热门：快消品零售营销老板
一、中国医药行业赚钱的终极逻辑
笔者从事移动互联网行业已经16年，也是国内最早一批的移动互联网开发者。早年是在诺基亚手机上做各种手机应用的开发，比较幸运的是在十几年前的时候加入了阿里巴巴，那也是阿里巴巴刚开始创建手机淘宝，大家现在手机上在用的这个手机淘宝APP，我是当时参与的第一任负责人。现在手机淘宝是大家都用得很熟悉的产品，手机淘宝的交易额占有了整个阿里集团交易额的将近百分之五十，手机淘宝的交易量占到整个阿里平台体系交易量的接近百分之八十。十多年我一直在反思，到底当时手机淘宝做对了什么？我清晰地记得，手机淘宝刚上线的时候，第一天这个在线平台的交易额只有八万元人民币，大多数交易产品是手机游戏点卡、彩票。我们也没怎么改进这个产品，但一个月之后，这个平台的交易量一天就是八百万元，然后到第二年每天的交易量大概就是1个亿，当时我们也没有觉得这个产品做了什么太多的东西。后来总结才发现，最大的一个趋势就是中国移动、中国联通、中国电信开通了3G网络，然后苹果手机包括大量的智能手机在中国的销售量那一年就突破了2亿台，这就是外部的大环境促成了我们在整个这个赛道上自然成长出来的一个超级独角兽。其实一样，我们每个人做事情首先要看清楚大趋势，看清楚这个行业发生的内在底层逻辑，在这条正确的路上，只要你不犯错，你就会成长成为一个体量巨大的怪兽。我本人进入到这个医药行业，刚开始也是四处碰壁，因为我是做平台起家的，但是电子商务核心的整个商品的运营、流量的运营、会员的营销，包括整个市场教育体系的构建，这是我最熟的。所以我一直对医药行业有一个困惑：卖牛仔裤、卖手机和卖药有啥不一样？我发现国内有很多的医药电子商务平台，很多药品电子商务平台交易量做得越大越亏钱，同时，我又去世界范围内看了很多这种药品交易或者药品零售为主体的平台，包括美国、台湾地区、韩国、日本、欧洲等，我发现了一个有趣的地方，药品的这种交易体系在所有国家都是交易量越多毛利越低，像美国的麦克森，一年做一两千亿美元的药品，它们的净利润一个点都不到，也就是说做一两千亿美元，它们的净利润只有10亿美元，这种公司市场给的估值也就只有一两百亿美元。如果按照这样一个逻辑，我们会发现我们国内的国药、华润、九州通，大家都认为它们的体量并不小，其实市场给的在市盈率方面依然是偏高。 经过长期的思考，笔者将医药产业链简单地概括成5张表，如图8-1所示。并在医药领域所有成功的企业，包括辉瑞、阿斯利康等伟大医药企业那里进行验证，其成功基因昭然若揭。图8-1医药产业链核心的5张表即企业生产药品，配送商、医药代表进行传递，前者配送药品，后者将药品相关专业信息传递给医生、医院、药店和诊所，医生用药品、器械等给患者提供医疗服务，患者和委托买单方（在目前国内为医保，以下都称为医保局）为医疗服务买单。行业中要求提供价值、创造价值来挣钱，来获得自己应得的那份回报，从经济学的角度，这5张表形成了4个价值链。如图8-2所示。图8-25张表形成的4个价值链第一个价值链叫知识和产品的创造体系。药企生产的药品，例如，最近特别火的格列卫，有形的是产品，无形的是格列卫背后大量循证医学体系、大量实验数据、大量几年甚至几十年临床的数据，把人类对疾病的认知往前推进了一大步。这些沉淀下来的知识比药品本身值钱，这也是所有医药人最引以为傲的东西，这就是产品和知识创造的体系，这是创造价值的。例如，辉瑞2017年520亿美元的营收中，超过170亿美元花在了药品研发上，这部分是创造价值。 第二个价值链叫知识和产品传递体系。药企花了很多钱去创造知识、生产产品治疗疾病，但是药品背后的知识需要传递，在临床上使用——如何让每个临床一线的医生都能够将产品用到合适的患者身上，能够在合适的阶段把治疗发挥到最大的效力，这必须由药企原原本本把他们创造的知识在不失真的情况下传递到临床一线。