热门：快消品零售营销老板
第五节 热点5：关于地区采购的思考
（一）新零售与传统零售的区别
很多老板说，传统零售也是“以用户为中心”，不然怎么做生意？那么问题来了，新零售提出的“以用户为中心”与传统零售的“以用户为中心”的逻辑有什么不同？是什么导致了这个差异化？在传统零售阶段，企业“以用户为中心”进行品牌、产品、服务和空间的布局，背后的逻辑是卖货思维。即一切以产品经营为中心，所有的考核都围绕产品销售业绩进行。当然，这本来就是商业的逻辑。而新零售的“以用户为中心”的背后逻辑是用户经营，即一切围绕顾客满意为中心，所有的考核都围绕顾客是否满意来进行。在传统零售阶段，为了经营业绩达标，在某些时候可以短期牺牲顾客满意度的，比如玩算计的促销活动、专门的售后服务中心来消除顾客的不满。而新零售则相反，为了顾客满意度达标，在某些时候可以短期牺牲业绩目标，会专门成立会员服务中心，不断为顾客做贡献。顾客满意度与产品经营是商业的一体两面。新零售与传统零售的本质区别就是看这两个要素谁更优先的问题。用户满意优先的就是新零售，业绩优先的是传统零售。
2.3上市公司为何热衷跨界并购
既然横向并购优势明显，为何企业仍然热衷于混合并购，也就是跨界并购？笔者研究认为，有如下几方面原因：首先，宏观政策调整。前些年监管层对上市公司并购重组的政策环境不断改善，陆续出台了多项鼓励并购重组的政策，从大环境上提升了并购重组的活跃度。例如一些游戏、VR、互联网金融等热门虚拟经济概念被上市公司争相追捧。但政策环境总在不断变化，跨界并购被发现并不是那么“靠谱”后，政策马上进行了相应调整：2016年5月起，互联网金融、游戏、影视、VR四个行业的并购开始被“特别关注”，直到后来采取“一事一议”的模式，跨界并购成为监管的重点。2其次是企业转型的需要。传统的企业发展模式是基于旧的大环境和经济基础形成的，而近年来大环境发生了改变，人人都知道我国已经进入产能过剩阶段，企业家仍然“闭着眼走老路”估计就只有“死路一条”。转型升级是国家提倡的发展战略，也可以使企业脱离原来低利润率的行业，同时改善自身股价。例如某上市公司原来从事高端餐饮行业，而“八项规定”出台后，“公款吃喝”明显减少，公司生意冷清、连续亏损、频频关店。眼看互联网、大数据、高科技等领域的迅速发展和丰厚的利润回报，公司管理层难免“见异思迁”，谁都不愿“炒一辈子的菜，做一辈子的厨子”。后来该公司通过收购影视、游戏、环保等多元化公司，完成并购转型并改名，成为一家名副其实的高科技企业。但笔者在这里想提醒读者的是：公司改名就一定灵吗？改名为高科技企业就真有技术含量了吗？如果真的这么简单，企业经营的核心竞争力只是起个好名字而已。而现实中“顺势”改名的事情还真不少，众所周知有一个上市公司直接改名叫匹凸匹股份有限公司，后来结果却与其预期大相径庭。如图2-1所示。图2-1匹凸匹更名风险【笔者谏言】“第一，我们不反对企业转型；第二，转型往哪里转至关重要，转型必须要做那些关联度高的，又有未来市场空间的领域，这样成功率才比较高；第三，长远来看，真正能够创造高利润的行业都有高门槛，而高门槛背后都离不开长时间的积淀，互联网金融、游戏、影视、VR这些行业只是看似门槛低，其实大多数项目虚大于实，没有一定的行业经验应少碰为妙。”最后是炒作的需要。2014年2月，一家停牌许久的传统物流行业上市公司公告复牌，宣布收购了一家物联网概念的公司，被收购方当时每股价格20元左右。到了3月份，笔者在海口讲课时该公司股价提高到50元每股4月份笔者在广西南宁讲课时该公司股价已经飙升至70元每股，而后5月份一度越过百元大关……其实“讲故事、炒概念”在股市里早已不是新鲜事情了，那么虚拟行业为何仍然如此火爆？