热门：快消品零售营销老板
建材行业
建材行业的聚焦营销建材行业产品种类多、品牌竞争多、销售季节性强、购买影响因素多，但整体消费群体比较聚焦，产品使用环境相对固定。因此，对一般性建材企业，比较适应采取聚焦的营销策略，快速实现产品销售，聚焦锁定建立品牌。1​ 聚焦产品：围绕核心群体，重点推荐核心产品；2​ 聚焦楼盘：建立楼盘数据库；3​ 聚焦传播：销售卖场和楼盘开展传播；4​ 聚焦合作：同业和异业联盟多合作；5​ 聚焦设计：建立与设计公司的分配机制；6​ 聚焦定制：根据客户需求提供解决方案；7​ 聚焦服务：物流时间和安装标准双提升；家具行业的品牌定位我国家具企业超过了4万家，而能被消费者耳熟能详的品牌不到50家，大多数家具企业还处于产品时代，产品的同质化严重，产品的价格竞争惨烈，单纯依靠产品模仿以及低价格的企业在市场中始终处于被动状态，最终会被市场淘汰。家具企业已经进入了塑造品牌、传播品牌的时代。1、品质定位模式关键词：材料质量、配件质量、工艺质量、精益求精、可靠性、耐用性、精品、名品；2、荣誉定位模式关键词：驰名商标、名牌产品、环境标志、绿色产品、行业大奖；3、设计定位模式关键词：欧洲设计、法国设计、德国设计、意大利设计、原创设计、创新设计、设计出众、定制化；4、环保定位模式关键词：绿色材料、低碳生活、无味、自然、环保；5、优雅定位模式关键词：优雅生活、雅致、典雅；6、艺术定位模式关键词：艺术杰作、完美艺术、经典艺术、艺术家；7、品味定位模式关键词：生活品位、魅力、时尚；8、个性定位模式关键词：人性化设计、人性化服务、个性生活；9、情感定位模式关键词：温馨、浪漫、幸福、爱家、欢乐；10、尊贵定位模式关键词：奢华、宫廷皇室、冠军、华贵、富贵；11、自由定位模式关键词：简约、空间、自在；12、专家定位模式关键词：生活家、专家、大师。木门市场的竞争策略木门市场进入门槛低、市场消费需求大、产品同质化严重、营销模式雷同、人工成本高、材料成本涨价、技术创新难，木门企业需要调整营销竞争策略，做强做实做大市场。1​ 市场策略：深挖区域市场；2​ 研发策略：创新工业设计；3​ 产品策略：做精产品细节；4​ 淘汰策略：提高技术标准；5​ 渠道策略：线上线下结合；6​ 客户策略：企业联盟销售；7​ 品牌策略：会展打造品牌；8​ 服务策略：服务完善流程；9​ 品质策略：低碳环保自然；10​ 拓展策略：上山下乡发展；11​ 竞争策略：个性定制差异。
8.试用期
6、​ 计划执行奖惩
实践表明，企业管理有罚无奖不行，有奖无罚也不行，奖罚有度才行。应该多奖少罚，一是奖励人数要多过惩罚人数，二是奖励金额要多过惩罚金额，让企业始终充满生机和活力，让员工“少犯错误多拿钱”就是这一做法的经验总结。奖罚效果好坏主要取决于是否公平合理。那么奖惩标准从何而来呢？一是企业规章制度，二是员工岗位工作标准，三是各类工作计划。标准事先确定，定了就要严格执行。如果企业规定工作达标为正常（各企业自行设定达标标准，以大多数员工能够达到为标准，把奖励对象设定在大大超过惩罚对象的范围），那么工作成果超过标准的就应该给予奖励，反之低于标准的就应该给予惩罚。毫无疑问，制订奖惩标准不难，难的是持之以恒地贯彻执行。（一）企业在执行奖惩中必须避免以下情形1、只罚不奖或多罚少奖。在大多数中小企业，老板主张处罚从严，员工希望奖励多多。即使制订了奖惩标准，惩罚条款不仅被严格执行，而且还被过度执行。不仅老板不能容忍员工过错，主管们也不能容忍员工犯错，甚至犯错员工本人也自觉罪孽深重，虽然内心对处罚不满，在检查中也违心地表示“诚恳接受”，执行一段时间之后（通常不会超过3个月），奖励形同虚设，处罚则变本加厉。