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学易断卦的真本事
我们再回来看《洪范》原文：“曰雨，曰霁，曰蒙，曰驿，曰克，曰贞，曰悔，凡七。卜五，占用二，衍忒。”这里所讲的卜筮稽疑之法，其占卜之兆到底有哪些内容呢？一共有七种，其中的五种“曰雨、曰霁、曰蒙、曰驿、曰克”，称之为“卜五”，即世称的五兆之法；另二种“曰贞、曰悔”则称之为二卦之占，即这里所谓的“占用二”。何谓五兆之法？就是用乌龟壳，或者用牛骨、兽骨等经过钻孔处理，最后灼烧出结果来，出现了五种裂纹状态。“曰雨”，就是像下雨的雨点式裂纹；“曰霁”，就是雨已经停了，但是太阳还没有出来，阴云即将散去的这种纹理；“曰蒙”，就像早上推窗看外面一片大雾迷蒙的状态，这样的纹理也很奇特；“曰驿”，就是半有半无的深云状态，就像现在天气预报的多云天气；“曰克”，就是烧出来的纹理很混乱，分不清楚到底是属于哪一种。这个五兆之法，就是指龟卜所烧出的五种纹理，太卜官们就是通过对这些纹理的辨认解析，来判断所占事情的发展变化、吉凶后果。那么，后面还有两种“曰贞，曰悔”。这个称为二卦之占，即六爻易卦的内外二卦，贞指内卦，悔指外卦。贞，在《易经》的断辞里是“正”的意思，贞者正也；所谓贞洁，就内心清正而行为高洁。那么悔呢？通晦，指的是天阴、阴晦，不清不楚的状态。以贞、悔来表达内外二卦，也有一定的道理。易卦六爻，下三爻为内卦，上三爻为外卦。一般来讲，我们打出一个卦来进行判断分析，内卦指的是自己内在的状态，那么，不管遇到什么情况，自己都要保持中正。易卦所代表的事物发展，往往是从初爻到二、三、四、五、上爻，是从内到外的发展变化过程。内卦也代表事物发展之初，只要我们内心中正，就不难发现事物最初的状态，故容易守贞。外卦是指外部的环境，外部的环境往往就难以预料了，而且从卦爻的发展上来看，外卦代表事物发展的结果，这个状态往往就难以预料，不容易事先看得清楚，所以称之为“晦”。所谓内正外晦，就是二卦之占。另外还有一种说法，“曰贞”指的是易卦的本卦，“曰悔”指的是易卦的之卦。本卦和之卦是什么关系呢？凡是有一定易学基础知识的都知道，本卦就是直接所打出的卦，比如扔硬币扔出了六根阳爻，那么，这个本卦就是乾卦。但是，往往在本卦六爻中，会有动爻出现，比如说初爻是动爻，初爻动阳爻就要变成阴爻，一动就会变嘛，变动变动，那么，乾卦初爻变成阴爻，这就是一个新卦了。乾卦初爻动，变成什么卦啦？上为天，下为巽，就是天风垢卦嘛！那么，我们就说这个卦的本卦是乾卦，之卦就是姤卦。所以“曰贞，曰悔”，就代表本卦和之卦，这是二卦之占的另一种解释。我个人觉得，上面的两种解释都有一定的道理，都讲得通，我们在理解时不必非此即彼，可以兼而有之。综上所述，“卜五”就是五兆之法，“占用二”就是内外卦或者本卦之卦，那么，“衍忒”又指什么呢？不管是你用龟卜形成的五种结果也好，还是打出二卦之占的结果也好，都需要非常精致详细的推演，才能把中间的变化之数看得清楚。这个判断解析的过程，就叫做衍忒。这个才是太卜官的真功夫所以，才是学易断卦的真本事。你要学习打卦，学习烧乌龟壳、牛骨头，这个很容易嘛！你要给龟甲、骨头钻孔，很容易，对不对？钻完孔加火去烧，有什么困难呢？打卦用铜板硬币也罢，用蓍草牙签也行，总之随机这么扔扔、分布，一个卦很容易就画出来了，很简单。但是，关键在于你画出一个卦来，它的吉凶悔吝到底如何？整个事情的发展顺序、因缘变化、未来前景，你做出的判断到底准不准确？所以，这个“衍忒”才是真功夫之所在。
六、吃得健康，拒绝做吃货
对饮食勿拣择食适可勿过则【原文解释】对待饮食，不要挑食偏食，挑三拣四；要在适当的时候吃饭，而且饮食适量，不要太过放纵，暴饮暴食。 “早上吃好，中午吃饱，晚上吃少”，我们很早就接受过这样的教育，这对身体的健康是很有道理的。现在晚餐变成了主餐，甚至还有夜宵伺候，哪里还能“晚上吃少”？健康的饮食强调适量和食品的多样性，加工层级越少的，越接近天然属性，这样才越健康。很多人都以为广西巴马长寿村的秘诀是那里的气候和水，其实还有当地人的粗茶淡饭。现在，我们完全抛弃了健康的饮食准则。有些人发出“要对自己好点”的宣言，认为对自己好，就是吃好、穿好、玩好。这是多么大的误区！怎么样才是对自己好？应该是健康的身体、快乐的心态。吃了那么多，食物只管往自己肚子里扒，并没有考虑对健康的潜在危害，造成身体一堆的病，那是对自己好吗？吃货是贪恋口福者的专有词语，他们的饮食不是为了身体成长的需要，而是为了“享受口福，品味生活”。我们现在的环境非常有喜感，当一个贬义词说得多了，再从被贬的对象嘴里说出来，那就有些自豪的味道了，逐渐演变成有些褒义了，“吃货”就是之一。吃货们经常在微信朋友圈里分享，吃得不但高大上，而且跟朋友分享，再让朋友羡慕，那更是快感加倍！很多营销手段还是宣传着这营养不能缺乏，那营养不可忽视，很少听到营养过剩会是什么后果。身体不健康的人会很多，不过千万别归结到吃的不够或营养缺乏。医院一直人满为患，很多都是营销者们的功劳。在私下里，吃得怎么贪婪都算“私事”，在与客户等一起在公众场合就餐时，就要注意饮食的节奏和礼节。在餐桌上特别能够看出人的基本素养，笔者就有一个沉痛的心路历程。 很多年前，笔者与领导、同事们一起在客户处就餐。餐点得很多，很多都没有吃完，笔者不喜欢浪费，而且那次菜也比较对口味，于是当大家都停下来后，笔者还在不停地吃。领导有意无意地说一句：“你的胃口真好哦！”听到这句话，笔者顿觉得脸上火辣辣的，也许是自己吃相太难看了，也许是确实不该再吃了。从此后，笔者就特别注意这些，宁愿饿一些也不会在公众场合失礼！ 我们现在的一些销售人员，在与客户就餐时，还会注意到这些吗？
（三）产品力不足，再加无针对性地推广
瓶装水的产品力来源于四点：一是包装设计对于瓶装水来说可能起决定性作用。如果包装上没有体现出高端的感觉，第一眼见到就会被过滤掉。纵观国内瓶装水品牌，除百岁山包装可圈可点外，其他包装设计鲜有特色，没有给人眼前一亮的高端感觉。二是水的口感。水本来无色无味，唯一能对人生理产生刺激的就只剩口感了。最大限度保留水源地水的口感，是打造瓶装水品牌的一个重要因素。农夫山泉就是靠“农夫山泉有点甜”一炮而红。三是根据水中矿物质元素的含量强化水的稀缺性和功能性，最好辅以医学方面的佐证，可以更快地获得消费者的认可。四是给品牌赋予灵魂。说说关于水的故事，也可以深挖中国传统饮水文化，对产品赋予独到的文化内涵。例如：今麦郎的凉白开，延续我国传统喝熟水的习惯，在业界另辟蹊径，开创了瓶装水新品类。反过来看看市面上的瓶装水，很多水企都巧妙地避开了以上四个产品力的塑造点，让自己的产品在裸奔，真是一将无能，累死三军。2.瓶装水推广要精准定位，要有针对性说服消费者购买你的水，需要更深度紧密的沟通，产品也需要一个USP。我先分享USP一个经典案例：舒肤佳称雄香皂市场。1992年3月，舒肤佳进入中国市场，而早在1986年就进入中国市场的力士已经牢牢占住香皂市场。后生“舒肤佳”却在短短几年时间里，硬生生地把力士从香皂霸主的宝座上拉了下来。根据2001年的数据，舒肤佳市场占有率达41.95%，比位居第二的力士高出14个百分点。在舒肤佳的营销传播中，以“除菌”为轴心概念，诉求“有效除菌护全家”，并在广告中通过踢球、挤车、扛煤气罐等场景告诉大家，生活中会感染很多细菌，用放大镜下的细菌“吓你一跳”。另外，还通过“中华医学会验证”增强了品牌信任度。所以，瓶装水在推广上要聚焦，要精准定位，首先卖点最好是唯一的、独特的，是其他同类竞争产品不具有或没有宣传过的说辞；其次有利于促进销售，即这一说辞一定要强有力，能召来大众；最后要包含特定的商品效用，即每个广告都要对消费者提出一个说辞，给消费者一个明确的利益承诺。举一个例子：朋友的一个水厂生产紫阳富硒矿泉水叫“稀品天成”，很早就拿到了一个军医大学通过水试验得出的结论。紫阳富硒矿泉水可以在一定程度上抑制肝细胞的脂肪变性、促进正常细胞生长、有一定的抑制肝肿瘤细胞的作用。今后的推广工作，只要挖空心思锁定水和肝细胞的联系，精准定位目标消费者，成功只是时间问题。还是那句话：只要方向正确，就不怕路远。写在最后：首先以上观点仅代表我个人；其次我发现一个很有意思的现象：瓶装水的确是一个很赚钱的生意，但是大部分瓶装水企业都在赔钱，而且在亏损之后不能明确说出亏损在哪里？写此文的目的，提醒那些想从事瓶装水或者已经在做瓶装水的企业，以上的“坑”已经被很多企业踩过，不必以身试“坑”，同时也希望中国能涌现更多类似于农夫山泉、百岁山等优秀的水企，丰富该行业的品类、价格带等，以满足市场的多样化需求，将瓶装水市场做得更大、更强。