这个传递过程需要靠医药代表，辉瑞在全球有十几万名医药代表，他们将专业药品使用知识传递到临床一线，教会医生怎么认知这个药，怎么认知药品背后的逻辑，保证每个医生都能理解到一个水平，这就需要保证输出的产品知识是高度标准化的。打造这样的知识传递体系是相当花钱的，以辉瑞为例，十几万名医药代表，大概每年在知识传递体系上要花200亿美元，也就是说相当于520亿美元营收里，有170亿美元是创造知识，200亿美元是传递知识。药品背后的治疗理念和药品一样都是为战胜疾病，所以这部分也是创造价值的。从这个观点看，目前，国家承认的是知识传递的价值，但是其他价值却不被认可。比如，以往底价大包的模式下，只是赚产品的差价，并没有知识传递，这是国家目前着力打击的行为，以后如果代理商想转型，想继续在医药行业里生存，必须增加知识传递的功能，能够进行学术推广。第三个价值环节是产品+知识变成医疗服务。这是前面药品和知识传递体系变现的关键环节，医药产业和医疗产业在这个环节结合，带来价值的实现。如果结合得不完美，医生不愿意处方，那么就无法产生价值，在下一个环节就无法实现买单，并最终价值变现。笔者称之为降低因为健康问题而产生的社会成本带来的价值。第四个价值体系叫为服务买单，为能够降低因为健康问题而产生的社会成本的服务买单。社会保险、商业保险此时介入，按照这个疾病产生的最大社会成本测算承受范围，直白说就是是否报销、报销的额度是多少。怎样才能赚钱？以这5张表（见图8-2）来对应，其实可以发现业务必须得有覆盖2张表的能力才能够挣到钱。在这4个价值链里面，完成任何一个价值链的构建，药品创造、信息传递、医疗服务、为服务买单，在任何一个体系上只要能够完成一个，就有挣钱的机会，而且能够有挣到大钱的机会。比如，辉瑞完成的是产品和知识的创造，以及知识和产品传递这两个价值链，覆盖的是3个表（企业—产品，产品－药代，药代—医生），所以，辉瑞被称为“宇宙工厂”。其他跨国药企也大概都在这条路上。以此来看国内药企，底价代理的企业其实很多只是完成了第一个价值链，并且只是处于仿制的阶段，仿制得好，比如有首仿，现在都算是有一定的价值。但是因为只有产品没有知识的创造，其利润空间并不会太大。 反观国内成功的恒瑞、豪森、正大天晴企业等，它们不仅仅有产品，还有知识创造（研发和创新），还有传递体系（直营的药代），所以在目前的情况下，它们成为行业领袖，并且具备成为辉瑞的能力。传统医院其实覆盖了两张表（医生—患者，患者—医保），所以做得好的医院能够生活得很好。甚至莆田系很多医院也是覆盖两张表，医生给患者提供医疗服务，它们有一整套标准化的流程，甚至有的还开发出如何将几百元的手术变成花费上万元的手术的教程，对医生进行培训，然后这个服务还由患者和医保共同买单，跨越了两张表之后，莆田系医院也有几百亿元的规模。2019年1月24日晚间，腾讯旗下的腾爱医生微信公众号发布消息称，将于2019年3月10日12时正式关闭服务，APP及官方微信公众号和网站全面下线。腾爱代表的是互联网医疗，即使背靠腾讯这棵大树，依然拯救不了自己，这意味着什么？有了这个5张表的逻辑，再来看包括腾爱在内的互联网医疗，就有意思了。前几年特别火的互联网医疗现在都很痛苦，为什么呢？比方说春雨医生，做医生和患者之间这张表，在线问诊；比如微医，刚开始做医院到患者挂号，又围绕医生做了轻问诊，不行后又要开诊所，开智慧医院，就在第四张表里使劲转，但这张表它们都没做透，更没考虑前面和后面的那张表。在这张表里砸了几十亿元，估计把这张表打透，也不见得能挣到钱。虽然平安好医生上市了，但是看它的财务报表，一年花20亿元，营收10亿元，这生意大家都可以做，所以只关注一张表，在逻辑上是有问题的。