2、任人唯亲，奖罚随意。企业不是没有奖罚标准，而是在执行过程中，主管人员甚至老板“看人下菜”，亲我者，重错轻罚或者不罚；远我者，小错重罚、小题大做。或者，亲我者，小成果大奖；远我者，大成果小奖。把奖惩标准当作了手中的橡皮泥，任意取舍，奖惩毫无公平可言，效果可想而知。3、刺头作对，半途而废。通常，企业制度标准颁布之后，大多数员工还是能够遵守执行的。敢拿制度标准不当回事，甚至敢于违背制度的不是老板的“皇亲国戚”，就是所谓的“元老功臣”，都是不好惹的主！这些人也不是不拥护老板、不关心企业，而是他“关心”自己的面子胜过一切。大家知道，国人特爱面子，有句话叫“死要面子活受罪”。受制度“约束”，他觉得没面子；违章了要处罚，岂不是更没面子？碰到这类人，他会拼命跟你作对！怎么办？罚吧，他给老板施压；不罚吧，今后企业制度和执行者的权威都将荡然无存！笔者主张，一视同仁！凡是有作为的老板无不遵从这一原则：对违规者一律“格杀无论”、坚决按制度惩处！（二）重视奖励对企业管理而言，执行奖惩最难的还不是如何惩罚违规，最难的应该是如何运用奖励，让奖励发挥作用，才是当代管理迫切需要探讨的话题！惩处违规是必要的，没有奖励就会变成“以罚代管”。没有奖励，就不能很好地引导员工行为，就无法有效树立榜样；没有奖励，就无法点燃员工心中的激情，引爆员工的梦想；没有奖励，就无法激发员工持久的活力，激发企业内生动力。因此，企业管理体系建设的核心就是激励机制建设。激励机制的基础就是企业薪酬制度和绩效管理制度。通过绩效管理，公正客观评价员工工作成果，通过薪酬兑现，回报员工付出、奖励超额贡献，把“要员工干”变成员工“我要干”。这样的管理才能称之为现代管理。计划执行好坏必须与奖惩挂钩，而且要做到奖有标准，罚有依据，不能随心所欲，这是企业规范化管理的最基本要求。做好奖励管理的注意事项：1、标准既定，一视同仁。奖励标准一旦定了，不论亲疏，不分新旧，该奖多少就奖多少，不要因人而异，也不要因时而异。2、超标即奖，例外审批。奖励标准一经颁布，各级主管只需要按标准奖励即可，没有特殊重大情况，勿需再层层报批，这样做费时费力，增加管理成本不说，还可能降低奖励的信度和作用。这里所说的例外，是指重大贡献或关键时刻的特殊贡献。制度不讲例外，特大贡献只能特别奖励，故需要申请审批。3、年初有约，年尾不变。古人云“一言既出，驷马难追”，企业千万不要因为员工超额奖励太多而年尾改变奖励标准。这样对企业而言看似节省成本，实为慢性自杀。

35.​ 企业的性格是怎样炼成的

人有性格，企业也有性格。人们在同企业打交道时往往有这样的经验：除了可以算计的利益得失外，还有一种无形的气氛影响着顾客和投资者。有时候，与不同的企业打交道虽然利益得失的差别不大，但愉快或烦恼的感受差异很大。有的企业使你感到很舒服，有的则使你感到很窝心。这种现象，大都同企业的性格有关。企业性格实际上同企业文化息息相关。这些年，企业文化引起了人们的普遍关注。但是，在这种文化热中，关于企业文化与企业性格的关系，似乎还没有引起人们足够的重视。文化研究在学术界众说纷纭，已经有相当丰富的成果。一般来说，文化包括了物质器用文化、制度规范、价值观念三个层次（也有把行为文化单独列出的）。最广义的文化概念，是指所有人类活动的痕迹，同自然相对应。相对狭义的文化概念，专指人类的精神层面。最狭义也是最核心的文化概念，专指支配人们行为取向的价值观念。企业文化中所说的愿景也好，使命也好，究其本质，无非是价值观念的载体。