三、功能矩阵分析
功能矩阵分析告诉大家功能如何从一级展开到二级、二级展开到三级。表4-1是导航软件系统功能矩阵。表4-1导航软件系统功能矩阵导航软件系统功能矩阵从最低约定层次分程序展开到软件模块，再分解到软件单元。如图4-4所示。4-4导航软件系统功能结构树
推荐序
中国人民大学教授博导北京华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋从事人力资源教学和研究工作二十多年，我一直在探索中国人力资源的未来走向。再经过未来20~30年的发展，中国必将成为世界第一经济强国，而经济强国的基础和前提是人才强国。要实现这样的中国梦，中国必须要进行从人力资源大国到人力资源强国的转型，而转型的关键点是能否提高人力资源效能。随着劳动力成本越来越高，效能管理将是人力资源管理的一大核心问题，通过对效能管理的研究，实现员工责权划分体系、价值管理体系统（价值创造、价值评估、价值分配）和工作动力机制的统一，真正把员工的主动性、积极性激发出来，实现员工“要我干”到“我要干”的转变，实现员工自主经营管理。本书正是为顺应人力资源效能管理的十大趋势而撰写，这十大趋势是：第一，如何基于客户价值，提高员工积极性，减少人力资源的交易成本。提高人力资源效能，首先要激活员工，像稻盛和夫独创的阿米巴自主经营体那样，让每位员工成为CEO，实现员工自我管理。那自我管理的组织模式是什么？自我管理的机制是什么？本书所提倡的员工自主经营管理通过单位时间附加值的核算，使每位员工成为经营者，实现经营单元的自我经营、独立核算、自负盈亏。第二，如何让员工有价值地工作，剔除人力资源的浪费。企业通过单位时间附加值的核算，一方面可以了解员工为公司、组织创造了多少价值，另一方面也可以判断员工为公司创造的价值是否超过他的工资所得，判断员工是在为公司创造价值，还是在消耗公司现有的价值。第三，人力资源的动态配置问题。人力资源配置过去讲人与岗位的配置，现在主要是职位管理体系与能力系统的有效配置，是一个系统跟另一个系统之间动态的、有效的配置。人力资源管理的两大基点，一个是职位体系，另一个是能力系统。职位体系研究如何来提高职位的管理水平，能力系统研究如何提高组织的能力管理水平，从而实现职位体系跟能力系统的动态配置。因此，一家企业不仅要做岗位分析，还要做职位规划；不仅研究个体，还要研究胜任能力系统。员工自主经营管理中经营长的选拔主要通过胜任力素质模型来进行的，经营长的能力对实现经营单元目标起关键作用，也是员工自主经营管理是否实施的基础。第四，人力资源效能的评价体系。什么叫人力资本的贡献率、人力资源的投入产出率、人力资源价值贡献率？过去我们的人力资源是结果管理，现在我们要对人力资本从投入转换到产生结果的全过程进行管理，员工自主经营管理中运用单位时间附加值的价值核算表、价值评估表及价值分配表是一个良好的实现途径。第五，为适应新型企业的要求，如何对与员工进行碎片时间的集成管理。我自己深有体会。由于平时比较忙，我一般都利用碎片化时间学习思考、补充知识、发展兴趣爱好。我认为，每个碎片时间都可以创造价值。企业要研究人力资源效率，实现员工碎片化时间的集成管理。第六，全面绩效认可体系。这是和文跃然老师一起研究的。以前叫“全面薪酬激励”，现在叫“全面绩效认可体系，本书使用的仍是旧的名称。如何把员工的主动性、积极性、创造性调动起来，使企业对员工的绩效认可、对员工的激励无时不在，让员工的价值创造无时不在，这就是“全面绩效认可体系”。全面绩效认可，第一是对结果的认可，第二是对过程的认可，第三也是对关键绩效行为的认可，这也是最重要的。全面绩效认可体系在价值分配过程中全面实施，实现员工物质与非物质激励的结合。第七，知识管理。企业最大的财富不是人才，而是企业拥有的知识，是“人才+知识”。过去我们说人才是企业最大的财富，但由于人才会流动，所以企业最大的财富是人才为企业所积累的知识。知识管理最大的功用，除了员工个人知识公司化，更重要的是每位员工可以借助公司的知识管理提高个人的能力。员工自主经营管理强调群策群力，特别是在业绩发表会上，大家可以实现知识、经验的共享。第八，基于价值观的领导力与互补型领导团队。从提高人力资源效能的角度来讲，一个组织的效能首先来自于领导决策的效能。过去我们一谈人力资源效率，就谈员工。其实，在中国企业，人力资源效率低主要是因为企业领导决策效率和决策后的执行效率太低造成的，而这两个问题都是由于领导力不够，所以领导力是提升人力资源效率最主要的途径。通过提升领导力，提高组织决策效率、运营效率，通过愿景、文化、价值观凝聚员工，减少企业内部的交易成本。由于经营单元本质上仍是小的团体，所以团队要基于共同的价值观组建。第九，人力资源管理的平台化与外包化。这也是效能提升的重要途径。将来很多企业可以共享人力资源的数据平台，人力资源也进入大数据时代。人力资源共享平台走规范化、专业化、标准化之路，而企业的人力资源部门走个性化之路，依据战略、业务提供个性化服务，从而提高人力资源效率，减少人力资源成本。员工自主经营管理中五大保障系统是对人力资源平台化的有效支撑。第十，通过劳动组织模式创新，提高人力资源效能。小米科技将客户变成企业的研发人员，企业如何做到人才不为企业所有，但人才为企业所用？对那些专业化人才，企业通过什么劳动组织模式，把他们纳入企业的系统里？我们需要组织模式的创新，如进行人才的策略联盟合作，这也是我们最新想到的一个概念。人才的策略联盟合作涉及企业的组织模式，包括企业的劳动组织方式、团队合作方式、内部分工机制，这些都将发生变化，企业的责任体系、考评体系也要跟着发生变化。员工自主经营管理可以很好地解决大企业的规模、小企业的活力的价值管理问题。本书中提到的员工人人都是价值创造者、人人都是价值贡献者，员工由“要我干”变成“我要干”，不仅雇佣员工的手、更要雇佣员工的脑，实现群策群力，这些对中国人力资源的效能管理有一定的借鉴作用。
360°的营销规划：突破现状的战略抉择
