热门：快消品零售营销老板
《大学》经文
我们今天要学习的是《大学》的“经”的部分。我们说过，“经”是恒常不变的，而且我们可以遵循这个恒常不变的“经”，去达到一个最高的目标。我们今天的课程，主要就是对《大学》的“经”的部分作一个全面而又基本的了解，在后面的课程中，我们再具体地细讲。我们在学习经文之前，大家一齐来朗诵一下经文：大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知；致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本。其本乱，而末治者否矣；其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也。——《大学》第一章“经文”《大学》的“经”的部分，文字不多，而且非常精炼。我们学习《大学》，学习古代的经典，有一个千古不易的简便方法——那就是背诵。当然《大学》全篇的文字也不少，但“经”部的文字希望我们能下一点功夫，把它背诵下来。以后，我们每次上课都集体朗诵《大学》的经文部分，估计有十多次大家也就能背诵了。大家如果已经看过了这部分的注解和白话翻译，那么我们就会有一个比较清晰的结构了。整个经文是由三个部分组成，第一个就是“三纲”——明明德，亲民，止于至善。再后面是“八目”——格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。在“三纲”和“八目”之间，是完成《大学》纲目学修的“七证”——知、止、定、静、安、虑、得。“三纲”、“七证”、“八目”，完全概括了《大学》的内容。我们说“纲”是什么东西？有一个成语叫“纲举目张”，纲，字源上讲就是指“网”的主绳。这个“网”是来自《易经》的“离卦”——网罟之象，取之于离。网，就是纲目的合称。所以“三纲”，就是指网上的三根主绳。这个网上的主绳，一提起来，其他的网目就张开了。这就说明一件事，就是我们做任何一件事都要抓住最主要的关键部位，这就是“纲”。把纲抓住了，把渔网的主绳举起来了，网眼就自然张开了，这个网眼就是“目”。大家如果有网鱼的经验，你去渔具店买渔网，人家会问你是买几指目的网？一指目就很小，只能网小鱼，二指目的网就能网中等个头的鱼，三指目的网就可以网更大一些的鱼。那么，这个“纲”和“目”是什么关系呢？纲举是为了目张，目张，就能网到鱼，就能达到目的。《大学》里面，在“三纲”和“八目”之间还有一个“七证”——知、止、定、静、安、虑、得。这是非常重要的中间环节。这个中间环节也可以说是实现“纲举目张”的一个技术要领。我们给你拿一张高级渔网，网上纲目俱全，但你怎样用它？没有经过撒网训练的人是网不起鱼来的，你要去撒这个网，往往会手忙脚乱撒不开，即使撒开了，说不定鱼没网到，反而把自己从头到尾给网住了。所以这个方法的训练很重要。这个撒网的方法就是“七证”，是七个步骤、七个学修的阶梯。这在《大学》的经文里面是非常重要的内容，否则不管你有多么重要的纲领，有多么宏伟的目标，有多么高尚的动机，但你就是没办法完成它。所以“七证”是大学之道非常重要的步骤。刚才我们说了《大学》的经文——三纲、七证、八目之间的基本关系。下面我们具体来看一下这些“纲”、这些“证”、这些“目”，它的基本内容是什么？
第十二部分组织结构、职责分配、资源配置状况
