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一、匹配组织
匹配组织是将流程管理的责任落实到组织上，最重要的是有一个唯一的组织对流程结果负责，而不是由多个组织来负责。1（一）调整实体组织参照标杆企业做法，将一级组织按L1流程进行集成，形成占主导地位的部门，以实现对L1流程绩效的端到端管理责任。比如在ISC（集成供应链）流程中，通过成立集成计划部来负责S&OP流程（这是集成计划流程的统领与灵魂），并担任计划委员会秘书机构，来实现对端到端供应链计划流程的集成管理，从销售预测、需求计划、S&OP、主生产计划、生产计划、采购计划、发货计划到加工计划进行拉通与集成，从而计划共同面向研产销平衡，实现公司经营效应的最大化。集成计划部要对端到端计划流程绩效结果：订单准交率、库存周转率、呆滞库存占比负责。比如成立产品线组织，实现产品从产品路标规划、产品charter开发、产品开发到产品上市后管理的全生命周期的端到端拉通与集成，共同面向市场成功、财务成功。衡量指标有：产品线的收入、毛利、利润、现金流、人效等。虽然产品线端到端的职能未必都在产品线组织之下，很多职能是共享公司平台的，比如销售、制造、采购、质量、技术、后台等，但由于确定了产品线组织的领导地位，配上矩阵式管理机制，IPD流程就真正有了主人。2（二）调整虚拟组织：成立委员会组织百度百科对委员会组织的定义：是一种为执行某方面的职能而设置的管理者群体组织形式，它实行集体决策、集体领导的机制。既可以是临时的，也可以是常设的，其职权属性既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。企业通过专业委员会，在重要决策、资源管理、管理体系与能力建设形成跨部门集成，促进跨部门的协同。比如通过成立计划委员会实现对需求计划的决策、产品/供应/销售策略的决策、围绕产销协同一系列行动计划决策等。常见的委员会有：经营管理员会、战略委员会、财务管理委员会、人力资源委员会、审计委员会、采购委员会、产品管理委员会、技术委员会、质量委员会等。可以通俗地说，委员会组织就是端到端流程管理责任组织的决策与领导力支撑，帮助专业部门搞定跨部门高层共识、重视度及分歧事项的决策。如果委员会没有对端到端流程负责的专业部门作为秘书机制，通常委员会是无法发挥价值的，因为决策的前提是有专业的技术评审，有人员决策事项梳理，论证清楚了，准备了多套方案，从技术/专业的角度，把优劣对比分析清楚了，可能存在的风险也说清楚了，决策就相对简单而有效。3（三）调整组织阵形从直线职能制向矩阵式转变，当然能够直接进入流程型组织更好。对多数企业而言，矩阵式组织是更贴合的做法。百度百科对矩阵形组织的定义：按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式。这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构。矩阵形组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；在执行专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。矩阵形组织的缺点是组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难；专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。按照杨少杰老师的观点，企业组织进化的逻辑是：直线型组织（股东价值）-->职能型组织（精英价值）-->流程型组织（客户价值）-->网络型组织（利益相关者价值）。在VUCA时代，流程型组织是企业迭代的必经阶段，而矩阵形组织又是通往流程型组织的必经阶段。所以，企业不要犹豫要不要做，而是思考怎么做，因为没有选择。矩阵式组织最大的挑战在于企业要有扎实的流程管理基础，要能够基于流程定义清晰组织职责，定义清晰组织责任，定义清晰相关的业务规则，定义清晰相关岗位人才的要求，定义清晰组织评价与激励机制，否则就很难克服矩阵式组织的弊端：多头管理、指挥不力、士气不高等。如果上升到组织进化战略高度，流程管理的价值与重要度就非常之高，这也是很多企业没有认识到的。