大家必须要想明白，如何在整个体系上，高效、有效、低成本并且有价值地建立至少两张表。其实可以看到在业内医疗服务这一端，像体检机构，比如爱康，它做的是体检机构到患者，然后在第五张表里，它链接的是组织型的保险，阿里巴巴就是爱康国际的大客户，每年有几万名阿里巴巴的员工去体检，每个人2000元的企业福利都贡献给了爱康国际，这就相当于爱康国际也是有两张表的。我把这五张表套到国内外超过200家公司药企上，包括做医疗服务的公司、保险公司，基本上都适用。成功的企业各有其成功之处，但是核心在于找到符合产业规律的商业模式。
第五节退出与结算机制
股权是企业的生命线，是合伙创业过程中稳步前进的基础，好的股权架构、退出与结算机制等能让合伙人团队避开不少麻烦。但公司的发展过程中总是会遇到核心人员的变动，特别是已经持有公司股权的合伙人退出团队，如何处理合伙人手里的股份，才能避免因合伙人股权问题影响公司的正常经营。这就需要提前约定退出与结算机制。但退出和结算，需要根据实际情况进行操作，没有绝对标准的答案。
能包容才是大公无私
本章是老子理想国的哲学逻辑：没身不殆是最后结果，归根、复命、知常是三个阶段，致虚、守静是修养功夫（或前提条件）。我们从结果回溯到起因，老子这一次的用词是“没身不殆”，这个意思与“天长地久”“长生久视”一样，延续了前几章“大患为身”的思考。老子对于身体的重视在先秦思想里很特别，孔子、庄子、墨子的“身体哲学”与老子差别较大，老子强调的是长久、不殆、无咎、无尤，孔子推崇的是安贫乐道（贫而能乐），墨子、庄子都有视身体为“皮囊”的意思，都不像老子一样，将“安身”放在所有思考落点的重要位置。没身不殆的反面就是“妄作，凶”，即悖乱胡为，老子所见的君王们、侯王们的妄作之行多矣，以至于春秋早期，弑君都成了一种常态：周平王之后，由于周桓王没有处理好与郑庄公的关系，周王室自顾不暇。前719年的卫国，发生了州吁弑杀卫桓公事件，这是《春秋》记载的第一个弑君案。自此至前681年三十多年间，鲁国、宋国的连环弑君事件，包括齐襄公暗杀鲁桓公（前694年），齐襄公被暗杀（前686年）。周平王东迁、郑庄公小霸到齐桓公继位前的春秋时代，弑君事件在中原诸侯国榜样的卫、齐、鲁、宋等国出现，而诸侯国或者装聋作哑，或者收了新国君的礼物持默认态度。进入春秋时代的第一个100年，中原大地的诸侯国确实有点乱。弑君成了东周时代的新常态（《每个中国人身上的春秋基因》）。这都是老子生活的时代之前发生的事件，至于乱伦（抢儿子的老婆）、骊姬四人帮之乱、郑国王位争夺之战等，无不说明“妄作，凶”的可怕现实。要放在这样时代背景里，看待老子思想，才能明白老子思考的针对性。如何解决妄作问题？老子提出了一个新观点：知常。这里的“常”，不是“恒”，恒偏重于永恒的意思，常则偏重于重复性的规律、固定的法则、稳定的规矩这样的意思。帛书本、郭店本之前，由于通行本避讳将原文中的恒都改成了常，反而令老子原文里就有的恒与常的区别发生混淆，以致这个问题也变成注释老子争论的一个焦点。有注释者认为道、德都不是老子的核心，“恒”“常”才是老子关注的重点，“将道可道非恒（常）道”解释为老子的意思是要去探究“恒之道”。但帛书本、郭店本出现后，老子原文里的恒、常并存，让注释者意识到老子对于恒、常的使用是有差别的，即恒指时间之长久，常指规律之稳定。老子认为妄作是因为不知道什么是正常的规律（不知常），所以才肆意妄为，而认识到事物的常态与规律，就能包容万物，即与外界和谐（知常，容）。这个“容”字很伟大，有容乃大即渊源于此。所谓“容”，就是指与众相得，居上而民弗重也，居前而民弗害也。天下乐推而弗厌也（德篇第29章），这样就是玄德深矣远矣，与物反矣，乃至大顺（德篇第28章）。