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第四章年度合同——成功合作的基础
【本章导读】经销商获得厂家授予的授权证书已经迈开了厂商合作关系的重要一步，接下来面临的就是实实在在的经营管理工作，首当其冲的是年度合同的签订工作。对于厂商年度合同，厂家的心态是什么？经销商的心态又是什么？从实践上看，双方多处于博弈状态，针对具体的条款讨价还价，从年度业绩目标、资源投入政策、具体奖罚措施等，都是站在各自的立场上争取更大的、更可靠的利益保障。事实上，厂家总是凭借专业知识和有组织的推进，又有法律顾问起草的格式合同文本，最大限度减少厂家合作过程中可能出现的风险。在这个过程中，经销商往往处于弱势地位，“等、靠、要”思维严重，又缺乏专业技能，很大程度上受制于厂家，总体上由厂家主导推动，完全按照厂家的格式合同条款约定，经销商无法改动任何一个数据，甚至是厂家直接分配好的业绩目标数字。处于弱势地位的经销商，如何利用专业的技能来思考，在厂家合同文本的基础上，制定一份独有的合同，这是很多经销商的切身需求。接下来从认知合同的本质、如何提升合同的质量，到如何制定属于本区域市场状况的专属政策角度，为广大经销商提供一套系统的思维模式和工具方法，建立一种互惠双赢型、高度信任的厂商合作关系，让厂商年度合同真正成为推动合作成功落地的助推器。
第一节 内功太极拳身法的概念与作用
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理念活动化——活动落实理念
芳子美容通过各种活动和仪式，聚焦公司所倡导的各种文化理念。针对员工举办了：“芳子优秀员工父母会深圳盛夏之旅”、“高层领导每月与员工共度生日会”、“国庆企业员工家访”等关爱员工活动。“芳子优秀员工父母会深圳盛夏之旅”活动之后，员工写给父母的信。亲爱的爸爸，妈妈：您们好！首先在这个特殊的月份里我想对爸爸说：爸，父亲节快乐！当我接到公司通知，说你们被邀请来深圳参加我们企业“父母会”时，我内心特别的激动，也很欢喜。时光飞逝,一转眼,二十多年过去了,我出来工作也已经十年了。连我自己也无法相信自己长这么大了!看到你们那饱经风霜的面容,我知道这是真的!是你们沥尽心血为我铺筑的路!爸爸妈妈,感谢你们,给了我来到这个世界的权利,是你们那博大的胸怀与深沉的爱包容了我的一切优点与缺点,慷慨地送给我一个属于自己的空间。感谢你们，让我的童年有了一道绚丽的风景，让我度过了阳光灿烂的日子。在企业5年多的时间里，我学会了很多。今天见到了像你们一样关心照顾我们的刘总，你们是不是也很激动啊？出来工作十年，而这5年是我人生中进步和收获最多的日子。感恩企业让曾经内向胆小的我学会了担当，也开朗了很多。现在带着院里的一群姐妹，我们在这个环境里工作很快乐。还记得2010年年底回家过年，大年三十晚上给你们洗脚的场面吗？我跟你们讲到泡脚的好处时，你和妈妈还夸我像个小中医呢！我当时很骄傲的告诉你们，那是亲爱的刘总给我们布置的寒假作业呢！现在的每一年我都会觉得给你们洗脚是我最幸福的一件事。每年我都会为您和妈妈还有姑娘的爸爸妈妈准备新年的袜子，寓意是辞旧迎新，来年会更好！很感恩企业教会了我如何孝顺父母。养父母之身，养父母之心，养父母之志，养父母之慧。也因为这个平台，我告诉自己一定要好好努力的工作，用成绩去回报企业，回报您和妈妈默默对我的支持。我告诉自己一定要做你们最值得骄傲的女儿。