义上讲，相对于消费品企业来讲，工业品企业更依赖VIS。因为VIS更偏重于公司品牌的塑造，它所包含的项目菜单，大多数是用来塑造公司品牌的。比如，在基础系统里的全部条目，在应用系统里的办公系统、用品系统、服装系统、环境系统、交通系统、广告和展示等子系统，它们都是与公司品牌直接相关的视觉识别。VIS在工业品行业有着很强的生命力和很大的发展与提升空间。国内大多数工业品企业还没有系统地导入过VIS，在公司品牌的建设上还非常落后。但是，真正适合工业品企业的VIS导入必须克服上述问题，代之以全新的专业操作。要成功为工业品企业导入VIS，必须做到以下四点：第一，与企业坦诚沟通，帮助其树立正确的期望值。不夸大，不贬低，实事求是，将导入VIS的意义、作用和实施过程客观准确地讲述清楚，还其本来面目。第二，要避免将VIS导入变成品牌“大跃进”式的运动，这种运动耗费企业大量的人力、时间和金钱，还让企业产生品牌妄想症，与现实形成落差。第三，要讲求VIS工作的实效，要能够落地，经得起实践的考验。许多企业的VIS手册被束之高阁，很大原因是没有做调查研究，没有考虑应用环境，设计脱离实际，无法起到指导作用。第四，要与时俱进，适应网络媒体和网络营销环境下对企业视觉识别的新要求。这需要我们时刻关注网络环境，研究在网络环境下如何创作企业视觉识别，掌握相关的IT技术。VIS面临的新挑战我们深刻地感受到成长中的企业，对VIS的需求已经转变为战略性品牌建立的课题。在企业发展中，随着多元化、兼并、收购等行为的不断开展，VIS的课题变得日益复杂。比如，一家以电梯为主营业务的企业，在多年的扩张中，产业范围覆盖到锅炉、金融租赁、房地产、百货等领域，这些领域的企业有的是自己创办的，有的是合资的，有的是收购的，而且企业名称都不尽相同，大多企业之前都有自己的VIS，那么在企业形象上就会面临整合的难题，比如，集团的品牌资产如何在各子公司、合资公司体现？要体现到什么程度？又比如，一家不锈钢钢管制造企业，组建集团后，要导入VIS，问题在于之前他们没有企业标志，一直以不同名称的产品商标替代，这个产品商标在业内有较高的知名度。如果按照专业VIS策划流程，应当为集团重新设计标志，在应用上同产品商标相区别。但企业创始人坚决不同意，因为他对该产品商标怀有深厚的感情，长期以来一直就被用作企业标志。这种情况下如何解决这个难题呢？再比如，一家企业为享受各种优惠政策，注册了数家不同名称的公司，名称之间没有任何关联。现在的决策者面临着塑造品牌的问题，他的解决办法是注册一个集团，以集团品牌来整合旗下各个不同名称的子公司。这就对我们提出了一系列专业问题：如何去做整合？各个子公司如何体现集团品牌资产？在视觉上如何去表现？等等。一个看似简单的VIS项目，其实并不像想象中那么简单，不是做出一个标志，然后套用模板。如果这样做，那么VIS也就没有什么真正的价值了。因此，正确认识VIS本身的价值是工业品企业品牌建设的重要功课之一。
一、PD地板的故事
PD地板是一家木地板企业，是行业的先行者和领导者之一，曾经开创了行业内很多个“第一”：第一个从欧洲引入强化木地板，第一个引入木地板健康的概念，率先引入锁扣，促销活动的模式为行业内教科书式的经典等。它的发展经过了两个十年的阶段：在完成了第一个十年的发展之后，又领先引入了实木复合地板的品类；第二个十年，在巩固木地板产品市场的同时，又发展了家具、衣柜、木门等品类，向着综合性木业企业的发展大步前进；与此同时，他们的分销网络遍布全国，2000家以上的高品质终端店面在经历凤凰涅槃后纷纷成为各个建材市场的标杆；金字塔式的区域独家代理模式，团结了一大批具有极高忠诚度和素质的经销商；其PD品牌业已成为行业的领导者，基于品牌忠诚度、品牌知名度、品牌品质、品牌联想四个维度的品牌资产已超过一百亿……一切好像顺风顺水，美好前景广阔，然而问题来了。