老子的容，不仅指一方对另一方的包容、接受、信服，更是指一个现实的结果，乐推而弗厌，这是大容。容乃公，能够做到与众相容，就是大公无私，公心、公正，这样的人就是理想的王。可以看到，从知常到包容，到大公无私，这是老子对“哲学王”的定义，与柏拉图认为哲学王应该具备的美德或知识水平，如出一辙。两者都将认知规律当作走向王者的第一步。老子接着推论，这样的王就像玄德大顺、道莅天下一样自然而然，这里的“天”是指自然的发生，就像天生万物一样，并不是指上天或者上帝之类的主宰神。符合自然的就是道，符合道的就能长久（天乃道，道乃久）。这里依然可以看到老子前后思想的同一的：道乃久的反面就是“不道早已”，天乃道的逻辑理由就是“道法自然”。老子的这一段思考，是在给现实的王者向圣人的王者转变提供指引。老子的圣人王也好，柏拉图的哲学王也好，都是古代社会思想家对于现实统治能提出的最佳解决，不能苛求他们对于“君主”这一物种缺乏现代批判的视角，这不是中国思想的局限，也是西方古代思想的局限。希腊罗马并不存在现代意义上的民主，柏拉图、亚里士多德对共和政体的讨论，并没有超过中国礼法制度的范畴，春秋时代的外部分封制及内部宗法制，就是一种贵族协商治理体制。在古代社会的条件下，圣人王、哲学王，是古代哲人能够设想的最佳秩序图景。他们当然也知道，能够成为哲学王、圣人王的君主，是极为难得的，吾言易知也，易行也。而人莫之能知也，莫之能行也（德篇第35章）。
第十四节VC控股：大股东不是创始人
一般来讲，投资一家创业公司的VC，是不会超越创始人成为企业的最大股东的。创始人也会有意地保持自己的控股地位，这样更容易掌控局面，也更有利于企业的稳定和发展。现实中，的确存在少量VC的持股比例超过创始人成为企业最大股东的情况。这一般是两个原因造成的：一是创始人融资时没有经验，对股权结构等问题缺乏足够的认识和了解，使VC一进来就控了股；二是企业经过多轮融资，创始人的股权被不断稀释，而原来进入的VC追加了投资。当VC的持股比例超过创始人，成了企业的最大股东，而企业继续由创始人掌控时，双方将不得不面对以下风险：
4.过程督导
27.任务完成情况统计表
五、案例分析：周大福都这样卖货了，你要不要试一试
从2017年开始，不仅短视频火了、直播火了，基于直播平台的直播店也开始成为新的风口。比如杭州的四季青服装市场、广东的四会翡翠市场、河南镇平的白玉市场，原来很多的批发商户纷纷变身直播店店主，一部手机就可以直播卖货了。不仅如此，作为珠宝业界的品牌老大，周大福在2017年和湖南卫视也做了一回试水。电视直播卖货，一个小时内销售了100多万元的货品。由此可见，直播卖货将成为一个商业模式，直播店会成为新零售的新业态。
7-3 要学会当聪明的野蛮人
资本界有本颇具影响力的畅销书叫《门口的野蛮人》，讲的是一群不怀好意的资本家强行并购了世界五百强企业纳贝斯克集团的真实故事。从此，野蛮人就成了资本的代名词，所以很多为宝能叫好的吃瓜群众都认为，资本家就应该是野蛮人，资本运营就应该讲丛林规则，无论这规则多么血腥残酷，双方只要按规则办事就能解决冲突。不过在中国，规则你可以讲，但你千万别相信它能包医百病。规则最多能保住婚姻关系，但是谁要是相信规则能保住家庭幸福，那他就是个标准的书呆子。作为《门口的野蛮人》中文版序言的作者，我曾经建议将该书的中文版更名为《开门揖盗》，由此可见我对资本野蛮人的批判态度。从该书的故事结局看，纳贝斯克并购案绝不是一个成功案例，而是一场悲剧，它让一个曾经辉煌一时的五百强企业暗然衰落，这让我不由为万科被宝能并购之后的下场捏了把汗，健力宝的巨星陨落就是前车之鉴。天下资本无不贪婪，这话不假。可即使野蛮人也有不同的当法，你可以当聪明的野蛮人，不当愚蠢的野蛮人。巴菲特、孙正义就是聪明的野蛮人。