用战略的眼光思考问题，用战术的办法解决问题。这既是联纵智达营销咨询的核心理念，也是作业准则。我们深知，企业购买的不是诊断，而是系统的解决方案。在联纵智达的作业流程里，没有纯粹的诊断报告，即只描述分析而不提出解决方案，我们的诊断报告要求与相应的规划报告同时提供。与诊断报告相配套的是战略规划报告，而不是具体执行方法、管理流程报告。这符合企业与咨询公司合作的逻辑规律（先定方向后定方法），不仅是对客户的负责态度，也是减少我们无效作业的保证。但我们的战略规划并不是普通市场调研报告后面应景式的建议，而是经过认真研究、反复讨论的结论性判断。营销规划确定的是大是大非的“方向”问题，涉及对企业最核心的要素——“营销资源”的分配，错一步只是错先后，错方向可就要错到头！现实里的很多企业之所以出现销量下滑或增长瓶颈，往往是战略方向出了问题，尤其是对营销作用机制缺乏系统的认识，这些企业却总是囿于自己的“行业经验”，固执地认为问题在营销方法或执行力。所谓的战略规划，就是要做到有取有舍，有所为，有所不为，同时分清步骤、明确策略，从而合理调配出有效性最大化的资源、时间、空间的组合形态，才能以奇胜正或以弱胜强。营销规划的核心必须是可以用精炼语言与图表进行准确表达的思想，在每一个图表与定义语言的背后都牵涉到企业的各类资源及其分配原则，甚至具体对象。同时，战略规划阶段的定位、资源配备、运形造势等，都将在战役实施阶段得到验证。完整的营销战略规划必须具备五大基本要素：品牌与产品线组合、销售组织、渠道规划、市场推广（传播+促销）、营销预算。联纵智达的360°战略抉择，是实现营销突破的关键抉择，因此战略体系规划是第一阶段咨询服务成果的核心部分。联纵智达在这个地方始终抱着“反复推敲、如履薄冰”的心态，我们深知战略规划的“利”与“害”，孙子曰“不尽知用兵之害者则不能尽知用兵之利”，因为：战略规划就是一把刀！根据对喔喔营销体系内外状况的综合分析与诊断，联纵智达认为，喔喔要解决制约销售增长的瓶颈问题，必须先从产品整合入手，解决产品力不足的关键问题，同时建立以渠道为核心的高效营销运营体系。项目组鲜明地提出了喔喔2005营销战略规划的核心原则：战略六连环（1-2-3-4-5-6）系统：一个目标、两个核心、三大战役、四项改进、五点成果、六力执行。围绕这一核心，从品牌系统（愿景、定位、诉求、延伸）、产品线整合到区域市场整合、渠道整合、资源配置整合等进行了精确规划。自此，一系列战略规划词语成为喔喔营销管理的沟通语言，如喔喔品牌发展战略的“核心延伸、一强多能”原则、产品线战略上的“主流差异化、卡位策略”、渠道战略里的“渠道下沉、复合直控模式”等。在7月主题为“精耕渠道、细化管理”的喔喔全国营销会议上，项目组将本报告的精华部分再次与资深区域经理们进行分享。在场区域经理看到这些市场运作上的问题受到极大震动，这些在企业工作10余年，战功显赫的区域“封疆大吏”们，表现出难得的变革意愿。销售公司因势利导地开展了以主动思考、积极执行为目的自下而上式区域规划“答辩会”，采用销售公司+项目组联席会议的形式，用7天的时间对25个办事处的下半年销售执行计划进行认真推敲，改变过去一度存在的“等、靠、要、叫”的反授权状况，用信息分享达成观念共识，将办事处经理的思路统一到战略方向上，激发了区域经理的热情。
四、促销赠品如何定
买赠无疑是快速提升销售业绩的促销方式之一，赠品可以是日常消费品、代金券或各式各样的创意礼品，据说最近还出现了分大肥猪这样奇葩的赠品。到底什么样的赠品才最受欢迎，不仅能提升活动期间的销量，更能增强顾客对门店和商品的忠诚度？关于促销赠品的选择，有三种观点：生活用品、新奇商品、健康新品。纷争已久，似乎都很有道理。到底什么样的赠品才是最好的赠品呢？要回答这个问题，必须明白促销的目的是什么，为什么要使用赠品。一般来说，促销主要是通过额外利益的输送，推动达成更多数量、金额的特定销售。能够产生“促”动力的是额外的利益，让顾客感觉到额外利益超过更多购买的风险，从而刺激原本不准备购买或者少量购买的客户去更多购买。既然是利益比较，那么，赠品的价值必须为潜在客户所知晓。否则，比较根本无法进行，自然也就无法达到产生刺激达成销售的目的。因此，赠品到底选择生活用品、新奇商品，还是健康新品，其依据并非在于商品本身，而在于赠品的价值是否为潜在客户所知晓、是否对潜在顾客有促动力。即以客为本，才是选择赠品的标准。此外，对于药店来说，健康类新品作为赠品，还须考虑该健康赠品的特殊情况。该健康商品是顾客所需要的，但容易引起顾客对品质、效果、口味等方面的担心，可将其作为与该健康类商品相同品类购满一定金额后的赠品，如新引进的糖尿病专用食品，在推广期可与糖尿病药品、器械的购买金额挂钩馈赠。这样的话，对于顾客来说，损失的是提前购买占用了资金，得到的好处是可能会对其健康有利的食品，风险比较之下，可能会产生吸引作用，进而达到推广新品的目的。除此之外，建议选择生活用品或新奇商品为赠品。综上所述，赠品的选择，实际涉及比较专业的客户购物篮分析、企业商品结构战略调整等技术含量比较高的问题。如果交由各个门店自主选择赠品，首先是门店人员的素质能否满足要求；其次，即使人员素质可以达到要求，在当下中高端人才极端缺乏的情况下，人才也会因为未饱和使用造成浪费。因此，建议以总部为主策划促销和选择赠品，将精锐集中于总部，门店的工作重点在于根据总部要求，收集和反馈相关信息。同时，看似纷繁复杂的药店客户群，其实都可以进行归类，可以通过一个档次多种类型赠品的方式解决门店对赠品差异化要求的问题。
前言
根据我的经验，很少有人会在买了一本书后，完整地看完前言的部分。大部分都是急于翻阅书的内容进行盲目地学习。但我的习惯是，入手一本自己有需求的书后，我会把前言完整地读完，无论其或长或短。因为作者之所以会写一本书，肯定是对某一个领域有自己的独到理解，从而著书体现其独到的价值。可问题在于，作者独到的理解是否可以同样被理解？我们是否能够读懂，看透一本书的基础就是能够做到理解两个字（understand），只要是做到了understanding，你自然会吸收价值，这对于读者来说，算得上最高要求了。但是作者写一本书的前提，就是首先他本身要懂自己写的东西，然后用清晰的文字表达出来，目的就是为了让读者能够懂（tobeunderstood），这算得上作者的最低要求了。所以，我们会发现，读者的最高要求仅仅是作者著书的最低要求。所以，了解作者为什么要写一本书，会帮助我们更深入地了解价值背后的本质，以及更好的学习方法。想象一下我们已经学了很多年的英文了，甚至有的同学已经学十几年的英文了，但是你们学到的所谓的英文真的真的像第一语言那样地道吗？学了这么久的英文，你们又真的可以随时随地，进行着随意的口语表达输出吗？我想对于大部分的中国的英文学习者来说，恐怕是很难的，鉴于我们的发音问题，词汇量的多少，语言环境，以及成人语言学习的自我保护意识相对严重，我们中国英文学习者的口语表达一直被称之为我们非常熟悉的四个字“哑巴英语”。纠其原因，除了以上列举的几点原因之外，还有一点就是因为我们在进行英文学习的时候，一直学习的只是书本上所谓的英文知识，而并没有做到地道两个字。大家想象一下我们在用我们的英文进行交流的时候，你在见到朋友打招呼的时候最有可能说的是什么呢？我想对于大部分人来说，一定是从英文书本上学到的大家非常耳熟能详的那句howareyou?然后对方会回答你，fine,thankyouandyou?这是你又会回答，I’mfinetoo.但是这样的表达算得上地道吗？大家再想象一下我们在用我们的第一语言汉语进行交流的时候，你见到朋友打招呼经常会说什么呢？比较地道的打招呼，我们不会那样官方的说你好吗？而是会经常很随意说一句，嘛去？，吃了吗？所以说，同样的道理，在英文国家，也存在着这样或那样的地道的表达方式。那回归到刚刚说过的那句见面打招呼的表达，美国人其实很少会说howareyou?而是会说How(are)youdoing?Or,what’sup?Or,whathaveyoubeenupto?Howisitgoing?等等。再比如说：当你想用英文问别人是做什么工作的时候，你会怎样表达呢？我想一定会有很多人会很中式地说：“whatisyourjob?记住，美国人是不会这样来问的，而是会说”Whatdoyoudo?/Whatdoyoudoforaliving?”同理，如果别人在你旁边罗嗦个没完，你感到厌烦了，说”Youaresoboring!＂(你真烦！)。“Shutup!”