常见的矩阵式组织有：①产品线组织：在标杆公司，产品线作为一个实体组织，主要包括研发、MKT（市场营销）、运营等部门。其他销服、采购、制造的相关人员，产品线通过IPMT（集成组合管理团队）跨部门团队方式进行管理。产品线有预算权、评价权、激励权，包括其他职能部门参与本业务的人、财、物。产品线的职责范围包括全部的研发，以及与销服、采购、制造之间所有的交集，也就是围绕产品所有涉及让客户满意的事项都要负起责任，真正成为一个兜底的组织，对产品竞争力负全部责任，要让客户满意，追求市场成功与财务成功。②其他矩阵组织：比如总部与事业部/业务部门之间的人力资源、财务管理、战略运营、流程IT职能，采取矩阵式管理，通常总部管任职资格、体系建设、能力培养等；事业部、业务部门负责业务指挥、业绩评价。③项目组织：即以实施某一个项目为目的，按照一定的形式组建起来的机构。常见的项目有：产品开发项目组、销售项目组、交付项目组、流程变革项目组、IT实施项目组、投资项目组、基建项目组、质量改善项目组等；要保证项目组能够有效运作，需要建立组织项目管理机制，关键的机制有：建立PMO（项目管理办公室），实现对项目的监督、管控、赋能、跨部门协作支持、关键问题解决、资源管理、管理体系与机制建设等职能；建立项目概算、预算、核算、决算机制，基于项目来分配资源的机制；建立项目及项目成员绩效评价、考核机制，基于项目绩效来分配激励资源，包括奖金包、个人发展机会等。（四）调整部门职能调整流程运行涉及主要部门之间的职能分配，让某一个部门更完整地承接流程责任，形成在全流程中占主导地位的部门。通常要求占业务价值的50%以上，使这个部门成为该流程的归口管理部门，部门负责人成为流程的Owner。
1.新产品上市前，如何做好市场调查
新产品上市是很多企业获取利润、调整产品结构和应对竞争的重要手段。我们发现，很多企业的新产品上市强调快，没有完善的新产品上市计划，更谈不上在新产品上市前做好市场调查，结果，新产品还没上市就埋下了失败的伏笔。某啤酒公司计划在东北某区域市场推广新产品，以下是该新产品上市方案的部分内容。　　上市目的：在不超出预算的基础上增加销量，进而提高公司的边际效益。　　上市区域：城区周边市场。　　上市原因：城区周边市场消费水平低，认可低价位产品。公司将原来的低价位产品提价后，这个档次的产品处于空白状态。　　上市品牌：××8度。　　上市价格：××元。　　上市包装：普通包装。　　上市规格：普通规格。　　上市铺货策略：每进货50箱发放一张奖卡，包括5箱、2箱、1箱、无奖励等几个档次。　　在这个方案中，公司想当然地认为，消费者将沿用以前的产品消费方式，肯定能接受新产品，并且认为经济水平是唯一决定因素。其实，产品已经变了，啤酒的酒精度从原来的10度变成了8度；品牌也变了，从原来的主品牌变成了副品牌，这些改变并未考虑消费者的认知情况。国内企业市场调查中存在的问题国内企业的新产品上市调查存在以下几个问题。　　一是不成体系，没有统一的报告标准，无法综合分析情况，发现一个问题就解决一个问题，甚至“拍脑袋”做决策，根本不做市场调查。　　二是企业把注意力放在观察竞争对手做什么促销活动上，这成为新产品上市的分析依据。事实上，市场调查的主导思想应该是以消费者需求为导向，而不是以竞争为导向。否则，企业容易陷入恶性竞争。这是导致很多企业新产品上市失败或者无效益的重要原因。　　三是市场部与销售部脱节，没有有效协作。新产品上市的市场调查应该是市场部与销售部共同组成一个项目小组，天天在一起工作或交流工作。　　新产品成功上市是提高销量的有效途径，很多业务员却害怕新产品上市，原因如下。一是销量指标会提高。二是新产品上市如果不成功，他们要解决很多遗留问题。三是新产品上市不成功还有可能打击经销商的积极性，甚至影响老产品的销量。业务员的担忧很大程度上是新产品上市前市场调查不充分，仓促上马引起的。所以，企业一定要做好新产品上市的市场调查。如何调查消费者企业要细分消费群体，包括人文因素、地理因素、心理特征和消费行为四个指标。企业要筛选该市场消费者的关键因素，例如，经济条件、家庭结构、利益诉求、购买频率、个性、偏好等，然后根据这些关键因素进行调查，最终了解消费者想要什么。知道消费者想要什么，我们才能给他们提供什么——这是新产品上市市场调查的一条铁律！　　很多时候，市场调查是为了细分市场，而市场细分是为了满足销售业务开发的需要。