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第二节重点渠道，省钱实用
企业宣传推广自己的项目和产品的时候一定要慎重，在宣传推广前要把各个环节落实到位，宣传推广一旦启动，就需要投入大量资金，如果没有专业人士指导，企业前期的广告投入必须控制速度，缓慢向前推进。除了上述投入资金比较多的招商渠道，还有几种比较省钱又有效果的方法，我们在这里简单地介绍一下。
第六章BREAK赋能法之缓解情绪：Allay
针对新生代特点4：注重感受。核心观点：先处理好情绪，再处理问题。
二、渠道管理的按钮，就在顶层设计之中
十几年前，达利开始做饮料，业内一片看衰。达利他们家是做糕点饼干起家，在渠道管理上又特别粗放，当时大概十几个销售人员，却有十几亿的销售。用经销商的话来说，达利的业务就知道“压指标、催款、压货”。而饮料行业，都是可乐、娃哈哈、康师傅等大咖，渠道管理工作精细而又落地。很多人预测达利会在这上面栽跟头。现在网上还能查到当时业内人士对达利的预测：“光会打广告是不行的”、“饮料不是这么玩的”等等，一个看好的分析都没有。老苗当时跟业内人士包括一些媒体探讨过这事：通过渠道操作手法来判断太表象了，从品类发展和市场接受趋势上看，我是看好达利的。当然在那种环境下，老苗的这种论调是被认为“理想化的”。结果大家都懂的，达利抽了很多人的脸。
第二十二章仓内节能管理：精打细算地用电
老史道：“仓库内涉及的成本项众多，但是占大头的总结起来就是场地成本、设备成本均摊、人员成本、物料成本、管理成本及能耗成本。在常见的仓库内，电力的使用是最广泛的能源类型，虽然还有一些大型设备仓和批量进出货的仓，会有燃油的使用。但燃油在现代库房中的使用率越来越低，就不多作介绍了。今天主要介绍电力在仓内的合理使用，也就是题中的精打细算地用电。”佟伟道：“在库房中，尤其是现代化的库房中，电力的确是最主要的能源。电力的使用量也是巨大的，如果能够对电力做好节能管理，的确能够很好地降低成本。”老史道：“不只是企业自身成本的优化，国家也在大力地推动绿色低碳。物流行业是重点行业，仓库作为物流的重要节点，也是非常重要的一环。所以，在仓内推动节能管理，在政策方向上也是正确的。”
家装型整装--爱空间
谈论及互联网家装时，人们常把它和互联网工具的概念混同起来，认为互联网家装只是借助互联网思维和互联网工具进行的营销驱动。然而严格地讲，利用互联网工具进行营销驱动可以理解为初创企业前期的跑马圈地。但是在互联网家装实际运营过程中，它能够持续创造企业价值，互联网家装自身拥有的属性和特点成为支撑大规模扩张的重要因素。模式的重塑并不等于颠覆，而是引领整个行业不断前行和升级的过程。无论是信息化、透明化、标准化，还是系统化、产业化，都相辅相成，缺一不可。互联网装修模式是爱空间的创建基石以及主打的商业模式。创造性地提出按平米报价、闭口合同、包工包料和确定工期。1.爱空间布局24个城市，累计服务25200个用户，累计工人数量10000多人，2016年实现交付订单1.2万单，2016年交易额10亿多元2.提到互联网家装1.0时代，就不得不提到“标准套餐”，“效率”与“性价比”这三个关键词。3.但是，在成本与交付等多种压力下，不少互联网家装早在去年便不得不通过涨价或延长工期，来让产品运转与用户口碑能够良性循环。2017年4月，爱空间在业内率先宣布“升级”套餐，原来699元/m2的家装套餐涨到899/m2元，涨幅高达三成。不久之后，有住网装修也宣布将主打套餐从699元/m2，上涨至899/m2。甚至连原本一直坚持不涨价的橙家，也在2017年年尾将主打套餐的价格从“688”提升至了“788”。爱空间认为，未来家装行业只会存在两种：标准化家装和定制化家装。移动互联网时代，重要的营销理念就是产品本身就是营销。