（1）产能和库存。经过第一个十年的快速发展和资本的累积，PD建设了大型的生产工厂，形成了数千万平方米的产能，然而因为工厂、渠道、市场的物流配置错位，如何消化工厂产能一直是令企业管理层头痛的问题。各级经销商作为市场和厂商之间的纽带，不得不责无旁贷地承担起了消化库存的艰巨任务。很多时候渠道的库存远远大于市场销售的单位时间流量。经销商们因为中间库存巨大而占压了大量资金，却敢怒不敢言，这其中的原因就是PD“店大”和金字塔式的渠道模式。（2）促销活动。“不促不销”在这家企业表现得最为彻底。以往促销活动的成功模式也教育了消费者，使客户们纷纷捂着钱包，等着下一场促销活动。PD推出的高端实木复合地板和其他品类的高端产品也深受其害，不得不连续推出低端产品来迎合“促销客户”，本来设计利用高端产品提升品牌和企业层级的初衷也未能实现。（2）吃老本。PD经过第一个十年的艰苦创业、持续不断的市场推广和对市场机遇的把握，将其品牌打造成了行业的领导者之一，地位可以说是笑傲江湖，无法撼动。然而在第二个十年里，尽管尝试了各种途径，但他的品牌营销始终无法实现突破，甚至出现品牌老化的危险。与此同时，企业庞大的省分公司和经销商群体却在试图更多地从品牌中汲取更多的价值以转换为销量和利润，对品牌的成长关心不够。因此，PD的品牌处于一种维持状态，面对市场上层出不穷的新兴竞品，显得有些乏力，在营销模式和品牌塑造上有些“老态龙钟”。（4）“中年危机”。经销商群体也出现了问题，当年参与创业的“老鸟”们大都年过不惑、功成名就。一些人满足于“老婆孩子热炕头”，另一些人完成资本积累之后将资金投入到了房产等更高利润的行业，对本业反而有些漠不关心了。在市场和竞品的压力，渠道营销队伍变得涣散，失去了以前众志成城的精神。（5）业务拓展。为了实现业务突破，PD在木业内不断进军新的产品领域：高端木地板、木门、家具、衣柜等，但是新的业务模块长期增长缓慢，利润不佳。为了适应互联网大环境开发的电商业务，也因为家居行业的特性和传统渠道的冲突而处于十分尴尬的境地。
7.不要主观去设计棋盘
这段时间，哲涛正在考虑如何进行干部安排与晋升的问题，财务部副经理李静突然敲开了哲涛办公室的门，她进来时带着神秘而小心翼翼的神情。哲涛看她犹豫半天没说话，似乎有什么难言之隐，就好奇地问：“你是有什么事吗?”李静脸上泛起一丝红晕，声音小得几乎听不到：“有件个人的事情，不知是否方便问一下，我听说最近集团要考虑人员晋升的问题了，我已经三年没有调级了，我想了解一下，这一次我有没有可能得到晋升。”哲涛皱了皱眉头，心里想：“以往很少有干部这么直接来问关于个人晋升的事情，大家心里都明白这是组织原则，在组织决策前一般是不会和个人透露与沟通的。”于是，他按照常规的回答口径说：“你也知道，晋升事情是公司统一考虑和安排的，具体要从个人的绩效、能力、工作态度及价值观等方面综合考虑，由公司经营班子集体讨论决策的。所以，我很难回答你的问题，也不适合回答。”李静脸上挂着的笑容变得有点僵硬：“你说的我都明白，但这只是桌面上讲的话，我知道桌面下有很多没有说出来的潜规则的。”“噢?”听李静这么说，哲涛深感诧异，他接着问：“什么潜规则呢?”李静低头沉思了片刻，缓缓抬起头说：“说到底还不是关系的原因，我晋升不快，说到底就是没有后台。”哲涛听了很诧异：“为什么你会这么想呢?我们在干部任命和晋升方面都有公开公正的流程，还有干部任命的公示。你这么想的理由是什么?”这一下李静心里的苦水如水库开闸一样，喷涌而出，她再也无法抑制，开始诉说她认为公司内存在因为领导亲疏或裙带关系而获得快速晋升的人员，其中有几个是哲涛闻所未闻的，而且他也知道当初这些人的晋升都是严格按照干部标准，走正常的干部考察、讨论和决策流程的，所以李静的想法有点匪夷所思。