热门：快消品零售营销老板
案例6-2：味高兴亡，一个小企业的成功与失败（上）
　1999年3月，广东东莞美高集团的老板王高杨终于为自己找到了一条新的出路，做酱油，同年的一些香港酱油品牌已经在大陆开始了拓展，做得有声有色。这个为知名快速消费品公司做包装瓶加工的老板，相信自己的实力，由于做包装瓶回款周期长，所以想做一个回款快的产品来支撑，一个偶然的机会，他认识了国内最大的酱油公司海天的某大区经理，两人一拍即合，他果断决策，请其出马，成立味高调味食品有限公司。怎样从一个毫无根基，业内毫不知名的小公司迅速成长？他们想到了一个办法，帮助经销商成功，最后成功自己。从此开始了一段惊心动魄的商业历险。背景　　有着香港资金背景的美高集团在中国大陆投资建厂已经有近十年的历史，主要业务是PET包装瓶加工，客户是一些著名的饮料及化妆品公司，同在东莞设厂做调味品的还有著名的调味汁生产企业雀巢美极，生产鸡粉的百味佳，做调味品原料的东糖集团等等，同样在东莞生产调味品的厂家还有很多，由于酱油在调味品中用量最大，所以，味高最后把首选生产的产品定为酱油。　　酱油的生产不是朝夕可就的，广东大部分酱油厂家采用天然发酵的方式生产酱油，要经过数个月的发酵才可以酿造成成品。主要原料为大豆，面粉，盐，这样天然酿造的酱油有浓郁的酱香味，而且营养有味，被专业厨师喜爱。由于酱油生产用时长，技术性强，而且还有污染等问题需要与当地相关部门协调，味高想到了做OEM，把生产外包给别的厂来做，味高的经理们可以自己发挥做快速消费品的特长。这样为企业迅速打开市场节省时间。几个月后市场打开，味高开始购进设备，并从业内大厂家引进技术人员，自主生产。调味品市场　　中国人口众多，加上又是美食国家，几乎各种菜式都要用到酱油，全国每年有450--600万吨的容量，行业每年的成长率在10%--18%之间，在快速消费品之中算是增长较快的行业。　　业内主要是海天、致美斋、李锦记、太太乐等大牌酱油把持主要市场，小企业要想打开全国市场很困难，基本为偏安一隅，但即便这样，全国说得上名字的也有1100多家，由于行业集中程度不高，领导品牌最大的一家也只占有4%左右的市场份额，新生代品牌中让人瞩目的是湖南加加酱油，短短几年时间就由区域市场起步，迅速扩张到全国市场，给业界留下了诸多想象的空间，在全国众多的酱油调味品企业中，广东酱油厂家做全国市场的最多，这和广东得天独厚的北回归线气候有很强的关系，阳光照射充足，使酱油的发酵充分，质量较好，加上广东企业做生意手法灵活，适应市场竞争，所以广东酱油有很多在全国市场占领了一席之地，众多的小厂成为经营大品牌产品的经销商那里的利润来源，这决定了调味品小厂在相当长时间可以生存下去。销售和分销　　味高一开始便是运作全国市场，把全国分为几个大区，分别派人掌管，体现出成熟的商业运作思想。华东区（包括上海、山东，江西，江苏、浙江，安徽），华南区（广东、福建、广西、海南），华北区（北京、天津、内蒙古、河北），华中区（湖北，湖南），西南区（四川，重庆、云南、贵州）。一开始就以一种做大市场的姿态，呈现在经销商的面前，让人以为是一个实力雄厚，成立多年的大厂，而实际上，味高的经营思路也是相当清晰、明确的。　　傍大厂，借力打力。味高在业内第一个把竞争对手直接瞄准为销量龙头海天公司。在产品定价、经销商选择、销售推广以及目标消费群定位上，都体现了这一点。一方面有一个强大的竞争对手在面前，可以让自己少犯错误，更重要的是，挑战味界强权，这种行为本身是一个让人们津津乐道的大卖点，此前业内没有一家敢这么做，更别说是小厂了。　　在销售渠道上面，味高采用的是搭顺风车的策略，就是傍住业内领导者海天，在对外宣传上面，采取跟进策略，紧贴海天向前冲，在招商过程中味高始终打的是海天牌，如在招商手册上公布味高销售人员的简历，强调销售经理、区域经理绝大部分都是从海天过来的，连负责生产的主要负责人也为海天前任，一下子把味高和味业第一品牌海天紧紧地贴在了一起。味高这种打擦边球的做法让海天非常恼火，但是味高却用这种办法取得了经销商的信任。在味高的对外宣传资料上，经常可以见到这样一句话“向市场领导者海天，致美斋学习、致敬”，巧妙把自己置于行业第三的位置上，《南方都市报》等媒体后来也把味高作为调味品新秀来报道，成为一个一度让业内大厂极度紧张的企业。　　在经销商选择上，味高始终把海天和致美斋的经销商作为首选，这些经销商都是在长期合作及优选过程中和能厂家有良好配合的，注重自己的发展，有长远眼光，这和味高的思路很一致，而且味高也有这样的便利条件，几乎所有的销售经理都是来自同行业规模最大的公司，他们了解全国调味品行业的市场状况，知道经销商、二批在想什么，需要什么。味高把自己的经营思路，市场操作方法，如何与经销商合作，经销商能够在合作中得到什么利益，说得清清楚楚。味高给他们寄去了招商手册，还有印刷精美的味高经销商会刊。　　在品种上面，以酱油为主打，品种上模仿海天，也有草菇老抽，老抽王、金标生抽、生抽王等畅销品种，味高在模仿的基础上创新，在同行中率先推出2700ml、6000ml大桶装，以适应终端餐饮的需要，由于包装对切中餐饮，价格相对便宜，在餐饮终端反映很好，济南市场甚至一度出现抢购。后来一些大厂也相继推出这种大桶装。　　在定价方面，味高同种产品的价位定在比海天、致美斋稍低，而经销商的毛利则设计为12%—13%，是大厂的数倍，而且还有促销支持，经销商容易把货推向二级市场。　　糖酒会，一炮打响。1999年大连糖酒会招商活动，味高从展台布置，户外宣传，广告单张，派发招商手册，都做得非常具体，体现出精心准备和志在必得的决心。这次招商会，味高做得很成功，从方方面面，把经销商想考虑的问题都说清楚了，解除了经销商的后顾之忧。青岛、合肥的一些客户当场拿出现款要买味高的样品。　　味高虽然成立不久，但是几乎整个销售部门都是原来的老同事，彼此了解，避免了许多不必要的磨合，做的也是以前熟悉的市场，利用自己和经销商的客情关系，操作自己熟悉的市场，所以很快就将第一批货销出去了，而且多为现款交易。回款特别快。一度出现供不应求的可喜局面。　　动渠道，区域独占。味高采用区域独家经销的渠道模式是基于解决当时调味品厂商对立问题而做出的，虽然说味高的名字一下子打出去了，许多经销商自己找上门来做，而且，多家经销也可以使味高得到较多的订单而使自己新企成立的风险减到最低，但是味高清楚，作为调味品的后来者，从规模和综合实力来讲，都比较弱小，只有紧紧依靠经销商的力量，才可以立足，并最后走向成功，它明智最选择了区域独家经销，把自己和大品牌的多家经销区别开来，把保证经销商的利润空间作为双方合作的有力保证，防止了杀价，实际上，味高如果不这样做，那么全国市场也不会一下子运作起来，但是，味高却把这一点大加宣传，刻意与业内大厂相比较，也使全国经销商对味高产生了深深的信任。青岛的一位经销商对某调味品大厂说“味高给我们的都是独家经销，你们发展了那么多家，没法做。”安徽阜阳的一位经销商则把味高和海天、致美斋作为最重要的品牌来做，心中对味高这个品牌充满了希望。销售策略　　味高在全行业，第一个在企业内外提出了明确的经营管理理念，并得到客户和员工的普遍认同。作为一个调味品小企业，关键是争取经销商的信任，如何让全国经销商相信自己呢？　　味高不断地宣传强化四大理念，即企业理念、市场理念，销售理念、产品理念。成为与经销商合作的铁则，经销商与厂家合作思路清晰，少了那种对厂家“过河拆桥”的担心。湖北一经销商说“有这么好的经营思路，没有做不好的”，沈阳一经销商仔细看了味高的招商手册，与厂家通完电话，当即打现款到公司账上，以前饱受大厂的压制，现在有了这样一个为经销商着想的厂家，立即选择合作。　　　