爱空间标准化家装三步曲：产品标准化、交付标准化和服务标准化。还有管理与运营标准化，标准化无增项，展示标准化4S店，材料标准化少SKU，工序标准化施工流水线。（1）2014年爱空间成立，在打造标准化的基础上自建供应链，通过施工流程标准化和信息化，实现交付标准化和服务标准化。（2）成立初期，爱空间自建产业工人队伍，运营过程中工人对外接私活、劳务成本高等问题不断涌现。2016年4月，爱空间放弃自有产业工人模式，成立项目管家制，系统派单，由爱空间对工人进行培训并按完工订单结算工资。（3）2017年6月，爱空间获得国美2.16亿元的C轮融资，有望在供应链、产品及渠道等多方面实现进一步提升。整个装修过程包括36个环节，600多个SKU材料、需要4.5吨建材，跟200多个陌生人打交道，面临300多次决策和多个陷阱。爱空间坚信用信息技术改变家装行业,开发出信息系统全景图，通过3个APP+19个系统的无缝对接，全面打通所有客户端、工人端、企业管理端等环节，将移动互联信息技术赋能家装，保障强而有力的规模化交付。将整个装修过程拆解为16道工序，88道工艺，240道工法，每一道工序都有对应的工种，只有管理到每道工序的每个工人，将所有的工艺、工法、工具都统一规范起来，做到“五工统一”，让装修像流水线一样去运营，为实现规模化品质交付奠定强有力的基础。对于当下热议的整装话题，爱空间并没有为之所动，贪大求全，而是采取合作模式引入对应的服务和产品。爱空间坚持深耕硬装领域，在家居软装方面，跟博洛尼、尚品宅配、宜家三家企业建立合作关系，又在家居电器方面，跟国美建立等合作关系，打造“标准化家装+定制化软装+家用电器”的系统的解决方案，满足消费者家装家居家电一站式购齐的需求。2017年8月18日，爱空间国美首个2000平米旗舰店正式面世，坐标北京马甸国美商场，双方联合打造了家装家电联购节，这也预示着国美与爱空间从资本合作到经营落地，双方互通互融将家装家电进行一体化营销。​ 终端店面加强合作：国美在线下有1800多家门店，这些店面对于整个线下获客展示以及跟客户沟通会非常便利，家装是一个天然的O2O行业，线上展示之后，一定会在到线下来体验，而今天的家电行业越来越被线上的3C商场所替代，所以在业态层面对国美来讲会形成互补，国美全国10万名销售能够同时去推荐爱空间的家装产品，像卖家电一样卖家装；​ 会员权益共享机制：，爱空间和国美双方启动了会员权益共享的机制，只要成为某一方会员，自动享受另一方会员所有权益，凡是国美会员在爱空间消费，可以享受额外的优惠，而爱空间客户在国美电器消费，则能享受国美专门为爱空间客户定制的家电套餐。​ 供应链层面共享：不论使用大厨房的电器还是未来的小家电产品，未来更多的嵌入式的家电会更多出现在消费场景当中；​ 一站式购物：推行省心省力，一站式搞定家装、家居、家电；
第33法降制造费用法——制造费用的降低
【案例51】控制机物料领用降低制造费用在某企业刚开始实施的月度经营分析会上，财务部展示的上个月财务分析报告显示，制造费用超出管制目标，多损耗100多万元，主要受机物料领用超额影响，使当月净利润不达标。生产一部、生产二部参会两位生产经理面面相觑，不清楚上个月到底发生了什么事情，两人表示会后一定查清楚。会后，两位生产经理找到财务部，拿到了上个月领用机物料的清单和机物料产生的费用清单，随后立即召开了会议。一、生产一部的问题，物料“小金库”生产一部机物料超出损耗的主要原因是更换了4条注塑机螺杆，实际却请购并领用了15条螺杆，注塑车间主任称“多领的留在车间备用”。在生产经理及财务部耐心解释下，车间主任把多领的螺杆退回了仓库。在了解这件事的过程中还发现，车间对注塑机螺杆是否正常损坏或非正常损坏、是否找到了责任人、螺杆正常使用寿命是多久、损坏小的螺杆是否可再加工利用等细节问题都没有进行管理，仅凭车间调机技术员一句话就可以更换新螺杆。