选择一个有开发价值的细分市场，其前提是消费者需求的多元化——不同细分市场的消费者需要不同的产品。首先，由市场人员设计调查问卷；其次，由市场部对业务员进行专门的调查培训；最后，由业务员在其正常的业务拜访过程中，针对自己区域市场的所有样本店进行全面的入店访问调查。这样，将消费者信息汇总起来，才能得到最真实、最全面的调查结果。　　如何调查市场环境市场环境主要包括市场容量、相关品牌的市场占有率等指标。　　在市场容量调查方面，很多企业经常靠“估计”得出结果。有的企业虽然知道现在的市场总销量，但对这个市场还有多少销售空间没概念，盲目地进入市场最终会无功而返。　　我在给企业做培训时，谈到市场容量，在现场做测试，结果表明，培训现场没有人对自己“估计”出的市场容量有信心！因为没有人对市场容量做过真正的调查，没有人知道这个市场到底还有多大的销量空间。　　相关品牌的市场占有率是做出市场决策的基本依据，市场占有率是企业竞争力、竞争地位的集中体现。很多企业在实行深度分销或直销模式后，每周甚至每天分析企业产品的市场占有率，但并不清楚其他企业产品的市场占有率。因此，在新产品上市之前，企业需要在经销商层面和终端层面调查相关品牌的市场占有率，这是新产品上市市场调查的基本内容。如何调查竞争对手竞争对手调查包括竞争对手的情况、市场操作情况，以及市场表现等。　　调查竞争对手的情况，主要是与自己的相关调查项目匹配，这样最有利于进行对比分析，得出有针对性的策略和方法。调查竞争对手关键不在于信息多，而在于能够对比，这反映了市场分析的方法——对比法。很多时候，一线业务员对竞争对手的调查仅处于表面阶段，并不了解竞争对手采取策略的动机，或者竞争对手成功的真正原因是什么。　　可口可乐公司的酷儿产品上市取得了巨大成功，原因是可口可乐公司对竞争对手做了深入的调查。可口可乐公司通过对比分析竞争对手的相关因素，明确自身产品在哪些方面存在差距、在哪些方面具有优势、哪些方面需加强和推广、哪些方面要避让；最终确定将5~12岁小孩作为目标消费者，避开竞争对手的年轻女性目标消费者；开展角色营销，避免与已经获得领先优势的竞争对手正面交锋，实现差异化营销；不打价格战，实施高定位、高价位策略，突显国际品牌的优势……　　和竞争对手的对比调查包括渠道调查、推广与促销调查，甚至包括销售组织、内部执行、市场监控等。一线业务员是订单的缔结者，也是市场服务者、信息收集者。所以，新产品上市需要一线业务员的调查结果，配合市场部，推动新产品成功上市。
六、演习
6.1演习过程时间地点人员情况及动作8：40危险化学品原料X罐区A车间员工巡查时经过危险化学品原料X罐区时，发现正在进料，并且罐体底部阀门处破裂。现场排查和确认后发生大量泄漏，立即向车间班长报告。8：41A车间DCS室车间班长班长立即向车间主任汇报，并指挥主操关闭进料泵及各生产相关设备。之后确保应急人员穿戴正确的劳保用品前提下，吩咐班长带领主操和该员工检查围堰开关以及与其连接的其他阀门是否处于关闭状态，拉起警戒线，禁止无关人员进入事故区域；做好回收泄漏物料的准备工作8：42生产部办公室车间主任接到报告后，确认现场有无人员受伤，并指示班长启动预案，赶赴现场，在途中通知安全部门、生产调度和生产经理，危险化学品原料X泄漏异常情况，请求支援。8：44危险化学品原料X罐区车间班长班长向车间主任反馈罐区围堰的相关阀门关闭的落实情况。8：45危险化学品原料X罐区车间主任安全部门车间员工在现场确认围堰已将物料控制，与安全部门人员对现场泄露量进行评估（约2t）危险化学品原料X泄露，车间主任立即通知班长对罐区内物料进行转移安置，车间班长指挥现场人员准备转移工具吨槽、抽料管道、抽料泵，并通知电工对泵进行临时接电，同时对现场围堰进行实时监督，确保物料不会造成第二次泄露。8：55危险化学品原料X罐区车间主任安全部门车间员工电气人员将转移管道连接，并将抽料泵接线，现场班长对抽料装置检查确认无误后，指挥开始对物料进行转移。9：05危险化学品原料X罐区车间主任安全部门车间员工电气人员完成罐区泄露物料的转移，将转移物料贴好标签，待技术人员与安全部门人员的处理方案，与安全部门人员评估现场情况，通知污水处理站准备接受稀释后危险化学品原料X废水，同时员工使用消防水对泄漏区域进行冲洗稀释，冲洗完成后打开围堰阀门将围堰内废水排至污水管网至污水处理站。9：10事故现场车间主任安全部门设备工程师车间员工电气人员现场确认现场应急处置完成后（完成物料转移，现场清洁），通知设备人员对损坏设备进行评估，并进行善后工作。备注：汇报方式：事故报告时需说明事故发生时间、地点、具体状况，报告人及联系电话。如：我是XX，危险化学品原料X罐发生法兰泄漏物料事故，请求支援和协助，可联系本机（或具体电话号码）。6.2​ 灭火行动联系流程图