其中，有一个年轻员工确实是其老领导重点推荐的，但也是经过360度考察评估，基于该干部的能力与过往业绩，在集体讨论的基础上决策的。哲涛发现李静有一个思维与心理特点，就是把公司内很多正常的人事工作猜测或想象得很复杂，仿佛里面都有关系的原因或作用，关系就像一支无形的指挥棒，在指引着企业内人员的升迁变动。在这支指挥棒的法力范围内，所有的一切都失效或作用不明显了。当李静在点评公司内的各色人等的时候，哲涛似乎看到李静眼前呈现一个巨大的棋盘，公司内的人就是棋盘上的棋子，被无形有力的关系之手或权力之手左右着，人的努力、能力因素被化解了，里面充满了钩心斗角、尔虞我诈等权力争夺，关系错综复杂……李静还自我陶醉，认为自己是如此的英明，有着一双慧眼，把这一切看得很通透。“这样的人，在企业里应该不在少数。他们总是把问题想得过于复杂，主观上制造出很多场景，然后把自己化身于这样的场景中，在臆想的规则中进行心理或行为上的搏击。”哲涛想起最近看过矫健的一篇短篇小说《天局》，里面讲述了一个棋手混沌在想象中的棋局中进行生死搏击，结果为了赢棋把自己变成一颗最关键的棋子，最后“胜天半子”的故事。哲涛给李静讲了这个“天局”的故事，分享了他的感受。他说：“我们不要把问题想得过于复杂了，很多时候是自己主观想象和设计出一个风起云涌的棋盘，并把其他人当作棋子，然后自己在棋局里面翻江倒海、东击西突、纵横捭阖，弄得自己精疲力尽、险象横生，最后不惜搭上身家性命，只为赢得那‘一棋半子’。”其实，在外人看来，这只是一个人的武林，一个人的肉搏，虚幻中的战斗。自己在下的似乎是一盘天局，其实是一盘死局，自己安排的死局。所以，在企业中，我们要使心里不长草，保持简单之心，不要自己主观去设计棋局，即使其他人设计出棋盘，自己也要跳出棋局来看，做观棋者，站得高才能看得明白。否则，如果过于投入这个所谓的棋局，很可能到最后都不知道对手是谁，连对手都未看清，自己一直在和自身想象出来的对手搏斗，为了“赢棋”把自己置于死地，把自己做成一颗“死棋”。李静听后沉思良久，哲涛和她说：“其实你提到的几个人，他们的任命晋升过程我是比较了解的，并不存在你说的黑盒子操作的情况。可能有的干部是被其他人举荐上来的，但是整个考察与决策过程都是在公平、公正、公开的基础上做出的，流程是规范的，结果是经得起考验的，这点我可以向你保证。”李静看着哲涛正直的眼神，天然地对这位HRD生出信任之情，她也一直听到周边主管或同事对这位HRD的评价，公正无私、坚持原则，深得公司领导、业务主管与员工的认可。她说：“那好，我相信你。相信公司会给我公正的评价与回报。”当李静走出哲涛的办公室，也留给哲涛深深的思考：“企业一定要蕴养正气、张扬正气，要真正做到公正公平，并把这种导向传递到广大的主管与员工中，让他们对公司有信心，才能真正用心投入工作中，而不是把时间与精力花费在臆想一些内耗的事情上。作为HRD，我要以身作则，也要和CEO沟通，让他以一把手的身份做好标杆表率，并在经营管理会议上向所有的高层干部强调，并让他们往下传递到中层干部中。”“要使全体员工都有这样的意识，任重而道远啊。”哲涛自言自语道。
七、ISO体系
在公司推动流程型组织转型，尤其是公司的主价值链中包含制造环节的，一个绕不开的话题是ISO体系跟流程的关系问题。有人认为是相同的，有人认为是交叉的，有人认为是包含的（流程包含ISO体系或相反），也有人认为两者是完全不相关的。要解开这个疑问，需要从ISO体系的定位和发展历程入手。ISO（InternationalOrganizationforStandardization简称ISO，国际标准化组织）的前身是国际标准化协会（ISA），而ISA成立于1926年。第二次世界大战爆发后，ISA停止运作。二战结束后，1946年10月，来自25个国家标准化机构的领导人在伦敦聚会，讨论成立国际标准化组织的问题，并把这个新组织称为ISO。