而价值观念的行为表达，实际上就是性格的体现。经济学同管理学的一个重要区别，是经济学更多地采取了准自然科学的方式，尤其是数学方式，而自然科学是没有性格的。所以，经济学基本上采用模式化的研究方法，即不涉及人的性格。以劳动价值论为例，无论是早期的劳动同质说，还是在人力资源理论兴起后的劳动异质说，只是对劳动价值差别的表述不同，而在把从事劳动的“人”抽象化上是相同的。即便是否定劳动价值论，也是通过抽象的稀缺性来进行价值推理。在经济学里，你看到的是抽象的人，比如笼而统之的“经理”或“股东”，而不是具体的张三李四。管理学则不然，管理面对的是活生生的人，每个人都有自己的鲜明个性。所以，早期管理学试图用“纯科学”的方式把人的性格排除在外（如泰罗制），在实践中是有问题的。尽管泰罗他们在管理学的创建上有着不可磨灭的丰功伟绩，但这并不意味着他们就已经抵达终极真理。后来管理学中许多人都试图以“价值中立”使管理学走向“真正的科学”，却都遇到了“人性”的障碍。试图把人性加以科学化处理，只会使管理学向经济学甚至数学靠拢，无益于管理学自身的发展。真正的管理学，必须从人本身出发。而离开了性格因素，人就不成其为人。有经验的企业老总，总是首先考虑面对的具体人员。正是在这一意义上，管理大师孔茨才强调，不要试图把管理中的“人”平均化、抽象化。人的性格具有遗传因素，但更多地是后天养成。如果不考虑遗传问题，那么，文化在人的性格形成中就具有至关重要的作用。企业的性格没有遗传因素，可以说，企业性格是由企业文化形成的。学界通常认为，只有使某种价值观念能够从努力倡导发展为无意识的惯常行为，即从有意为之到自然而然，形成稳定的行为准则，才是真正的文化。法国社会学家布迪厄为此创立了一个词——“惯习”。所谓惯习，包含两层意思，一是“惯”，指已经形成了无意识或下意识的行为习惯。比如，一个时时刻刻需要提醒自己注意卫生的人，实际上恰恰是不大讲卫生的，只有那种不需要提醒、自然而然或条件反射式地形成卫生习惯，才是真正达到了讲卫生的境界。同理，一个要经过思考和选择才能讲礼貌的人，实际上还没有礼貌，起码是礼貌修养不足。只有举手投足之间不加思索就彬彬有礼，才是真正讲礼貌。二是“习”，就是你的习惯不是天生的，而是后天养成的，通过学习得来的。这样，就把“惯习”与“本能”区分开来，你的行为不是与生俱来的本能行为，而是通过学习、模仿、思考、锻炼、不断重复逐渐培养出来的后天行为。我们常常看到记者描写某些英雄模范，往往说他们经过思想上的认真思考甚至剧烈斗争，似乎不这样说就显示不出人物的高尚。从文化角度看，恰恰是这种报道，不是赞扬了这些英雄模范而是贬低了他们。因为按照文化研究和心理研究，只有在关键时刻不加思索冲上去的人，才是真正的英雄。英雄行为不是在紧要关头的理性选择，而是通过平时修炼形成的惯习。企业文化建设，最终目的就是养成员工的惯习。如何养成惯习，企业领导人的言行举止至关重要。有什么样的头头，就有什么样的部属。由于领导人的权威地位，一个领导人的性格和作风，往往会影响一大片，甚至成为组织的象征。比尔·盖茨的休闲装束和随意风度，曾经影响了整个微软公司的潮流，甚至影响到微软工作人员的语言习惯。微软的程序员，在工作用语上形成了自己独有的调侃、轻松、幽默风格。如巧妙地把工作推给别人被叫做“柔道”，开发软件过程中令人腻味枯燥的测试软件工作被叫做“吃狗食”，交付新产品时的倒计时被叫做“急行军”，等等，这就反映出企业的性格。而这种企业性格，几乎可以说是老板性格的扩散。战争年代，不同的部队有不同的作派，搭眼一看就知道是谁的部下。