在生产一部各车间巡查中发现，各车间都有自己的“小金库”，不止是螺杆，其他机物料也有多领用现象。生产一部经理在咨询老师的协助下，对生产一部的机物料做出了相关管理。第一，要求现有的机物料盘点登账，良品全部退回仓库。第二，制定常用机物料的安全库存，严格控制机物料请购，不允许跨月请购。第三，按单价对机物料进行划分，对贵重机物料的损坏判定、更换判定、后续处理做出明确规定，批准权限从车间主任提升到生产副总。第四，对机物料的使用人员进行技术培训，采用固定时间保养的方式来减少机器的损坏与维修。二、生产二部的问题，设备缺保养生产二部超出损耗的原因比较简单，主要是叉车、铲车、各机台维修和保养产生的各项费用，生产二部经理看到费用清单后，对超耗问题有了一定的了解。一方面是上个月的维修、保养比较集中造成的超耗；另一方面才是主要原因，即管理粗放。以叉车、铲车为例，平常疏于管理，上个月仅补胎就有6次。特别是其中一台叉车和一台铲车，实在跑不动了，车间才写单报修。公司内部没有人能维修这种故障，只能找厂商来厂大修，涉及的主要配件几乎全部换新，厂商的技工花了1天时间才修好。修理完成后，厂商技工临走时告知采购部负责人：“贵公司好歹也做一下日常保养，有些部位的磨损太不像话，如果不做日常保养，下一次别再找我们维修了，直接买台新的吧。”据了解，车间的机台也存在上述类似情况。生产二部经理和咨询老师巡查还发现，大部分的叉车和铲车的后视镜都不完整，有的车辆只有一个后视镜，有的车辆完全没有后视镜。叉车和铲车在厂区行驶速度过快，目测行驶速度超过30km/h，这些都存在较大的安全隐患。情况了解清楚后，生产二部经理在咨询老师的指导下提出了一系列管理措施：（1）所有的叉车和铲车配齐后视镜，列出管理责任人，后续如果出现损坏照价赔偿。（2）列出叉车和铲车在厂区不同路况下的限速并沿途安装指示牌。（3）所有叉车司机、铲车司机进行安全培训及日常车辆保养培训。（4）列出叉车和铲车的保养里程、保养方法、保养人，并将此项任务列入相关管理人员的绩效考核中。（5）针对车间机台开展保养工作，1周内做出样板机台，之后各班组水平展开。（6）将机物料每月产生的费用与产值的比例和车间主任绩效考核挂钩。经过生产一部经理、生产二部经理的改善后，在次月的财务分析报告中，制造费用低于管制目标20多万元，月度利润目标顺利达成。【案例52】点检统计降低维修费用27.63%2011年年初，在某中型企业的经营变革中，咨询团队发现企业的制造费用居高不下，一度高达17.5%，影响了企业的利润率。其中，维修管理更是严重失控：机器设备台账不完整，各种维修记录不全，保养记录敷衍了事，配件更换履历不完整，人员超过编制，人浮于事，电工及机修工作散漫，经常在需要维修时找不到人，机器维修工时严重影响生产效率的提升。据相关管理人员反映，长期以来，维修部门已经形成了自己“小圈子”，一些维修人员达成共识，如果有人去严格地管理他们，他们将会集体辞职。果不其然，在公司刚推出新的组织架构、新的部门职能、新的部门考核指标时，维修部的负责人便提出了辞职，辞职原因是辞职书中最常见的“家中有事”，并私下告诉其他人，自己已经找好了工作。维修部负责人在企业里公认技术过硬，这个部门在他的管理下没有形成第二梯队，没有人能快速承接他的工作，他的辞职书是批准还是不批准呢？如果批准，企业会有哪些损失？部门工作谁来承接？如果不批准，接下来的工作该如何开展？这个部门的管理如何推行？谁来主导这个部门的工作？带着这些问题，咨询团队与企业方董事长进行了深入讨论，企业方董事长明确表示维修部负责人的辞职立即批准，他的工作状况、工作状态、工作结果、若干利益纠纷早就令公司高层严重不满，所谓的技术过硬只是一种假象，公司的各种维修大部分都是更换配件工作，真正的维修技术掌握在机器设备制造厂里，他只是入职时间相对长一些、对公司的各种机种设备比其他人更熟悉一些罢了，他的离职对企业来说没有大的损失。