一、组织结构、职责分配根据公司的经营战略，在推行ISO/IATF16949同时，公司计划在2017年3月1日对组织架构进行调整：a.分析各部门人员的工作能力、工作效率等，重新调整本部门的人员架构。b.重新确定岗位职责：管理人员的岗位培训已在3月底完成。c.优化公司流程图各工序工时，制定班组集体定额管理制度，控制好用工成本，提高生产效率。d.更新员工手册福利条款，新增公司为员工每年体检及旅游项目出资。根据公司新的组织架构的岗位职责和权限，各部门需完善岗位职责，使每个岗位的职员都能充分发挥个人在组织系统中的主观积极性。资源配置：①人力资源方面，公司现有管理人员对工作业务比较熟悉，忠诚度高，是公司的一笔财富。管理层实行部分人员轮岗制，培养复合型人才。②2017年开始员工招聘比较顺利，应聘人员较多，但新员工稳定性较差，留人困难。针对新员工不稳定的情况，通过员工满意度调查，得知员工反馈较多的问题主要是公司的个人计算定额报表抄写复杂方面，对此公司实施了以下的改善措施：抽出1名生产主管全程跟进，现场班组集体捆绑计算，取消作业员自行抄写报表，为组长核对繁琐的个人计数报表减负，为作业员排忧解难。
一、调整原来的思维模式
不要局限于“把事情做得更好”，要多想想如何才能“与众不同”，如果没有这种思维，很多事情就会陷入同质化的状态，要实现突破性的改变是不可能的。
（一）绩效管理要从“业绩化”到“定制化”
核心观点：（1）组织的特点决定了一定会有绩效管理，因此不存在“有没有”，只有“如何做”的问题。（2）21世纪创新成为企业主题。组织从“流程性”走向“活性化”，项目性任务越来越多，流程性工作越来越少，仍然应用传统的KPI考核方式肯定不能适应。（3）不是绩效管理的工具和方法出了问题，而是整个绩效观发生了很大的变化。刀还是那把刀，看你怎么去使。（4）在这个发展阶段，企业不要去盲目选择绩效管理的模式，而是要定制绩效管理。就是必须按照企业的实际情况来进行系统性的思考，来“定做”最合适自己的管理方式，这是唯一的路。郭伟：我来谈谈自己的看法。首先，不存在绩效管理有没有的问题，能够讨论的只有如何做的问题。所谓组织，就是为完成特定目标而组成的人的群体。要完成目标，必然要有分工，要有阶段任务，要有衡量方法。也就是说，任何一个组织都会有绩效管理，这是组织的属性决定的。不同时期、不同特性的组织，绩效管理方法有所不同，仅此而已。有个朋友创业，请我帮他设计绩效与薪酬体系。我问他公司有多少员工。他说二十来个。我说二十多人做什么绩效薪酬体系啊，日常多观察他们，谁干得好，谁干得坏，不全在心里？这就叫绩效管理。干得好的给他一个大红包，干得不好的给得少，这就叫薪酬管理。这样的企业，你能说他没有绩效体系吗？依然有，是通过老板的现场观察与行为完成的，而且最适合这种企业。第二个观点，现在绩效管理的确受到很多非议，甚至是怀疑。索尼事件很多人都认为是绩效主义惹的祸，有人提出要告别绩效化，有人提出要步入“后绩效时代”。我认为这些提法都有失偏颇，与当前工作模式的发展相比，绩效管理方法的确出现不适合的情况，但不能针对某种类型、某种固定模式的绩效管理工具谈整个绩效管理的危害，这是以偏概全。饭里掺了一粒沙子，就说饭不能吃了？洗澡水脏了，就要连孩子一起倒掉？所以，我认为绩效管理不是过时了、走到了末路，而恰恰是到了一个需要进行升级和优化的时候。第三个观点，企业的确要反思一下现在的绩效管理出现了什么问题，是现在通行的绩效管理方法和工具体系本身的问题，还是组织形态变化而导致绩效管理不匹配的问题？我个人认为：现在企业当中出现了责任体系、目标体系、价值体系三个体系越来越相互分离的趋势，使得整个绩效管理跟组织变化很难匹配，导致了一系列的问题。这方面稍微展开来讲一下。之前，流程性的组织更多一些，在流程性的组织状态之下，职责就是你的工作目标，你完成的职责目标和最终实现的组织价值也是一体化的。