第二节培育共识
共识的状态被定义为：少数持有异议的成员已经完全理解了团队决策，并准备好支持决策执行。这是一种心理状态，大概可以描述为：“我明白大多数人想做什么，我并自己不会主动选择这么做，但我认为你们也了解了我的想法。我已经尽力让你们改变立场，但很显然我失败了，既然如此，我遵循你们的意见，不遗余力地去支持这项决策。”为了达到这种状态，所有成员都应该有足够的时间来陈述反对意见，让其他人完全理解自己的想法。此刻就需要绝对坦率的文化氛围。核心高管团队选拔只是第一步，尽管存在动态过程，但不是最难操作的环节。为了保证核心高管团队的成立能推动目标更快、更好地实现，就必须要让团队发挥组织战略的决策作用，而战略决策如果是有效的，必然是这个团队共识的结果。因此，核心高管团队真正成功与否，关键在于能否共识输出有效的决策。下面我们将从组织文化引领、目标共识凝聚、拥抱冲突、搭建业务伙伴思维、建立研讨会机制和“喝咖啡”式碰撞六大方面展开描述如何打造核心高管团队的共识机制。
第四章 渠道中的产品管理、促销管理
一、企业管理中的六大缺失
多年来，中国足球成了国人谩骂和发泄的对象。每当有企业家朋友在我面前指责中国足球管理不善的时候，我总会劝他们不要激动，然后建议他们客观地看待周围其他组织的管理问题。其实，我们国内企业的管理水平非但不比中国足球更高，反而更低。只是中国足球很不幸，必须在完全同等条件（11:11）下参与国际竞争。而国内企业却可以通过利用廉价资源的比较优势，获得在国际市场上立足的机会。要是剥离了这些资源的比较优势，国内企业还能立足吗？也许比中国足球输得更惨。我这么说绝非耸人听闻。不久前，我带领总裁班学员参观了日本的丰田工厂，他们非常震惊，有人甚至表示，看了丰田，才发现自己在管理上还没有入门。据笔者对国内企业的了解，其实企业与中国足球在管理上存在许多共同的问题。以下六大缺陷，是需要我们花时间、下功夫进行强补的关键。第一，有理想，没信仰。我们从来不缺伟大的理想，为国争光、“冲出亚洲，走向世界”以及无私奉献等都是伟大的理想。但是我们没有信仰，缺乏对“道”（因果报应等天道、地道、人道）的敬畏。人们不相信有天堂和地狱，所以，在追求“理想”的过程中，没有底线，不择手段，行为与理想严重背离。第二，有组织，没传承。足球也好，企业也罢，都是通过一个组织来运营的。为使组织更具活力，人事更替是必要的。问题在于，实施人事更替时，企业没有组织传承的良好机制。中国足球频频换帅，而每一次的换帅都是从头再来，看不到对前任（理念、经验、智慧等）的传承，导致团队缺乏管理积累，中国企业亦是如此。第三，有目标，没战略。中国足球和国内企业，在管理上大体一致。高层特别喜欢提目标，如名次目标、销售额目标。提出目标之后，就期望通过绩效考核达成目标，考核不合格就换人。高层不能针对目标提出有效的战略（超越对手的竞争策略），也不能将战略分解为课题、措施并落实为员工的行动，这是高层典型的失职、渎职行为。第四，有制度，没机制。“管理靠制度”这句话已经深入人心，在有些企业甚至达到迷信制度的程度。因为没有机制（结构化管理办法）的硬约束，大量的制度只能成为摆设，不能被广大管理者所接受，也不能推动员工的自觉行动。社会管理也是如此，如果没有财产公开、民众监督，以及随机强力巡视等机制的硬约束，纵有再多的反腐制度也是枉然。第五，有口号，没措施。在组织管理过程中，空洞的口号比比皆是，信手拈来。所谓空洞的口号，就是那些大话、空话、套话，如强化内部管理、加大管理力度、提高执行力等。管理者很少研究强化管理、提高执行力的具体措施和方法，没有具体措施和方法的保障，再响的口号也只是一句空话。第六，有管制，没参与。人们除对制度迷信外，对管制也十分热衷。有些企业经营者经常向我抱怨，员工不爱参与，缺乏主人翁精神。在我看来，不是员工不爱参与，而是员工缺少舞台，无法参与；不是员工缺乏主人翁精神，而是员工深受管制束缚，不能成为主人。在绝大多数企业里，不管是在年初的动员会上，还是年底的总结会上，都是领导在台上讲话，员工在台下鼓掌，员工始终充当看客和拉拉队的角色。事实说明，员工不爱参与，缺乏主人翁精神，都是企业热衷管制的必然结果。如果以上六大缺失不能补强，中国足球不可能变强大，正逐步失去资源价格优势的国内企业也将面临困境……