对于下一任维修负责人的人选，企业方董事长认可咨询团队提出的内部竞聘的建议。这次讨论后，人力资源部组织了维修部负责人的内部竞聘活动，共有4人参加竞聘。经过两轮竞聘，依据各部门负责人及公司高层评价结果，选择了一位做事积极主动、喜欢动脑筋、技术水平中等的年轻机修出任维修部负责人。有了新的维修负责人后，根据实际状况，咨询团队指导他推出了一系列的改善动作。第一阶段推出对《维修单》的管理。1.​ 要求每一位机修、电工每天准确记录工作内容、工作时间，内容上由各车间签字确认，时间上精确到分钟。2.​ 安排每一位机修、电工分区分车间分机台主动进行点检，以减少维修时间。3.​ 每天统计上述内容并在生产协调会上公布。4.​ 每天分析上述内容的统计表，不断评估各机修、各电工的工作量、工作态度、技术水平。实施一个半月后，有两位机修、1位电工主动提出了辞职并离开。第二阶段推出对维修费用的管理。1.​ 完善机器设备维修台账。2.​ 准确记录主要配件、贵重配件、易损件的使用寿命，在这些配件出现问题前主动更换。3.​ 每天精确记录每一个维修配件的用量、用处、材料费用、旧件去向，上述内容每天统计汇总并在生产协调会上公布。第三阶段设定维修费用目标值开始管制。1.​ 统计两个月后，针对维修费用设定阶段性管制目标，每周分析统计并做相关改善。2.​ 超出维修费用管制目标时，扣除一定绩效考核分数，低于维修费用管制目标时，按节约总金额的50%发放奖金。3.​ 这项措施还带动了生产部、维修部门对机器设备的主动保养。这些改善动作全部落地后，财务部核实了11个月的维修费用统计，维修费用由改善前每万元产值耗用121.16元下降到改善后每万元产值耗用87.68元，每万元产值维修费用下降33.48元，下降比例为27.63%，维修费用的下降带动制造费用下降了1.6%，为公司的总成本领先做出了一定贡献。在生产总成本、制造费用得到控制后，我们再来看管理费用如何降低。
备战的预算管理和风险控制
先计后战，这里的“战”是备战，确定在哪干，怎么做干了，接下来就要做影响的准备工作。无论是整个战争的开始，还是不同阶段战斗的开始，作为将领要做的事就是准备兵员、各项军事物资、军费等工作，同时做好战争/战斗消耗的预算管理，并做好防范可能存在的风险。“作战”开篇即备战都需要做哪些工作：孙子曰：“凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。”有人说，这是说打仗很贵，打仗很费钱。如果仅仅从费钱的角度来理解这段话，就太片面了，它从八个方面讲备战的准备工作。第一，“驰车千驷”，就是古代的战车，现代的坦克、导弹车，这是战斗的主要装备。在营销中，就是产品准备，推出什么产品，产品名称、包装设计、购买理由、传播口号、体验设计、场景规划这些要素决定产品的静销力，决定了你投向市场的是一颗“子弹”，还是一颗“导弹”。产品准备预算，包含前期调研的费用、设计费用、打样费用、测试费用、产品中试费用等。第二，“革车千乘”，辎重车，运作战物资、运兵的车辆。这是企业后勤支持部门，为产品在市场上打仗提供各种支持，推出一个新品，或进攻一个新市场，各个部门之间协同作战，是制胜的关键。第三，“带甲十万”，是指军队。营销战之前，要准备好营销团队，组织好，动员好，训练好。第四，“千里馈粮”，为参战部队送粮的队伍和车辆，也包含了粮食。营销战中，准备好各方面的投入。比如白酒产品的推广投入，一般为销售额的40%以上，产品档次越高，投入也越高，而且多为前置性投入。第五、六，“内外之费”、“宾客之用”，战争中军队日用所需的金钱和物资，包括外交沟通、收买间谍、联络各方人员的费用和物资。营销战中，人员工资、招待费用、公关费用等。第七、八，“胶漆之材”、“车甲之奉”，各种装备维修、保养的开支。