而这种作派，往往是部队首长作派的延伸。所以，企业老总自身的性格，是构成企业性格的主导因素。那种模式化的经济学分析和管理学研究，无法完全包含这种性格变量。如果拿现在流行的博弈模型，哪怕是包含不完全信息、不确定因素的博弈模型，用经济学甚至数学的分析方法去研究战争年代的对抗双方的胜负结果，很有可能与实际战局差之千里。历史上秦赵长平之战，赵军的实力和装备不亚于秦军，但赵军主帅是以“纸上谈兵”出名的赵括，而秦军主帅是身经百战的白起，主帅的差异在这里具有决定作用。作为管理人员，必须注意自己的言行对员工尤其是对直接部下这种看不见摸不着但又是实实在在的影响。从用人的角度看，如果企业家与下属经理人员性格差异过大，往往会在企业性格的形成过程中互相抵消。所谓“合得来”，在很大程度上同性格相关。企业性格的塑造，离不开规章制度。各种文化建设，往往都要靠制度措施来实现。从企业性格的角度看，制度的制定需要形成有利于性格修炼养成的整合。管理者通常在制订相关制度时，多是从有形的实际需要出发，追求看得见摸得着的实用效果，但往往对相关制度的无形效果注意不够。比如，在大学校园里，强制推行军营式的管理制度，虽然在短期内可以立竿见影，秩序井然，但从长期看则会对大学的自由探索造成无形的拘束。反过来，在一个需要严格组织纪律的企业，采用放任自由式的管理制度，可以在一定程度上使员工放松，却又会造成散漫习气。再进一步，制度总是成体系配套出现的，如果具体制度之间不协调，就会互相冲减制度效用。现实中有许多单位，制度之间往往可以看到某种互相冲突。例如，一个强调服从上级的制度和一个强调自主选择的制度同时推行，就会大大减弱养成惯习的力度。更重要的，还在于制度如何实施。制度的效用在于惯习的养成。一个制度，如果不能培养出稳定的惯习，这个制度就是失败的。因此，制度变化过于频繁，也会使它的惯习效应迅速衰减。还有，现实生活中经常可以看到某些制度形同虚设，或者在执行中走了过场，究其原因，在很大程度上是由于制度规定同组织文化冲突，进而同企业性格相冲突造成的。人们表面上遵守某一制度，实际操作却是另一套规则路数。这种“潜规则”现象极为普遍，在各种明文规定的背后，存在着一种不成文但又实际运行着的隐性规则，而且人们往往对明文规定不以为然或者敷衍对付。学者吴思给这种不成文规则起名叫“潜规则”。在我看来，所谓“潜规则”，才是组织性格的真实表达。凡是“潜规则”与“显规则”严重冲突的地方，肯定存在着规章制度同组织性格的不一致。例如，有些“官方”组织的活动，参与者在场面上一本正经地谈这种活动的重要意义，一离开正式场所就抱怨这种活动是浪费时间。这实际上就是文化冲突。一旦某一制度体系出现这种背离，就无法形成良好的文化氛围，甚至会养成阳奉阴违的恶劣惯习。管理大师西蒙在研究决策时指出，人们的行为模式可以分为两种：一种是“刺激-反应”型习惯模式，一种是“犹豫-抉择”型逻辑模式。以往的管理学家往往过多地强调逻辑行为模式，忽视甚至否定习惯行为模式。西蒙指出，人们的大部分行为是由习惯模式支配的。“对一种刺激的反应，一部分是逻辑性的，大部分是习惯性的。习惯性的那一部分不一定不合理，甚至往往是合理的。因为对目的来说，它是事先被条件限制的适应性行动。”12重视企业性格的研究，养成符合企业愿景的惯习，可以促成企业使命的实现。企业性格有着巨大的作用。所谓特色经营，在很大程度上要体现出企业性格。即使用经济学模式来分析，也能看出，企业性格越鲜明，边际效益就会越大。品牌的形成和信誉的建立，都同企业性格有密切关系。尤其是在社会对企业的认同方面，企业性格可以起到调节公共关系的积极作用。因而，有必要对企业性格进行探讨。