当时我跟您聊到我们企业创业的事您还记得吗？当时的你非常支持我，也很放心。记得我问到您：“爸，你这一生中最幸福的事是什么？”你很爽朗的回答我到我，就是希望您的儿女还有妈妈能幸福、快乐的生活。这是我长这么大第一次跟您聊人生聊工作的点滴。爸爸，妈妈，女儿很想对你们说，我已经长大成人了，你和妈妈可以好好享享福了。感恩父母，感恩企业，感恩刘总感恩龚总，感恩经理，感恩身边的姐妹，感恩所有的帮助过我的人。祝您们身体健康，幸福快乐！永远爱您们的小女儿：秀秀针对社会公众，芳子美容举办了“孝行天下——深圳大型公益活动”、“教师节——请全深圳的老师美容”活动、“免费送福罐，健康带回家”公益活动，为市民朋友免费滑罐刮痧和传教实用自我保健知识、“慰问敬老院老人”等活动。针对顾客，举办了“芳子美容节——理查德·克莱德曼音乐会”、“心灵的聚会——芳子美容VIP贵宾答谢会”、“台湾健康之旅——十二年，芳子感恩有您”、“芳子美容首届天生美颜大赛”、“芳子美容十五周年特等奖砸金蛋”、“感念父恩•2011芳子父亲节活动”等客户回馈活动。此外，还举办了数场“养心文化节”、“涵养女德、幸福人生”、“如何做一名好女人、如何做一名好父亲”、“亲子教育”等公益讲座。芳子美容，从员工到客户都是女性，芳子姑娘们正值妙龄却鲜有机会接触适龄青年，交友成了难题。为此，芳子专门设立一个部门，抽调两名人员专职做红娘，为芳子姑娘寻觅伴侣，帮助她们组建幸福的家庭。芳子美容掌握了文化管理的秘诀，满足顾客和员工的需求，迎合市场的发展规律，积极调整企业战略，并明确定位了推动企业战略发展的企业文化战略。而后，准确定位了芳子美容文化的“金三角”、“银三角”和“铁三角”，更重要的是其通过各种传播和落地的方法聚焦企业文化的核心价值理念，使文化转化为企业发展的生产力。当文化的力量真正爆发出来，必将会推动企业经营管理水平的全面提升，企业阶段性美好的愿景和使命必然会一一实现。
（七）图片不合格
图片不合格指的是在1688市场里面，产品的图片不符合1688市场标准，和要求的尺寸及规格不一样，包括产品图片不清晰、主题不突出、整体质量差等。（1）主图尺寸过小，如图2-21所示：图2-21某产品主图尺寸过小（2）文字“牛皮癣”，如图2-22所示：图2-22某产品文字“牛皮癣”（3）小图拼接，如图2-23所示：图2-23某产品小图拼接搜索处理方式：主图图片一旦被系统识别为质量不合格，将会影响产品在搜索结果中的排名，情节严重者实施降权处理（具体处理参考：阿里巴巴1688商友圈——阿里搜索——帖子题目：新供应商必看贴，搜索系列——主图质量影响排序篇）。建议：发布产品信息的图片以清晰、主产品突出为好。
三、把大米装在易拉罐里卖好了
跟大家分享一个大米产品，通过包装的创新来打造市场、创造品牌的案例。大米是中国人餐桌上的主食之一，也是很多种植专业合作社的主要业务。大米刚开始都是散装销售的，后来经过精加工装在编织袋包装里销售，从50斤编制袋装，到5斤装、1斤装，到如今的针对细分人群的产品，经过了几十年的发展。但是，大米的包装几乎都是袋装为主，编织袋、塑料袋，还有纸盒等包装。2015年开始，像啤酒一样装在易拉罐里的一个大米品牌——龙米家，进入了人们的视野，并且迅速受到人们的欢迎，2018年龙米家的年营收就超过了3亿元，累计用户近百万，复购率超过30%。如图4-18所示。