营销战中，包括了各种试错的费用。这些准备内容，即预算的范畴，准备越充分，战场上就越自如；前期的准备不足，或预算不充分，容易导致运作过程中的被动。很多企业运作过程中出现问题，往往都是前置性投入过大，没有达到预期的回款，导致资金链出现问题。因此，孙子明确了“预算管理”的基本原则。1、一次性投入原则，即“役不再籍，粮不三载”、“以战养战”、“因粮于敌”。后续的费用投入，要从市场上招商、动销回款来解决，而不是企业内部持续的投入。对于营销将领而言，只有创造营销势能，才能解决持续回款和动销的问题。2、积累实力，即“胜敌益强”，不要只有市场“热闹”，一个又一个的“造势运动”，市场氛围很好，看着很热闹，却不赚钱，叫好不叫座。预算管理的同时，要做好风险控制。俗话说，先思败，再思成。就是说，先考虑失败了能否承受，会有哪些失败的可能，然后再努力去做，实现成功。我们做事往往正好相反，总是抱有“期必心”，总觉得这事我做一定能做成，怎么失败的几率就会让自己碰上呢？因此，孙子说“不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也”。这就是2000多年前古老的“风险控制思维”。孙子还在文中阐述了可能出现的风险，一种是“久”，他说“久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足”，后果就是“夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而其，虽智者不能善其后矣”。这就体现了风险控制的三个层次：久战——钝兵挫锐。攻城——力屈。久暴师——国用不足。对于“久”解决方案或追求的目标就是“其用战也胜”、“兵闻拙速，未睹巧之久也”。“其用战也胜”，“其”是指备战的人力、物力、财力等准备内容，把这些资源都调动起来，其目的就是为了“速胜”，尽量不打消耗战。这里的“快”，是指战略上的快速，与战术上“急于求胜”不是一个概念，战术上的快与慢，取决于战场现实情况，不能一味的追求快。所以，要正确理解这里的“速”。“拙速与巧久”，“拙”，字面意思是笨拙，可以引申为扎实、稳扎稳打之意，就像曾国藩的“扎硬寨，打呆仗”，让善于“巧”的太平军吃尽了苦头，但关键在于“速”，用扎实的、基本的办法没关系，能够快速胜利即可，也比方法看似很精妙，却不能直截了当、快速获胜。就像互联网时代的沟通，一夜之间都喊内容制胜，都返回品牌与消费者直接的沟通，这就属于“巧久”，违背沟通本质。可见，孙子对“速”之重视。他在“九地篇”也讲“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也”；“虚实篇”说“进而不可御者，冲其虚也；退而不可追者，速而不可及也”。另一种风险是“消耗大”，怎么大呢？“国之贫于师者”、“屈力中原，内虚于家，百姓之费十去其七；公家之费，……十去其六”。这是告诫为将者，要充分利用资源，或说要资源利用最大化，谨慎对待战争对资源的消耗。赵本学说，民力财用者，国家之精神命脉也；始焉不知其有穷，虚耗妄用，以争无益之求。这是人性的特点，开始的时候资源充足，没有将资源最大化使用，浪费比较多，资源匮乏之时，又总觉得施展不开手脚。对于“消耗大”的解决方案就是“胜敌益强”。一次性投入，得换来更多的回报，不能越打自己越弱，而是积小胜为大胜，让自己越胜越强大。就像企业投入之后，要么实现销量的增长、利润的增长；要么积累了品牌资产；要么为后续事情做了铺垫。如果投入之后，没有使自己增强，那就是亏本的买卖。这篇虽然篇幅不长，但对于将领这个“民之司命，国家安危之主”非常实用，对于营销总监也提供了有益的借鉴。作为“知兵之将”、“知营销之将”，“兵贵胜不贵久”、“胜敌益强”值得深思与践行。
3、产品命名的7个方法