聪明的野蛮人不但有眼光也能讲情怀，选择与自己情投意合的姑娘牵手，结果是琴瑟相许，珠联璧合；而愚蠢的野蛮人一旦看上个漂亮姑娘就想收作压寨夫人，结果往往是鱼死网破，玉石俱焚。显然，宝能作为并购的主动方是有充分选择余地的，既然人家姑娘已表态看不上你，认为情趣不投，那你就该知难而退，另选他人。此处不留爷，自有留爷处，天涯何处无芳草？何苦泡妞泡成流氓？在这场宝万之争的大戏中，如果宝能是以企业家的身份登场且资金渠道无暇，那么它重组万科不但目的正当，而且手段也高明。可惜宝能在此案中扮演的角色是标准的资本家，因为其动用的资金是老百姓理财的公募资金。既然替人管钱理财，最大的职业道德就是要保证资金的安全，按此指标衡量，宝能的每一个动作都是荒谬的，与投资安全的宗旨背道而驰。其犯的最大错误就是用企业家的招数去玩资本家的活儿，根本原因是思维模式没有对上频道。
米卢为何能带领国足走向颠峰？
既然是讨论心态管理，就难免让人想起中国国足的前主帅米卢（博拉-米卢蒂诺维奇，2000年—2002年任中国国足主帅）。这位用“态度决定一切”指导言行的南斯拉夫老头，是为“福帅”，曾经给我们带来过期待与欢乐——他在2002年带领国足进入了从未企及过的世界杯，尽管最后带着九枚鸭蛋败兴而归，但这进入世界杯的壮举，多少年来却是前不见古人后不见来者。如今的国足，似乎早就成了扶不上墙的烂泥巴，让众多的球迷绝望到不再关心它，连骂都懒得骂了。哀莫大于心死，没有什么东西比这更糟糕的了。回头想想，其实米卢不仅是为中国球迷带来了几近颠峰的快乐，他在心态管理方面的“态度决定一切”的名言、“快乐足球”的理念，或许正是其相对国足其他主帅获得成功的一项重要原因。“态度决定一切”仍然是国足所需要的。如果，把这些放到我们对销售团队的管理上，也同样是有益的。事实上，一支销售队伍就象一支球队，各种各样的心态问题都在影响着我们的竞技状态——只不过球队是在绿荫场上围绕着皮球争胜，而销售队伍则是把赛场搬到了市场上，皮球则变成了市场占有率、销量、回款等等指标。心魔不除，病难治。接下来我们要探讨的就是销售队伍心态管理中的几个典型问题，让我们带领自己的团队“快乐”销售，迈向新颠峰。
第十一章上市流程及实用工具
任何工作，并不是你具备了核心的工作技能、方法就可以高枕无忧。企业是由很多人组成的组织，需要设立严密的流程、制度、职责等，运用科学的管理，同时还要辅以各种实用的工具、报表，才能让团队紧密配合、高效运转。新产品的开发也是如此规律。我见过很多企业混乱的新产品上市流程，所有人虽然都在忙于本职工作，但衔接不紧密、顺序混乱、职责不清。导致很多该做的工作没做，以本部门为导向各自为政，配合不积极、不能提前做好工作对接、拖延等问题，严重制约了企业新产品的开发工作。很多热血的产品开发人员被逼得几近疯狂，最后以离职或转行为结局。这都是因为没有好的新产品开发流程和实用工具、报表而造成的。
第二节 建立投资决策评审委员会
投资决策评审委员会由公司各个体系的高层管理者组成，其职责为分配资源给符合公司发展战略及预期收益高的项目、通过或否决新产品开发项目业务计划、按计划给通过的项目投入相应的资源。投资决策评审委员会要在一些特定的决策评审点对PDT的工作进行审查，并做出项目继续、项目终止、项目改向的决策。在各决策评审点之间的时间内，投资决策评审委员会授权PDT管理开发项目。与投资决策评审委员会签订合同的主体PDT组织，对PDT经理及核心组成员来说，在新产品开发的概念阶段，要制订出项目完整的《产品业务计划》。在计划决策评审时，要与投资决策评审委员会签订新产品开发项目合同书，投资决策评审委员会按合同对PDT进行管理。投资决策评审委员会秘书机构为产品管理办公室，投资决策评审委员会秘书在投资决策工作中协助投资决策评审委员会履行有关职责。