第一个在同行业中宣传酱油的PET包装，这一方面是把自己和其他的酱油品牌区分开来，另外推出PET瓶概念，也便于引开别人的注意力，避免在质量上和海天及致美斋对比。国内酱油行业多数采用玻璃瓶，而PET包装，将是今后调味品包装的趋势，这一点在国际市场上表现明显，原因是它可自行降解，符合环保要求；密封性能强，卫生安全；比重小，携带轻便；强度高，耐冲击；透明度与光泽度好。现在欧美等发达国家，PET包装已经广泛用于饮料、调味品、药物等行业。味高较早发现这一优势，并把它作为本产品的一个独特卖点付诸行动。　　第一个在同行业中实施大规模的促销活动。不仅是酱油行业，在几乎所有的消费品行业。名牌产品赚钱甚少，经销商或许还有一点返利可赚，二批三批就很难想有什么奔头了，但是就调味品行业来讲，二批三批是酱油进入终端餐饮最近的一环，味高紧紧地抓住了这一点。　　味高的产品推广活动主要是针对二批商和销售终端。二批长期以来都是处在不赚钱的地位，味高第一个做促销活动，刺激二批拿货，通过二批推向酒楼，之后二批三批的销售积极性又回过头来刺激经销商拿货，味高迅速行动，推出了第一波促销风暴：　　买五件，送精美茶具一套；买十件，送厨房用具一套；买二十件，送名牌风扇一台；买四十件，送名牌电饭煲一台；规定时间内，买80件，送名牌自行车一辆；在规定时间内，买够500件，送名牌彩电一部。　　为在更广泛的区域完成深度覆盖，味高还给每个经销商招聘两名业务员帮助把货铺到终端并负责收款。　　第一波促销没有太大的波折，取得了良好的市场效果，二批为了得到奖品，购入了较多的货物，同时这种库存压力也使他们向终端极力推介。在各类副食品批发市场均可见到味高酱油。　　在第一波促销销售业绩平稳以后，味高又针对零售、餐饮终端开始了第二波促销，推出以印花换代金券的活动，即每箱产品中放有价值10元的印花一张，客户在第二次进货时可使用代金券购货，这使二批的出货速度加快，零售终端获得了高于经营同类产品几倍的利润，餐饮终端则把进货成本降低了几成，各方皆大欢喜，味高则顺势进入了大小农贸市场，菜市场以及各类酒楼饭庄，街头餐馆。　　在此次活动中，味高把几乎所有的销售利润作为销售费用。如此大力度的促销推动下，产品迅速铺到各个终端。不到一个星期，经销商的货销售一空。使得经销商的信心也迅速膨胀，对于在局部市场达到和酱油大品牌平分天下也指日可待。为了避免断货，经销商的第二次进货量更大。这其中也包括酱油大品牌的经销商，甚至有些经销商的仓库中味高的存货超过了大品牌的存货，此时的味高在区域调味品市场中，可以说是最让人吃惊的明星。　　在山东济南市场，味高和某大品牌是同一个经销商经营。这个大品牌产品能够在山东的得以迅速发展，这个经销商起到了关键的作用。但味高的产品显然更有利可图。经销商自然把利润高的产品投入更多的精力。味高在第一次进货不到一个星期，马上出现了卖断货的现象。产品销售的如此之快，也出乎经销商的意料，也大大坚定了他经营味高产品的信心，这个经销商也最终成为味高最忠诚的经销商之一。　　在青岛市场，因为味高的经销商是某畅销啤酒的代理，拥有非常完善的餐饮网络。所以当时味高的产品已经渗透到绝大部分的餐饮网点。包括海天大酒店这样的五星级大酒店。同时，还覆盖了市区大部分的商场和超市。使得味高的知名度在当地的餐饮市场和居民消费中迅速提高。双赢哲学　　当同行还在认为经商素质低，处理厂商矛盾时，味高已经把客户真正当作自己的事业伙伴，它把双赢哲学作为企业的销售理念明确写进了合作指南之中。味高的标志就是数个大大的“V”（成功之意）组成。给经销商丰厚的利润空间，就是这个经营内核的外在体现。在调味品这样的传统行业中，味高率先提出了与客户共赢企业理念，树立的良好的企业形象。增强了经销商对企业的信心。并且通过大连糖酒会迅速被大家所熟知，使得许多客户主动找上门来要求经销产品。在此次招商过程中，味高赢得了覆盖全国主要的、经营规模较大的经销商。并且由于经销商的充分信任，在企业运作初期就实现了经销商支付现款进货，这在当时即使是知名企业也是很少做到的，味高在不到半年的时间里，声名鹊起。　　　顾问式营销，获取人心。味高第一个在行业中组建了覆盖全国的VO俱乐部。通过会刊的形式培训经销商，传播实用的经营知识，帮助经销商成功。为了建立和完善全国的销售网络，味高在项目成立之初便成立了VO俱乐部。会员不仅包括了味高所有的经销商，而且像海天、致美斋、美味源等规模较大的公司的大部分经销商也为之所吸引，参与进来。俱乐部会员在公司成立的1999年便超过了700个。在如此短时期内聚集如此大的客户规模对其他规模较大的公司都是不可思议的。凝聚多大的人心，就意味着有多大的市场，可以预见的未来再一次坚定了各方的信心。　　味高非常注重平时与俱乐部会员的沟通。其中每月味高都会推出VO俱乐部会刊，记录味高每月的成长，市场动向。特别注重对经销商个人的沟通和培训。在会刊中会刊登关于经销商生意发展的分析及对策，以及制约经销商发展的公司管理以及公司治理等困扰经销商一些现实问题。　　当时的全国调味品市场，经销商已经由传统卖副食蔬菜，被人看不起的街头小贩或是单位小部门发展起来，市场竞争也日益给经销商造成越来越多的压力，厂商关系发生变化，双向选择日益明显，厂家对与本企业思路不同的经销商大挥战斧，或是另起炉灶，加多一个经销商，新的产品不断产生，有的很快占领市场，有的则了无声息，直接影响到经销商的进一步发展，如何把握住畅销产品的动向，在每一次机会来临时都可以把握，如何有效地和厂家合作，避免失去好的品牌，防止生意流失，是经销商所深深苦恼的，味高针对经销商的这种需要，帮经销商分析，从销量，营业额，利润等主要指标对厂家进行评估，味高把经销商经营的产品分为三种类型，即：　　一、份额支持型（主抓品牌）　　特征：这些产品的销售渠道已经畅通，基本的市场格局已经形成，是一个畅销的品牌。　　但由于其在市场上已经广泛流通，该产品的批发商已有一定的数量，同行间压价销售，使产品的利润比较低，虽然销量大，但并不能给客户带来充分合理的利润。因此，对于客户而言，其主要的作用是留住大部分客户。　　经营策略：这类产品是属于重点抓的品牌，时限大约为0.5—1.5年，这样，可以把你的销售网络稳定下来，可让你在稳定中求发展，您的客户才会到你的商店购买其他的产品。　　二、利润支持型（推广品牌）　　特征：这类产品在市场上处于成长阶段，虽未成为畅销品牌，但已经占有一定的市场份额。由于其在市场上流通的数量不多，所经销的客户比较少，在同行中竞争不激烈，这类产品的利润率都比较高，使客户的销售回报率高。据统计，经销商80%左右的利润来自这类产品。因此，其主要作用为创造客户的大部分利润。　　经营策略：对于这一类产品，由于利润高，是属于客户积极推广的品牌，而且，其市场前景比较看好的，有能力成为畅销品牌。对于次类产品，可适当掌握2～3个品牌。这样，既可赚取高额利润，又可防止由于畅销品牌的没落时，没有另一个产品顶替其所导致的生意损失。　　三、陪衬充填型（储备品牌）　　特征：这类产品既不畅销，又不能为公司创造更大的利润。对于市场而言，这些产品　　的销售量虽然不多，但也有一定的消费群。作为产品销售的组合，是有存在的必要性。　　经营策略：这些产品属于储备品牌，正如“储谷防饥”，这类产品不一定哪一天成为你　　的推广和主抓品牌。因此，其期限约为1.5-3年的中长期经营。而且其具有一定的消费群，可利于填补某一市场空缺，再寻求进一步发展。　　