图4-18龙米2019年1月，龙米获得了由德商资本领投，深圳联合创投、汇翮聚融创投、王老吉前董事长施少斌及红牛前中国总裁王睿等跟投的3000万元的Pre-A轮融资，在此之前，龙米就获得过总额为1500万元的两轮融资。2018年，我去过龙米家广州的公司，跟他的创始人有过交流。龙米家的创始人叫姜丰，黑龙江五常人，原来是开鞋城做鞋子贸易销售的。后来看到挂着黑龙江五常大米的名字在全国销售的五常大米鱼龙混杂，毁坏了五常大米的名声，姜丰下决心要改变这个状况，做了市场调查后发现，真正五常出来的大米，成本加上包装也得12元一斤。而且传统模式的大米，就是装在编织袋里储存、运输，没有办法保证大米的新鲜和口感，而且流通过程中也很容易掺假，有的可能还经过漂白、翻新，普通消费者根本没有办法区分大米的好坏。2015年，姜丰成立了龙米公司，回到五常承包了将近20000亩稻田。基于前期的市场调查，姜丰认为要卖纯正的五常大米，就要保证五常大米的新鲜和口感，才能真正体现五常大米的优良品质。怎么才能保证大米新鲜、营养和口感不变呢？一次，在日本考察过程中，到当地人用易拉罐装米做赈灾物资时，姜丰灵光一闪，决定就用易拉罐，他也成了将大米罐装用于商业用途的第一人。用易拉罐装大米靠谱吗？易拉罐是装饮料、啤酒的，从来没有人用易拉罐装过大米。易拉罐能做多大？能装50斤吗？很多人都怀疑这个做法。由于姜丰做了深入的市场调查，所以心里有数。姜丰说：“要想把品质好的五常大米卖高价，就不能把目标人群定位成平常买大米的家庭主妇和阿姨，而要定位成大城市的年轻女性白领。大城市的年轻女性白领有消费能力，如果东西真好，她们可以多花钱，而且她们的消费习惯跟上一代人不一样，不喜欢买50斤的大米放起来慢慢吃，他们吃的量不大，但是吃的一定要好，而且还要适应快节奏的生活。”基于这些调研和判断，将每个易拉罐设计成310g，一罐龙米可以对应350ml的小瓶矿泉水直接煮，就是按一家三口一顿饭的量，这样每顿饭都能吃到新鲜的大米。50斤或20斤的袋子，打开之后，不管什么时候吃完，米都不新鲜了。如图4-19所示。图4-19一罐龙米的量用易拉罐装大米后，未来“保鲜”的效果更好。2015年，姜丰还开创了在易拉罐里充氮气的做法，就像平时卖高档新鲜牛羊肉的时候充氮气那样，在大米易拉罐里充氮气，可以保持最新鲜状态，防止大米氧化。如图4-20所示。图4-20罐装大米保鲜2015年9月，龙米正式通过微信销售，6个月积累了10万会员，销售额累计约1377万元。2016年，姜丰众筹上线了“龙米”，短短22天金额就一路飙升至128万元，远远超出原定的20万元众筹目标。2016年营收突破4000万元，2017年卖了1.2亿元。一家刚创业的公司，销量上不去的时候，采购易拉罐包装并充氮，会不会成本太高？广东佛山有很多灌装饮料的生产线，刚开始，龙米就近借了一条饮料生产线进行改造，达到罐装大米的要求。后来，把这种固体灌装易拉罐的方式申请了专利，在五常当地建了专门的灌装生产线。龙米一斤的定价是20元，算上20%的返现，以及包邮，价格可在14元左右，而易拉罐的成本也提高不了多少，一个易拉罐的成本只有几毛钱。在2017年，姜丰又联系上世界钢铁行业排名前三、世界500强的上海宝钢集团。宝钢包装也是唯一一家同时具备钢制二片罐和铝制二片罐生产能力的企业，中国金属包装行业的领导者，大家熟悉的王老吉的易拉罐就是宝钢生产的。为什么又跟宝钢合作呢？说来还有一个故事。