1947年2月23日ISO开始正式运行，ISO的中央办事机构设在瑞士的日内瓦。ISO成立的宗旨是：在世界范围内促进标准化工作的发展，以利于国际物资交流和互助，并扩大知识、科学、技术和经济方面的合作。其主要任务是：制定国际标准，协调世界范围内的标准化工作，与其它国际性组织合作研究有关标准化问题。通过标准化作业来确保产品质量是ISO的核心。后来ISO做了拓展，比如环保方面的ISO14000等一系列认证标准等，只是它们的影响不如ISO9000大罢了。应该说，在产品质量管理方面，ISO起到了促进作用。但认证逐渐形式化，到了最后跟古代黑社会要求交保护费差不多了，花钱买个证书挂在公司好通过客户验厂或通关要求。比较流程管理与ISO体系的发展历程，不难看出两者的差别，流程强调的是价值创造与交付，ISO体系强调的是标准化、规范化，ISO体系要求可以通过流程文件来承载。流程是通用的方法、工具，不仅仅是ISO体系，其它各种行业协会、监管要求，都通过流程来落实，最后形成以流程为主线的管理体系，一个公司用一个大的体系来管理，而非用诸多的体系各搞各的，相对来说更加简单、高效。需要强调的是流程管理不是要取代ISO体系，只是用更好的方法、工具来帮助ISO体系落地执行。流程管理术语相对来说通用性比较强，在推行流程型组织转型的时候尽量使用市场通用的定义，学习、交流的成本相对低些，有利于公司转型升级。
六、推式衔接与流程分支化
1.推式衔接现实中，开会时经常可以碰到这样一个情景：会议时间到了，但与会人员没有到齐，于是会议组织者逐一打电话催促那些还未到的人。之所以出现这种情况，就是流程没有确立推式原则。何谓“推式”？就是流程中的下一个活动由上一个活动触发，或者在相依赖的事件中，上一个事件会触发下一个事件。具体到责任时，上游活动的执行人有义务主动触发下一个活动。在开会的例子中，如果与会人员会主动按时到达会议室参加会议，那么就符合推式原则；如果与会人员没有按时到场，要等会议组织方去“拉”，那么就是“拉式”的。在两个流程节点的任务衔接中，人们一般不太重视到底应该是A角色推给B角色，还是B角色主动拉动A角色，因为这看起来是件很琐碎的小事。所以，在流程制度文件的描述中，往往没有这些细节化的要求，只是说上一个活动如何，下一个活动如何，至于两个活动是如何衔接在一起的则根本不提，导致我们经常能见到在这类细节层面上扯皮。虽然看起来这些扯皮并不是多严重的事，一旦受到关注，事情会很快被“搞定”，但是，我认为，这种“小”事件对总体流程效率造成的损失并不小。还以开会为例，一旦需要会议组织方逐一去“拉”，那么会议实际开始时间就要推迟10分钟，甚至半个小时，这严重降低了会议效率。再如，如果没有机制让销售人员接受到客户订单后及时推给计划部门，那么他们放在手里闲置3天的情况很常见，而3天时间对很多行业的订单履行的周期来讲，已经很长一段时间了。又如，如果设计人员对设计做了一个修改，但没有主动推给下游相关的工程、品质、计划、采购等部门，会造成一系列严重后果，包括：采购部门买错物料型号、品质部门以老版本物料型号检验标准把新版本物料全部判为不合格，变更前的大批量物料成为呆死料搁置在仓库，等等。又如，在维修复杂设备时，前一个维修工作已经完成，但没有及时通知到下一个维修工作负责人，结果中间会白白浪费若干时间。很多企业对这种“小事”始终没有足够的重视，甚至出现这种问题时，处理方法是对上下游双方“各打五十大板”，责怪下游“为什么不主动去问”。从个人职业素养层面说，下游可以或应该主动找上游“扫描”并“拉”一下，看看是否有新任务来；但从机制的层面说，上下游责任之本末必须要明确，只有“推式”的衔接原则，才能保证衔接闲置时间最少，保证信息传递完整度和覆盖面最全。这就是大体。