——起名是艺术创造行为，不能单靠方法，还需要发挥想象力。产品名字的重要性我们已经知晓，那么，怎么来起名呢？概述具体场景：根据用户的使用场景、需求来命名产品，比如长途车辆需要的是换油周期长、满足负荷力、动力强劲，“多拉快跑”就很形象；汽机油用户希望发动机声音动听，对发动机保护好，“如新、悦驾”就很形象的描述了效果和感受。强调目标用户：你产品的定位是什么？哪些人应该购买？你要让用户一看到你的名字，就知道你的定位。比如，你做的换油中心，起名“一呼到”，完全体现了你的服务效率；你打造线上线下一体化服务，线上下单，线下换油，用“优满分”就很贴切。突出功能价值：每个行业的用户，对产品的需求不同，你的产品要能让用户第一时间了解你是干什么的，有什么功效。比如油压王、粘力宝，一个是油压比较稳定，一个是粘度比较好，区别很大，目标群体清晰。显示品牌内涵：一个品牌都有其主打特征，比如美孚的动力、壳牌的清洁、嘉实多的保护，所以，美孚是“我就是想静静”和“爆发力十足”，壳牌的“极净超凡”，嘉实多的各系列，护力、极护、磁护，都是从“保护”角度出发。使用常用字词：要用通俗易懂的、大众熟知的词汇，不要自造词，别用大部分人不认识的字词，或者比较难拼写的字词，或者容易秀才读半边的词，比如飒、驭、夯、眾。慎用英文，汉字拼音组合。名字尽量简短：名字长了容易被人遗忘，降低传播效果，比如“美克拉美、威利斯、亚克斯龙、万瑞达”这几个名字，你看过后，能记住吗？最好是2个字，但不是说越短越好，完整表达是名字简短的前提。直接用公司名：现在很多企业还存在公司、产品名字两张皮的情况，原因是公司注册在前，商标注册在后，但在实际运作中，有时候商标也不尽人意，这个时候，直接用公司名称也减少了传播上的浪费。这7条互为补充，组合使用，你起的名字符合的越多，成功的概率也就越大。
老子不是神秘主义者
很多论者认为老子是一种神秘主义直觉思维，这一章里的描述是其重要证据。如果说人感觉到有不可知、不可说却又存在的事情，尽力用语言去描述这种感受，就是神秘主义，那么大部分哲学家乃至很多科学家，就都是神秘主义者。事实并非如此。一个人认为存在尚未被认知或明白阐述的东西，与不愿将事情说明白的神秘主义不是一回事。牛顿、爱因斯坦等大科学家，都认为在物理定律之外还有更高的推动者（上帝），但这并不妨碍他们以确定的方式阐述其物理定律。不能因为他们认为存在尚未被认识的上帝，他们的定律就变成了神秘主义。这是逻辑不通的，因为定律本身并不神秘，而是明白、清晰、可表达、可验证甚至可感知。老子的“道”，是一个客观存在，有人感知到它，有人不知道它，感知到的人也无法讲清楚它的具体状况，因为它看不见、听不到、摸不着，但是又真真切切地围绕着人。你可感觉它的上面不是光明的，但是下面又不是晦暗的；它硕大连绵地存在着，但迎面看不到头，尾随看不到背；你说它是有，却说不清它的形状；说它是实在，里面却没有实物；它带给人的感觉就是“惚恍”。惚恍这状态恐怕就是一个酒徒的状态，看什么都模模糊糊，但又看不清楚。老子的道，并不依赖于人的感觉，无论人感觉得到或者感觉不到，道都存在。用现代哲学语言来说，老子不是唯心主义者，因为老子的道显然是超越个人感知而独立存在的。老子既不是主观唯心主义，也不是客观唯心主义，因为老子认为道是有物质形态的，并不知是“逻各斯”，或者某种确定的“绝对理念”；而道之“体”，人能够感觉存在，却看不见、听不到、摸不着。比起将世界起源归结为水、火、四种元素（地水火风）等朴素唯物主义者，老子的道可能比毕达哥拉斯的数、德谟克利特的原子要更加复杂。老子的道虽然可以创造、有其规律、法则甚至对于玄德与善有所照顾，但离现代意义上的科学规律，还相差甚远。老子说“此三者不可致诘，故混而为一”，有人据以人为老子的道就是一，一就是道，关于这个问题，在《老子·德篇》第13章原文及注释里阐明，老子的道与一不可混同，因为道生一，就说明道不是一，一也不可能是道。