3.1 ​ 进行解决方案的总体设计

研发体系的解决方案一般涉及多个模块的调整，因此在进行方案设计时，通常会历经一个从总体到局部的细化过程。如图3-1所示。图3-1研发体系的解决方案某企业在进行产品研发过程中，比较突出的问题是跨部门协作不顺畅，遇到问题时大家存在推诿扯皮的现象，导致产品研发缺乏效率。该企业将改进目标定位为“解决跨部门协作障碍，提高研发效率”。基于上述目标，总体改进思路是“从职能式管理模式向矩阵式转移，实现项目经理负责制，打造跨部门的开发团队，提高研发项目的质量和效率”。在这个解决思路中，涉及组织模式、研发流程和绩效管理三个主要模块，各模块的改进重点如图3-2所示。图3-2各模块的改进重点上述工作可以看作构建了解决方案的蓝图，需要相关负责人进行评审确认，之后则进入模块的详细设计阶段。这个案例展示了方案总体设计的典型过程，但实际工作中要复杂很多，后面将会有详细阐述。方案设计并非单纯的创新过程或是移植过程。解决方案首先需要针对企业现状和主要业务问题，不能简单地将其他公司优秀的实践移植过来；其次，解决方案也是诸多以往管理实践的有机整合，那些没有实践过的管理模式意味着巨大的不确定性。这就需要解决方案的提出者既要有丰富的研发管理经验，又要有将企业实践和经验相结合的能力。在设计解决方案时，为了保证其质量，需要遵循如图3-3的基本原则。图3-3设计解决方案的基本原则
一、丹尼森组织文化抽样调查问卷的测量维度
问卷的维度可具体划分为四个模块：人的特性模块、基本价值观模块、环境适应模块和企业使命模块。1.人的特性模块（1）授权：企业成员进行自主工作的授权状况，它是责任感的源泉。（2）团队导向：依靠团队的力量形成共同目标的意识。（3）能力开发：企业用于员工技能成长、素质开发上的投入状况。2.基本价值观模块（1）核心价值观：企业成员共享的、特有的价值观和信念体系。（2）一致性：企业成员达成一致观念的难易程度，尤其指在遇到冲突时。（3）和谐：企业不同部门之间为共同目标而相互协作的状况。3.环境适应模块（1）应变能力：企业对环境变化能够迅速采取变革措施并顺利实现。（2）关注顾客：对顾客兴趣的把握及对顾客需求的迅速反馈。（3）组织学习：企业从内外部环境中接收、内化、传播知识与经验，并迅速进行创新、创造新知识的能力。4.企业使命模块（1）企业愿景：企业所有成员共享的对企业未来发展的看法。（2）战略导向：对如何实现企业愿景进行的战略规划。（3）企业目标：为实现企业愿景、战略而设定的一系列阶段性目标。争执不下，企业文化诊断即将崩盘诊断模型暂定依据丹尼森模型做变型，但大家对于变型的内容却又有颇多意见。“一个普通员工干好手里的活儿就好了，对于战略有什么需要了解的？他们也参与不到决策层。”“员工不是说发展空间受限吗？把能力发展加进来，看看有多少有这种感觉？少数还是多数，大家的期待是什么？”“还有人说管理制度跟价值观不符合，把这个也加进来。”“企业要发展必须重视社会责任，这个也要加进来。”“管理层也觉得授权不够，要不要老板再下放一些权力，让我们夹在中间的人也体验下主人翁的感觉。”意见收集阶段，大家提了很多建议，多数是开玩笑甚至看笑话的心态提了需求。前期调研结束后，安娜和张平开始针对丹尼森模型进行学习和调整，主要变型包括以下内容：​ 使命特征中，将“目标”与“战略导向”内容合并到“战略愿景”维度中可集中体现，增加“企业社会责任”维度，强化企业影响力的测评，并增列“核心价值观”维度，由此强化企业经营指导原则和行为准则的测评。