以上分析，我们不难发现，对于主抓品牌（0.5-1.5年），推广品牌（1-2年），储蓄品牌（1.5-3年）。他们在时间是上无空隙的，这就保证了客户经营的可持续性。客户可根据生产厂商对客户的销售服务和推广支持以及客户对厂商的信心程度，市场的发展程度将某些品牌从储备品牌提升为推广品牌，或从推广品牌升级为主抓品牌。（摘自味高俱乐部刊物）　　这种对行业准确的判断，让经销商受益良多，味高也自然而然地使自己的品牌对号入座，在经销商的心中留下了深刻的印象。味高把比较实用的营销知识传播给经销商，通过站在经销商的角度思考，帮助他们理清思路，认清形势，把自己的生意做得更好，这样顾问式的经营辅导，赢得了广大经销商的信任和支持，另外，味高拥有相当完善的企业员工及经销商员工的培训资料，有的则直接来自宝洁等全球著名的快速消费品大企业。业务经理定期要给这些业务员培训。这样使得经销商的业务员逐渐了解到味高的企业文化，并逐渐认同味高。这样对味高在经销商的生意中的位置有相当重要的作用。结论味高在当年就达到了较为理想的市场目的，从做大事业的数个方面打下了根基，第一年回款就达到了近800万；回款上实现了先款后货；组织了一支精干的销售队伍；在短期内建立了遍布全国的销售网络，大大小小在册的批零客户有1350来个；并树立了良好的品牌形象，竟然从一个毫无根基的调味品小厂，成为市场和报章追捧的调味品新秀；在区域市场上，产品的销量一度超过了业内大厂，这种成长速度是此前调味品业从来没有过的。味高，这匹调味品界的黑马，跑马溜溜的山了。
第一节 战略的重要性
三军将帅，再高超的计谋也要每一位士兵执行，如果做得不好，有一个词形容得很贴切，那叫纸上谈兵。做企业也是这样，也讲究“运筹帷幄之中，决胜于千里之外”。古代军事中的“运筹”在企业里叫“战略”。企业高管是企业战略的制订者。他们就像是企业的大脑，决定着企业的发展方向，也决定着企业的兴衰成败。战略很重要，我们总讲经营企业就要像林黛玉进荣府一样，要战战兢兢、如履薄冰。大多数企业就像林黛玉的身子骨一样，看着雍容华贵其实是很孱弱的，稍有不慎，便会大病一场，甚至一命呜呼。战略有两极，坏的战略或是好的战略。评判他们的标准很简单，能不能让企业很好地活下去。坏的战略，让企业死无葬身之地。好的战略，让企业获得新的发展。即便是有好的战略了，那又怎样？如果不能被很好地执行下去，那也只会是废纸一张。当然战略的好坏，是由后人来评价的。我们这会儿要讲的是，在卡特彼勒，一个“点子”被处在权力中心的西洋老头们想到并公布出来之后，如何作用到中原一隅这家命运多舛的工厂身上。甚至说，让这家工厂生产线上的一位普通焊工的作业流程体现出来大洋彼岸核心领导的意志，卡兄，是怎么做的？无疑，这是一个非常复杂的过程。特别是对一家员工遍布全球的跨国企业而言。战略决策的执行力是对一家企业整体素质的最好的考量。而企业整体的素质，是员工能力的一种集中表现，它需要员工们有品格、有才华、能合群、讲信用。这不正是卡特彼勒天天讲的正直、卓越、团队、承诺吗？卡特彼勒2014年年初的领导峰会连绿城工厂的老板都没有资格参加，那么，绿城工厂的一位普通员工如何执行到来自最核心的战略决策？会有一个非常强大的团队去做这件事情。我们来看看，在卡特彼勒2014年的“联合国”会议上，他们做出了一些决策。关于这些决策的具体内容，我们在之前的篇幅里曾介绍过，这里不再对具体的内容进行嫯述。但有一点，卡特彼勒的大佬们对外公布的讲话，说出来只有一种声音，都是一个鼻孔在出气。你很难听到，在这样层面的讲话上会有不同的声音。至于他们在私下里是怎么讨论的，那就不得而知了。由于卡兄在企业内部的一些平台上公布了这些决策，员工通过自己的账号登录内部网站，很容易看得到。他们会对峰会上的内容有一个大概的了解，并会识记与自己相关的、感兴趣的部分。这些平台不仅指内部网站，还有NEWSLETTER（业务通讯）等沟通平台。另外，在很多工厂里，设有许多宣传看板，也会有一定的版面宣传这些信息。这会方便那些不经常上网的同事了解来自总部的信息。卡特彼勒的那些大小老板们，一个个不仅是演讲高手，还是写作达人。峰会结束以后，他们开始了在自己所负责领域的精彩表演。通过这些，也是对他们才华和领导艺术最好的考量。
第九章TOP商家站内外营销技巧
大多数商家都想成为行业TOP商家，都对这个位置垂涎欲滴，可这个位置偏偏又非常少，且万里选一。有人会说，是不是我们就没机会成为TOP商家？就没机会挤进这万分之一里面呢？非也。因为TOP商家除了会运营之外一定不能少一个环节，那就是应用营销。营销是个大话题，但掌握了技巧也不会特别难，这里暂且把它分为站内营销和站外营销两大板块。这两个板块到底如何做？怎么做得有声有色？营销又有哪些奥秘呢？接下来将为你抽丝剥茧。
第五节常见会员制业态汇总
在下面这张表格中，我把和4种会员制匹配的常见的各个行业做了一个汇总，大家可以在这张表里看看自己的行业是否对应。结合上表，对4种类型的会员制做几点综合评述：第一点，在现实经营中，不同类型的会员制肯定不是相互排斥的，而是你中有我，我中有你。有时候是某一种类型为主导，另一种类型来辅助。也有时候是同一个业务，因为消费场景不同，用户画像不同，我们用不同类型的会员制去承接。第二点，积分式会员制可以和其它三种会员制有机结合，作为你的会员体系的基础设施，因为积分式会员制可以通过免费来把门槛降到最低，有利于做大用户入口，为后期更好地转化为其他类型的付费会员做铺垫。第三点，尽量把你的会员制设计得简单，而不是设计得复杂。简单的东西更好让客户和员工都能理解，才能更好的销售出去。千万不要为了显示你的领导水平和管理能力，去设计出一套操作复杂又脱离业务场景的会员体系。
五、“大云移”平台落地促进向平台型组织过渡
新技术及方法论的落地实践。通过平台构建，不仅满足了员工成长的需求，更提升了团队的专业化程度，从管理学方法论到大云移新技术落地深化应用。通过应用冰山模型、关联规则、深度学习等具体技术及管理学框架，实现了能源互联网背景下的新平台探索。创新性的员工能力量化模型。为了更加全面的定义员工特性，我们引入了多维度的能力定义。由于表征能力素质的服务能力、互联能力、创新能力、素质素养等较为隐性且难以评估，不易通过数字等进行量化，因此在对各类人员能力素质现状进行诊断时，极易出现理解上的偏差。同时不同职系、不同专业序列人员的评价标准不同，因此难度较大。我们通过细致的调查，引入专业的外脑咨询等措施，全面客观的设计了量化方案，保障了数据的可靠性和建设性。形成体系化的智能平台搭建方法。项目实施过程中，会对相关步骤进行分解，且每个环节都采取不同方法，因此在完成整体平台建设后，会就各环节相应的方法论进行提炼总结，同时就各种数据模型加以归纳整理，形成体系化的员工成长平台搭建体系，方便后续平台扩展使用。形成班组建设平台化的工作机制。通过平台的实施，班组建设能够通过“大云移”平台形成常态化的员工成长模式，班组成员在成长的全流程内实现了各环节的有效管控。经历了员工在观念上较大的转变和适应。尽管会带来颇丰效益，但是对班组成员，成长的主体由公司推进式转变为自主掌握式，成长的意愿将从“要我学”转变为“我要学”；对管理者，完成了指挥式的管理到指引式管理的转变，从员工出发，以数据为标尺，保障员工的发展；而对日常信息维护的岗位人员，他们并非系统的最终使用者，却要承担系统维护的任务。因而，在系统上线前期，对从管理层到基层开展了多次的变革管理培训，使所有员工都了解到系统信息化变革带来的收益，任何一个信息化项目都必将经历先苦后甜的过程，只有经过初始化阶段原始数据清理、规范化的过程以及全体人员认可并愿意主动培养使用习惯，才会享受到系统正常运转后带来的红利。综上，通过“大云移”平台在员工成长过程的落地，有力的推进班组组织模式逐渐向柔性化平台型组织的过渡，改变了固有的职业发展通道局限，运用“网式思维”和“大云移”技术将个人发展需求和职业生涯规划自由排列组合，形成个性化的发展目标，既为公司培养了行业内的专家，又储备了新型复合型人才，满足了公司适应内外部环境变化所需各类人才的需求，更满足了员工主动成长的需要。