2017年，宝钢包装的全球第一台两片罐数码印刷装备正式推向市场，成立iPrinting新项目部门，这也是宝钢这家巨无霸企业为了适应快速反应的市场变化，以及为了满足客户越来越要求小批量、个性化定制化需求转型的尝试。宝钢的这个新项目正在寻找具有发展潜力的创新型的小企业寻求合作，希望树立一个典型案例。一个偶然的机会，上海宝钢金属领导发现正好有一家大米企业在用易拉罐罐装销售，就联系上了。就这样，创立不久的龙米成为巨无霸公司宝钢金属iprinting个性化数码打印罐项目的首个订单，成为一个典型的案例。用了个性化数码打印罐之后，与宝钢合作，专门通过改造生产线，改造计量、漏斗、罐装、冲氮、压盖等，来进行易拉罐真空包装，并且采用的食品级镀锡铁材质制成易拉罐包装，造型美观，满足了密封不透光的需求。同时，打造7+1概念（一周七日，一日一罐，加一罐彩蛋），从星期一到星期日，每罐包装皆不同，每罐是一个家庭一天的用量，“一熊、二鹿、三鹰、四虎、五貂、六鹤、七松鼠”等，让每天一罐包含了不同的形象和文化融入每日的做饭中，受到年轻消费者的欢迎。如图4-21所示。图4-21打造7+1概念有了宝钢的加持后，龙米的“定制化大米”有了更多的市场，与大企业联合打造IP定制罐、生产礼品定制罐、批量采购作为员工、粉丝福利，逐渐为包括腾讯、建设银行、新浪、中国移动、时代地产等大企业提供服务。产品就算有了非常好的包装，如果营销、宣传、服务做不好，也是不行的。龙米一开始只在线上销售，包括京东、淘宝、微信，还通过大客户福利采购渠道，跟碧桂园、工商银行等员工福利平台进行合作销售，坚持直销，不让中间商赚差价。过了一段时间发现，由于是新品牌，没有名气，很多消费者不认账，也不确定是不是真正的五常大米。所以，龙米开始与线下餐饮店合作，刚开始在广州跟网红餐厅——太二酸菜鱼合作，专门给太二酸菜鱼开发了1.1kg的大易拉罐包装产品。太二酸菜鱼按照龙米要求的标准买煮饭锅，把米当着消费者的面打开，配水，现场焖饭。太二酸菜鱼一小碗龙米的米饭卖5元，后来打开了餐饮渠道之后，又陆续跟保利洲际、佬麻雀、九龙冰室、蔬稻、客语等知名餐饮品牌合作。3年来，龙米已进驻500+品牌餐饮门店，获得广泛客户与食客好评。成为五星级餐厅、米其林推荐餐厅、黑珍珠推荐餐厅（全国仅评选50家）等优质餐厅的指定用米。当然，这个龙米远不能说已经成功了，或者说在这个“只有时代的企业，没有成功的企业”的时代，龙米仍然是发展中的企业。如图4-22所示。图4-22龙米的包装通过这个案例，我们学习到什么？一是产品包装的创新有很多空间，我们学习做得好的案例，不是直接照抄，而是可以受到启发，龙米可以用易拉罐装大米，我们可以想到其他方面的创新。二是要敢想敢干。我跟姜丰交流的时候，能够感受到姜丰是一个敢想敢干的人，一个农业的外行，通过不断学习、调研，不断从其他领域学习、借鉴，开创了一个农产品营销的奇迹。特别是在谈到他创业不长时间的小公司，能被宝钢这样的巨无霸看上并合作，可不只是运气。姜丰先干起来再说，在干的过程中不断摸索，才让正好在寻找这样的合作伙伴的宝钢看到，这也应了一句话“自助者天助”，当你风风火火干起来后，可能会有很多机会。
附件六：过程先后关系图
（三）人物，新品铺货的团队执行