这种情况下最适用的绩效管理工具，就是从职责中提炼出来的KPI指标考核体系。但是，现代企业创新越来越成为永恒的主题，组织形态越来越柔性化，职责越来越不固定化。这时候串起整个组织的不再是强调分工的流程了，而是拥有共同目标、层层分解的目标管理体系，出现了责任体系与目标管理体系的分离。项目性的任务越来越多，流程性的工作越来越少。这时候再应用KPI的绩效管理方式就显得不相适应了，于是衍生出MBO绩效管理模式，直至出现应用战略地图、平衡计分卡等工具完成组织内各目标的有机整合，形成整个公司上下同欲。陆学彬：就是实现静态考核与动态考核的有机结合。郭伟：对。静态基于职责体系的绩效越来越弱，而动态基于目标的绩效越来越强。到了互联网时代，又出现了价值体系与责任体系、目标体系的分离，绩效观再次发生变化。尽到了职责，完成了目标，还不能说给公司创造了价值。举两个案例来说明这种情况。有家公司的财务总监做年度述职，说自己通过税务筹划、账务规则化给公司节约成本等，谈了很多。谈完之后老板说：“从职责和目标来说，你完成了应当完成的任务，但总感觉价值不大，而职能系统最大的价值是通过管理创新来规避企业风险，解决企业问题，一年内不用多，有一两件这样的事情就好。”这家企业当年在下发“绩效通知书”的时候就明确说明：“我们认为的绩效不是仅仅应当完成的任工作和目标，而是对公司真正有价值的‘事儿’”。你们看，绩效观此时发生了大的变化，价值管理开始跟目标、职责管理相分离，形成特有的管理领域。某家投资公司奖励一个很好的投资项目，大家都以为团队领导者会得到最高奖励，结果却是最早发现该项目并进行初步接触的某经理获得了最高奖项。公司决策层的解释既清楚又简单，这个项目机会是他原创出来的，后边的人只是把这个机会落到实处。互联网时代，企业更看中的是原创性价值，而不是说你基于组织目标、有条不紊地把这个目标实现和达到。所以，可以看出，绩效管理存在的问题反映出组织形态、组织价值观的变化。也就是说，不是绩效管理的工具和方法出了问题，而是整个绩效观发生了很大的变化。在互联网时代，价值是真正的绩效，原有基于职责、目标的绩效管理模式已经不再适应当下，公司要建立起基于价值的绩效管理方法。比如，谷歌的OKR模式，本质上就是基于价值的。第四个观点，要全面地、历史地看待绩效管理，而不是割裂开、独立地去评价某一个具体问题。基于价值的绩效管理不是凭空产生的，是在经过了基于职责、目标的绩效管理基础上出现的，是有内在发展逻辑的。OKR（即目标与关键成果法）、MBO（管理层收购）、KPI之间不是非此即彼的逻辑，说OKR出现KPI即无用，是没有从历史的角度、逻辑的角度来看待问题。当目标管理从职责管理中分离出来时，战略地图平衡计分卡也是落实在KPI关键绩效指标的衡量上，只是KPI更多地基于目标，而不是职责。因此，把基于目标的KPI称为战略KPI也未尝不可；同样地，把OKR称作“价值KPI”也有其道理。回到第一个观点，绩效管理不是过时了，而是在根据组织的需求不断发展。工具方法本身没有问题，与企业面临的问题与实际不相匹配才是绩效管理的问题根源。刀还是那把刀，就看你怎么使。第五个观点，绩效管理已经开始走向“定制化”。企业实施绩效管理不要邯郸学步，一定要结合自己的实际情况，走出自己的步伐和姿态。如果公司内某团队仍是基于流程化的工作模式，就采用常规KPI的模式好了；如果某团队是价值创造型的业态，就采用OKR的模式好了。千万不要人云亦云，大家都说KPI过时了，自己也弄一个OKR。主持人：就是说管理不能盲目追求时尚。郭伟：对。工具、方法没有对与错，只有合适与否。现在这个阶段，不是盲目地去选择绩效管理模式的问题，而是要“私人定制”式，要从模式化的管理走向定制化的管理。就是必须按照自己企业的实际情况进行系统性的思考，选择最合适的管理方式，这是唯一的出路。