一、六种退出原因
在合伙企业中，如果你完成不了合伙人的使命，只能选择退出。一般合伙人退出，归纳总结有六个原因。（1）期满退出实施合伙制，都有合伙的时效约束。约定合伙企业合作的时间，约束时效期满，合伙人可以自由选择退出或是继续合作。（2）淘汰退出如果合伙人无法胜任工作，可以选择绩效考核淘汰退出。很多合伙人合作前期都很努力，公司步入正轨开始盈利后，就开始懈怠了。事业起步以后就会居功自傲，能力不行还占着重要的岗位。约束的目的就是要让合伙人保持创业时的奋斗意识，这样企业才能持续做大做强做久。（3）荣誉退出荣誉退出是合伙人做出了一些贡献，保留了合伙人的身份，保留了一部分的利益。比如阿里巴巴公司，一些和合作人在退休之后，根据阿里巴巴退休规定和荣誉合伙人的条件，可申请阿里集团的荣誉合伙人。荣誉合伙人不行使合伙人权利，但享有奖金池里的部分分配。（4）上市退出对于股东合伙人来讲，能够通过IPO之后退出是最理想的模式，也是回报率最大化的。同时也是考验股东合伙人的耐心。大部分合伙企业都是不能够上市的，并且少数企业能够IPO需要持久的经营、奋斗和等待。（5）破产退出这是投资失败项目的一种退出方式。合伙企业无法经营下去，只能破产退出。如果公司是有限责任公司，就要按法律约定的来承担责任。如果是合伙企业，就有一个普通合伙人和有限合伙人，承担的责任也不一样。（6）重组退出资产重组退出，资产重组是指合伙企业以提高公司整体质量和获利能力为目的，通过各种途径对企业内部和外部业务进行重新整合，实现资产最大限度的增值。一些合伙人可以通过“股权转让”等资产重组方式退出。
（五）调整部门职能职责
将部门设置与职责基于流程进行调整或整合，使部门职能与二、三流程尽量一致，达到减少流程协调难度的目的。笔者个人的经验是，一级流程，尤其是一级业务域流程很难或几乎不可能由一个部门来负责，但可以尽量在副总层面统一，并不是所有的工作范围都在副总职责范围，而是尽量地将一级流程中的关键业务环节集中在一个副总管辖范围之内，一个一级流程不要出现多个势均力敌的副总现象，否则协同难度非常大，增加企业内耗成本。另外对于二、三级流程，尤其是重要的、平常协调有问题的流程，可以考虑有一个主导部门负责，同样不要出现多部门势均力敌的现象。
三、规划是找到引爆市场的按钮
笔者曾经询问过多个经销商：“如何制定区域市场的拓展策略？”得到的答案十有八九都是：“找个好的产品，把货铺满渠道，做好产品陈列，在终端开展导购，再进行消费者促销。”各位请想一想，这种说法能称其为规划吗？不能，这只是步骤，是经销商都必须经历的工作步骤，问题就出在这里。铺货、陈列、买堆、导购、试用、特价，这就是众多经销商所熟知的工作步骤，但是当经销商把步骤当成规划来思考就陷入了一个误区。他们自以为有规划，其实只是在按固定的步骤行事，所谓的规划始终都是模模糊糊的，正因为如此，他们最终发现，好像该做的事都做了，可业绩就是完不成，也找不到有效的方法来改进。这就是众多经销商的困惑。追根溯源，他们其实并没有规划，一个优秀的经销商应该是有思想的人，他要真正用规划来开展工作。其实，策略性的规划并不难，只要按顺序回答好几个“为什么”，一套市场拓展的规划就将自然生成，这无异于找到了引爆市场的按钮，成功就会事半功倍。1.你对市场了解多少市场拓展的规划本质上就是策略，而规划则取决于对市场了解的深度，取决于对市场的洞察力。现在的问题在于，很少有经销商能够清晰地将区域市场的消费特性、行业趋势、竞争态势、渠道结构系统地描述出来。正因为如此，经销商往往对于整个市场的机会点和增长点把握不清，自然难以制定出一份客观、可行的整体市场拓展策略规划。如何才能充分了解区域市场呢？至少要包含：区域GDP增长率、居民人均工资收入水平、消费结构、区域特性、流通结构、行业趋势、竞争态势、主流产品、渠道构成、价格水平、促销方式、拓展方式等。对于这些重要的信息，有的可以通过二手资料（如统计年鉴）获得，比如区域GDP增长率、职工人均工资收入水平；有的则可以通过业内人士获得，比如行业趋势、竞争态势等；有的可以通过亲身观察获得，比如产品结构、价格水平、铺货率等；还有的可以通过消费者访谈获得，比如消费结构、消费态度、消费行为等。