（闭嘴！）自然没错，可人家受得了吗？不如来一句“Oh,comeon!Gimmeabreak!”(帮帮忙，让我歇歇吧！)这地道幽默吧？要想说人“气色好”。“Youlookfine!”当然不错！可如果你说”You’reinthepink!”就妙得多了，实际上，在英语口语中，表示颜色的词用起来非常形象生动。“他精力充沛”美国人说：“Heisbouncy”而不说”Heisenergetic“,牢记一些日常对话中的活句式是你一把必备的钥匙。代我向他人问好当然能用”Pleaseremembertosayhellotosbforme”或”Pleasegivemybestwishestosb”不过，若是很好的朋友，何不说，“PleasegivemylovetoJim。”在中国可不能随便说“我想你”，然而，当和西方人分手时说“Iwillmissyou”要比说“Good-bye”或“Seeyousoon”有趣得多，不妨一试。有人开会迟到了，你若对他说“Youarelate”，听起来象是废话，若说“Didyougetlost?”，则更能让他歉然，可别说成“Getlost!”那可是让人滚蛋的意思。别人问你不愿公开的问题，切勿用“It’smysecret,don’tasksuchapersonalquestion.”回答，一来显得你没有个性，二来也让对方尴尬。你可以说“I’drathernotanswerthat.”（还是别说了吧！）。有时候，你想说什么，可说是想不起来，你可以说“Well…”、“Letmesee”、“Justamoment”或“It’sonthetipofmytongue”等，相比之下，最后一个句型是最地道的。所以只有你学会了类似的地道表达的时候，才会让自己的英文更漂亮，在进行口语表达输出的时候才会更加地道。本书基本囊括了在美国最常用最地道的800习惯用语表达，包含着中英双语翻译，以及清晰明了的注解帮助增强记忆。目前，这可能是市场上唯一一本既提供知识内容，又提供记忆方法的实用外语类书籍。无论你是学生，或是老师，抑或是想要提高英文水平的工作人员，都可受益于本书。如读完感觉未曾受益，请再买一本。-Alex我想补充Alex老师没有说的几个点。首先这本书中包含了一些绝大部分学英语的中国人永远也接触不到的欧美文化，如果你想要流利的跟老外沟通这些知识是必不可少的。但是人其实每一天都在吸收新的知识和文化，光是这本书里的内容是远远不够的，所以我想提醒大家多看英文的电影，新闻，网站等内容，否则日后的学习必会遇到不通欧美文化造成的上限。第二点，任意两个语言之间，单词有很多（但不是全部）可以说是完美对应。比如说英文里的数字Four和中文里的四有完全相同的含义。但如果是词组，句子，越长的组合，越不可能有完美对应的翻译。比如前面Alex老师提到的”Gimmeabreak!”可以翻译成你真烦或者让我歇歇吧，但它们的含义绝对不是对等的。比如你上班工作累了，绝对不能根老板这么说，不光是语气不尊重的问题，老板也不会明白你是什么意思。”Ineedabreak”和“Gimmeabreak”是完全不同的。了解一个单词，短语，句子，甚至章节的方法都是一样的，不是通过看中文翻译，而是通过看例句，看上下文，看语境去体会去理解。这就是为什么这本书包含了视频和例句，中文翻译只是辅导你理解而不是英文的完整含义。-Chen
四、零售价制定
产品属性的方向有了眉目，小王终于开始制定具体价格、推算成本价格给研发部门。小王：张总，我们该定多少零售价格合适？我：你认为该怎么制定？小王：你前面讲过，首先需要考虑价格制定出来后，顾客愿不愿意购买，再考虑公司和客户的毛利水平。我：好，先按照你的思路制定零售价，考虑对标竞争产品价格，至于是高还是低，我们暂不展开。你先自己尝试计算一下。小王：知道了，张总，我去试着先定一下零售价。折腾了半天，最后还是愁眉苦脸地来到我这里。我：你最后定的什么价格？小王：我想定个比A品牌高一点的价格，但咱们的品牌比不上人家啊？想定个低价，不甘心，加了这么多好东西在里面，真要是我们什么也不加，质量还稍差，我定个低价也心甘情愿，所以在犹豫不定。我：别这么抽象，举个实际例子来说。小王：A品牌的这款产品，1800ml售卖25.9元，如果我们的售卖26.9元，可能消费者就不会购买。所以，我制定出了25元的零售价，认为比较合理，能售卖得出。我：为什么是25元？小王：我认为可以啊。我：你确认？价格高了就不会购买吗？小王：那也不一定，如果产品属性好很多，消费者就不一定不购买。这是很多人制定价格的通病，自己认为一定可以，但又无法解释给别人。我：我来告诉你制定价格的一种快速方法。很多企业的零售价是由财务给出，用成本加成法计算，这是错误的。财务不可以制定零售价，零售价是由市场部根据市场竞争情况给出。财务控制的是毛利率是否符合公司要求。零售价的制定，前面讲过产品属性-价格制定法则，弱势品牌一共有8大法则可以使用。我们已经通过调查进行了消费者需求和产品属性的定位，加下来就是运用8大法则来制定价格和推算成本。有以下5步工作：1.制定行业本竞品信息表制定价格，就要了解整个市场的本竞品规格别、价格别这两大基本属性的分布，来寻求合理的规格-价格定位。酱油本竞品信息表如表8-1所示。表8-1酱油本竞品信息表如何做呢？前面的调查，已经获取到大量的行业各品牌规格、价格信息，并已经整理存档，现在调取出来分析。分类别整理，将品牌名、类别，单品名称、规格、价格、等级，价量比等信息列入表格。单品名称一定包含完整品牌名、副品牌名、产品名。因为在生成图表时，数据标记要用。用函数来生成。将已经有的品牌名、副品牌名和产品名称，用文本合并函数CONCATENATE来合成就可以。先在其后再插入一列“产品名称”，如表8-2所示。表8-2插入“产品名称”在后面单元格选择插入函数，如图8-3所示。图8-3插入函数选择CONCATENATE函数，如图8-4所示。图8-4选择CONCATENATE函数选择字符串为前三个单元格，特别注意，提前设置单元格为左对齐，否则，在选取产品名称时，不好选取，如图8-5所示。图8-5设置函数参数最后得到全称，将无用的列隐藏即可，如表8-3所示。表8-3无用的列隐藏价量比用价格除以规格，设定用公式自动生成。小王很快做好本竞品表，很高兴。同样，他知道，这些工具都是用来分析的，这张表格使用起来是非常不方便的。小王：张总，我已经完成了本竞品表，应该用什么图形来表达呢。产品开发人员的本能终于形成，产品开发人员因为经常与别人沟通各种观念、数据、策略，如果沟通不采用可视化图表的方式，想要表达自己的观点，就会非常困难。我：用散点图表达。2.制定行业价格-规格态势图分类别制定，否则信息太多，图形无法显示。第1步，任意选中一个品牌绘制散点图，选中数据区域，再选择插入图表，如图8-6所示。图8-6插入图表得到图表，如图8-7所示。图8-7得到图表第2步，鼠标点击“数据标志”，点击“选择数据”，选择编辑第一组数据，如图8-8所示。图8-8编辑数据选择“系列1”，点击编辑图标，如图8-9所示。图8-9编辑图标以此选取每个字段，如图8-10所示。图8-10选取每个字段点击“+”号图标，依次添加每个品牌的产品，如图8-11所示。图8-11依次添加每个品牌的产品添加表格图例、坐标轴标题等，如图8-12所示。图8-12添加表格图例、坐标轴标题等添加数据标签，点击数据标志，选择“添加数据标签”，如图8-13、图8-14所示。图8-13点击数据标志图8-14添加数据标签选择数据前面对应行的产品名称，注意，行数要对应，不可多1行，也不可少1行，如图8-15所示。图8-15选择数据标签区域制作散点图，如图8-16所示。