第三章 网络银行
一、移动互联战略：一场颠覆传统的战争
一、移动互联战略：一场颠覆传统的战争 战争年代，通常有“战力”决定胜负之说，诸如“三倍于敌可以围而歼之”之类的论断。演化到营销上，变成了“营销力”决定市场胜负、“品牌领导者有二次市场机会”这样的调子。但在移动互联时代，不再是“战力”决定胜负（力量的决定因素，是竞争最初级的阶段），而是“战略维度”决定胜负，甚至可以不战而定胜负。就如功夫片里的那些顶尖高手，只要亮相比一比内力，无需动手，胜败已分。孙子兵法说：不战而屈人之兵；诸葛孔明的“运筹帷幄，决胜千里”的理想化状态，就真成为现实了。笔者的感受是：不主动革自己的命，就被动地等着别人来革你的命。移动互联战略不但是互联网企业的顶层设计和模式，也是传统企业互联网变革绕不过去的一道坎，怎么成功地进行转型和变革，在这里，笔者给出五大方法和路径。 第一，战略升维、攻击降维战略并不是什么高深的名字，而是为了更好地获取长期的竞争优势。笔者认为，没有对战略认识清楚，执行就是找死，而且死的很快、很难看。讲到这里有点激动，因为笔者见过太多谈执行力的人，他们认为，一切的根源就是没执行好。笔者却跟他的认识相反，笔者认为，战略没有定或者出了问题，那么执行无法有效果，甚至适得其反。如果还有人搞不明白这个道理，笔者就打个不太恰当的比方：看看现在的培训课程，讲执行力的还有多少？另外，也没见过谷歌和苹果每天大谈什么执行力、苦行僧式的干苦力，或者加班，相反，他们的战略和模式做得太棒了，还很自由。再举一个例子，最近Uber打车异常火爆，本来之前也想专门谈谈这个话题，无奈小伙伴们动作速度飞快，几乎都谈了一遍，笔者也就不赶这个时髦了。但笔者想从另一个角度，即战略的顶层设计的“高维度”来简单谈一下战略模式的重要性。有人说，Uber是在跟出租车司机竞争，抢他们的饭碗，其实这个话题笔者不想这么谈，因为落后是保护不住的，抢他们的饭碗也活该。这哪是什么竞争，简直就是超越竞争啊！传统出租车的各种弊端都暴露无遗，这种运营模式本来就不该存在下去了。Uber没有一台自己的车，没有起步价，成为Uber司机后，可以自由选择上下班，不想干可以随时下线，想干随时上线，而且社会车辆闲置资源可以高效充分利用；乘客可以通过Uber的APP随时叫车，如果司机态度不好，不用打电话投诉，下车扣款后直接给他一个很低的分数，如果低于4.8分，乘客叫车，该司机就会排在很后面，而且将被取消补贴。这就是洞悉了人性的战略模式啊！所以，笔者认为：营销到最后就是洞悉人性、营销人性，当然包括弱点和优点。传统的出租车行业怎么能够竞争呢？这是战略和模式决定的，你再怎么从早到晚苦干，也不可能赚的比Uber司机多。这就像穿越虫洞一样，传统的航天飞机、宇宙飞船在相对论的理论下，无论如何也无法超越光速飞行，如果要达到外层空间，如我们看到的某个距离我们100光年的星星，按照光速来算，也要100年才能到。那么，就需要一种新的战略和模式才能做到，如虫洞。“攻击降维”是什么意思呢？一旦战略和模式确定了，接下来就是快速的攻击，缩短时间和空间的距离，短时间之内形成某个消费群和社群的关联、互动和口碑。传统的做法是慢慢来，一步一个脚印，做加法；而互联网的方式是短时间激发和引爆，做的是乘法和幂次方。要么没有市场反应，要么有大反应，这是互联网的法则，如Uber打车迅速获得了超级口碑，病毒式的扩散，比什么广告都好。 第二，破局就是发现引爆点战略确定了，并不是按部就班从头开始，慢慢执行、慢慢产生效果，而是需要找到一个落脚点，也就是需要一个突破口，这个“突破口”我们把它叫作引爆点。当下，很多传统企业面对互联网和移动互联的冲击，已经变得有些焦虑和迷茫，如：传统的渠道还要不要做？难道终端就过剩了、失效了？传播要怎么做，“广告+代言”的方式已经不适应当今的传播模式了，新的模式将是怎样的？太多的问题，太多的思绪。那么，移动互联时代，品牌或产品的引爆点在哪？互联网思维排第一的是“用户思维”，也就是要围绕客户和用户来解决问题，这是当前一切活动的本质。产品就是品牌的时代，要打造极致的产品和体验，用户需求是基础要素，通过移动互联方式，整合用户资源，打造基于价值链、生态圈的营销闭环。传统营销是广告的宣传结合渠道的推动，完成销售，是以“我”为主，而移动互联时代则是以“他”为主；传统营销很难做到超越用户的期望，难以引发共鸣，而移动互联时代，则可以从用户痛点出发，用粉丝营销引爆社群。苹果用极致产品和体验引爆，小米用论坛、微博、QQ空间引爆，江小白用社群方式；Uber用粉丝和口碑引爆，面膜产品则用“微商代理”方式引爆市场。营销因此会发生很大的改变。 第三，大单品带动体系极致产品，就是要求产品要“小而美”，跟之前的“大而全”的做法有天壤之别。用一款极致体验的产品，就可以打造超级大单品，实现客户的聚集，形成粉丝化和社群化。苹果和小米都是这样的方式。当然，如果企业是做饮料、做食品的，当然不能只生产一款产品，而是要采用聚焦战略，在一个品类中，先做好一款产品，再形成合理的产品组合，实现不同人群和客户的覆盖。大单品是流量入口，是口碑的加速器，是客户聚集的载体，形成大单品驱动和带动整个产品体系的发展和丰富。有用户和粉丝，必然会做大系统。 第四，伟大的创新都是颠覆前些年，很多人都在提倡“微创新”，笔者认为创新就是创新，没有什么“微创新”，这是一个伪命题。移动互联时代的创新一定是颠覆式的，修修补补的创新是传统的玩法。那么，有人肯定会说，那产品的迭代更新呢？笔者认为，那是产品的不断更新，不是我们定义的顶层设计的“创新”那个概念。iPhone上市之前，大家并不知道需要这样一部手机，这是颠覆式的创新；Uber也是颠覆式的创新，出租车行业，人家根本就不认为你是他的竞争对手。创新不是做加法，创新是做减法和乘法。如产品创新，并不是增加一些功能，而是要减少不必要的功能，简化操作，提升体验感。只有极致产品和体验才能加速产品的销售和口碑的传播。另外，上面提到的商业模式的创新，从更高的维度进行思考，从更接近消费者的维度进行攻击，也能产生乘法效应。 第五，战略不是方向，本身就是资源战略是不是方向，方向是什么，还是模糊的，不能落地。战略就是可以操作和落地的，一个好的战略就是一份好的资源。从移动互联的现状看，企业应该更加重视战略和模式，传统的“加法”已经很难做，因为用的是普通人类的做法，却想达到“外星人”的速度，不可能！那么，做乘法，甚至是幂次方，需要有更高的思维和模式，这种方式是原来不存在的模式，需要开动思维的智慧去发现、去创造。传统企业整合资源为什么那么难，因为他们做的都是“重资产”的事情。而新战略和模式是一种互联网“人人为我，我为人人”的开放模式，所以，资源不用整合，战略和模式本身就成为一种资源。如前面提到的Uber打车，这就是“战略”和模式的胜利。如果单靠每座城市几个人、十几个人的团队，正常运营都成问题，还能做好管理、服务，并做出这样的效果和影响力吗？运用人性的优点和弱点，让资源自动聚集、自我管理和分配，这就是互联网的做法，这是互联网战略、模式的胜利。怎么想都觉得这个“战略”很牛。制订移动互联战略，传统企业需要有“革”自己命的勇气。因为，这注定就是一场颠覆传统企业命运的战争，要么倒下，要么破茧重生。 