​ 参与性特征中，以“员工关爱”替换“能力发展”维度，扩展其外延性与测评范围。​ 一致性特征中，增加“制度设计”“管理控制”维度，原有的“核心价值观”维度在使命特征中体现，由此更直接测评制度设计及组织管理对文化理念的落实情况。丹尼森模型调整前后对比列示如表4-1所示。表4-1丹尼森模型调整前后对比特征修改后维度修改前维度适应性组织学习：以共同愿景为基础，营造内部学习氛围，并有效应用外部资源，增强企业学习力组织学习：以共同愿景为基础，营造内部学习氛围，并有效应用外部资源，增强企业学习力创新变革：制定创新战略，营造创新氛围，开展创新活动，提供创新支持创新变革：制定创新战略，营造创新氛围，开展创新活动，提供创新支持客户为本：以客户问中心，创造、引导并满足外部客户的需求，并强化内部客户的意识，实现与客户共赢客户为本：以客户问中心，创造、引导并满足外部客户的需求，并强化内部客户的意识，实现与客户共赢使命战略愿景：明晰企业的长期发展目标，全体员工能为目标实现而努力愿景：员工对公司未来的理想状况是否达成共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同核心价值观：有共同的信念与行为准则等，能够有效指导员工的行为战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出贡献企业社会责任：注重履行经济、社会与环境责任，鼓励员工参与社会公益活动目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考参与性关爱员工：强调组织公平，注重员工发展、员工参与，领导者能及时给予员工个性化关怀授权：员工是否真正获得授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性团队合作：注重团队建设，明确团队目标，强化团队成员的合作，打造信任互助的团队氛围团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队的力量领导力：领导者能够以身作则，起表率作用，注重授权能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同时满足员工不断学习和发展的愿望一致性制度建设：企业制度建设完备，并能够有力执行，指导企业规范化运作核心价值观：公司是否存在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望管理控制：企业具备便捷高效的管理系统，并能够做到灵活管控，给下级单位适当的授权和资源支持配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见协调配合：组织上下能够充分交流、顺畅沟通，部门之间能够相互协作、支撑配合协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍调整后的考核维度不仅能全面展示公司的特性，更重要的是，更符合公司的实际情况和领导层的实际需求。接下来就是设计调查问卷，根据测评维度做的调整，测评问卷内容如表4-2所示.