这些方式其实并不复杂，只是需要用心、用脚而已。经销商一定要养成系统的思维方式，同时要舍得下功夫沉入市场，如此方能获得大量充分的信息和数据，对区域市场也就了解了。2.你的目标是什么目标，是人人都懂得讲但却很难做到的东西。现在，不少经销商所谓的目标其实都是“假目标”，是一种数字游戏而已。这些目标并非自下而上所得，他们的形成缺乏充分、客观、具体的依据，到最后仅仅是老板一厢情愿的梦想罢了。当销售人员面对老板下达的销售目标已经失去了发言权，只能按照要求执行，他们又不了解目标制定的依据，事实上，这种没有得到认同的目标无法充分发挥作用。另外，在制定目标上还犯了一个错误就是：走极端！有的经销商是一个月一个月地向销售人员下达销售目标，其后果就是销售人员的眼光顶多只能看到下个月那么远，而且会形成过于追逐短期效果的心态，市场拓展容易陷入浮躁的局面；有一些经销商只确定一个年度目标，中间过程如何任由销售人员发挥，由于目标拖得时间过长，其后果是销售人员往往淡忘了最终目标是什么，此时目标已经失去了应有的引导和激励作用，一旦未达成目标，经销商连及时调整的机会都没有了。经销商必须要对身处的区域市场有清晰的认识，通过对市场态势的把握和对自身核心能力的判断，确定出最真实的年度销售目标。同时，经销商还必须形成一套阶段性的目标体系，通过较长期的目标来明确方向，通过较短期的目标来指导行动，从而既有远见又兼顾眼前。实质上，目标只是一种工具，经销商不能将其作为目的，否则会失去制定目标的意义。3.你的机会点（增长点）在哪里说起来，明确市场的机会点（增长点）在哪里好像应该很容易，事实不然。其中的关键在于经销商能否具有足够的洞察力。也就是说，这要建立在深入调查了解区域市场的基础上，对机会点（增长点）的确定要有具体的依据，包括数据或信息，而不能只是感性地判断。总体而言，对机会（增长）点的分析可以采取一种矩阵式的组合方式，比如产品和渠道的组合，经销商可以通过分析现有产品在现有渠道有哪些机会，在新渠道又有哪些机会，新产品在现有渠道有哪些机会，在新渠道又有哪些机会，从而挖掘出区域市场中潜在的机会（增长）点。在这里，经销商可以用运用SWOT来进行分析，要求对于每一个可能的机会点（增长点），都要在消费结构、区域特性、流通结构、行业趋势、竞争态势、主流产品、渠道构成、价格水平、促销方式、拓展方式等方面拿出具体的依据，这样才是真正的机会，千万不要自己忽悠自己。4.这些机会点可以为你带来多大的贡献同时，经销商还必须清晰地判断出每一个机会（增长）点到底可以为销售业绩带来多大的贡献？换句话说，只要抓住某个机会，销售业绩就可以增长多少比例或者额度。为什么要这样？其一，必须要让经销商对每一个机会都言之有据，唯有如此，才有可能挖掘出真正的机会（增长）点，凡是不能测算出一个具体数值的机会，往往只是一个美丽的泡沫而已；其二，一旦有了经过具体分析而来的数据，就可以清晰地进行判断，这个机会值不值得去做，投入的资源是否有效；其三，这些机会点可以明确地进行分解，也可以据此有效地配置相应的资源。这样，经销商的每一个行动都有足够的支持点，这将大大提升区域市场拓展的成效。因此，这就要求经销商要具备足够的分析能力，能够判断出铺货率提高多少就可以带来多大的销售增长，掌控多少个特殊陈列位置就能够带来多大的销售增长，增加多少个条码就可以带来多大的销售增长，进入新渠道又可以带来多大的销售增长，这些机会最终都要用数字来表示，越确切，就越有可能实现。5.你有多少途径来抓住机会点在确定了机会点所能带来的贡献额度后，并不意味着这些机会就能够抓住，经销商还必须确定，要抓住这些机会（增长）点到底有哪些可行的途径？否则，再好的机会也只是空想。所谓的途径，在这里指的是方式，还并非是具体的行动方案，经销商必须明确自己可以运用哪些方式来达成目的。在这个环节，经销商的思路要清晰，对每条可能抓住机会点的途径都要了如指掌，比如要提高终端铺货率有哪些途径，开发新渠道有哪些途径，进入新区域有哪些途径，提高单店销量有哪些途径，等等。需要说明的是，在明确各条途径之时，必须遵循一个原则，即每一条途径都是可做到的，如果某条途径很难做到，那么它就不能作为抓住机会的有效途径。因此，经销商必须充分了解内外部各种因素，才能提炼出真正可行的途径。6.