图8-16制作散点图调整一下数据标签位置，使其美观，如图8-17所示。图8-17调整一下数据标签位置小王做好了散点图。小王：张总，散点图完成了，看起来各品牌的产品分布太清楚了，哪里是最密集的就是红海，想要胜出太难了。我：通过散点图，我们是可以清晰地看出，每个品牌的各规格产品的分布。哪里分布着最激烈的各规格别、价格区间的竞争，哪里还是空白点。但它的最大作用就是用于定位策略的分析实用，找出本品的价格、规格的定位区间。用红线连接原点（零点）与对标品牌的标志点（本案例是1800ml，25元点），这条线之上的任何规格、价格点都属于比其高的价格定位；反过来，这条线之下的，都比其定位低；在这条线上的，则是同等定位，如图8-18所示。我们连接几个品牌的销售较好的产品点，能清晰地看出价格定位区间。图8-18味极鲜市场价格－规格态势图小王：这条线一连接起来，求取tg角度值，不就是价量比吗？就可以做直接的价值比较了，不用计算器挨个计算了。我：是的，非常清晰直观。很容易比较每个品牌产品的产品规格、价格的价值大小。具体确定价格，还需要引入其他因素。小王：我知道了，之前您培训过的强弱势品牌的产品价格-规格定位法则，就是在这个时候使用到吧？我：太聪明了。3.产品属性-价格定位应用此图分析规格、与价格定位，引入品牌力、产品（属性）力来综合分析，结合强势品牌的5大法则或者弱势品牌产品价格-规格制定8大法则，形成策略，如图8-19、图8-20所示。图8-19××调味配料市场分析图8-20规格、价格定位我：如果产品属性选取足够强大，品牌力差距较小，选取的法则必须是弱势品牌法则5[规格不变、其他属性（原料、品质、利益、新定位品类价值感强）提高或全新、价格持平]。如果差距强大到超过了品牌力的差距，那么就是弱势品牌法则4[规格不变、其他属性（原料、品质、利益、新定位品类价值感强）提高或全新、价格提高]。如果在超市渠道（可特价）或推广能力较强（广告、地面推广团队）一般建议选择法则4。在对标A品牌1800、25点之上，选取价格点。小王一一将定位八大法则，在图形上标准出，结合自己的新产品，选用法则5。小王：张总。我选用法则5，我认为可行。您看，从图上看来……我：很好，我也认为可行。小王：我终于可以把自己的想法，向别人清晰地展现出来了，还可以讨论、分析，在上面修改，如图8-21所示。图8-21陈醋竞品价格汇总我：恭喜你啊，但是现在如何具体制定价格呢？小王：是啊，知道大致方向，但是价格是具体值啊，到底在哪个点上呢？我：具体价格的制定，也有很多技巧的。价格下限已经有了，是竞品A品牌的对标产品的价格，那么下一步是确定价格的上限。4.制定价格上限点上限是有规律可循的。一般价格上限制定的方法有以下几种：（1）更高类别的价格线，比如零添加产品之上就是有机产品，决定价格不能超过有机产品的价格。（2）价格整数点（5或0）要慎重。对标产品定价25.6元，30元就是一个上限。（3）采用物有所值的定价，加价30%点，对标产品25.6元，25.6×（1+30%）=33.28元就是上限，这里解释一下为什么是30%。价格适中是决定产品能否为消费者广泛接受的一个重要因素。因此，选择一个合适的产品价位，是除产品外的第二重要的战略抉择。经统计分析表明，当物有所值水平的定价比大众市场的定价高出30%～60%时，最能保证广泛的市场吸引力。物有所值定价是许多流行产品所采用的定价方法，可口可乐、德芙巧克力、康师傅方便面、雀巢咖啡等。“物有所值”被定义为比大众市场水平高出最多100个百分点。虽然各种产品类别的消费者经济状况和每个公司的情况各有不同，但研究表明：定价高出大众市场定价30%～60%能够达到最佳平衡，消费者既能够支付得起也有动力购买，同时又能够产生足够的利润与销售规模以资助市场开发。（4）高档定价比大众市场水平的定价高出100%～200%。在很多时候，这种定价抑制了需求。业绩最差的一些公司建立了能够生产大量低档产品的基础设施，却错误地采用这一高档水平的定价。当一些产品出现革命性的变革时，采用高档定价是正确的选择。正如苹果的iPhone智能手机已经革命性地颠覆了传统手机，定价是当时市场占有率最高的诺基亚手机高出一倍以上，但仍然引起购买狂潮，轻而易举地颠覆市场，产品力起了决定性的作用。（5）顶级定价在大众市场价格的三倍以上。采用如此高定价的公司更多的只是在特定的小目标市场内经营，只有真正的世界知名高档品牌（如依云矿泉水）才可能在这种定价上长期持续发展。通过对35家公司的定价策略进行分析后发现：定价不超过大众市场水平两倍的公司要比定价更高的公司的业绩好。此外，他们所获得的投资资本回报率也远远超过同类产品的平均水平。采用阶梯式定价方式可以提高产品类别的总体盈利能力。举个例子，方便面生产商出售的袋装面定价定在物有所值的水平，碗装面则定价在高档和顶级的水平。“物有所值定价”方式有着显而易见的优势。“物有所值”类型的产品可确保足够大的销售额和毛利润以支持品牌和销售基础的建立，“高档”和“顶级”类型的产品则可带来额外的毛利润，同时也使得企业能够满足不可避免的消费者需求的演变。品牌力稍低，产品力强，因此高出30%是个比较稳妥的选择。（6）促销的运用。很多时候，产品价格制定，如果过低，就会丢失本应该得到的利润。如果，高一些，即便定价出现了偏差，还可以运用促销（特价或额外赠送）来平衡。见前面所述的价格与促销推广的曲线图。（7）综合使用以上因素，来制定价格。这里再重复一遍，前面讲过，至于规格为什么不做变动，是因为方便消费者（客户）进行折算价值。尤其是在竞品品牌产品的购买人群基数大，我们品牌在攻占对方市场时，一定要让消费者（客户）非常容易、清晰地判断出价值感。小王：张总，我计算出来了，有机产品的定价都在40元以上，0或5的整数是30元，加价30%是33.28元，综合起来，我们的产品就可以制定在1800ml，30元以内。即便高了，可以通过每次的促销来折中。我：太对了。具体定多少金额呢？小王：反正有促销力平衡，我们的推广团队在您的技巧指导下，几乎是业内最强。所以29～30元都可以吧，还有讲究吗？我：当然有讲究，定价尾数有很多的讲究，有很多定价方法可用。我给你提供几个适合我们快消品的常用方法。5.确定价格尾数（1）奇/余数定价法奇/余数定价法是指制定与整数有一定差额的价格。如，将价格定为9.9元而不是10元；定价199元而不是200元。零头定价法基于一种信念，即顾客认为一个带零头的价格比整数价低得多。很明显，价格并不如顾客所感知的那样低很多，这一现象有助于解释为什么零头定价法通常被称为“心理定价法”。比如，价格为9.9元的产品比价格为10元的产品更有吸引力。认为产品的价格必须低于5元，单价4.9元就非常具有吸引力。（2）弧形数字定价法　弧形数字定价法指的是选用一些消费者喜爱的数字来制定商品价格的策略，超市定价使用的数字，按照使用的频率分别是580369471。顾客往往会有这样一种消费心态，对于带有弧形线条的数字，像0、3、5、8、6不会感到带有刺激感，而对于像1、4、7这样的数字则会有一种刺激感。比如，顾客看到一件东西的标价是1000元，往往会产生贵的感觉，而若标价改为994元，则有一种削价之感，因为4这个数字会让人感觉不舒服，所以如果将定价改为990元或980元，则会产生一种便宜而舒适的感觉，容易产生购买欲望。这便是弧形数字定价。连锁超市系统的标价，往往会利用顾客这种对数字的偏好心理，采用弧形数字，避免以l、4、7数字标价。在具体运用上，还要结合各地实际情况，如广东话中8与发谐音，所以人们都喜欢8这个数字，并相信会有发财的好运。现在，在普通标价中使用8字已普及全国，以图吉利。又如6这个数字，有六六大顺的吉利说法；而4与“死”同音，为人忌讳；7让人感觉不舒服，所以不应多次使用和重复出现。