本章的“混而为一”，不能理解这个“一”是指道，因为一是道的“显象”，道是无，一是有，即使这个“有”也是惚恍说不清的；一是道的代表，但并不是“道”本身，而是认知“道”的途径。至于“迎之不见其首，随之不见其后”这种诗意的语词，也只是表达老子对于道（也包括一）之存在感的方式。混一、惚恍让人联想到庄子的混沌、倏忽：南海之帝为倏，北海之帝为忽，中央之帝为浑沌。倏与忽时相与遇于浑沌之地，浑沌待之甚善。倏与忽谋报浑沌之德，曰：人皆有七窍以视听食息，此独无有，尝试凿之。日凿一窍，七日而浑沌死（《庄子·应帝王》）。庄子的描述更有戏剧性，更形象地传达了老子崇尚“愚”“屯屯”的思想，但不是指本章的惚恍。本章里的惚恍，更接近庄生梦蝶的状态。维特根斯坦在《逻辑哲学论》里说：可以在世界中的什么地方看到形而上主体？你说：这里的情况与眼睛和视野的情况是完全一样的。但是，实际上你并没有看到眼睛。从视野中的任何东西都不能推演出如下结论：它是被一个眼睛看到的。这不就是“视之不见，名之曰微”吗？维特根斯坦的“形而上主体”，与老子的“道”是非常接近的。维特根斯坦接着说，的确存在着不可言说的东西。它们显示自身，它们就是神秘的事项。哲学的正当方法真正说来是这样的：除可以言说的东西，即自然科学命题——因而也就是与哲学没有任何关系的东西——之外，什么也不说。这段话，其实就是老子对道的最后定义：道恒无名——真正知“道”的人，都不再想言说。
四级文件××-04-132管理评审通知
管理评审通知
　　第五部分 墨家论
（1）墨家的“三表说”的提出，使墨学具有极为鲜明的经验主义和实证主义的特征。　　（2）从经验主义和实证主义出发，墨学与主张“性”、“命”合一的儒学不同，坚持“力”能胜“命”的“非命”。　　（3）经验主义是一把双刃剑，其经验的“非命”论的提出又是以超验的“天志”说为其必然补充的。　　（4）与那种作为“士”的思想代表的、具有超阶级倾向的儒学不同，墨家的社会学说具有鲜明的阶级属性。它代表了下层被奴役阶级的呼声。　　（5）“兼爱”说在墨家的社会学说中据有中枢地位。墨家的“兼爱”与儒家的“仁爱”存有本质区别：由于无视“亲亲”作为爱之基础，使墨家的爱的学说远离人性。　　（6）“兼爱”的非人称性使墨家求助于政治上人为的“尚同”，使其与法家学说互为补充地共同服务于专制主义的理论的论证。　　（7）由于反对“爱有差行”的“兼爱”说和反对“和而不同”的“尚同”论的提出，墨家最终走向对古代“礼治”传统的否定，即走向对中国古代“人文主义”精神的反动。其“非乐”说的提出就是明证。　　（8）墨学的衰亡源自其学说的非人称性这一理论的先天不足。墨学在近现代中国的影响不容忽视。　　余论　　（1）从“行为科学”到“科技治国论”，西方见用忘体的管理学的深刻危机。儒家“人本主义”管理思想的现代意义。　　（2）对韦伯的对儒学的批判的批判。儒学化的日本管理经验对世人的启示。
二、沟通渠道的有效性
AlistairCockburn开发了一种模型，它描述了沿着表示有效性和丰富性的两条轴线的沟通渠道。正如RichardDaft和RobertLengel所定义的那样，丰富性与通过一种媒介传输的知识量有关。媒介丰富性是多种特征的函数，包括以下方面的能力：（1）同时处理多个信息提示。（2）促进快速反馈。（3）确立个人关注点。（4）使用自然语言。沟通的丰富性可使广泛频谱{？}的信息得到快速传输。更具丰富性的沟通渠道（例如面对面沟通）可有利于处理涉及复杂、繁杂及个人信息的情况。对传递简单、真实信息的情况可使用丰富性较低的沟通渠道，如备注或文本消息。如图6-2所示。图6-2沟通的丰富性
  
    
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