你有多少资源可以使用前面的分析暂时都没有考虑资源的限制，主要还是从市场本身的角度出发，其目的在于避免让经销商在前期受到较大的思维局限，先敞开了思路去想，然后再考虑有多少资源可以使用。所以，当可行的途径都已明确之后，就到了必须考虑资源条件的时候了，如果资源不允许，那么再回头重新修正途径。一般而言，经销商在确定市场拓展的资源额度时，通常的方式就是核定费用率。经销商要根据销售目标规划来测算出可能的回款，然后再乘以规划的费用率，就可以得出可以使用的资源额度了。另外，对于不适合纳入费用率的一次性固定费用投入（比如进入大型商超的条码费），可以按2~3年进行分摊。7.你打算采取什么行动方案当资源额度基本明确后，经销商就该把实现机会的各条可行途径都转化为具体的行动方案。此时，行动方案将作为最终的执行标准和衡量依据。作为一个行动方案，其特点就是必须要具体，要把行动的每一个细节都确定下来，主要包含：做什么、谁来做、对谁做、何时做、何地做、如何做、达成何种目的等要素，这样的行动方案才具有实战意义。在如何做这个环节，经销商一定要交代清楚做一件事必须遵循的职责、步骤/程序、要求、标准、规范、制度、流程、方法、技巧、重点及难点等，这才是行动成功的保障。现实中很少有经销商能制定非常细致的行动方案，往往只是一些粗略的条条框框，这对行动的执行效果有很大影响；要使方案最终落实执行到位，就必须确保每个团队成员都能准确理解行动方案的每一个细节，这就是行动方案的价值，如果方案做得不细致，实际的执行必将大打折扣。需要强调的是，现实中常常见到经销商的行动方案要么是临时应急，要么是零敲碎打，短视而浮躁，完全没有体现出策略性和整体性，实际效果难以令人满意。因此，行动方案的制定必须有阶段性和整体性，要和市场拓展的周期和阶段性目标相结合，放在一定的时间段里来综合考虑。8.你将如何分配资源行动方案在每一个环节的执行都需要有相应的资源来提供保障，因此，经销商在方案确定后，还必须对可支配的整体资源进行合理分配。其实资源分配并不复杂，只需要遵循20/80原则就行了，其核心思想就是“聚焦”。在实际的操作过程中，经销商只需要将行动方案中每一个环节所需要的资源核算清楚就行了。其实，在行动方案的制定过程中，都应该考虑每一项行动的轻重缓急，所以最终的资源分配都有据可循。为了便于分析，经销商还应该按不同的类别对所有的资源项目进行归纳，特别是要把固定费用、变动费用都分析清楚，从而可以方便地衡量每一项费用的实际效用。9.你将如何保障方案实施的成效经营的关键在于细节，为了确保行动成功，经销商还必须为行动方案的执行设定保障措施，以清晰地对执行过程中的关键环节进行动态掌控。一方面及时了解信息以评估成效；另一方面及时进行调整。为此，经销商必须把握好几个事项：①为行动的每一件事项设定责任人，确保人人有事做、事事有人做。②将整个行动方案转化为一张进度表（即甘特图），动态反映每个事项的完成状况。③建立定期的信息反馈制度，同时在日常工作中频繁沟通，确保信息通畅。④制定行动考核方案，将行动成效与相应经销商的业绩考核挂钩，将责权利落到实处。由此可见，经销商除了制定策略规划外，还必须对整个运作过程进行管控，这样才能形成一整套切实可行的保障体系，最终取得成功。
第七章 战术突破
营销战术是营销战争的规律体现，匹配的营销战术，不仅能使企业出奇制胜、增强市场信心，还能助推企业破局，取得一个又一个胜利。
三、构建电网运行监视APP
具体到该创新成果，是自动化运维班结合已有机房监控系统采集模块和工作站，将已有信息通过新研发的手机APP程序进行展示和查询，主要目的是改变以往巡检机房设备状态的模式，变被动为主动，可以突破人员短缺和工作模式的限制，做到全年无死角全天候对调控综合机房进行监控。应用场景主要为调控中心管辖范围内的调控综合机房各类设备。（一）四大模块构建电网运行监视APP该电网运行监视APP拥有四大模块，分别为机房环境监控模块、电源系统监视模块、电网负荷监视模块、消防状态检测模块。各模块的信息上送原理基本相同，即通过终端的信息采集装置间隔，采集相应信息并上送至采集服务器，采集服务器对获取的采集信息进行处理后，将其通过4G移动无线专网。经过正向隔离设备传送至云端服务器。调控运行人员只需通过安装的手机APP便可从云端轻松获取相关设备实时监测数据。图1-2电网运行监视APP（二）电网运行监视APP运行三步法1、数据采集数据仓库（ETL）工具负责将分布的、异构数据源中的数据如关系数据、平面数据文件等抽取到临时中间层后进行清洗、转换、集成，最后加载到数据仓库或数据集市中，成为联机分析处理、数据挖掘的基础。2、数据存取关系数据库、非关系型数据库（NOSQL）、结构化查询语言（SQL）等。3、基础架构云存储、分布式文件存储等。