1.统一思想新品铺货最大的阻力是老品和老团队，新品推广期简单来说就是出力不讨好，收入提高不了多少，售后麻烦不少，销售团队打心眼里不喜欢铺货新品，此时统一思想尤为重要，新品铺市动员会必须召开，会议的目的就是打掉团队的顾虑，例如：​ 产品不动销怎么办？只要按照公司要求铺货和陈列，无责全调。​ 后期调货会不会有考核？不会。​ 提成和奖励是否与调货挂钩？毫无关系。​ 有没有其他支持？公司全力以赴的支持大家只要在动员大会上让大家甩掉包袱，新品铺货就会快速推进。  2.想办法降低团队工作难度团队的管理者要在新品铺货之前充分分析新品情况，做好调研工作。一是要考虑消费者拉力。目标消费者是谁？目标消费者在哪里？零售价是否主流价格带？怎么操作？二是要考虑终端拉力。各个销售单位利润是否合理？和竞品比较如何？先铺货哪些终端？铺货的标准是什么？陈列如何做？费用和竞品比较如何？生动化物料等配套设施是否已经到位？市场活动、媒体宣传是否已经就绪？一定要事先摸索经验，充分调研，给出基层人员一步一步分解动作的方法，最好将过程流程化写到“铺货宝典”上面。新品铺货的大忌：不调研跟着感觉就上马，在过程中边走边看，这样新品铺货九死一生。3.配套的考核措施员工和老板好像一直处于博弈的状态，员工只干公司考核的事情，不干老板希望的事情，所以新品铺货的考核必不可少，考核什么呢？首先不能考核新品销量，甚至制定单店铺货上限，超了要处罚；其次目标售点的铺货家属要考核。这里要注意是目标售点，非目标售点铺货要处罚，目标售点要在铺货前明确宣导清晰概念，然后目标售点生动化要重点考核，无陈列不销售，要安排稽查人员不间断跟踪和检核，最后要设立个人和团队PK比赛，奖优罚劣，确保比赛过程公平公正，造假者重罚，直接管理人员连带重罚。4.新品铺货期间的晨会新品铺货必须实现日排名、周考核、月奖罚，数据追踪到时间段，这些都需要在晨会中公示；铺货遇到的问题要在会议中通过角色扮演来寻求答案，要总结简单易懂、可复制的、共性的、便于理解和操作的方法，推广到实战中。
十一、做样板，引导经销商
一个好的产品和好的策略虽然确实能打动经销商加盟，但如果所有的推广只是停留在招商的忽悠上，那么最终还是会造成渠道反水。为了以实际行动验证琥珀·金茶的破局策略，我在全国市场大规模启动前，要求湘源天茶业先以长株潭地区为样板，打造一个有销售力的市场试验田，然后将成功方案在全国复制。很多企业在推出新品的时候，往往是全国一盘棋，由于系统不匹配，造成企业无法精细化运营。为此，我首先要打造全国示范样板市场。即以“长株潭”为中心，打造“时尚茶”的样板市场。这个策略使得很多营销创新在样板市场实现落地，起到了示范、引导和辐射作用，最终形成了全国市场的“一呼天下应”局面。我们的破局策略不仅帮助琥珀·金茶在定位上做到了市场区隔，将茶行业划分成两个时代，还做了360°的市场推广战略，从而以消费者为辐射圈来完成市场的教育和培育。在这方面，我们双剑与湘源天茶业一起进行了周密的部署，针对两个群体进行推广：首先是间接用户——经销商，即从会议营销、DM直邮、市场帮扶、广告支持、公关传播等形成辐射半径，完成前期招商和铺货工作；其次是最终用户——消费者，即通过“拯救中国茶业”公益事件营销、公关传播、DM、专卖店陈列和时尚茶艺秀等活动，完成“中国时尚尊贵茶品”的市场推广。这种双剑合璧式的营销策略，能环环相扣步步深入所构建的360°推广战略，与其他企业的推广策略相比，更具有立体化、全面性和实效性。其实，归根结蒂就是针对消费者的本质性营销，一切以消费者需求为中心，实现市场的爆破。面对中国茶业技术同源、产品同质、营销策略贫乏的营销现状，中国的茶叶市场急需强势品牌的出现已经成为不争的事实。也就是在这样的背景下，我们双剑才出手，与湘源天茶业一起采取了颠覆性的营销策略：一面是开创品类，另一面是塑造品牌，完成了两条腿走路战略。