因为在中国，大多数人还很难在短时间内搞懂一个新生概念。普通投资者基本上可以看懂一家实体企业的盈利模式，比如一家工厂也就是“产供销、人财物”六大方面，多年不变。企业说自己很厉害，厉害在哪里？是研发比别人投入多，还是市场渠道比别人广？说出一个子丑寅卯很不容易。但是互联网金融、游戏、影视这些产业就比较特殊，尤其是曾经红极一时的VR技术领域，这些都是对大众而言较为“神秘”的概念，可以设计充分的想象空间，“市梦率”就有了基础，股民“被忽悠”的概率就可以很高。有些新生概念别说是普通股民，就连专业的投资机构，在这些领域的投资失败概率估计也很高。这些公司资产轻、看不见、摸不着，高收益只是少数人的、虚幻的，而高风险却是普遍的、真实的、“亲民”的。如果一家上市公司连主营业务都做不好，还跨界做跟主营业务完全不沾边的虚拟产业，通常都是打着并购重组的旗号进行概念炒作，从而不断吹高泡沫，最终损害的还是广大股民的利益。
二、过渡的重要性
有人说，没有人的转移和过渡的顺畅，之前所有的努力都将白费，有了人的顺利过渡，基本可以保证新型的HR组织和运营将顺利对接。过渡期间需要项目组和SSC团队做三份工作：理顺和移交以前的工作、按照新的要求开展新的工作，以及参与项目管理的工作。可以想象这是一个异常艰苦的极富挑战的阶段。
一、时代巨变，营销新景
根据国家统计局数据，2016年中国社会消费品零售总额达到33.2万亿元，成为仅次于美国的全球第二大消费市场，预计今后几年还将以10%-15%的速度增长。若按照国家“十三五”规划的全面实现小康水平的目标，中国有可能在2022年前后超过美国成为全球最大的消费市场。量变累积到一定程度就会引发质变，中国市场的自我演进历程也是如此。在改革开放近40年的时间里，随着中国市场消费总量快速膨胀，消费市场也先后发生了三次重大的结构性迭代升级，即从上世纪80年代改革开放初期的生存温饱型消费时代，到自1992年全面开启的轻工业化运动后，持续了近20年的普及小康型消费时代，再到近几年来，随着中产阶层与新生代消费群体全面兴起，转换到了发展享受型消费时代。图1：中国改革开放后市场消费升级的三大阶段在生存温饱型消费时代，解决是由“0到1”的问题，最关键的是要满足消费者初级的衣食日用品的需求，只要能有足够的商品就好了。这时的市场状态是商品供给匮乏，并由卖方完全主导。在普及小康型消费时代，则是解决“1到N”的问题，消费者在基本需求得到满足后，开始追求更多数量与品种，主要的消费诉求表现是“物美价廉”。此时市场上，商品供给日渐丰富直至过剩，产品严重同质化，带来过度竞争，买方逐步成为主导市场的一方；而在当前的发展享受型消费时代，解决的是商品供给“从量向质”转变的问题，消费者理性消费意识开始觉醒，不仅对产品的性能、品质与寿命有了更高要求，也更加注重产品的个性化、人性化的设计价值，及其所带来的情感、精神、文化身份与价值的认同。这时市场变得空前的细分化、差异化与专业化，消费者多样化、个性化的需求引领着市场竞争的脉动。按照国家经济发展的国际经验，当一国人均GDP超过1000美元，就会触发消费结构的升级，而从5000美元稳步迈向10000美元这个阶段，发展享受型的消费将逐渐成为主要的消费增长动力。早在2003年，中国人均GDP就达到1090美元，到了2016年底，我国人均GDP已达到8866美元。毋庸置疑，当前中国市场正处在第三轮消费升级的关键阶段。其实，“北上广深”等国内一线中心城市早已经进入到发展享受型消费阶段，而全国整体正处于由小康普及型消费向发展享受型升级过渡。可以说，当下中国市场几乎所有消费品类别都在进行产品升级与结构型的调整。对于中国品牌来说，这是一个前所未有的转型升级的历史机遇。然而，机遇总是会留给有准备的人。这句话适用于个人的人生，也很适用于企业的发展。市场竞争从来都是残酷无情的，要在这一轮消费升级浪潮中，成为中国市场的赢家，享受消费升级的市场红利，企业就必须需要具有扎实的产品力、值得信赖的品牌影响力、畅通高效的专业渠道力，以及全心全意服务好顾客的增值能力。为消费者创造与提供足够好的产品品质、舒适的消费体验与精神价值满足，是赢得这一轮市场竞争的唯一路径。