表4-2组织层面企业文化践行度测评问卷内容特征具体维度问卷内容简化适应性组织学习：以共同愿景为基础，营造内部学习氛围，并有效应用外部资源，增强企业学习力学习氛围浓厚学习是工作的重要部分工作方式灵活员工系统思维的养成创新变革：制定创新战略，营造创新氛围，开展创新活动，提供创新支持股利创新乐于承担风险领导重视新的制度与流程注重新的产品与服务的开发客户为本：以客户问中心，创造、引导并满足外部客户需求，并强化内部客户意识，实现与客户共赢客户意见影响决策企业了解并满足客户需要致力于更快捷的服务方式鼓励员工与客户多接触使命战略愿景：明晰企业的长期发展目标，全体员工能为目标实现而努力员工熟知愿景愿景鼓舞员工工作核心价值观：有共同的信念与行为准则等，能够有效指导员工的行为正在按照步骤实施员工认同企业社会责任：注重履行经济、社会与环境责任，鼓励员工参与社会公益活动符合时代发展员工有社会责任使命感参与性关爱员工：强调组织公平，注重员工发展、员工参与，领导者能及时给予员工个性化关怀员工福利保障员工得到个性化帮助和关怀团队合作：注重团队建设，明确团队目标，强化团队成员间的合作，打造信任互助的团队氛围合作时积极工作团队制度领导力：领导者能够以身作则，起表率作用，注重授权员工决策权力领导以身作则一致性制度建设：企业制度建设完备，并能够有力执行，指导企业规范化运作企业制度建设完备流程规范管理控制：企业具备便捷高效的管理系统，并能够做到灵活管控，给下级单位适当的授权和资源支持员工的权力授予协调配合：组织上下能够充分交流、顺畅沟通，部门之间能够相互协作、支撑配合管理结构扁平经营方式一致性经过一周连续奋战，终于将调查问卷设计完毕，安娜和张平同时松了一口气，后面的路或许会好走了。本次调查主要采取纸质问卷的形式，员工采用无记名的方式，根据实际情况情况打分（百分制）。填写完毕后统一回收至咨询项目工作小组进行数据统计和分析。
第二章 均衡生成合力：流通价值链上的利益分布
5.巧用打斜陈列
韦恩是Q药店的店长，在做商品陈列时，韦恩发现了一个问题。那就是外用药膏盒子一般比较小，平放在货架上之后，顾客看起来不方便，加上软膏陈列在一起，密密麻麻的，找起来也比较麻烦。这个问题一直困扰着韦恩，也给顾客带来了不少麻烦。韦恩在这里说到的是包装相对较小的商品该如何陈列的问题。的确，我们在门店陈列外用软膏时确实会存在以下问题：(1)横放还是竖放。药膏呈长条形，横着放费排面，竖着放又不方便寻找，顾客找的时候只能凭着对药膏盒子的颜色记忆来搜索。(2)不美观。药膏陈列好后，总觉得怪怪的，大大小小、高高低低、参差不齐，显得凌乱。(3)视线接触面窄。因药膏类小商品陈列后多呈一字形往里延伸，顾客在货架区域视线看到的是商品的侧面，不像其他的货架区域商品一般都比较大，直接是正面朝外向着顾客陈列的。因此，小商品以正常的平板陈列，顾客看起来很不方便。其实，在做陈列时，商品的包装大小不同、类别不同、性状不同，其陈列的方式方法都有区别。不少有经验的药店人员面对这个问题时，都会用打斜陈列法。所谓打斜陈列是指将层板外缘朝下，使层板与货架柱子形成一个约75度的斜角，层板看起来就像一个斜坡，配以价签卡条透明小挡板，则完全可以使小商品靠在小挡板上且整齐一致。打斜陈列的方式有以下几个好处：(1)与顾客的视线接触面大了。当层板呈向下斜坡式的展示时，顾客站在货架区域将能看到层板更里面的商品，寻找商品变得更容易。(2)拿取方便。打斜陈列后，顾客拿的时候正好形成一个较大的角度，这样便于拇指与其他手指配合拿药，而如果是平放的层板，手要调整一下角度才方便拿。(3)展示美观。打斜陈列后，商品只要横着放即可，如平铺在一个斜坡上，呈现自然的量感，且其正面正好在顾客合理视线内，也避免了平放时商品高低明显的缺点，打斜之后看起来也更美观。打斜陈列做起来有些技巧，就是层板与货架柱子之间要卡稳，且需要配一个透明的小塑料挡板，防止商品滑落。有一些价签的卡条上就直接连着这种小挡板，更方便。一般来说，打斜陈列用于外用软膏等其他小商品，也用于不适合站立陈列的贴膏等商品。打斜陈列易见、易取、易选，方便顾客，实用又美观，只要用得恰当，它在门店众多的商品陈列展示中会更突出，看上去如同一道美丽的风景线。