十六、品类茶消费品化的六大驱动力
过去的10年（2001年开始），是中国消费结构化升级的十年，白酒、啤酒、饮料、家电、IT数码等消费品不断更新换代、量价齐飞。中国茶在这个阶段也开始复兴，市场热潮大致经历了以下三个有先后又相叠加的阶段：第一阶段，从绿茶独大，到普洱茶、乌龙茶风靡全国；第二阶段，红茶、白茶、黑茶小品类茶频繁抢眼亮相；第三阶段，开始产生初具规模化或走高端路线的品类品牌，以武夷岩茶、铁观音、西湖龙井、都匀毛尖、信阳毛尖等大品类茶为代表。六大品类、各品类里的细分品种、每个品种里的传统品牌与创新品牌风起云涌，仅红茶就先后出现红岁、金骏眉、金针梅、信阳红等新创品牌，全国各地政府主导扶持的茶项目投资如火如荼，已经及拟上市的茶业公司有近十家，但是中国茶业小、散、弱、乱的基本格局并没有改变。究其根本原因，中国茶企/茶品牌营销模式与战略思维的落后是主因。这种模式落后的本质就是：卖茶文化，而不是卖消费品。没有将茶当作消费品卖有三个核心的经营表现：1）​ 产品没有标准化，标准也没有稳定化。2）​ 产品定价随意化、定价也没有策略化。3）​ 只知招商、开店、卖货，不懂如何做市场、培养品牌客户。正是由于上述消费品营销战略要素缺失，茶企在包装设计、品牌代言、广告媒体、招商加盟等方面的进步与投资，并没有为“可持续的快速规模化”提供强大驱动力，茶企仍然沉浸在茶文化、茶历史、茶工艺过程、茶道、品饮复杂化（观赏化）等“小众产品”营销的思维模式里。这是当前茶企没有按照“消费品化”进行战略营销组合的主要表现。如何理解或帮助茶企建立消费品化的品牌营销系统呢？万丈高楼平地起，需要建立标准，才能对营销系统进行“战略换芯”，即改造茶企的营销操作系统（MarketingOperatingSystem，简称MOS）。历来说到给茶制定“标准”，指的都是上游、中游的种植、采摘、炒制、定级、储运、包装、茶艺等环节，涉及下游的标准仅仅是品饮流程、连锁加盟，真正从产品、渠道、市场等战略角度为茶品牌制定“营销标准”的还没有。我们根据消费品的一般规律，结合中国茶消费特点，提出以下六条消费品化导向的品牌营销标准，让茶企可以检讨现有营销战略及做法是否符合快速规模化需要的战略配称。茶品牌快速规模化的六条标准，是茶品牌崛起的六大杠杆，逻辑上是一个六种驱动力交互作用构成的完整系统：标准1：从价格区间定位上直接切入。无论选择六大类的哪一类，或六大类里的细分品种，也无论是沿用传统品牌还是新创品牌，茶企要想实现茶品牌的快速规模化（区域化、全国化），必须先从现有茶消费价格带上，为自己的品牌进行定位，即先在某一个价格带上做出拳头产品，建立产品口碑，形成品牌影响力。不要沿用现在的价格从高到低全覆盖，却没有“价格重心”的做法。标准2：改变传统的定价陋习，提供高性价比产品茶企当前最致命的问题是产品定价错误，导致产品性价比不高，无法形成稳定品种及消费者口碑。动辄万元/斤（包括拆零后的小包装、礼品装）的标杆产品，只会让自己变成“义勇军”——以当下中国茶消费的价格承受能力看，万元茶还无法形成“高位放量”。以万元茶做品牌标杆，只会让自己陷入“上下受气”的僵局。茶产品的定价策略，必须改变目前流行的杀鸡取卵式骗取定价思维，采用“田忌赛马”的孙子兵法定价策略，要敢于突破行业惯例，从消费者利益最大化角度，提供“超值”的、超高性价比的拳头产品，才能杀出一条血路。不要总想着找个明星代言人，茶的价格就可以飞上天，消费者不是傻瓜，蒙骗消费者的结局，最后是自己挖坑埋自己，请茶企谨记“汉王”电纸书的教训。标准3：先在一个价格带上做出放量的拳头产品（核心品种），形成口碑效应，即声誉产品。品类、品种、产品包装形态形式上的多少不是问题，真正的问题是公司的核心品种销量，是否可以占到公司销售额的50%或以上？这才是拳头产品的基本定义。不是要将确定打造核心品种与产品系列化、多元化对立起来。产品只要按照策略化、结构化两大战略导向进行规划，精简与系列化、核心与多元化就不是问题。标准4：深耕区域市场，密集布点，形成品牌优势。当下中国的招商加盟泥沙俱下，大部分是只招商，不养伤；只想圈钱，不管动销。茶品牌的招商加盟也没有脱离这个痼疾。纵观所有形成规模化乃至超级品牌的行业或品类，有哪个是在做这种“竭泽而渔”式的圈钱招商的？有几个以经销商或加盟商为刍狗的企业，能够做大做强的？地方化、区域化、全国化三个维度，都需要茶品牌按照消费品营销的规律，将区域市场做熟做透，而不是随机撒点、自生自灭。将布局与做点结合，在做点中深化布局，在布局中连点成面，形成品牌优势，是茶企营销做市场的首要战略。深耕区域的核心就是一句话，也是适用中国消费市场的基本战略：不布局只做点，点死局破；有布局兼做点，方能以点带面，点面皆活。标准5：培养回头客与自点率。怎样衡量消费品的顾客忠诚度？靠的就是两大指标：回头客（专业术语：重复购买率），自点率（专业术语：品牌偏好度），电商里则使用了流量、转化率、客户培育漏斗等术语，本质上也是为了实现这两个指标。要做成强势消费品的产品或品牌，这两个指标是两道底线。茶品牌如何培养回头客，增加自点率？首先是改变“看客出价”的茶行陋习。茶企不要将消费者当傻瓜，不要以为用文化、故事可以忽悠茶客，失去一个客户的代价是极大的。茶企必须痛下决心、洗心革面，与传统行业里那些忽悠推销告别，才能走上真正的品牌之路。当然，如何做，不是一两句话可以讲完，但茶企至少可以先有真正消费者导向的科学意识，逐步掌握消费品销售技巧，提高销量的含金量。标准6：融入日常生活。市场现实已经证明，茶企请代言人提升品牌形象的“外延+知名度”策略，不能解决茶企可持续发展的问题。就茶消费市场的现状来看，明星代言茶品牌，除了赚点眼球与加盟商，产品动销上的价值很小。如果茶品牌仅仅靠“上下三板斧”（上三路：明星代言、概念产品、大媒体；下三路：包装设计/VI设计、招商加盟、品类延伸）就能解决茶品牌快速规模化的问题，中国茶至少可以达到中国白酒的行业规模（2011年为4000亿元）。目前茶企的品牌化，都是在走礼品化、聚焦目标人群的路线，个别红茶企业喊出时尚化、大众化的口号，实际做法仍然是专卖店加工夫茶式的烦琐品饮模式。这些做法是产品用途化的一种尝试，但千军万马在一个小池塘里抢鱼，反映的是视野狭窄、战略目标错位。茶的消费品化原理简单，与一般消费品的营销逻辑一样，做起来却很难，至今也没有看到有茶企真正研究并做出准确判断：茶在不同收入、性别、年龄、职业、区域等人群消费者生活里，究竟扮演怎样的角色？还有哪些生活空间，是茶产品可以填充的？当前每年500亿元茶消费的价格—销量结构如何？价格区间比例变化趋势及关键驱动力是什么？只有把市场结构、消费驱动力等问题研究清楚，与产品品牌的战略定位、营销组合、市场运作相结合，才能有真正可以驱动消费者购买产品的大创意（BigIdea）。否则，这种依靠代言人、凭借空洞的产品USP、自说自话式的创意，恐怕最后是竹篮打水一场空。想快速做大规模、在品类中脱颖而出的茶企/茶品牌，上述六条茶消费品营销标准，是打造强势茶品牌的核心驱动力，也是绕不过去的六道营销坎。过了六道营销坎，或者说以六大驱动力为增长引擎的茶品牌，才能真正与众不同、脱颖而出，显示出王霸之相，快速一骑绝尘。
第十九章 争议千年的道德两难：宋襄公的仁义