6.6流程监控
战略管理流程监控方法论如图6-18所示：图6-18战略管理流程监控方法论流程监控需要遵循“成本－效益”的原则：·流程检查是一种手段，而不是目的。流程检查的目的是要为企业带来价值，要做到有价值就必须要求流程检查产生的回报超过流程检查的投入·从流程管理PDCA环来说，流程检查是必须的，但流程体系检查不是要针对每一个流程、流程中的每一个节点、流程节点中的每一个活动、每一个活动的每一个规则。从流程生命周期（即流程成熟度）角度看，A公司战略管理流程属于导入。流程和产品类似也有生命周期的概念，从导入期到成长期，经历成熟期之后步入衰退期。图6-19流程监控方式A公司战略管理流程属于重要度高、流程成熟度又低的流程，是流程检查的重点，应当采取高频次的监控方式（如图6-19所示）。A公司战略管理流程需要考虑监控指标、监控频率与监控方式等如表6-7所示：表6-7A公司战略管理监控指标整体思路说明如下：A公司战略管理流程处于流程生命周期的导入期，监控指标、监控频率与监控方式应当注意以下问题——·监控指标：整体分为过程性指标和结果性指标两类，目前以过程性指标为主，后期过程性指标和结果性指标并重·监控频率：基于导入期的考虑，监控频率适当提升·监控方式：流程主人对流程负责，EMT、S&G负责流程监控监控指标分为过程性指标与结果性指标监控，具体而言：·A公司流程监控包括过程性指标与结果性指标两大类，目前阶段（即流程生命周期的导入期），应当以“过程性指标”为主·在流程管理的导入期，建立以“过程性指标”为主的流程监控防线给，目的在于确保战略管理流程在A公司的顺利搭建和运行·同时也是为了考虑“成本效益”原则在战略管理的过程中，不同层次需要提供不同的报告。以下再对不同类型报告的监控方式进行分析（限于篇幅只给出衡量标准，而不再展开讨论）：（1《市场洞察报告》（季度监控）规范性－衡量标准（如表6-8所示）表6-8《市场洞察报告》（季度监控）规范性－衡量标准注：每个维度评分需要达到8分以上，否则不通过（下同）（2《公司层面战略规划报告》规范性－衡量标准（如表6-9所示）表6-9《公司层面战略规划报告》规范性－衡量标准（3《业务层面战略规划报告》规范性－衡量标准（如表6-10所示）表6-10《业务层面战略规划报告》规范性－衡量标准（4《职能层面战略规划报告》规范性－衡量标准（如表6-11所示）表6-11《职能层面战略规划报告》规范性－衡量标准（5《经营战略集成分析报告》规范性－量标准（如表6-12所示）表6-12《经营战略集成分析报告》规范性－衡量标准对于《战略举措执行监控报告》等衡量标准，项目组建议除了完成《战略举措执行监控报告》《预算计划执行监控报告》《方针管理执行监控报告》《战略评估与调整报告》等以外，以实际执行效果为主要监控指标（上述报告暂不做评估标准）。最后，基于流程KPI战略管理流程绩效测评和持续改进：流程建立不是一劳永逸的，一个流程一旦建立和发布，就要开始进入一个动态的管理过程以及持续地回顾优化·在流程真正运行的过程中，流程责任人（流程主人）需要根据收集的KPI现状值、公司战略发展方向和管理提升要求，设置合理的改进计划和目标值；同时根据流程运作的业务特性设置测评周期（一般每年或者每半年进行一次）·根据预先设定的KPI测评周期，流程主人指定相应流程管理专员定期收集流程运行中的KPI指标现状值，统计分析流程的执行情况，评估现状值与目标值存在偏差的原因，从而发现问题以分析改进。