（2）九九尾数定价法即依照消费者的购物心理，采用99作为商品销售价格的尾数，来达到扩大商品销售的目的。商品销售价格的尾数采用99，是西方零售商根据顾客消费心理采用的定价方法。99尾数法对于顾客来讲，可以产生以下两点心理感觉：一是该商店核定销售价格认真、准确，即使差这么一点也不将其凑成整数；二是感到商品“比较便宜”。如9角9分是几角钱的东西，1元是1块钱以上的商品。采用99尾数可以促使顾客产生购物的欲望。小王制定好了价格，到我这里来。我：最终制定多少？小王：1800ml，29.9元。我：为什么？小王：我们的产品特性明显高出很多，定低了，反而凸显不了价值感，被怀疑，加上这个产品成本本来就会高，因此，为了保证这款产品有价值感，不能在同价位被竞争品牌超越，27.9、28.9元，计算下来只是正常价值的选择，我加一点，为了做促销再留出部分空间。我选择29.9元的原因是从580369471里选择，9不是太差的选择，那么必须是选择小数最高位的9，根据奇余数定价法又不能超过0，选择29.9元就很好，再没有竞争品牌在30元里能超过我们的产品，除非竞品定价在30元以上。29.9元定价关键是还能最大化保证毛利。传统通路部分竞品为1800ml，23.8元，制定为1800ml，25.9元（小型零售店，特价促销不易执行，尽量缩减价差以防价格差异越大，市场份额获取就越少。虽然与超市系统的差价比较大，但大超市促销特价时就会到达24.9元或23.9元的低价，甚至更低，超市采购也就没异议了。）我：我同意你的选择，这毕竟也是初步定价格，为了倒推成本，不是确立最终价格。但不要高兴太早，以这个价格去推算成本，如果成本能控制到位，公司和通路客户毛利足够，那没问题。如果毛利不够，这个价格要调高；如果毛利太高，也可以下调一下。但思路都是如此。小王：终于制定出来了零售参考价格。我：还不错，值得表扬。成本推算呢，怎么计算？小王：要考虑公司利润率。公司必须赚钱，保持合理的利润率，来倒推。我：公司保持多少毛利率，你是知道的。高端产品毛利一般在35%～45%，中端产品毛利率25%～35%，低端产品在15%～25%，这是很多行业的参考数据。但是，作为一名合格的产品开发人员，必须清楚公司各项费用的分摊比率，各种费用如行政办公、出差、非生产人员薪资、福利、保险、佣金、提成、奖励等，这些都是折算成固定费用率的，提前预算好上市后的推广费用（广告媒介、人员推广、物料、赠品、价格折扣等）。我们要计算的是扣除掉费用后，确保净利润在公司规定水平。小王：那我去向财务索要一下费用数据，再预估一下上市后的各项推广费用，详细计算一下。我：通路利润率呢？你不考虑？小王：也需要考虑。我：注意，采用倒推法，考虑通路层级因素，最终保证定位一致，也就是零售价一致，将每一级的中间商的毛利需求都要考虑进去。这是个系统的公式设定，从零售价层层倒推回来。通路层级和需求，如图8-22所示。图8-22公司、中间商、消费者的需求（食品）我：公式会计算吗？你知道各类别客户的毛利率要求吗？经销通路和KA通路是不一样的。（经销通路指的是通过经销商售卖到传统小零售店；KA通路指的是公司直接供货大的超市连锁店系统）。小王：我会计算，前面教过的。经销商毛利率要求，前段时间不是调查过了吗？连锁超市系统的毛利我去查一下公司合同。我：好。记住，如果产品力强大，即便品牌力比竞品差，毛利率也最低保持与竞品相同。如果品牌力、产品力都差，给通路的毛利率就要高一些。KA客户的毛利率，注意区分前台与后台。前台在做促销时，是可以降低的，后台，是无法变动的。小王去倒推成本。拿着计算器一顿好忙。小王：张总，成本是××.×元，公司毛利是×%；直供超市的毛利前台是×%，后台是×%，供小店的代理商毛利是×%，零售店毛利是×%。我：测算一下，特价9折，前台扣点降至8%，后台不变，公司毛利是多少？测算一下公司能做到的最低特价是多大？超市前台扣点留2%。如果研发成本与你给定的不同，零售价不变，毛利将是多少？小王：好，那我去计算一下。我：这种情况下，需要快速计算。尤其是研发人员开发出样品后，即便产品属性合适，都可能会因为成本问题而不断调整样品。我们需要知道相差的那些成本对零售价的影响到底有多大，如果对零售价影响不大，产品通过；如果影响过大，那必须调整样品。因此，我们需要开发一套快速核算工具。用EXCEL表就完全可以实现，设定好公式，随时可以测算。小王：那我去试一试。最后，是一套综合运用3C定价因素的模板。
一、传统厂家如何转型成新零售销售型企业
问：传统企业如何转型成新零售销售型企业？李政权答：在过去的几十年中，零售商一次次引领了上游厂商的变革，这次的新零售运动也不会例外！但是，我们首先需要弄清楚本处“传统企业”指的是：传统的电商企业？传统的上游厂家？传统的代理商与经销商……不同的传统企业转型成新零售销售类型的企业，是存在一定甚至巨大差异的！好了，点兵点将，姑且就将本处的“传统企业”界定为上游的厂家吧，诸如娃哈哈、统一、康师傅、恒安集团。这些传统企业要转型成新零售销售企业，以下几点必须做到：1.对新零售做出准确的判断：抓住关键认知，行动如果你认为新零售只不过是虚头巴脑的概念，那你就别想所谓新零售转型的问题了，继续“看不起”吧，但是我相信，多数人不是“看不起”，而是“看不清”。如果我们要转型成为新零售销售企业，就让努力去看清新零售吧！什么是新零售？各门各派的解释非常多，在我的概念中，新零售就是一场重构消费用户关系与更彻底地释放消费用户人性及其需求的运动。如何重构与释放？通过消费场景重构与消费体验提升，更多触点触发消费用户购买与愉悦消费问题；通过大数据、互联网及人工智能等新商业技术的运用，以及基于此的供应链、货品、卖场、配送等方面的背后变革，指导、匹配与解决消费场景重构及消费体验提升问题；通过互联网、二维码、FRID、重力传感器、摄像头、支付宝或微信支付等数据探头及数据沉淀渠道，以及通过模型、算法及机器学习等解决大数据采集、管理与分析应用等问题；通过线上、线下融合，解决互联网、移动互联网用户红利消失与消费用户消费渠道全渠道化趋势问题（这也是为什么新零售是线上互联网企业发起与主导的核心原因之一）；通过线下实体店及其商品的数字化、线上化，解决线上、线下融合的问题。可以说在用户重构与需求释放的运动中，各种环节及因素是环环相套、步步关联的。但是，对多数企业来讲，没必要去理解这么多云里雾里的东西，只要记住几个关键词就好：第一，消费场景重构。第二，消费体验提升。第三，数字化、线上化。从中找到自己和零售商们在新零售运动中和这几个关键词相关联、相契合、相匹配的，属于我们的变革措施及动作，比如对我们的产品进行数字化改造和场景化升级。2.暴力最强者胜：零售商又将推动上游供应商群体发生新一轮变革，主动响应变革从条形码、RFID的普及使用到上游厂家的渠道扁平化运动，离消费用户最近的零售商倒逼推动厂家发生了一轮又一轮的变革。这次的新零售运动也会一样。这次的新零售运动，又将推动上游传统厂商发生什么样的变革呢？消费场景要重构，消费体验要提升，往前要能追溯，往后要能有享用后的体验引导，中间还要有代入感等，场景重构与体验提升革命，这些全靠零售商自己搞定？想得美！不“压榨”供应商，不引导甚至逼迫供应商做出对应的场景与体验革命，那就不叫家乐福、不叫大润发、不叫永辉了。随着互联网及大数据的深入介入与使用，能够对消费用户的个性化消费行为及偏好进行更深入地洞察，如何满足个性化之下，单一时间段需求又相对小批量的需求，同样会成为零售商发掘、追求的东西。个性化需求革命给上游厂商带来的问题：如何进行小批量定制产品的工业化生产及配送？正是因为有了大数据和互联网的基础，现在零售商有可能针对更加细分的群体，比如他们可能是一家公司、一家人甚至是一个人，针对性推出促销活动。