有人将宋襄公列入春秋五霸，但了解春秋历史的人大多不认同。宋襄公第一次会盟只有四个国家参与，第二次会盟被楚国囚禁，宋襄公是有霸心、无霸力的。毛泽东一句“蠢猪式的仁义”给宋襄公定了性，但围绕宋襄公的争议却没有结束：在政治或者是战争里，到底要仁义还是要诡诈？要说宋襄公的仁义信念，还真不能说是虚情假意，而是他一贯的美德。宋襄公的父亲是宋桓公（娶了宣姜的女儿，许穆夫人的姐姐，即宋桓夫人）。宋襄公叫兹父，他哥哥是目夷（即子鱼）。兹父是宋桓夫人所生，是正妻的儿子，目夷是庶兄，同父异母。子以母贵，兹父被立为世子。兹父是个既孝又悌的人，他向父亲说要把王位让给兄长目夷，理由是长幼有序，且母亲在卫国，如果做了国君，就不能去卫国看望母亲了。宋桓公不同意，兹父再三请求，宋桓公最后就答应了，把目夷叫来，告诉兹父要把世子位子让给他。目夷也是个既孝且悌的人，还很克己复礼、智慧务实。他说按规矩世子就是兹父，让给我是坏了规矩，不接受，跑去了卫国。兹父一看哥哥跑去了卫国，索性自己也跑去卫国见母亲。兄弟俩这一互相推让与跑路，让两位的名声大好。前651年，宋桓公病重，传话给兹父：你要是再不回来，我就会忧虑而死。兹父就回去做了世子，继位，是为宋襄公。目夷也回到宋国，做了上卿（总理）。宋国父子兄弟这一幕，是春秋时代齐家治国的典范，这家人的仁义，可不是虚伪，是经受过巨大权力的考验的。管仲因此很喜欢兹父，认为他是个可靠的人。葵丘之盟的时候，让齐桓公将公子昭托付给宋襄公，要求他在公子昭有困难时给予帮助——这就是托孤了，也是管仲无力推动齐桓公明确立太子的后手。事实证明，管仲留下的这个后手发挥了作用。宋襄公登上春秋舞台是因为齐桓公。前642年，齐桓公死后，公子无亏继位，公子昭逃到了宋国。宋襄公决定兑现承诺，帮助公子昭夺位。齐桓公是宋襄公的偶像，齐桓九匡诸侯的会盟盛事是他梦寐以求的目标。宋襄公向各国发出联盟邀请，要求联合出兵齐国，讨伐公子无亏，帮助公子昭继位。这是小国干预大国最高权力更替的大事，齐国虽然经历齐桓公死后的诸公子争权内乱，但无亏继位也意味着权力斗争告一段落。现在宋国要为一个逃亡公子出头、争夺大位，这事不用看也知道结果。比宋国大的不会给宋国抬轿子，比宋国小的或相当的，也不愿意做轿夫。只有卫国和曹国做出响应，卫是宋襄公的母亲国，曹是离宋国很近的小国，怕不答应变成泄愤对象。被邀请的郑国、鲁国都表示不便干预他国内政。宋国国内也一致反对宋襄公的决定。目夷说：宋是一个不大不小的中等国，大国的内政我们哪里管得了？而且干涉王位更替也得靠实力，我们力量不够啊！宋襄公说：大哥，这事得这么看，当初答应了齐桓管仲的托付，现在不管，是不信；公子昭来了却不帮助他，是不仁；公子无亏靠三佞（让齐桓公惨死的易牙、竖貂、开方）篡位，不去讨伐这样的不孝之子，是不义。不仁不义不信，那怎么行呢？宋襄公话是在理，可目夷担心打不过齐国也是实情，这场冒险的赌博就在宋襄公诚信仁义的信念支持下开始了。的确是一个赌博，而且是宋襄公这个赌徒并没有把握的赌博。宋襄公这次的赌博赢了。《左传》写道：三月，齐人杀无亏。宋襄公带着三国联军二月出征，三月无亏就被杀了。可是，杀无亏的不是联军，而是齐人。哪些齐人？国、高、管、鲍、东郭等齐国大家族，率领临淄城里的国人，冲到宫里把无亏给杀了。国高二姓，是齐国的上卿，当年管仲权倾朝野、富可敌国，对于国高二姓都尊重敬畏。管仲去周王室朝觐，周王要以上卿礼仪规格招待管仲，管仲力辞不就，理由就是国高是齐国上卿，而自己是下卿，如果自己接受上卿的规格，那上卿就要按照诸侯的规格接待，这就乱了规矩。可见国高二氏在齐国的根基与实力。实际上，无亏见宋国联军进入齐国，就召集群臣开会，结果只有易牙、竖貂参会，其他人都没有出现。无亏没有意识到问题所在，派易牙领军迎敌，竖貂留守。易牙领军前脚出城，后脚齐国大族就招呼国人拿起棍子斧头之类非作战兵器，冲进王宫把无亏杀了——三佞害齐桓公惨死，引起齐国人公愤，又有国、高大族带头，杀无亏没有遇到抵抗。宋襄公带领军队刚进入齐国境内，杀了无亏的众大夫，就派高虎前来，迎接公子昭回国，并感谢宋襄公仗义，请联军回国——仁义无敌而胜。宋襄公第一次仁义赌博，兵不血刃地赢了。宋襄公回来不久，公子昭又跑来了宋国。原来齐桓公另几个有实力的儿子公子元、公子潘、公子商人联合在一起，蠢蠢欲动，公子昭担惊受怕受不了，只得再次跑到宋国。宋襄公这次干脆独自出兵齐国，帮公子昭继位，进入齐国后，与高虎带领的齐军相遇。高虎刚送走过宋兵，与子鱼（即目夷）是熟人了，他看出宋军不是齐军对手。子鱼找到高虎说：我们两国不能打仗。高虎支持公子昭，但也不能放宋军进城，就说：不打怎么办？子鱼说：现在三公子只是暂时联合，也搞不出名堂，不如我们联手，让三公子自相残杀，然后一起扶持公子昭继位。子鱼、高虎找到宋襄公，要求放慢进军速度，让高虎回去挑拨三公子内斗。高虎回到临淄后，还真把三家的矛盾挑了起来。宋军挺进到临淄城下的当晚，城里火光四起，三公子内讧，实力最强的公子元部队被全歼，逃往卫国，公子潘和公子商人的部队也死伤大半，各自忙着救火。宋襄公军队进城，公子昭继位，是为齐孝公。宋襄公的第二次仁义赌博又赢了。从齐国回来后，宋襄公的自信膨胀。兹父认为，这次宋国帮齐国立君，扬名诸侯，说明仁义无敌，要学齐桓公会盟诸侯。子鱼却心焦害怕：齐桓公卒，宋欲为盟会。公子目夷谏曰：小国争盟，祸也。宋其亡乎！宋襄公不仅认为自己可以效法继承齐桓公的霸业，甚至认为可以恢复宋国先祖商人的辉煌（宋国是商王室后裔，非周朝姬姓）。宋襄公说：如天不弃我，则商之业可兴矣！子鱼劝宋襄公道：天之弃商久矣，君将兴之，弗可赦之矣！宋襄公不仅得意，而且沉浸到忘形，竟然从仁义想到了恢复故国，这时的宋襄公有点《天龙八部》里慕容复的风采。宋襄公举行了两次会盟，一次是在邾国，到会的只有曹、滕、鄫，因为迟到，宋襄公把滕文公关进禁闭室；等了几天曹共公还没来，宋襄公火了，把鄫子放在睢水边，做人牲祭祀河神，杀了，理由是迟到两天。宋襄公还说：滕侯迟到一天，关禁闭；鄫子迟到两天，祭祀河神。正体现我们的仁义啊！那对于不来的曹国怎么办？一个字：打！宋襄公率三百乘军车来到曹国都城下。曹共公（偷看重耳洗澡的）倒是不怕宋军，但僖负羁（偷偷送重耳白玉、食品的）说：我们守城即可，不要出战，找楚国和齐国来解围。宋军攻城一个月没有进展，楚国、齐国为曹国求情的使者来了。宋襄公一看两大国来讲情，就坡下驴，同意撤兵。曹共公则派出使者向宋襄公道歉，表示一定参与下次会盟。宋襄公的第一次会盟就这么似胜非胜地结束了。子鱼说：一会而虐二国之君，有又用诸淫昏之鬼，将以求霸，不亦难乎？得死为幸！宋襄公对哥哥说的这些严重难听的话听不进去，却也没有生气。这哥俩也是一对奇葩。鲁国著名君子臧文仲听说后也感叹：以欲从人，则可。以人从欲，鲜济。就是说，你的欲望如果满足了别人的想法，就可以成功。让别人来顺应满足你的欲望，很少有能成功的！宋襄公似乎习惯了做反潮流英雄，又发起了第二次会盟。前639年，楚成王、陈穆公、蔡庄公、郑文公、许僖公、曹共公都准时到达，齐孝公生病，派人来请了假，被邀请的鲁、卫、燕、晋等国都没有响应。参会者如此，就不是宋襄公的会盟，而是楚成王带领附庸国召开的内部会议。更可气的是，楚王嬉皮笑脸地把宋襄公关进了笼子里，楚军还开始攻打宋国都城睢阳。抓宋襄公容易，攻宋国城难。为什么？一是宋国都城较高，是春秋时代著名的坚城大都；二是守城的是宋襄公的哥哥子鱼。子鱼为了回击楚国要挟，宣布自立为宋国国君。楚成王傻了眼，拿在手上的宋襄公竟然成了烫手山芋，就假意对宋襄公说自己做错了，愿意送宋襄公回国。楚成王给宋襄公灌了迷魂汤，好吃好喝招待着，好像宋襄公是被邀请来访问似的。这个楚成王也是个奇葩，变脸比翻书还快。宋襄公回国后，子鱼说明自立为君是权宜之计，请宋襄公继续做国君。