同时，在市场推广上，采取了颠覆性的攻击策略，率先打起反文化旗号。这些创新策略的应用，确实引发了茶叶市场格局的变动。从7月15日项目正式启动到当年的春节前夕，经过企业统计，整个琥珀·金茶的销售回款为1790多万元。如果扣除我们出谋划策的三个月策划期，真正开始销售应该从11月25日算起，到2010年2月结束，总共也就三个多月，但就是这么短短的三个多月，我们却为企业客户创造了近2000万元的巨大成果！
3.丰田背后的力量
据报载，2007年，世界汽车业的统治权将正式易手。丰田汽车将取代自1931年以来一直占据世界头位的汽车制造商——通用汽车，成为世界第一。根据丰田的预测，该公司2007年将制造934万辆汽车，超过通用汽车2006年920万辆的水平。通用汽车没有公布对2007年产量的预测，但通用汽车将在接下来的两年关闭数家工厂，裁减数千名工人，2007年产量要么下跌要么持平。所以，丰田总裁自信地说:“超过通用不是个目标，而是个结果。”一直以来，丰田是一个低调的“追随者”，通用是一个高调的“领导者”。结果是追随者战胜了领导者。丰田是怎样战胜通用的呢？从表面说清楚这个问题是很容易的，比如，丰田的成功可以归结为日本人敬业，日本人注重细节，日本产业工人素质高，丰田人发明了精益生产……在这里，我们发现了一个有趣的现象。那就是，每当美国企业成功的时候，我们的专家学者们包括美国人自己都可以十分兴奋地找到极其冠冕堂皇的理由，比如战略成功、品牌成功、资本运作成功、神奇总裁等。“神奇总裁”自己大多还可以据此大捞一把“名声”资本，并通过卖书、卖演讲捞一把美金。可面对日本企业的成功（成功的日本企业大多如此），以上这些赞美之词基本上都用不上，而且学院派和西洋派基本上都无从下“口”。丰田人对战略的认识十分“肤浅”，有一些思想甚至可以称之为“农民意识”；丰田在品牌包装方面“小家子气”，还不如我们国内一些企业舍得花钱做广告；丰田人不擅（资本）运作，许多能挣的钱放着不挣；丰田没有“神奇总裁”，许多人大概还不清楚丰田的现任总裁是谁；丰田从来就不提“最大”的目标，而是扎扎实实地埋头做事情。像丰田这样做事的还有理光、佳能、富士施乐等一批优秀的日本企业。可见日本企业的成功往往不同于美国企业的成功，它通常是由极其内在的因素带来的。正因为此，日本企业的成功让专家学者们为寻找冠冕堂皇的“赞美理由”为难。但是，如果看不到这些企业的内在优势，那我们就无法从他们的成功中获得启示。本人长期关注和研究丰田、理光等一批持续成功的日本企业，发现他们的管理思想中蕴含着大量的东方文化特质及我们老祖宗的哲学思想。但因为他们的管理思想不新，所以研究者不感兴趣。他们低调、谦逊，做人不事张扬；他们务实、严谨，做事不折不扣；他们执着、坚持，追求尽善尽美；他们平等、尊重，主张全员参与。虽然这些看上去不新，却是丰田、理光这些默默的成功者们长期坚守的经营原则。丰田、理光等企业所具备的这些品质和内在优势，恰恰是我们制造业管理者最缺乏和最需要了解和学习的。（1）低调、谦逊，做人不事张扬。丰田人的低调是出了名的。丰田总裁至今还不忘告诉他的员工，走路要走属于自己的右边（大路朝天各走一边，但是又有多少人在成功之后还记得规矩）。当全世界的目光都在关注丰田的时候，丰田人却不动声色，继续默默地做自己的事情。他们只有一个目标，那就是——高效率地做世界上最好的车。