【销售案例】
第二节战略道
发展势给了企业发展的可能性，而战略道则是在外界众多的机会中，做一次选择，做一次聚焦，明确企业的战略定位。基于企业战略定位，打造一套能够持续强化竞争优势的价值创造系统，夯实内在价值。
第一节从认知自己开始
第九章 EHR系统核心模块功能设计思路
敬用貌言视听思
五行之间的生克制化关系，是整个《洪范》篇里最重要的内容，所以放在了首要的位置。我们学习后面的诸多内容，包括社会人事、政治文化的方方面面，都可以时时回到前面，与“五行”理论进行对照、对比，去参悟其中的变化规律。我们再往下面看：“次二曰敬用五事”，对于这五件事要以诚敬的心态去运用。到底是哪五件事呢？我们如果看了后面《洪范》原文中展开的内容，就知道这五事指的是“貌、言、视、听、思”。“貌”，容貌、面貌、表情、态度、气质、精神状态……总之，种种给人以直观上的外部呈现，全都包含在里面了。一个人的容貌面相里也包含“五行”的特点啊！传统相学里讲人的面相，就以五行作为大体的区分。比如“木不厌瘦”，属木形的人就要越瘦越好；“金不厌方”，属金形的人就要长得方方正正、白白净净；“水不厌肥”，属水形的人就是黑乎乎、胖乎乎的；“火不厌焰”，属火形的人下宽上窄，而且有一种向上燃烧的火的感觉，这种是五行面相里较少的。还有属土形的人，“土不厌浊”，看起来比较憨厚浊重，却能够藏污纳垢，包容性比其他各形的人都强。当然，人相的五行属性往往不是单一的，如果两、三种属性结合在一个人身上，就要看其中的生克关系。比如“金水宏阔”、“水木清华”、“木火通明”、“金土浑厚”等格局，都是五行相生的较好结合；如果是五行相克的结合，可能就会有性格冲突。“言”，专指言语，按《易经》的说法，言语是祸福之几，安得不慎？《易经·系辞》的最后部分，就是专门讲以言语来识人，大家还记得吗？“将叛者其辞惭，中心疑者其辞枝，吉人之辞寡，躁人之辞多，诬善之人其辞游，失其守者其辞屈。”如果一个经国治世的人，不能知人、识人，不能很快地从对方的形貌、言辞中准确地判断出他的性情品格，那你也是不合格了，往往会在复杂的人事关系中吃大亏。“视”，指眼神、眼界、视角、视野等可以通过眼睛直接反映出内心状态的信息。这是一个人最直接、最灵动，也最不易掩藏的信息源。有什么样的修养就有什么样的眼神，有什么样的观念就有什么样的视角，有什么样的心胸就有什么样的眼界和视野，这是铁定的规律。一个领导者如果在这方面的洞察力不够，或者说你对自己眼神的控制力不足，那你的领导能力就大打折扣了。“听”，耳闻。我们的耳朵是获得外界信息量最大的通道，佛教里讲“耳根圆通”，也是这个道理。那么，什么样的听，才是最好、最有益、最可靠的呢？一方面，我们要广开言路，多闻多识，尽量获得最丰富、最完整的信息；另一方面，我们又要学会辨析所听到的内容，不能让满天飞的小道消息、谎言谣言欺骗了我们的耳朵。古话说“兼听则明，偏听则暗”、“听话听音，听锣听声”等等，这些都是对“听”的要求。“思”，心思、思想、思维、思虑，总之是心田里的事情。我们看别人的心思难明，那反观自己呢？恐怕很多人也难明。貌、颜、视、听，都是可以直接从外相上体会，但是“思”就属于内心里的东西，这就更隐蔽，也更本质了。孟子讲：“心之官则思，思则得之，不思则不得也。”一方面自己要善思，思则得之，不思则不得嘛；另一方面，也要学会观察别人的所思所想。孔夫子讲：“视其所以，观其所由，察其所安，人焉廋哉？”了解一个人做事的手段，看清他做事的理由，观察他做事时心安于何处，就这三点看清楚了，一个人的心思就看清楚了。这是孔夫子识人察人的三大诀窍。“敬用五事”，就是在利用“貌、言、视、听、思”这五事的时候，一定要以诚情之心作为基础，心中要有足够的敬畏，不然的话，就容易流于老奸巨滑一路，这就非君子所为了。总之，这既是一个君子修己修身之要点、存心养性之指标，同时也是进入社会人事之中建功立业的必要手段。