十、HR如何在变革中发挥价值
5.产品组合必须考虑竞争态势的因素
很多时候，调味品企业仅仅单纯地从消费者的角度开发产品，但是忽视了竞争者的动向及反应，这是远远不够的。很有可能企业要么推出的产品概念与竞品相似，比如你讲晒足180天，大家也都在晒足180天，甚至360天，你说零添加大家也全都在说零添加；要么受到竞争对手的阻击，比如味事达的味极鲜酱油和李锦记的蚝油都受到海天的阻击。调味品企业从不同层面考虑产品组合时，必须将竞争态势的因素考虑进去。在市场竞争中，没有一个企业能够在所有的层面都能够始终保持领先地位，而企业也不可能在所有的层面都面临同一个竞争对手。因此，企业必须根据不同层面的竞争态势，来确定自己在相应层面应该形成的产品组合，从而既可以有效地占据市场空间，同时又防止竞争对手的抄底拦截。调味品企业的产品运作不应只从单品的角度考虑，必须基于整个产品体系考虑与渠道结构进行复合，通过形成这样的组合式产品运作体系，企业才能够摆脱产品拓展成效低的困局，并有利于构建较高水平的产品综合竞争力。
第三章平台生态系统
随着全球竞争的日益激烈，越来越多的厂商组织已经意识到，通过构建一个健康的生态系统，可以增强核心竞争力，持续地为厂商组织创造出新的价值。在过去十年中，商业环境中使用“生态系统”(ecosystem)这个学术术语的数量呈指数级增长，在学术和实践应用的战略讨论中变得普遍。在全球顶级战略期刊的标题或摘要中搜索关键词“生态系统”表明，在过去五年中，其频率增加了七倍(Jacobides,etal.,2018)260。在2014年，在全球迄今最大IPO——阿里巴巴(Alibaba)募集资金250亿美元的招股说明书中，“生态系统”一词出现的频次数不少于160次。这表明，在今天的经济生活中，“生态系统”一词不仅成了互联网科技公司的热词，也进入了从金融服务到传统制造业等，更成为成熟行业的热门词汇(Deloitte,2015)261。2019年11月21日-22日，在奥地利首都维也纳召开的第十一届彼得•德鲁克全球论坛(GlobalPeterDruckerForum,GPDF)的主题就是“生态系统的力量”(thepowerofecosystems)，从这一主题可以看出“商业生态系统”和“厂商战略生态化”对企业未来战略转型的重要性。本届论坛的热点议题主要包括网络与平台、生态领导力、重塑组织、重塑自我等。这些议题都非常具有前瞻性，是今天厂商组织在物联网时代战略转型所关注的核心问题。在实际社会经济生活中，商业环境的生态系统包括了商业、技术和服务创新生态系统。本章认为，价值创造的轨迹已从战略联盟的焦点厂商(focusfirm)转向平台生态系统。今天，不论是在美国还是在中国，以数据驱动的商业生态系统正在撼动传统产业的发展模式，数字生态系统(digitalecosystem)正在重塑全球的经济发展模式，因而研究平台生态系统及其竞争优势具有重要的理论意义和现实价值。
第二章中国医疗器械的市场现状和未来发展
医疗器械营销战略首先在于了解，要了解行业现状、行业发展趋势、竞争对手，只有这样，营销战略才是有针对性的，才能驱动企业持续发展。
  
    
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