我在理光十年，也深深体会这种做人原则的重要性。理光总裁极少在聚光灯下露面，即使在最近十年内两次获得日本国家经营绩效大奖，他还是低调如常。他还经常告诫员工，白天工作要放下“理光”的架子，要学会用个人的实力（能力和自身的影响力）去和周边的人（特别的供应商和社区的民众）交往。晚上，要扛起“理光”的牌子消遣，要保持品味，千万不能因为个人的放荡坏了“理光”的名声。这种品性对企业的经营具有深远的影响，特别是与供应商的交易中体现平等互惠的精神，最终使得供应商成为理光成功的重要基石。这可谓先进的供应链管理理念，在一些“聪明”人看来实在是不精明的地方，却恰恰是他们获取成功的重要思想基础。相反，那些自认为彻底西化了的，学会张扬的日本企业却活得并不太好，最典型的例子是索尼。我本人十分喜欢索尼产品，但是最近几年索尼的一些变化却令人担忧。我看到的有这样三个方面：一是索尼内部开会的时候通常要求使用英语（我参加过，沟通效率和沟通精度降低，而且容易培养员工的优越感）；二是对供应商的管理，从前那种对自家人的扶持少了，取而代之的是严格的“审核和绩效考核”（学美国人）；三是索尼人也开始学会了像美国人那样张扬，换一个区域老总都要在全世界广而告之。有人会说，索尼近年的走下坡路和这些变化可能是巧合，但是我要说，它们之间有着必然的联系。相信索尼人未来一定会对自己无原则的西化进行深刻的反省。（2）务实、严谨，做事不折不扣。成功的日本企业都在实践着一个叫作“三现”主义的思想，即“现场、现物、现实”。就是说，解决问题的时候要到“现场”去，确认“现物”，并认真探究“现实”，杜绝一切闭门造车或关门开会等官僚主义做法。这种务实、严谨的工作态度不仅造就了一流的产品品质，更重要的是培育了员工务实、严谨的做事风格。在理光，把“三现”主义变为“五现”主义，除了“三现”之外还加入了“现金”和“现认”。就是要求管理者和员工对任何一个事件（好的叫“改善”，不好的叫“失败”）要进行经济（金额）评估，并进行确认总结，培养员工强烈的成本意识。做事不折不扣很多时候是表现在对细节的关注和追求上。“三现”主义和关注细节的具体做法有许多，比如：制造管理者的桌子就在生产线旁边，开会就在发生问题的现场而不是在会议室，最高领导者会经常与一线员工交流，各级管理者特别注意培养员工良好的习惯，等等。在普遍浮躁和机会主义盛行的今天，树立务实、严谨和做事不折不扣的态度十分重要。（3）执着、坚持，追求尽善尽美。人们发现，日本文化中缺乏革命精神，但是他们却在重视传承的同时，强调持续改善。因此改善和不断追求精益成了日本人提升管理水平的主通道。如果说，革命可能伴随着流血和风险，那么改善更多的时候是可以带来快乐。为了持续改善和追求尽善尽美，日本企业从实践中提炼出了许多有效的工具和方法，如5S、TQC（TotalQualityControl的缩写，即“全面质量管理”）、QCC（QualityControlCircles的缩写，即“品管圈”）、TPM（TotalProductiveMaintenance的缩写，即全面生产维护）、JIT(JustInTime的缩写，即准时制生产方式)等。为了利用这些管理工具成就卓越的改善文化，没有执着、坚持和持续追求尽善尽美的精神是做不到的。日本人会用一生做5S，做TPM，做精益生产，而我们企业的管理者却常常期望快速找到一剑封喉的办法。作为管理顾问，我就经常遇到客户要求，能不能帮他们快速（3个月或6个月）做好管理。