不知大体，就不能做好管理。2.分支化不管在公共管理领域，还是在企业管理领域，有一个极为常见的现象，那就是在制定业务流程制度时，用“一刀切”方式管理多样化的业务。比如，有企业不管是物品采购、服务采购、还是工程采购，用的都是一个合同模板等；不管采购金额大小，走的都是一样审批流程，不论何种量级的客户，订单处理流程完全一样，等等。我们去各种机关或事业性单位办事时，经常碰到要填写一些表格，却不知道怎么填的情况，询问后，办事人员往往会告诉你，“这个不用填，那个也不用填”。“一刀切”的本质上是一种粗放的“暴力”管理模式，会抓不住实际业务要点所在，进而浪费很多不必要的资源，造成极不友好的客户体验。“一刀切”的反面是企业没有规范。我曾参加中建集团一个下属公司的工程管理会议，六七个项目负责人拿出的在建项目汇报材料，报告结构各不一样，可以说基本没有规范可言。对于他们来讲，要做的事是尽快实现项目管理的标准化。对于企业中的多元化业务，一刀切的方式固然不可取，但为了管理的规范性和统一性，标准化也是需要的。关键的是，如何平衡业务管理中标准化与个性化这对矛盾。我认为，首要是不能“懒政”。“懒政”有两种表现，一是“一刀切”，企图用一套东西包罗万象，二是无所作为，放任自流。管理一定是要下功夫的，下了功夫才能知事之异同、人之好恶，才能“理”通，事才能“管”顺。“懒政”的背后，并不全部是懒惰，还有傲慢与迷信暴力。反正“我的地盘我做主”，我才不管你们麻烦不麻烦、乐意不乐意。这种心态是典型的私欲淹没了公心。此种管理风格下，流程不可能畅顺。错误的简约观也是导致“一刀切”主义的深层次原因之一。这种思想片面、孤立、机械地认为，凡事越简单越好，不问场景、不问缘由。其实就流程本身来说，有“简处”，也有“繁处”，当简则简，当繁则繁，实事求是才是理性的精神。在很多时候，流程就如一个跷跷板，如果“简处”安排在前面，那么“繁处”就会出现在后面；如果“繁处”安排在前面，后面就会简单。现实中，我们常见的情况是，管理者们把“简处”留给了制度设计，把“繁处”留给了执行、留给了客户。比如，有两个购物网站，你在甲网站购买多个卖家的商品，要多次支付；在乙网站购买多个卖家的商品，则可以合并多家的账单，只要支付一次。二者“孰繁孰简”呢？甲网站是把“简”（网站功能设计）留给了自己，而把“繁”（网上购物操作）留给了客户；乙网站是把“繁”留给了自己，把“简”留给了客户。孰优孰劣呢？除了认知观念，专业能力是影响标准化与个性化平衡另一因素。要平衡好标准化与个性化之间的度，没有放之四海而皆准的办法，而是要基于对业务本身及业务环境的理解，因时因地制宜。因为专业能力不同，流程、评估的标准自然也就不同。企业不可能只用一种标准流程、评估标准，就可以实识别出不同类型供应商资质与能力。比如，服务类供应商和物品类供应商所提供的“产品”不同，对他们进行认证的方式与标准也自然就不同。同样，提供电子器件的供应商，和提供定制结构件的供应商，他们“能力”的体现方式就很不同，电子器件标准化程度高，价格与供货是最重要，而定制结构件要专门定做，工艺能力、产品质量是最重要的。所以，要扎扎实实引入一个好供应商，须以分支化的标准分别去应对。分支化标准的设定取决于企业规模与业务量的多少。如果一个小品类就有几个亿采购金额的，那么针对他的分支流程、分支标准进行细化是值得的；如果一个大品类的采购金额才几百万的时候，从管理成本而言，细化就不太划算。
二、结果数据
1.0版本的结果远远超出了我们的预期，在半个月内，我们实现了1.0版本先把主流程打通，以发布半个月内收集的数据为限，计划实现49.5万元收入，注册用户数达5.5万，下单用户为3500人，220个用户平均每天下10单，订单数为33000单。这个结果令我们团队感到非常的兴奋。
3.1.2场景创新成为新一代创新范式