第二节 信息传播要借势
以前做则宣传，能接到上千的咨询电话，现在登则广告，广告费涨了，可是却只能换得十来个咨询电话。在媒体业发达、信息爆炸，以及博客等个人媒体风靡的时代，四平八稳的传统传播策略，已经陷入尴尬的境地。在如此背景之下，借势便是通过有限广告资源实现大宣传的一条不错出路。一、六大借势宣传策略纵观各类型品牌当前的宣传借势策略，我们会发现以下六个方面对我们的借势非常具有借鉴意义。（1）采取比附策略，搭某些强大对手营销推广的“车”。再大的企业，再强的品牌也并非无懈可击，我们要利用的主要就是它们的软肋。品牌定位。“如果有人一次又一次对你撒谎,你要做的就是立刻甩了他。”——这是小S曾经代言“清扬”的广告语，地球人都知道，这是联合利华的清扬洗发水在跟宝洁的海飞丝叫板。而在此之前，广大的男士们还第一次用到了男人专用的洗发水。显然，这让我们更快、更深刻地记住了清扬。消费教育。为了说明这个问题，不妨让我们看看强生败退漱口水市场的一个案例。在20世纪的７０年代，强生的米克林漱口水，凭借自己比李施德林（漱口水行业的可口可乐）功能“更好”的定位，在短短几个月内就从一个新军成长为了漱口水市场的NO.2品牌。正当强生为自己所取得的成绩欢欣鼓舞的时候，P&G对着米克林和李施德林所共同的软肋（药力杀菌有药味的特点）捅了一刀，以对立式定位推出了自己“好口味”的Scope漱口水，很快就取代了米克林第二品牌的位置。从对手产品及服务质能的不足，找出其不能满足消费者需求的一两个点，并在这一两个点上大做文章，让消费者更多地思考和选择，以增加自己获利的机会。在与消费者关系危机的处理上，与对手的作为形成对比，比它们更负责任做得更好，以抢夺消费者资源。低调做“老二”，高调捆绑做宣传。蒙牛和伊利是同城兄弟。但在蒙牛1999年刚刚创立的时候，伊利早已成为强势品牌、参天大树。面对创业期的艰难，蒙牛开始捆绑伊利进行借势宣传：如蒙牛第一块广告牌的广告语是“做内蒙古第二品牌”、“为民族工业争气，向伊利学习”的字样也打在了蒙牛冰激凌的包装上。就这样，蒙牛谦虚、上进、诚实的品牌形象不但得到了树立，伊利的消费号召力也在无形当中受到了蒙牛的转移和嫁接。对手在其他市场营销策略的不足。比如对手在卖场的促销活动，通过大规模的宣传造势，大手笔的促销投入，吸引了非常大的人气，我们的投入很少，却可以通过促销活动现场的小规模宣传，开展拦截实现销售。（2）抓住市场“异变”或突发性事件“搭车”。乳制品业三聚氰胺事件在2008年的爆发，给生产豆浆机的九阳股份，引来了豆浆机市场瞬间放大的绝佳良机。在这样的时间段，即使以同样的投入跟进宣传与促销，也会起到比平常好得多的效果。九阳抓住了这样的机会，在奶粉事件后，其销量因此提高了三成，市场份额提升到了87%。由此可见，敏锐地抓住市场可借势的机会，提高自己的市场反应能力是多么的具有现实价值。（3）“搭车”政经、体育等时事。金六福、健力宝、李宁是中国企业借用体育影响力，进行体育营销的典范。但对大多数而言，实力不济很难做到，即使有这样的实力，我们也应该使用一些打“搽边球”的巧劲。2008年的奥运会，无疑为中国企业提供了一个好机会，搭乘奥运营销快车的意义不言而喻。但是，奥运的赞助门槛是昂贵的，根本就不是一般企业所能接受的，况且，即使你有能力，也不一定就轮得上你。