这样的促销革命势必会推动上游厂商的促销形式、促销协作、促销兜底等发生变革。其实，新零售对上游厂商带来的对应变革可能还蛮多的。要更好地洞察它，最好的方式就是去观察零售商们与我们直接关联的新零售动作，就是通过消费用户的消费链与消费决策过程去洞察新零售重塑中可能被利用并可能与我们直接关联的部分。而后，行动！3.认清自身定位：大多数企业都是被规则制定者带着玩的，但也有自己成为玩家的少数派一个非常遗憾的局面是，绝大多数的上游厂商都不可能成为新零售运动的规则制定者，而是被新零售商家们“带着玩”甚至“逼着玩”的。也就是说，不一定非要自个儿去琢磨什么“新零售销售”，而是主动响应、提前准备，乃至先人一步跟着新零售商们的动作行动，也就转成所谓的“新零售销售型”企业了。这是一个有些无奈但又必须接受的现实。基于此，不如躺下，迎合并享受吧。当然，这个世界也还是有既有企图又有实力的少数派，它们拒绝成为被人玩的，而妄图并可能逆袭成为某个玩家俱乐部的玩家。这时候，这些少数派通过品类或者是创新业态切入新零售市场，与零售商一切弄潮，也差不多应该行动了。
人过留名，雁过留声——用数据追踪消费者
人过留名，雁过留声——用数据追踪消费者 网络的虚拟化在于，任何数据都可以造假和作弊。造假者的目的是赢利，因此他们造假和作弊的指向多是和销售结果直接相关的指标，如CPM（千人成本）计费方式中的刷流量陷阱、CPC（每次点击成本）计费方式中的虚假点击陷阱，而对很多过程指标，造假者“不屑一顾”。因为当“过程指标造假的成本高于造假的获利”后，造假者无利可图，造假者就会停止造假而回归到做市场的本源上来，所以在目前网络市场不够规范的情况下，加强对过程指标的分析，一定程度上能够帮助我们拨云见日、去伪存真。 网络分析的误区 消费者在网站的行为轨迹，都会在Web监控工具上留下痕迹，相较于传统销售中通过监测样本来推测整体行为的方法，电商销售具有无可比拟的优势。我们可以通过这些过程行为来分析、了解网购消费者的消费习性，但是要了解这些消费习性，我们首先要避免网络分析的认识误区。 误区一：首页页面就是消费者进入网站的入口 持有这种观点的人，多半会将精力放在首页页面的美化上。在推广力度上，也会优先照顾首页页面的链接。消费者进入网站，并不会按照我们已经安排好的页面逻辑，而是根据自己的习惯，进入网站的某个页面。将首页页面的推广放在最核心地位的网站，可能将一个消费者最不喜欢的页面推到消费者面前，影响消费者的消费体验。确定消费者入口页面的方法，也有一个固定公式： 消费者入口页面＝Max（页面1入口次数、页面2入口次数、页面3入口次数……页面n入口次数），或者，消费者入口页面＝入口次数／总访问量≥50% 换句话说，任何页面都有可能成为入口页面，我们投放推广资源时，唯有将消费者最习惯的入口当做入口页面，这样才能有好效果。还要注意：消费者入口页面的测试，必须要在所有页面处于同等条件下才有意义。所谓同等条件，是指所有页面享受的链接资源、置顶资源、曝光频率、关键词搜索等推广资源都在一个同等的条件下，杜绝人为强化某些页面形成所谓的最热页面。 误区二：最热的页面就是最好的页面 很多人认为现有入口页面就是一个最好的页面，或者，在网站中被浏览次数最多的页面就是最好的页面。但在电商的消费者追踪中，结果恰恰相反。一个页面的热度与网站的推广资源紧密联系。那些享受了购买大量关键词、链接资源、置顶广告的页面，无论这个页面的质量如何，点击率和浏览量都会比一般的页面高出许多。这样的页面对消费者来说，可能毫无消费体验可言，甚至有可能就是网站最糟糕的页面。在没有其他更好的数据监控之前，我个人建议根据页面的不同功能，以老客户的页面停留时间作为监测指标，来评估最好页面。对于以促成购买为目的的交易页面，监测老客户本次购买平均停留时间较上次是否缩短，作为购买流程优化的评估；对于以信息传递为目的的新闻页面，监测老客户本次平均停留时间较上次是否适当延长，作为网站黏性增加的标志。 老客户页面停留时间＝老客户下一个页面到达时间—老客户监控页面到达时间 最好页面一定是在不断优化和比较中完善的，尤其是在老客户在同一页面停留时间的变化中，逐步达到最优状态。 误区三：跳出率最高的页面就是最糟糕的页面 页面跳出率反映的是有多少消费者在浏览该页面时，选择离开该网站，离开人数占所有访问量的比例。但是不是跳出率高，这个页面就一定存在问题呢？同样，网站跳出率是不是也是如此？比如，在谷歌和百度上做搜索引擎的广告，我们发现在谷歌搜索“照明品牌”的跳出率是70%，在百度上搜索“照明品牌”的跳出率是40%，这是否说明百度的关键词搜索比谷歌好呢？答案是否定的。一个页面的跳出率不仅和页面的质量有关，还跟页面的打开速度、广告的匹配性等方面有一定的联系，而这些又受制于很多其他因素。所以跳出率反映的只是消费者结束此次访问的终点，对于电商销售的贡献在于累计量，即出现大量跳出率的页面，是应该重点关注的页面。有趣的是，有些页面跳出率高是因为消费者在该页面找到了需要的信息和产品，所以选择离开。这个行为反映出的信息恰恰是这个页面满足了消费者的需求，无论这个信息是正向刺激还是反向刺激，它都很好地帮助消费者做出了决定。跳出率的计算分为网站跳出率和网页跳出率。网站跳出率指的是在开始第一个页面访问后就离开了网站的访问数占统计期间总访问量的比例。 网站跳出率＝访问第一个页面后离开网站的次数／总访问次数网页跳出率＝访问该页面后离开该网站的次数／总访问次数 假设某月网站访问量是120000次，其中50000次在访问首页页面后就离开了网站，有20000次在访问产品页面时离开了该网站。请问该网站的跳出率是多少？产品页面的跳出率是多少？ 网站跳出率＝访问第一个页面后离开网站的次数／总访问次数＝50000次／120000次≈41.67%产品页面跳出率＝访问该页面后离开该网站的次数／总访问次数＝20000次／120000次≈16.67%这是一个简单的数学计算，关键是要知道统计标准和原理。故该网站的跳出率是41.67%，产品页面的跳出率是16.67%。 浏览深度指标 除了追踪入口页面、跳离页面外，一个更有价值的指标是浏览深度指标，包含的指标有：人均浏览页面数、页面的显示次数、类目页面浏览量（IPV）、每笔订单平均浏览时间等。如果说之前讲的电商指标是效果指标，那么这里讲的内容主要涉及效率指标。虽然这些指标也有人为操控和作弊的空间，但是这类过程指标，相对真实地记录了消费者的某些特定行为。 某企业网站共有10个页面，6月份页面总浏览量（PV）共计100万，独立访客数15万，共花费网站浏览时间1500小时，重点推荐的产品页面浏览量为15万，共实现订单3500笔。请问，该网站6月份人均浏览页面数，每笔订单的平均浏览时间，以及重点推荐的产品页面是否达到了重点推荐的目的？ 人均浏览页面数＝页面总浏览量／独立访客＝100万／15万≈7个页面 每笔订单平均浏览时间＝网站总的浏览时间／订单数＝1500个小时／3500笔≈25分43秒重点推荐页面浏览量＝15万次＞平均页面浏览量＝100万次／10个页面＝10万次。人均浏览页面数约为7个页面，重点推荐的页面浏览量也高于平均的页面浏览量，目前每笔订单平均浏览时间约为25分43秒，至于这个时间是否合适，要看所在的行业和产品的特性。在eBay上，用户每浏览8分钟就产生一笔订单，但在美国网上折扣销售商Overstock的网站上，平均每137分钟才生成一笔订单。 
序