创新范式随着经济范式和技术范式的发展而逐步转变，尹西明等学者认为，场景驱动的创新是数字经济时代涌现出的全新创新范式，蕴含整体观和系统观，顺应对创新的新挑战与新需求。汽车产业从福特T型车的模块化，到丰田生产模式的精益化，时刻引领着生产制造领域技术范式的变革，被称为“改变世界的机器”，而技术范式的发展，也逐步带动着创新范式的演变，如表3.2所示。表3.2创新范式在汽车产业的时代演变时间领导国家技术范式经济范式创新范式18世纪中后期英国机械化企业制雇佣制空白20世纪初美国标准化模块化公司制事业部技术推动范式20世纪70年代日本自动化柔性化精益化合作型供应链需求拉动范式技术市场耦合范式21世纪未知智能化网络化数字化平台企业整合范式数字生态范式场景驱动范式
二、实战心得
写文件也是一个技术活，非常考验文件拟制人的思维与表达能力，要写一份表达准确、逻辑清晰、言简意赅、易于阅读的文件非常不易。所以，条件具备的话，尽量用结构化程度高的文件格式来表达，比如流程说明文件、操作指导书等，尽量少用制度类模板。我们建议，管理层尤其是中基层管理者要深度参与流程文件编制，至少要对流程文件严格进行审核，要重视流程文件中每一个字地表达。因为书面表达能力是管理者的基本素质，同时流程文件也是管理者对于例行确定性工作的化身，将管理者的思想与最佳实践以文件的形式表达出来，成为流程执行团队共同遵守的规范。对于确定性工作，管理者通常不直接指挥员工，而是转移至管理流程文件，以流程文件来驱动这类工作的运作，规范过程，保证结果。为了提升文件编制效率，中基层管理者可以重点从团队中培养一些有潜力的PC来从事文件编制工作，将自己的重点放在高阶方案设计及流程文件的审核上。好的文件是迭代出来的，建议L3/4级流程所有者，要经常基于执行团队的阅读反馈，来不断地优化流程文件的逻辑及文字表达，持续地完善。
4.实施eHR系统的10个步骤
二、员工俱乐部的定位、成立标准和建设原则
1.定位基于共同兴趣爱好所组成的自主社团组织。2.成立标准3.俱乐部建设原则（1）集团统筹、社团自主。（2）共赢共担、文化落地。
28. 帮助员工转化自己
企业是否可以将帮助员工的个人转化作为管理中的一项内容？作为一项重要的、必要的、日常的管理工作内容？首先，需要明确“个人转化”是什么意思。毕竟从企业和管理角度来说，它与招聘、定价、企业文化等相比，是一个相对新的事物。与宗教和哲学层面的个人转化不同的是，企业要的就是可执行、可用的、可见效的，也必须是可见的。因此，企业对于员工的个人转化的关注重点是，使员工认识自己的真实即局限、问题、缺点，也许是知识上的，或者性格上的，心理上的，情绪上的，思维方式、行为习惯上的，境界上的，意识上的，等等，然后突破、超越它们。也就是说，企业所关注的个人转化，是每个员工对其自身的问题的克服、超越。比如，一个胆怯的销售员，如何突破其胆怯而轻松自然地面对客户呢？其实胆怯问题不解决，既会影响工作绩效，也会让事业失败，在挫败感中辞职、再找工作、然后依旧做不好。改行就成了唯一的选择。或者是，一个傲慢的经理，他如何克服傲慢而变得谦和呢？这与他的管理工作和团队绩效，有着太重要的关系。大多数企业是一个私人性质的、以盈利为目的组织机构，它为什么要担负起帮助员工转化的责任呢？个人转化难道不是员工个人之事吗？他个人如果不愿意认识自己、改变自己，难道还要企业逼着他改变吗？企业帮助员工个人发生转化，在经济上、利益上是否划算呢？即带来的产出、效果是否大于投入？企业难道不是一直在外部招聘自己需要的人才吗？员工只要按照制度、流程去工作就行了，他个人是什么样，对工作和企业又有什么直接的影响呢？总之，企业会想，我为什么要帮助员工转化他自己呢？因为这个转变将有益于员工的一生，使他的人生、生活、生命发生了质变。