宋襄公感慨地说：仁义的力量真是大啊！子鱼一听，暗自叫苦，心想弟弟入戏太深，走火入魔出不来了（祸尤未足也，未足以惩君）！最后的惩罚来了。前638年，宋襄公起兵伐郑，郑国向楚国求援，楚国来了招“围宋救郑”（这个战法在三百五十多年后，即前285年孙膑围魏救赵之前多次被采用），宋楚“泓水之战”爆发了。战役的过程及结果，就是宋襄公被封为“蠢猪式的仁义”的证据：楚军在渡河，宋军大司马公孙固说：敌众我寡，及其未济也，请击之。宋襄公说：不可。吾闻之也，君子不推人危，不攻人厄。吾虽丧国之馀，寡人不忍行之也。须其出。就是要按照军礼，等对方上岸再战。楚军渡河上岸后，正在纷乱整理队伍，公孙固再次要求出击。宋襄公还是摇了摇头道：未可，吾闻之也，君子不鼓不成列。待其己陈。不仅等待敌军过河上岸，而且要等待对方整理好队形。两次出击机会失去后，双方对垒，楚军出击，宋大将公子荡战死，宋军全线溃败，宋襄公大腿被射中一箭，亲兵卫队全部战死，公孙固保护宋襄公逃回睢阳城，楚军带着战利品和战俘班师回国，泓水之战结束。这回骂宋襄公的不是子鱼，而是整个宋国上下。重伤的宋襄公依然拒不悔改：君子不重伤，不擒二毛。古之为军也，不为阻隘也。子鱼说：打仗就是要胜利。不想伤人，就投降好了，何必去打仗呢？（兵以胜为功，何常言与？必如公言，即奴事之耳，又何战为？）宋襄公丝毫不以为意：寡人虽亡国之馀，不困人于厄，不鼓不成列。就是宁可战败亡国，也不违反仁义军礼之道。古代军礼要求不重复对伤员进攻（不重伤）、不俘虏上年纪的士兵（不擒二毛）、不在对手列好阵前发动进攻。这种军礼并不是真正的打仗，而是贵族之间的决斗仪式。普希金倒在欧洲贵族的决斗规矩上，宋襄公也倒在他的仁义规矩里。在泓水之战一百二十三年之后，一个二十五岁的年轻人在他的兵书里写道：兵者，诡道也。孙武写作《孙子兵法》时，没有指挥过战斗，但孙子兵法里的战争规则并不是无源之水。“兵者，诡道”这个观点，只有放到宋襄公代表的上古、春秋时代的战争规则背景里看，才能理解这句话的价值。如何评价宋襄公，历代争论不休。指责宋襄公是容易的，因为他是失败者。看到宋襄公仁义信念的来源，宋桓公、宋襄公、子鱼父子兄弟的孝悌相亲，又不能不对宋襄公坚持的仁义有所敬畏。历史的现实是：仁义可以齐家，可以治国，却未必能平天下。仁义如果没有武力的支撑，即使仁义是真诚的，也难免成为蠢猪式笑话。《东周列国志》里以宋襄公孽杀小国君主，认为他是假仁假义。我们从宋襄公一生的表现看，他的仁义信念肯定不是虚伪的，但他确实也谈不上“仁”与“义”。孔子说：仁者，爱人。义者，忘利。宋襄公为了自己当霸主，竟然擅杀小国国君，显然不爱人，也失去了道义。这不是愚蠢，而是欲望导致了心盲。心盲就会悖谬不通常情，狂妄不知进退。宋襄公可以说是春秋第一国际玩笑的梦游者。要说宋国还真是出怪人。前607年郑宋的大棘之战，宋国大夫狂狡在战斗中，发现一个郑国士兵掉到井里去了，就倒转长戈，把士兵救了出来，结果被救出来的士兵反过来把狂狡俘虏了。《左传》里的君子评论道：不遵守战争规则，违背攻击命令，被俘虏岂不活该！打仗，应该将奋勇杀敌牢记于心，这就是礼。杀敌就是目的，达到目的就叫果敢。如果违背这个礼，就会自取灭亡。宋襄公被射一箭，不治身亡，比起齐桓公这类横死的君主，还算是幸运的。若要论君主生死的天意，齐桓公吃了易牙的儿子，恐怕是导致晚年惨死的冥报；宋襄公没有遭遇横死，或许是因为他一贯的孝悌之心。宋襄公的母亲宋桓夫人——宣姜的女儿，被宋桓公休了，遣送回娘家，是个苦命的才女。宋襄公从卫国回来后，思念母亲，就在距离卫国较近的黄河岸边筑了一座土台（今河南睢县北湖湖心岛驼岗上），后人称为“宋襄公望母台”，或“襄台”。宋桓夫人也思念儿子，写了一首千古绝唱，《诗经·卫风·河广》：谁谓河广？一苇杭之！谁谓宋远？跂予望之！谁谓河广？曾不容刀！谁谓宋远？曾不崇朝！译文：谁说黄河广又宽？一束芦苇便可渡过！谁说宋国遥又远？踮起脚尖就能看到！谁说黄河宽又广？一只小船就能过去！谁说宋国远又遥？不要一个早晨就能到呀！人生之苦，爱别离、求不得，此诗里母亲对儿子的思念、幽怨，令人动容。宋襄公死前，做了一件正确的事，间接报了楚国的一箭之仇。前637年，泓水之战次年，自己两次冒险相救的公子昭（齐孝公），竟然也乘人之危、忘恩负义，派兵包围宋国缗地，宋襄公箭伤发作。弥留之际，太子王臣问：父亲您有什么要教导儿子的？宋襄公说：楚国是宋国的头号敌人，你不要忘记。晋公子重耳，仁且得众，是个能成大事的人，要好好接待相处。重耳团队到宋后，宋襄公给予过高规格接待，并按照齐桓公的标准，也赠送了二十乘马车。打一场仗不过三百乘，送重耳团队二十乘，是个奢侈的馈赠。30多年后，宋国人以兵车100乘、文马100驷去赎华元，可见宋人在某些大义面前，的确是重情轻利（财货），没把钱财当回事。前632年，宋襄公死五年后，晋楚城濮之战爆发，晋文公击败楚军，宋襄公最后的仁义与眼光没有错。徐皓峰在《大日坛城》里说：成败多卑鄙，输赢有尊严。跳出成败看宋襄公，在长历史的视角里，仁义是赢家。人们即使在失败的历史案例里，也依然没有放弃对仁义的信念与认同，这就是仁义与诡诈千年输赢之争的最终结果。宋襄公在“仁义无敌”膨胀的时候，曾说“如天不弃我，则商之业可兴矣”，司马公孙固却很清醒地说：天之弃商久矣，君将兴之，弗可赦之矣！宋国这个封国的确地位特殊，周初被周天子封为公爵，国君子姓，宋襄公实际叫子兹父。周公平定武庚叛乱后，遵循武王“兴灭继绝”的精神，将前几代国家的后人分封建国，以保留其国的宗族、祭祀与人口。宋国始祖是殷纣王的庶兄微子启，被封在商朝故地，建立宋国，都城为商丘（今河南省商丘市睢阳区西南）。周朝给宋国较高的地位，称周为客，意思是周朝来到殷国土地上做客，宋被尊为“三恪”（即封虞、夏、商之后于陈、杞、宋）之一。周公分封的兴灭继绝是一个政治智慧，意在通过对祖先的尊重安抚其后代，也可以说，在西周初建的时候，以周姓人口统御当时的各国，分封是一项创举，改变了夏、商朝时代的部落习性，从商代国都屡迁的半游牧状态转入安土重迁的农耕状态。卫灵公夫人南子是宋国公主，比卫灵公小三十多岁，美貌放荡传于当世，传说她与宋国多位公子有染，“子见南子”究竟见了什么是个历史之谜。孔子祖先是宋国的孔父嘉，是宋国司空（国防部部长），孔父嘉妻子“美而艳”，是著名的历史事件华父督杀孔父嘉及弑杀宋殇公的起因，孔子应该算是宋人。孔子的妻子是宋国的丌官氏，到宋朝时追封为“郓国夫人”，被儒家尊为圣母。如今孔庙中的寝殿，有供奉孔子夫人亓官氏的专祠。孔子的思想，既有鲁国基因（周公传统），又多见宋国基因（仁义固执）。宋国诞生的思想家有墨翟（墨子）、计然（范蠡尊之为师）、宋钘（又称宋子，孟子和庄子尊称为“先生”），惠施（与庄子辩论的名家）、庄子。这几位思想家都是开宗立派的人物，可惜都是“非主流”。前356年，宋国发生“戴氏取宋”事件，宋桓公被他儿子宋剔成君（戴氏）推翻，子姓宋国变成戴姓宋国。前286年，齐闵公联合魏、楚两国灭宋，宋国从历史上消失。宋国祖先微子是商纣王的庶兄（异母哥哥），与箕子、比干并称“三仁”。孔子说：微子去之，箕子为之奴，比干谏而死，殷有三仁焉。但毛泽东却认为微子是个卖国贼：微子最坏，是个汉奸。他派两个人作代表到周朝请兵，武王头一次到孟津观兵回去了。然后又搞了两年，他说可以打了，因为有内应了。纣王把比干杀了，把箕子关起来了，但是对微子没有防备，只晓得他是个反对派，不晓得他里通外国。微子除了做了宋国的先祖，还发明了一个投降仪式（符号）。武王灭商时，微子裸露上身，反绑双手，嘴里含着一块玉，牵着一只羊，大臣们抬着一个棺材，向周武王献降。