序互联网时代的人力资源管理新答案在互联网时代，一度颇有优越感的人力资源管理者（以下简称“HR”）的自信几乎被摧毁殆尽。过去信仰的那套方法论体系，好像越来越不适应企业的需求了。从组织结构上，过去的金字塔组织已经成为企业生存的最大障碍。金字塔组织通过横向分工和纵向授权实现了各司其职的企业秩序，这成为工业经济时代追求规模经济的企业的优势来源。在互联网时代，太多的企业却因此到了“大企业病”晚期，变得尾大不掉，无法快速观察市场、组织资源、回应用户的诉求，被跨界者疯狂打击。HR穷极所有专业能力提供的组织设计都不能跳出这个“深坑”，而基于金字塔组织结构设计出来的岗位系统和调配逻辑（招聘、淘汰、再配置），更被认为是限制员工潜能释放的桎梏，让他们变成了“人肉零件”。在激励机制上，过去“岗位工资+绩效工资+奖金+津贴福利”的薪酬结构完全无法激活个体。这种薪酬结构既让员工根本不承担任何风险，失去了前进的斗志，更完全不能覆盖优秀员工（一流创客）日益增长的欲望。HR曾经反复提及的“全面薪酬管理”，越来越被视为“算不清账”的一种华丽辞藻与完美托词。功利的CEO们拒绝接受在激励上的暧昧，并坚持通过划小经营单元等方式来实现激励。面对这类强烈的需求，HR仅仅习惯于在传统薪酬结构里执着前行，用传统绩效管理的方法试图求解新问题，表现自然是乏善可陈。在赋能（培养）机制上，传统的教学模式内容陈旧、过程没有参与感、输出缓慢，让急需“将军”的企业百般无奈。更严重的是，在复杂的商业环境中，企业很难定义自己需要什么样的人才，素质模型等工具失去用武之地。即使能解决上述问题，企业的纠结还在于，人才的培养需要投入大量的成本和时间，从投资的角度来看，更希望以小博大、立竿见影，但人才培养的体系本身就是一个固本强基的长线逻辑。在这种情况下，究竟是投入，还是不投入？更尴尬的是，即使通过海量投入吸引、打造了顶级人才队伍，他们却可以轻易离开，让企业元气大伤。如此看来，这项投资真是不划算。HR听到了诸多抱怨，但又能做什么？在HR的定位上，老派HR流连于事务性工作，主张用居委会大妈一样的姿态与员工亲密接触，为组织做心灵按摩。但在互联网时代，一方面，大量的IT工具（如移动端的App）可以接管事务性工作，薪酬计算、发放等工作甚至都可以完全外包给第三方机构；另一方面，员工千人千面的需求根本不是“居委会大妈们”能够满足的，甚至，这些与员工之间建立的私人关系还会阻碍人力资源管理工作。在戴维·尤里奇提出的HR四角色模型中，HR需要重新定位自己，否则，他们的交付与老板的预期和企业的需求始终不在一个层面上。自然，这又会导致HR团队组织方式的变化，但经典的三支柱团队结构束缚了HR的想象力。面对互联网时代带来的商业世界底层逻辑更迭，HR即使口中高喊变革口号，但行动上仍然是故步自封。所以，用过去的冷兵器走上现代战争的战场，后果可想而知。HR需要的不是小修小补，而是人力资源管理体系的系统升级。过去成功的经验也许并不是今天成功的筹码，反而是思维的屏障。本书试图打破这些屏障，从组织的角度去思考人力资源管理应该如何推动企业的进化。在互联网时代，金字塔组织带来的“大企业病”限制了企业的灵活性，已经威胁到企业在激烈竞争环境下的生存。在这样的形势下，转型平台型组织成为企业进化之路上的必然选择。HR更应该思考的是如何推动这种组织变革，并在变革后的组织中发挥更大作用。我们需要抛弃人力资源管理只是固本强基的陈词滥调，需要更具生意思维，变得更加积极，而我们的工作方式应该能够提升人力资源效能（投入产出比），并最终推动经营。毫不夸张地说，这种改变对于传统人力资源管理体系是“颠覆式”的。因此，本书给出了在组织设计、激励机制、赋能（培养）机制等方面的升级理念与操作方法。事实上，互联网时代的环境倒逼企业改变，也倒逼HR改变。这种趋势显而易见，我们不难从老板们越来越多的不满中发现。可以肯定的是，如果HR还是仅仅基于岗位系统开展工作，力图维护秩序，将自己定位于后台职能，那么他们必然失去存在感。本书是我在互联网时代组织转型领域的又一个系统研究成果，是上一本《释放潜能：平台型组织的进化路线图》在人力资源领域的延展。至今，我依然坚信每个企业都有难以估量的“潜能”。往小了说，这种潜能是员工被压抑的能力和意愿；往大了说，这种潜能是员工可以盘活的一切资源。我也依然坚信平台型组织才是解锁这种困局的“钥匙”。但我在上一本书里介绍的平台型组织模式更多的是修改了“范式”，本书里具体到人力资源领域的若干设计可能更接近“落地”。所以，本书的主题是“激发潜能”，“激发”与“释放”不同，后者是设计出范式后静待结果，而前者是更加主动的作为。本书的读者应该包括两类人群：一是HR。在若干次推动企业组织变革的过程中，我深感HR角色的重要性。借由本书，希望能通过推动HR的认知迭代，进而助力企业的转型征程。需要说明的是，本书主要采用了HR的视角，所以，书中出现的“我们”大都表示我和读者们共同代入HR的角色。二是企业家和高管。尽管我多次言辞激烈地批评HR，但我依然认为，在组织转型不力的结果中，HR仅仅应该负50%的责任，大量企业家和高管不懂人力资源管理的逻辑和操作规则造成了那另外的50%。我也希望本书能够成为老板和高管与HR沟通的桥梁，让双方统一语言体系，达成共识，携手前行。全书共分为五章：第一章讲述了互联网时代的企业必然走向平台型组织。这部分分析了企业必然死亡的原因是“大企业病”，而金字塔组织必然形成部门墙、隔热层和流程桶，这些都是“大企业病”的根源。为了跳出生命周期，追求基业长青，企业必须转型为平台型组织。这部分也对平台型组织的组织结构进行了详细阐述，而这是全书的底层逻辑。我们不仅提倡HR应该站在这种转型趋势上看问题，打开自己工作的视野，更提倡HR主动去推动这种转型，成为时代的主角。第二章讲述了如何打造平台型组织里的激励机制。传统人力资源管理主要是通过岗位工资、绩效工资、奖金、福利几个模块组成的固定结构发放薪酬，这显然无法激活员工。这部分提倡读者应该思考如何从“人力资源管理”走向“人力资源经营”，通过提升人力资源效能来驱动生意。转换到这个思路，我们应该通过一个从风险投资领域得到灵感的激励机制设计，让人力资源转化为有明确收益的人力资本。只有这样，才能解决企业在员工身上的投资不可控的问题，实现双赢。第三章讲述了如何打造平台型组织里的赋能机制。平台型组织对于人才提出了更高的要求，显然不是传统的人才培养方式可以支撑的，企业需要打造新的赋能机制。这部分给出了打造高效人才孵化器的方法，也进一步给出了打造人才自动涌现的人才生态的方法。本章最后也明确指出，无论是打造人才孵化器还是人才生态，都需要企业通过高效的知识管理形成强大的组织知识，这才是将“员工”赋能为“超级创客”的根本。第四章讲述了HR应该如何重新定位自我并涅槃重生。HR应该聚焦于推动战略和设计制度，放弃对于事务性工作的执着，放弃通过人际关系来影响员工。这部分提出了一个互联网时代的四角色模型，并提倡重构曾经被奉为经典的人力资源团队三支柱。进一步来看，HR也应该跨出部门边界，与其他后台职能部门打造联盟、协同作战。随后，我们基于这些变化，审视了这个时代HR需要具备的五大素质维度。第五章是两篇场景感十足的文章，回答的都是当前HR最容易遇到的困惑，也是本书最想给予HR的“善意提醒”。一方面，HR应该将老板的各类要求用名为“人力资源战略地图”的工具进行分解，明确战略、战术、路径等，确保工作有聚焦、有思路、有交付；另一方面，在当前的经济寒冬里，企业开始向管理要红利，HR必然受到极大挑战，这里给出了若干简单直接的人力资源管理举措。新的时代已经来临，不管愿不愿意，趋势就在那里。拥抱变化，才能在趋势中起舞，而故步自封，最终只会被时代所淘汰。亲爱的读者，愿你成为趋势中的弄潮儿，也愿你在这本书里找到互联网时代人力资源管理的新答案。　　
  
    
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