这也许是国家、社会、非营利组织、宗教、教育体系的事情吧？实际上，企业如果将帮助员工转化自己作为一项常规的管理内容，与解雇不适合的员工及从外界招聘自己需要的员工，有着本质的不同，这是一个境界的差异。显然这是一个巨大的人性化的进步，即企业越来越走向作为一个社会成员所担负的角色了。传统的解雇和招聘的用人模式，着眼点在工作和公司上，而不是在员工个人和社会上。这个结果就是，企业都抢夺优秀人才，但是谁也不愿意培养人才。显然，这种自然的、自发的人才长成状态下，人才总是稀少的。各个企业只能一直处在争抢和不足的状态中。其实，先不用考虑社会责任感，仅是作为一家营利性的企业来说，帮助员工实现个人的转化，对其生存和发展和竞争力的提升到底有没有必要性。也就是说，当今的企业，是否真的有必要建立帮助员工实现个人转化的管理机制？不仅是技能、经验、知识，其个人品质还具有敬业精神、创造性、认真负责、智慧、正直、勤奋、积极心态、努力、自我学习提高、开放、尊重和自尊、善良、具有洞察力、包容、具有美和艺术性等的员工从哪里来？先不说整个公司，企业的老板，公司的高层管理者、中层和骨干们，是不是已经到了个人的瓶颈？即他自己已经成为工作的障碍。但是，这些人怎么能轻易更换或者频繁更换呢？更换了他们也许解决了他对工作的限制，可是新来的人难道没有他自己另外一个限制吗？也许当遇到瓶颈的正是我们自己，或者是自己企业的骨干们，因此正在为这个事情着急时，公司是否应该将帮助员工实现个人转化作为一项常规的管理机制，就不是理论、逻辑的问题，而是实践的必须和真实的感受。谁更早地走了这一步，谁就正在建立未来的竞争优势。《哈佛商业评论》中的一篇文章《员工越成长，企业越成功》也是在讨论这个问题。文章中说：“他要求全体员工回答一个问题：‘你更在意已取得的成绩，还是成长速度？’把关注点从前者转移到后者，员工表现和公司业绩将显著提升。”比如，一个销售经理，他能力突出，业绩优秀，敢于挑战难题，客情关系很好，但是，他有一个毛病，就是太自负，没人敢批评、指出他的问题。他封闭在自我中，无法进步、发展。他在消耗自己的能力、吃老本，直至耗尽为止。公司即便容忍他，也是在利用他，等到他的能力被榨干后，谁愿意用这样的人呢？必被弃之不用。实际上，如果有人帮助他认识到自己的缺点并超越它，可想而知，他将是怎样的一个人，一个对公司有多么大作用的人。这比容忍和不用，对公司都更有利。对他自己更是受益终身。其实，他的这种状态和境界也严重地影响公司（尤其这是企业里的普遍现象）。在那篇文章中还有段话说，“拥有知识和经验的最终目的是分享给后来者，虽说根据经验，现实中我们很难达到这种境界”。他（代表的这类员工）就很难将他的经验和知识传递给后来者，当然他也无法接受其他人的经验和知识。这样的企业就是处在各自为战、用能人的低级的管理水平上。公司迫切地需要这些“能人”的经验、知识和技能，但他的个人境界限制了他的分享。公司就积累不出自己的知识体系。那么公司的整体能力就是软弱的。因此，公司如果能帮助他成长，带领他走出自负、狭隘的状态，岂不是得到双赢的局面？帮助员工实现个人转化和成长其实并不难。至少没有我们想象的那么难。帮助员工个人成长意味着对工作的意义、目的的观念的转变。正如《员工越成长，企业越成功》里问的那个问题本身就是在引导员工改变一个价值观：由满足于过去的成绩，转而意识到应该以个人转化、成长为工作的核心目标。工资、业绩等都成了个人成长的附属品。而工作本身的意义就是自己的不断成长，而不是养家糊口或实现自己的某个理想（类似于对自我实现的追求）了。这是一次伟大的进步。在以盈利为目的的企业领域，在为了养家糊口的束缚着人的梦想的工作中，开始将关注的焦点对准人即自己，而不再是人的附属物（谋生、理想等）上了。也就是说，这个新的工作观是：我在工作中谋求的是我自身的成长，而不是财富的增长、职务的提升、业绩的提升和由此带来的荣耀。