读者可能已经发现，构建战略管理体系意味着构建新的能力，因此BLM框架也为构建战略管理体系提供了方法论（如图2-1所示）。在这个图中，我们的分析视角变成了“如何构建战略管理能力”（体系是能力的外在体现）。我们曾在2.4.1中提出了能力构成的公式组织能力=（人才能力*体系能力*文化能力）*e数字能力，还指出人才能力、体系能力、文化能力缺一不可，相互支撑、相得益彰。对于构建战略管理能力也是一样的，同样需要人才能力（要有人）、体系能力（要有流程和组织）、文化能力（要重视战略管理）。可以看出，这里最大的挑战是文化能力，要真正重视战略管理（而不是因为行业下滑、内部调整或其他原因又重新回到原来的轨迹）。然而遗憾的是，很多企业在某一时期重视战略管理，而一段时间之后对战略管理建设工作又搁置了。
8. 稽核控制卡
（一）“朋友圈”能否营销
对朋友圈卖货的第一个质疑是：朋友圈能否营销？这种观点认为朋友圈营销是杀熟，朋友圈是交流的，不是生意圈。看似有理的逻辑，其实却大谬不然。在微信里疯狂建群、加好友，然后推销产品的，这是销售吗？这种销售与垃圾短信、骚扰电话销售，是不是很相似？对，这些恰恰是“前移动互联网时代”强奸式营销的典型特征，是乱流，却不是本质。本质是什么？质疑的人是否想过：难道每一本营销书里不都在写，影响购买决策的最优先因素是“朋友推荐”？怎么现在有了方便的推荐形式，反而推荐不管用？问题显然出在推荐人自身及方式。如果朋友圈不能卖产品，那么口碑就是个屁，还整天喊什么“口碑第一”干吗呢？不就是这么简单的逻辑！这哪里是否定社交化销售（朋友圈卖货）的理由呢？真实的现实是：我们相信朋友的推荐。当然，前提是，得是我们认可的朋友。这就是朋友圈的生意逻辑。核心是搞清楚什么是“真”朋友，什么是“名”朋友。被拉黑的朋友圈卖货的人，要么是愚蠢的销售人员，要么根本就不是你的朋友。有文章说90%的微商将面临死亡，缓刑六个月。依我看，违反了社交化生活基本准则的微商，根本就没有可持续的理由，99%的微商将出现销售与个人社会关系大崩盘。微商需要明白：“朋友圈能卖货”，跟“你能在朋友圈卖货”，是两码事。别糟蹋朋友这两个字！
药店战国时代格局之争 范月明
对于零售药店来说，这是一个逐鹿中原、鏖战纷飞的年代，也是一个英雄辈出的时代。A连锁几年前仍然只是一个不到50家门店的小型连锁，在有效的经理人的管理下，通过两三年的打拼，突破门店两百家，成为一方诸侯。C连锁上市之后，开始在全国大范围内收购，其扩张之势，令许多当地的连锁店惴惴不安，与C连锁相似的这种大鲨鱼也都在争夺自己的海域，在大鲨鱼的背后是否有更大的虎鲸悄然而至？D单体药店林老板有着几家自己的门店，在这种混战当中，他意识到了自己的不足与危机，开始加入了一些联盟。在与联盟成员共同学习的时候，他开始意识到自己其实可以做得更好，于是做大做强也成为他的梦想！这种“战争”演变成了K药店店长子玉的抱怨：“药店一家挨着一家，怎么办呢？”在观察中，我们也发现，哪家药店的生意好，就会有竞争者开在它边上，以分一些蛋糕，这就显示出了一个现实而又残酷的问题，如此短兵相接，谁能胜出？这不禁让人想起了战国时代的场景，赢者做的是格局，格局与境界不同，造化有别。如何取胜？
五、基于目标与分享利益驱动机制