而另一个不争的事实是：在那些购买奥运资源的企业中，有2/3没有达到理想的效果。另一方面，却并不乏非奥运赞助商借奥运东风成功突围的事例。1996年，锐步公司是亚特兰大奥运会正式的鞋类供应商，但是大多数人都误以为是耐克。原来耐克在可口可乐公司的奥林匹克城和奥林匹克公园旁设立了耐克体验中心，做了一些观众参与的活动，让人们免费体验运动快乐。2008年，青岛、燕京、百威都是奥运的赞助商，但是雪花啤酒却通过非奥运营销低成本取得了不俗的效果——它发动了啤酒爱好者正式合作伙伴计划，直接面对啤酒消费者这庞大的奥运参与人群，通过增加在他们身上的投入与各种优惠手段，赢得了市场胜机。（4）向关联产行业借势。如房地产产品借势轿车或轿车借势房地产；如喜糖借势婚纱影楼；如酒借势烟。（5）向原产地借势。如阿拉善苁蓉养生液在攻坚威海市场时，促成原产地内蒙古自治区阿拉善盟党政考察团考察威海，使其获得了极大的市场关注度；如龙大粉丝的“龙口粉丝，龙大造”，直接向具有三百余年历史的龙口粉丝借势；如香格里拉藏密青稞干红直接以神秘、原始、旖旎的原产地名称为品牌名。（6）借势不忘六点注意。通过前述可以看出，借势之道，重在充分评估自身资源、市场形势，充分研究竞争者及其对手软肋的基础上，发现机会，巧、准、狠地开展借势行为。不过，千万不要因为自己想出了一个能借到别人之势的妙招就得意忘形，因为还有许多需要注意的东西。事先就应该充分思考，自己的借势会否引起对手及被借势方的反应。如果可能，就要做好反“反借势”的准备，以备不时之需和打好有准备的仗。被借势方一旦站出来反借势，借势方就一定要在第一时间来反“反借势”。因为，对方的反应既说明了我们的借势策略已经起到了效果，另一方面又寓意了自己的处境比较危险——如果不根据对方的举措及时应对，被借势方所散布的舆论就足以影响消费者的购买决策，从而对自己造成危害与打击。善于将被借势方的反应引导向更利达到自己借势目的的方向。假如我们借的是对手的势，而对手的第一个反应就是正本清源、划清界限，并将自己所具备的优特势列举出来狙击借势方的依附。我们就不妨将自己所具备的特质一一展示出来，形成一种比较或叫板的势态，以满足对手所不能满足或不能很好满足的需求，使借势与反借势之战扩大开来。在这个过程中，本需花很大力气传播才能被消费者所注意到的东西，才能“四两拨千斤”般地在消费市场扩延开来。掌握好借势的度。事实上，借势行为往往都对应着企业市场运营战术中的“奇”，正因如此，我们就更应该将借势行为维持在企业正常的经营层面和竞争层面，否则极有可能借势不成反烧身。如，不能以暴力解决借势与反借势中的纠纷，不能以违反国家广告法、反不正当竞争法、知识产权法为代价。在借势中始终都不能忘记：借势是为了以小搏大，是以小投入拗动平常所难以拗动的市场大山，是为了以巧力搏来更大的广告收益、销售收益、品牌形象收益。所以，借势不但要师出有名，还应该为自己的借势找到来自性价比等方面的理由。在达到了借势预期之后，要懂得在适当时机抽身而退，而不是和对手一直纠缠下去。越纠缠，原本并未暴露的弱点就越可能会被对手揪出来放大、显露无遗。也就是说最后有可能“画虎不成反类犬”，影响自己的行市后劲。
人类的思维能做什么