从个人的角度看，这确实是把人从工作的被迫性中解放出来，给人以尊严。从企业的角度看，建立员工个人转化和成长的管理体制，帮助员工的成长，甚至教育、引导、说服员工认识到参与个人成长的意义，这不是一家仁慈的、善的企业吗？这个善体现在文章的另外一段话中：“主动成长型组织甚至可能创造全新的价值观，把以往员工观念中的‘祸’（‘如果暴露缺点，我就惨了！’），转化为‘福’（‘如果主动坦诚缺点，我不会倒霉，反而可能学到新东西，最终提升自己’），缩小甚至消除员工真实自我和理想自我的差距。”就凭不批评、不辞退有缺点的员工，反而是鼓励、激励员工坦诚面对自己的缺点，作为营利性组织，甚至是个人性公司，这是一种大善。其中包含着正义。而最终，企业必会得到善的回报。这就是正义的法则。
第四节 招商人员必备表格工具
出差人员的周、月度总结基本格式：本月工作完成情况、销量（销售月报表）、回款、客户拜访情况、销售费用（个人差旅费用报表）、广告和促销活动效果、重点客户情况、新客户情况、异常客户或信誉不佳客户、待开发客户及其情况、竞争对手动态、问题与合理化建议、下月工作计划。注：每月向销售经理交一份书面报告，报告应在每月30日交销售经理。各类常用出差管理表格如表4-6、表4-7、表4-8、表4-9、表4-10、表4-11、表4-12所示。表4-6出差规划申请单部门人员时间出差时间记录月日往月日往电话：月日往月日往电话：月日往月日往电话：月日往月日往电话：月日往月日往电话：月日往月日往电话：经销商拜访开拓计划名称联系电话事由名称联系电话事由名称联系电话事由推广会计划零售点名称联系电话事由名称联系电话事由广告计划经费预算业务代理人差旅规划建议分公司（或办事处）审核意见公司审核意见表4-7出差申请单版本一填表时间：年月日申请人姓名同行者姓名职务出差申请单职务出差目的地单位联系人姓名电话计划出差时间年月日至年月日共天主要交通工具□飞机□火车□汽车乘车时刻表出差事由预借款项有元款项用途1.2.3.无部门负责人签批：财务签批：总经理核准：说明：1.此表必须在出差之前填写2.出差回来后此表交行政人事部3.此表为考勤之依据表4-8出差申请单版本二申报部门申请人出差日期年月日至年月日共天出差省市与地区出差事由交通工具安排□飞机□火车□汽车□动车□其他申请费用元（￥）部门审核财务审核总经理审核审核费用元说明：1.此申请表作为出差申请、借款、核销必备凭证2.如出差途中变更行程计划需及时汇报3.出差申请表须在接到申请后48小时内批复表4-9年度出差计划表年度：单位：月份上旬中旬下旬小计1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月总计表4-10差旅费支付明细表年月日出差人出差日期核付金额出差事由：日期起讫时间起讫地点交通费伙食费住宿费杂费合计工作要领月日起讫起讫金额经理：___________财务主管：__________部门主管：________出差人：__________表4-11预支差旅费申请单编号：_________姓名拟搭乘交通工具种类出差地点与事由拟出差日期拟借支金额人民币(大写)：千百拾元整申请人签章表4-12长期出差报告表年月日长期出差报告部门姓名签章此次关于__________________________________________________________一事，出差商讨，特此报告。出差目的出差地出差日期同行者感想、意见1.费用计算表如附件2.资料如附件●出差旅费报销单单位：年月日月日起点交通费伙食费通信费住宿费其他合计起止旅费总额已预支旅费额应报销额
  
    
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