形成生命体班组的自主驱动特征，需要匹配相应的利益驱动机制。让组织愿景与员工个人愿景充分融合的重要方式是让员工共享组织发展的成果。现在很多企业推行员工持股计划，使每个员工的利益与公司的效益息息相关。、例如，小米公司的理念就是让全体员工一起分享利益。小米的组织架构非常扁平化，基本上分为三级：七个核心创始人、部门领导和员工。除了七个创始人之外，其他人都是工程师，没有其他职务，激励手段就是涨薪。小米公司成立之初，就推行了全员持股、全员投资的计划。小米最初的56个员工，他们总共投资了1100万美元，每人投资约20万美元。同时利益驱动机制要建立在目标价值的核算体系上，采取终端用户评价方式，通过协商共赢方法，分层分享，实现基于完成成果的分配和价值增值的奖励。在设计利益分配制度时，还要均衡地考虑到组织的各方利益。例如“我的未来网”创造性地利用虚拟货币的形式来引导消费者的消费，将“消费需求”锁定在与“我的未来网”合作企业的产品上，从而提高企业产品销量、增加利润，实现给“我的未来网”返利，甚至提前返利。然后，由“我的未来网”通过虚拟货币报销抵现的形式对会员进行利益再分配。这种利益分配制度使得“我的未来网”、企业、会员三方都受益，从而有效地推动了“我的未来网”这个平台化组织的发展。利益的具体分配采取阶梯式分配方式，按照价值完成情况建立等级化分配方案，区分不同阶梯层次价值的激励性；同时建立多元化内容的激励方案，增强激励效果。
（三）发现新商机
阿里巴巴创始人马云说：“只要有抱怨、有投诉、有不合理的地方就有机会。”某城市银行的一个营业厅因未能及时为储户办理取款受到了投诉，并要求将一笔未到期的定期存款取走，在该行销户，理由是这家银行太不方便。接到投诉，客诉人员并没有简单处理就万事大吉，而是将此情况结合其他储户的反映，综合向领导进行了汇报，并提出了在居民小区开设自助服务点的建议。该行采纳了客服人员的建议后，业务量大增，效益节节攀升。其实，每个商品并不是开发出来就完美无缺，总存在这样或那样的不足或弱点，但这并不可怕，只要经营者不“讳疾忌医”，及时发现和补救，这些缺点就会逐步消失，甚至成为优点。孙子曰：“善战者，求之于势。”兵战如此，商战又何尝不是呢？经营者要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须不断研究自己产品的不足之处，捕捉稍纵即逝的需求信息，从客户的投诉中得到启示，觅得商机，完善产品功能。可以说，客户投诉反映的每一个问题，从正面角度思考，都是一座宝藏。
一、服务培训中心（筹）建设计划推进情况
根据服务培训中心筹建工作计划，陆续已完成了以下相关工作：2014年3月，成立核电服务培训中心筹备小组。2014年4月，服务培训中心筹备小组组织进行集团内、外部培训中心考察、交流活动。2014年6月，人力资源服务中心编制《服务培训中心（筹）建设方案》，并通过了集团党校审核。2014年9月，该公司成立教育培训委员会并召开了教育培训委员会第一次会议，会上对服务培训中心（筹）阶段性建设成果进行审查，审议通过了园林实训中心、客房服务实训中心建设方案。2014年10月，服务培训中心（筹）建设成果通过集团党校首次审查。2014年12月，服务培训中心（筹）通过该公司教育培训委员会第二次会议审议及集团党校验收，服务培训中心（筹）及客房服务实训中心、园林实训中心正式揭牌成立。2015年5月，集团培训成熟度评价小组对该公司的培训成熟度进行了全面评价。评价意见：“服务培训中心（筹）”已达到培训成熟度标准中针对B类公司“整合级”的标准。集团党校依据评价结果，同意“服务培训中心”正式挂牌。
  
    
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