武王的做法是：亲手解开绳索，取出玉璧，把棺木烧毁，并举行一个除凶仪式，表示接受投降，恢复为活人。春秋时许国、郑国被楚国攻陷，都上演过这一幕投降仪式。商纣王的伯父箕子，“违衰殷之运，走之朝鲜”，建立东方君子国，被称为“箕子朝鲜”。箕子朝鲜是朝鲜半岛文明开化之始，今之朝鲜喜爱白色的民俗即商代尚白的遗风。《尚书大传》记载了一则故事，箕子从朝鲜回国向周王朝朝觐，微子朝周，过殷故墟，见麦秀之蕲蕲兮黍禾之蝇蝇也。曰：此故父母之国，宗庙社稷之亡也。志动心悲，欲哭则为朝周，欲泣则近妇人，乃为《麦秀之歌》：麦秀渐渐兮，禾黍油油。彼狡童兮，不我好仇！看到大好河山成为别人的国土，箕子借责骂纣王表达自己的悲伤，感慨亡国之痛的黍离之悲，来自于此，可见殷商时代的文化已经发展到了一个较高的阶段。宋襄公死后，他的夫人王姬（周襄王的姐姐）上演了一出祖母爱上孙子的著名历史事件。前611年，距宋襄公死后26年，宋襄夫人（此时约六十岁）爱上了孙子公子鲍，要与他私通，公子鲍不肯。宋襄夫人就暗地里以公子鲍名义周济国人，为公子鲍赢取好名声（公子鲍美而艳，襄夫人欲通之，而不可，夫人助之施。昭公无道，国人奉公子鲍以因夫人）。公子鲍本就是个乐善好施的人：宋公子鲍礼于国人，宋饥，竭其粟而贷之。年自七十以上，无不馈饴也，时加羞珍异。无日不数于六卿之门，国之才人，无不事也，亲自桓以下，无不恤也。第二年，宋襄夫人指使帅甸将宋（前）昭公杀死，立公子鲍，即宋文公。祖母因为孙子“美而艳”竟然要私通，幸好公子鲍没答应。宋襄公这对夫妻，都在历史里留下与众不同、匪夷所思的记录。
九、异议处理
这个放到最后说，是因为异议处理是贯穿整个流程的，每一步都有可能遇到异议问题。其实，异议处理最好的办法就是讲异议前置，我们最怕的不是客户问我们答不上，最怕的是客户本来很在乎，但是没有问出来。以上就是我的展业流程，也是我觉得大部分保险人都应该有的流程。当整个流程中每一个环节都尽力做好，那你一定会成为展业高手。
5.1 根据产品生命周期促销
如今，白酒竞争日益激烈。白酒企业要从不同的视角审视白酒促销，从商业、渠道、品牌三个层面设计商业模式，还要考虑促销的长期性、连贯性和系统性。产品生命周期主要分为导入期、成长期、成熟期、衰退期。导入期的营销核心工作是提高产品铺货率，成长期的核心营销工作是提高产品占有率、扩大产品销量，成熟期的核心营销工作是应对对手、维护品牌地位，衰退期的核心营销工作是解决各渠道利益问题。不同阶段，企业需要制订不同的促销策略。一、导入期：提高产品目标铺货率白酒品牌推广成败和提高销量的重要指标是铺货率，在产品上市阶段，一定的铺货率对产品推广、广告配合、稳定市场等有关键作用。为确保铺货率目标的实现，企业需要按计划组建、扩大或调整分销网络和终端网络。提高现有分销商区域内铺货率：分析分销商优劣势及核心利益点，采取合适的终端促销方式和手段，在规定的时间内完成铺货任务给予相应的奖励等。争取竞品的分销网络和终端：分析竞品的渠道政策和售后服务、竞品与分销商及终端商关系，用优于竞品的促销政策和服务争取竞品的分销商，这是企业打击竞品、抢占市场的主要方式之一。提高现有分销商的分销能力：一方面，对市场和渠道开展全面的促销宣传；另一方面，增加人员和车辆协助分销商开拓市场，可成立突击队，在短时间内提高铺货率。开发新市场、提升铺货率：对新市场增加人力并广泛开展产品告知与宣传活动。举办产品上市发布会、品鉴会等向经销商和分销商推广产品，利用优越的促销政策促使经销商和分销商尝试销售。提高销售人员工作质量和终端铺货率：举行铺货竞赛，设定当天铺货家数及超额部分奖励；设置奖励金额，最好当天结算，提高销售人员铺货的积极性。提高铺货率有两种方法：一是单一促销策略，如皮箱兑换、终端陈列奖励、终端铺货奖励、零售店限量奖励；二是促销组合策略，将单一促销方法组合在一起，如“零售店限量奖励+终端铺货奖励+终端陈列奖励+皮箱奖励”。二、认知期：激发渠道与消费者的欲望新产品刚刚上市，渠道与消费者认知度较低，企业如何快速解决各渠道进货问题？如何快速刺激消费者的积极性及购买欲望？除了必要的宣传外，还需要有效的促销活动增强渠道的推力和消费者的拉力。同时，处理好新老产品的关系也很重要。在规定的时间内，激励和施压双管齐下，使经销商进货；或者厂家为经销商承担上市品鉴会及终端费用。组织分销商品鉴会，组织分销商到厂参观，签订返利协议，提高分销商利润。采取终端进货奖励，或者进畅销老产品送新产品。设置开箱有奖、开盒有奖、开瓶有奖活动，提高终端进货积极性。建立销售人员奖金制度，利用高提成提高销售人员推广新产品的积极性。当原有产品在商场上仍有销路时，可低调处理老产品，老产品销售政策不变；加强新产品宣传和促销力度，使新老产品在市场上形成组合，更好地满足消费者的不同需求。尽可能利用现有渠道销售，这样可以降低新产品的市场开发费用；根据新老产品在市场上的同期销售比例指定相应的返点政策，可以延长老产品的销售周期，加快新老产品的更替速度。三、成长期：扩大产品销量市场达到一定的铺货率后，企业的主要目标是提高市场占有率。此时，促销目标已经转为扩大销量，即增加经销商和终端的订货量，以获取企业预期的利润。此阶段一般有以下几种促销策略。（1）刺激现有分销商和终端进货：可以采取促销竞赛、高额奖励、组合奖励、赠送旅游、实物奖励，遵循时机、形式新颖、力度和组合的原则。（2）开发新分销商：以促销及合理价格吸引分销商加入，但不要过度开发，用分渠道的方式区隔分销商，促销政策灵活，既能维护老分销商，又能吸引新分销商。（3）寻找新渠道增加销售额。四、成熟期：应对对手竞争白酒产品成熟期的主要战略是主动出击，使成熟期延长，或使产品生命周期再循环，其整体营销策略是维护品牌地位、掌握市场，根据对手的动作制订相应的促销政策。首先，当对手所占份额较大、对渠道乃至整个市场影响较大时，企业应主动改变目前的销售政策；相反，当对手所占份额较少、对渠道和市场影响较小时，企业应保持现有政策不变。其次，当对手市场占有率增加时，企业应采取相应的行动，既要分析竞品快速增长的原因，又要根据自身状况制订新的渠道促销计划和渠道促销政策。最后，当对手销量激增时，应分析竞品销量激增的原因，在不影响企业长期发展的情况下，可制订某些渠道促销政策、选择一定的方式促进销售。五、衰退期：提高渠道利润白酒在衰退期的主要战略目标是通过认真的分析、研究，采用相应的策略延长产品的生命周期。随着产品进入衰退期，产品的价格和渠道利润已经透明，这时渠道成员不愿意销售该产品，甚至藏起来不卖。而新产品还没有完全替代老产品占领市场，为了延长老产品的生命周期，使新产品从导入期到成长期平稳过渡，需要设计渠道促销策略增强推力。常见的促销策略有堆箱奖励、吧台陈列奖励、分销商返利奖励、提高经销商返利等，常见的组合促销策略是“经销商返利+分销商返利+终端陈列奖励”。对白酒企业来说，应对各种产品的市场表现进行分析、研究，正确判断其在生命周期中的位置，淘汰老产品，开发新产品，使新老产品的交替形成两个合理的梯队结构。在生命周期的不同阶段，应采用有针对性的市场营销策略，保证产品在整个生命周期中利益最大化。
7.1硬件设计常见的问题
硬件设计领域常见的问题包括：■没有统一的器件库，研发人员不方便查询和选型；■原理图和PCB板不一致，没有同步更改；■硬件设计和结构设计（空间尺寸的信息）无法协同研发，缺乏信息共享；■版本容易出错；■原理图、PCB图的签审效率和准确性低。
  
    
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