一、投资决策评审委员会及其职责投资决策评审委员会是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制订公司总的使命、愿景和战略方向，并推动研发、市场、销售、服务和供应链等部门全流程的协作，它是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。投资决策评审委员会职责体现在以下几个方面。（1）公司总体管理职责。（2）明确公司的使命、目标、战略和业务计划并向各职能体系发布。（3）审批公司技术、产品路标，确保与公司战略目标保持一致。（4）审批重要的技术、产品项目投资。（5）新产品开发管理职责。（6）激励和管理PDT的绩效与行为。（7）根据在决策评审点达成一致的意见，把各种资源分配给PDT。（8）新产品开发项目任务书的审批。（9）PDT的决策评审：继续、终止、改向决策。（10）审批PDT变更计划。投资决策评审委员会团队包括各个职能部门的最高领导，他们代表各个职能领域。这样的团队可以解决有关新产品开发的任何管理问题和决策问题。也就是说，这个团队解决不了的管理问题，肯定也成为新产品开发团队的障碍。高层团队之间能够配合和互补，必须实现“1+1>2”的效果。投资决策评审委员会团队要表现出强大的凝聚力，否则，高层的冲突必然在下级员工中表现出来，降低开发团队的效率。做决策时要综合各方面的意见，考虑各种决策对象、决策因素之间的相互关系，发挥集体决策的优势。二、投资决策评审委员会如何高效运作在IPD实施初期，如何高效运作投资决策评审委员会？下面是我在咨询实践中得出的一些经验。（一）企业最高领导的全力支持企业高层领导担心IPD体系是否适合的问题，在引入体系阶段前期（调研和体系设计阶段）就应当彻底解决。在实施过程中，即便有各种各样的问题，也不能对整个体系产生怀疑，要积极解决问题。一旦IPD运行有困难，比如，跨部门合作往往需要高层出面协调解决，而高层对体系的怀疑或犹豫不决会增加问题的困难程度，也会打击实施人员的信心，带来更多的问题，最终导致恶性循环。IBM在推行IPD的时候，时任CEO的郭士纳强调：“我们准备按照IPD经营公司。”任正非也多次指出：“IPD关系到华为的生死存亡！”（二）不能急于求成IPD好比一副长效药，就企业存在的管理问题，期望IPD“药到病除”是非常危险的，会让试点工作不能脚踏实地地进行，不利于全面推行体系。施炜在《大批企业死在“朝圣”华为的路上，为什么》一文中指出：许多企业在拼命学习华为的管理，华为一有新故事，大家就津津乐道；任正非一有新文章，必定广为流传；有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。但是一些企业不愿学的恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理，规律和原理具有普遍性和可复制性，怎么会“学不会”呢？有的企业长期沉溺于自身特殊的经验中，总是幻想通过超越客观规律赢得竞争，投机、走捷径的心理难改。任何管理变革产生效果都需要时间，当涉及公司整体流程和观念变革时更是如此。同时，试点阶段还要检验体系设计本身，在试点过程中除了要完成试点项目，还要时刻关注体系和流程本身的完善和优化。一般来说，新体系的运行会导致新产品开发项目组做一些以前没有认真做的工作，或者遗漏的工作，或者一部分工作量要用以前没有重视的知识，这些工作会导致研发周期延长。所以，评价IPD给企业带来的效果要用长期的、整体的观点。在实施过程中，试点项目部分研发绩效指标可能下降，比如，研发周期、问题解决周期等。实施阶段的绩效管理要侧重于考核跨部门团队合作、流程优化、知识积累等“软性指标”。