最后说“思曰睿”。什么叫做睿？睿者，睿智也。这个睿智可不是一般的智慧，而是性理通透，智慧明达，绝不是一般人理解的小聪明。人的脑袋反应很快，什么脑筋急转弯都难不住，这个是聪明，不是睿智。睿智之中还含有德行，所以，它是一种根本智的感觉。西哲笛卡尔讲“我思故我在”，难道我不思，我就不在了吗？好，你说在，但你不许思，说，你在哪里？没法说，一说就思了，对不对？所以，我们如果用脑筋去追问本原，追问一个人的生命来源于哪里，这个根本找不到。以前我跟着师父学习佛教中观理论，就以中观学派破而不立的宗旨，来分析自己。我到底在哪里？我到底是谁？最后分析来分析去，根本就找不到一个我。当时自己吓得冷汗都出来了，根本就没有我啊！我到底在哪里？我在手上吗？不在手上，如果我的手今天被砍断了，我的身体失去了一块，但是我本身有没有缺一块？没有嘛。我的眼睛、我的鼻子、我的心脏，这都是我所有，不是我本身，对不对？我如果得了心脏病，换一个人造心脏，那我本身是不是变了？没有变嘛。我们仔细观察，发现能够说出来的，都是我所有，都不是我。我的老婆、我的孩子、我的身体、我的精神、我的灵魂、我的生命、我的世界……全部都是我所拥有的东西，但并不是我本身。这时候你去找这个“我”，找得到吗？真是吓死了，我活生生的一个人，怎么就这么东追问、西追问，就把自己给追问没了呢！我们到了这个状态怎么办啊？哎呀，这个就是最好的状态啊！这就是无我嘛，无我无不我，无为无不为，多好啊！可是，我们凡夫就是反应不过来，就是怕这个无我。“思曰睿”，佛教中观学派就是用睿智的思维，去认识宇宙、认识人生的本来状态。本来状态是什么？就是无我，就是佛教说的空，就是道家说的无，就是儒家说的中。无我到底是什么感觉？空、无到底是什么感觉？哈哈，还有感觉就有我了。但是，没感觉不是死人吗？不是成石头人、木头人了吗？所以，这个无我的感觉，根本没法用语言传达，人类大脑思维能做的，只能到此为止了。如果非得说的话，那就是彻底自由、彻底自在的感觉。凡是有我就有不自由，只有无我才能绝对自由。我们要在自己身心上去体会，去确认这个根本无我。确认这个根本无我有什么好处啊？好处太大了！既然无我，还有什么烦恼恐惧呢？只要你有，就一定会失去，我们不要怕失去什么，因为根本无我，所以失去的只是幻像。真明白了这个，真体会到了这个，一切就可以泰然处之了。这个就叫真正的放下。我们看那些大根器的道人，世间的功名利禄，说放下就能放下；妻子儿女财产，说放下就能放下；乃至于自己的身体，说放下就能放下。过去佛教大德就说过这样的偈子：四大原无我，五蕴本来空。将头临白刃，犹似斩春风。你看，一刀把我的头砍去了，其实就像砍一段春风一样，根本与我毫无靠关系。你砍去的是我所拥有的东西，剥夺的是我拥有的东西，不是我本身。我本身是什么？我本身是无我，无我无不我，这个，没人能够剥夺得了。
2.品牌联盟的好处
（1）节省宣传费用。在市场费用增加、消费者越来越理智的情况下，单个品牌做活动投入产出往往不成比例。联盟成员进行小区宣传、活动推广等，费用一起分担，可以大大节省宣传的广告费用。（2）资源共享。品牌联盟的各商家可以共享顾客资源，互相借势，共同做大。其他还有广告资源、公共关系资源、市场信息资源等共享、互换。（3）品牌价值叠加。参加联盟的各品牌都是大牌，强强联合，可以形成品牌价格叠加效应，形成更强的品牌聚合力。（4）团队形成合力。各品牌业务员同时开展业务、做活动，互相学习、互相取长补短，共同提升。设计师资源在不发生冲突的情况下也可以实现共赢，设计师可以推荐顾客到联盟，享受联盟所有成员的佣金提成。（5）符合顾客需求。顾客一次装修，需要消费60多种产品，品牌联盟增加了顾客挑选产品的便利，在联盟中选购又能得到实惠，何乐而不为呢？（6）规避恶性竞争。顾客越来越聪明、越来越难成交，本来家居建材就是低频的消费，如果品牌之间再恶性竞争，利润就更加微薄了。所以，品类间需要抱团取暖、弱化同品类间的竞争，减少价格战。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载