5S这项基础工作在日本企业里是宗教一样的东西，是工作的重要组成部分。TPM是20世纪70年代开始的，但是时至今天许多日本企业还在乐此不疲地追求。精益生产由丰田人提出，成了制造型企业持续提升管理水平的法宝。如果认为日本人“保守或古板”的时候，我建议将之视为“执着和坚持”。要在企业内造就持续追求完美的文化，没有了执着和坚持是万万做不到的，而许多管理者缺的就是这份“执着和坚持”。（4）平等、尊重，主张全员参与。美国是典型的精英主义国家，精英领导着这个国家，精英主宰着这个国家的企业。与美国的精英主义不同，日本企业更崇尚团队力量，更加尊重一线员工的人格和能力，并设法发掘他们的智慧。美国企业内的劳资关系相对紧张，因为员工只有依仗工会才能与经营团队抗衡。而日本企业中的劳资关系基本上是积极的，因为劳资双方能够更多地认识到对方的作用。在日本企业里，他们坚持认为，产品的品质是一线员工（设计者和一线工人）设计和制造出来的，真正创造价值的不是管理者，而是员工。管理者只有在服务一线员工的过程中实现自身的价值，这其实也是精益生产的重要思想之一。丰田的最伟大之处在于数十年如一日地设法发掘一线员工的智慧，在培养工人的意识和技能方面不遗余力。可见，通用与丰田之间的竞争，归根结底是美国式精英团队与日本式全员参与的竞争，是数千人的精英团队和数十万人的强大军团之间的竞争。只要这种竞争放在同一个平台上（规模相差不是太大），胜败是注定了的。当然，笔者的断言也许只适用于制造业，对软件业或投机性产业，可能没有多大的借鉴意义。
（四）“车贴送酒”活动赠送产品选择
关于“车贴送酒”活动赠品，笔者建议两种：品鉴酒和小瓶装酒，核心目的是降低成本。
三、方案实施过程的沟通
方案确认之后，就到治疗环节。治疗环节是医生最擅长的环节，要注意不要陷入技术思维，要记得面对的是一个有思想有情绪的患者。（一）治疗操作的价值患者对操作的感受直接影响他对医生专业度的评价，医生在操作的过程中同样是带着患者共同解决问题，没有这个过程患者很难通过结果客观评价，因为患者没有评价标准，如果非说他有标准，他的标准是“不疼”就好。专业人士都知道，这个“标准”不能称之为标准，患者习惯性凭感觉判断医生的专业度，那么医生要做的就是让患者的“感觉”变成实在的可以衡量的核心支撑点，让患者进一步加强对医生的专业认可。（二）操作时的沟通技巧操作时如何和患者沟通呢？第一，让患者清晰治疗一共几个步骤，患者的不安来源于不知道多久才能结束，不知道要做什么，所以在操作开始前要跟患者再次沟通治疗的总时间和大的阶段或步骤，让患者感觉每一环节都是清晰的。第二，让患者有参与感，每个步骤操作的时候向患者讲解要点，这样患者的思维是跟着医生走的。一是会缓解紧张感；二是增加患者对于牙病问题的了解度和治疗的参与感，有了这样的参与感，患者会有成就感，但是讲解也不用事无巨细，多说反而适得其反，容易引起不适感的操作不用强调。第3操作过程观察患者的感受和反应并进行必要的安抚和关注，比如操作时间过长会导致口腔的疲劳，或者某一动作患者突然全身紧绷，我们就要做必要的调整。第四，患者未解决的口腔问题再次沟通讲解，因为患者对医生前期的操作比较满意，这时候再去深度剖析患者的其他问题，他的接受度相对高一些。这时候只做需求挖掘部分的沟通，不做方案推荐，让患者理解医生对于疾病治疗的执着和对患者的关心。
  
    
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