（三）处理好新旧体系之间的关系IPD体系实施一般采用先试点再推广的方式，这样一来，在新体系没有覆盖所有研发项目之前，公司存在新旧两套管理体系。在不影响整体实施步骤的前提下，旧体系也可以采用新体系的理念和方法。比如，新产品开发如果没有进行市场调研，就可以在旧体系运行的项目中加大市场调研力度，并采用新体系的模板。在新体系运行的过程中，也不能一下子抛弃旧体系所有成功实践的东西，因为IPD体系的建立是一个改良活动。投资决策评审委员会成员一定要清楚两套体系的运作规则，不能混淆。出现问题时，要看是哪个体系出了问题。（四）构建民主决策机制投资决策评审委员会所承担的决策工作，以前往往是由企业总经理、研发主管或市场主管承担，IPD体系丰富了决策工作的参与角色，并对决策的内容和标准进行了详细定义。投资决策评审委员会不同于很多企业的“委员会”，后者往往只承担参谋角色，最后还是个人拍板决定。投资决策评审委员会会议避免投资决策评审委员会主任一言堂。其他成员只是参谋，这样的决策不是民主决策，特别是公司规模壮大后。只有经过充分讨论，对各种可能出现的问题有充分理解，决策质量才会提高，决策才能得到良好的执行。（五）投资决策评审委员会成员要深刻理解IPD体系虽然投资决策评审委员会成员一般都是IPD咨询项目组成员，全程参与IPD体系设计，但保障机制并未完全建立，习惯将新产品开发看成是研发部门的事，不会投入太多精力研究和领会IPD体系的内涵。从我的咨询经历来看，特别是销售体系的负责人，对IPD咨询项目意愿更不强烈。除了要理解IPD体系本身，还要建立跨部门合作理念。国内绝大多数企业都是以职能部门为主线搭建组织结构，很多企业还强调部门负责制来强化部门意识。IPD体系的推行，很多阻力来自狭隘的“部门负责制”。（六）做好会议管理投资决策评审委员会的大多数决策都通过会议的形式进行。投资决策评审委员会会议同时也是一个承诺会议，在会议上，做出决策的同时，各个职能部门高层也做了提供给PDT资源的承诺。所以，会议管理非常重要，除了要遵循一般的会议管理规则外，还需要做好以下几点。（1）会议日历随着IPD体系的运作，逐步将投资决策评审委员会会议固定下来。投资决策评审委员会成员都是公司高层，非常忙，为了便于管理，可以将会议类型和日程固定下来以日历的形式发给各个成员或其秘书，将其作为日常重要工作之一。比如，南方路机公司将月度总经理办公会上其中一个程序作为新产品投资决策评审会工作；步步高每周召开高层会议，对产品开发项目进行决策评审。当PDT等研发执行团队和其他部门有事务需要投资决策评审委员会处理时，可以参照这些固定的日程提交议题。投资决策评审委员会的执行机构要做好议题收集和会议通知工作。（2）会前充分准备和沟通投资决策评审委员会会议是否有效，还在于成员是否做好会前准备工作。会议中每个议题的决策时间有限，不可能在会议过程中临时阅读相关材料。在会议召开前，投资决策评审委员会秘书要将会议相关资料发给投资决策评审委员会成员，以便做好预审工作。投资决策评审委员会成员除通过自己对决策事务的了解做出判断外，还要让本部门的相关人员了解决策材料。比如，PDT团队中的本职职能领域代表认为资料不齐全，可以要求补充材料。如果认为条件不成熟，也可以通过秘书机构要求会议改期。（3）会议跟踪会议结束后，投资决策评审委员会秘书要及时发布会议结果并跟踪问题。因为投资决策评审委员会的承诺者都是公司高层，这就要求赋予秘书机构足够的权力，必要时对投资决策评审委员会成员进行考核。
8.流程管理工作中的那些不合作
企业中的业务流程是天然存在的，有流程就存在协作。在你开展日常的流程管理工作中是否遇到因为一项工作需要其他部门协助，当你特别着急或担心时间不够时，对方却漫不经心，表现出一种事不关己高高挂起的姿态，用“打太极”的招式来应对你的情况呢？笔者想答案应该是不言自明。笔者在日常的流程工作中对于类似现象碰到的还挺多，有时恨不得替他们把工作赶紧都做了，免得自己难受。下面我们通过两个真实的案例来一起吐槽下流程工作中的那些揪心事。案例一：收集各领域流程架构时的各种不配合笔者曾经主导过一个流程变革项目，其中一项内容是对各领域的流程架构进行重新审视与修订。为了确保项目按期交付，在保证截止时间不延误的情况下，由各业务领域自己制定完成计划时间，并提报流程管理部门备案，流程管理部门负责过程的指导和跟踪。临到各领域流程架构提交日期前，流程人员开始与各领域对接人询问流程架构搭建进度状态或询问困难时，此时“非暴力不合作”的众生相开始“丑态百出”地陆续登台。部门一：自己制定的计划形同虚设，早已将此事抛到九霄云外，所以无法按时提交很正常，已经司空见惯，时间观念极差。部门二：各种忙，各种理由，能拖就拖，似乎有一项更伟大任务非他做不可，没有他公司似乎无法运转，典型的“装×型”。部门三：玩失踪，电话不接，微信不回，发邮件抄领导根本不Care。部门四：干等着你投怀送抱，人家还挺委屈的：“你们也不早催一下，资料有点复杂没看懂，您能再给我讲解一下吗？”这是典型的装糊涂型。部门五：确实按时提交了，但是质量太次，明显的应付型。案例二：一个“监控车间温湿度”的工作职责无人认领有一次，公司新启动了一个××系统变革项目，启动会过后项目经理开始对相关模块寻找任务认领部门，便于开展后续的现状调研和蓝图设计等工作。其中一项监控车间温湿度的职责难住了项目经理，无法确定具体的责任部门。于是项目组向公司变革部门寻求帮助，希望可以借助变革力量明确责任部门，将此任务工作进行落地承接。变革和项目组人员对职责边界模糊的三个部门分别予以沟通，得到了如下的答复：部门一：“这个车间温湿度监控职责，公司应该有统一的标准和要求，我们说了不算，你还是问问其他部门吧。”部门二：“我们部门虽然是与各事业部车间改善联系密切，但是公司没有赋予我们管理这方面业务的职责，所以我不能随便接，除非公司明确说给我这份职责，否则我不接。”部门三：“我们是负责公司整体外部温湿度及排放环境标准的部门，你这个是车间内部的温湿度，明显不是我们的职责所在，而且我们也从来没管过。”上面两个案例中几个部门的不合作和扯皮反应，让谁碰到也是非常的无奈和生气，但这也恰恰反映了日常工作中的常态。出现这些现象的原因无非有三：第一，格局不够高，存在部门意识思维，处处以维护部门墙内部的利益为第一原则，一旦触犯了他的利益，立马蜷缩成刺猬，谁碰扎谁；第二，将流程或自身工作之外的事情统统当成了额外的负担，工作中存在“多一事不如少一事”的病态心理，没有从自身能力提升的角度思考过这个问题；第三，与自己没有切身利害关系，做了没有好处，但不做也不会有任何的处罚。综合以上三个原因的分析，其实背后就是人的思维方式的不同。如果我们换一种视角来思考，不要把这些感觉跟自己目前职责无关的“额外”工作当作一种负担，而是当作一种职业发展阶段中一种成长的代价和磨炼，是上帝来帮助我们提升能力的一种“馈赠”会不会更好呢？笔者在给别人做流程培训时，为了强调培训的重要性和解释来参加培训的意义时，经常会引用乔布斯的一句话，“你要坚信，你现在所经历的，将在你未来的生命中串联起来。”同时，曾经的奥斯卡获奖电影《贫民窟的百万富翁》，通过主人翁根据自己亲身经历回答问题的过程，最终拿到了百万奖金，也揭示了“一切经历皆财富”的人生哲理。你明白这个道理后，你还会拒绝你遇到的每一次提升的机会吗？
  
    
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