五、建立壁垒有哪些路子
经营者对竞争力普遍有认识，但对竞争壁垒普遍没有认识。其实，建立壁垒目的在于抵御竞争，其结果是提高竞争力。因此，竞争壁垒和竞争力提高，差不多是同义词。可以构成竞争壁垒的东西有很多，一切有利于排除竞争的东西都可以算作竞争壁垒。常见的竞争壁垒有有品牌、技术、价格、资源等。这里择其要者分述如下：1.品牌壁垒。1985年，可口可乐更改配方，结果引发全国性的消费者抗议。在美国人看来，可口可乐已成为美国历史和文化的重要组成部分，不能随意更改。在美国，有三件事被认为是只有靠上帝帮忙才能实现的，一是彩票中头奖，二是当选美国总统，三是战胜可口可乐。可口可乐的品牌就是它最主要的壁垒。2.价格壁垒。诺贝尔在发明炸药之后，创建了炸药卡特尔集团。很长一段时间，该集团几乎垄断了全球的炸药市场。后来，尽管诺贝尔的专利权已经到期了，但这丝毫没有影响该集团的垄断地位。它之所以能够长久保持这个地位，主要是通过降价策略。每一次降价，它的业务量就会增加10％～20％。那时，卡特尔集团旗下公司的投资早已完全收回，所以消化剩余产能的方法就是低价出售产品。这种情况使潜在的竞争对手对建立新的炸药工厂望而却步，而卡特尔本身却依然保持着它的盈利。老干妈是中国辣椒酱大王。老干妈的创始人陶华碧尽管没有上过一天学，但她深谙经营之道。老干妈深知，在市场份额领先的情况下，产品价格涨幅不能太大。否则，就会给竞争对手以可乘之机。以老干妈的主打产品风味豆豉和鸡油辣椒为例，其主要规格为210克和280克，其中210克规格锁定8元左右价位，280克占据9元左右价位，其他主要产品根据规格不同，大多也集中在7-10元的主流消费区间。由于老干妈的价格策略极具竞争力，其他品牌只能选择避让。比如，李锦记340克风味豆豉酱定价在19元左右，小康牛肉酱175克定价在8元左右。竞争对手在这个价位，要么做不出性价比这么高的产品，要么无利可图。老干妈的价格策略非常成功，达到了有效抵御竞争的目的。3.规模壁垒。有些行业，规模越大，越有优势，竞争地位越安全。这是因为有规模经济的存在，规模小的企业与规模大的企业，在成本结构上根本无法与之相比。京东商城自创立以来，多数年份是亏损的，2015年更达到了创纪录的95亿元。但他们不以为意。在他们看来，“京东盈利一点都不难，砍一砍市场费用，减少点仓储物流的投入，马上就能盈利。可是那么做就等于输了未来。”京东追求的是规模和快速增长。只有绝对的规模优势，才有经营上的安全可言。刘强东曾表示：“看起来比对手多几十亿很安全了，但那没有意义。必须达到绝对值的安全，才能应对一切突发事件。”这个绝对值是500亿元，那时京东可以全部做到厂商直供。500亿元意味着可以超越其它超越其他B2C获得融资，意味着产品安全，意味着没人封杀，意味着现金流安全，意味着人才和管理一切内部机制健全，还意味着京东注册用户过亿时，任何品类都可以尝试。4.技术壁垒。首先，技术上你要比竞争对手有优势。优势要领先多少呢？彼得·泰尔说，要比替代品好10倍，才能有垄断优势。比如以前人们写的支票7至10天才能提现，使用PayPal可以立刻拿到现金。只是一丁点微不足道的的改进，消费者是不会买账的。另外，控制技术标准，或在技术上锁定下游客户，也是建立竞争壁垒的好办法。这方面成功的商业案例也有很多。5.资源壁垒。有些资源对于价值创造，非常关键。企业控制关键资源，对于排斥竞争，也非常有效。比如东胶集团，它的主导产品是阿胶，而驴皮是熬制阿胶的关键资源。为了掌控驴皮资源，东胶集团在全国甚至全球建了很多养驴基地。为了一张皮，不惜养一头驴。在控制关键资源上，东胶集团可谓下足了功夫。作为中国著名企业家，王健林的壁垒意识也非常强。他深知，创意和人才，对于文化地产项目至关重要。为了搞好文化地产项目，万达在全世界范围内搜罗人才，2011年仅猎头费就花去1亿元。为了防止他人挖角和模仿，他与国际大腕、世界顶级主题公园设计公司签订排他性合作协议。王健林说：“比如武汉这儿做个‘秀’挺好的，可跟这个地方临近的政府如果都叫我去做一个，那不是跟自己竞争吗？但如果我不做，他们找到德贡和佛瑞克：万达不给你20亿吗？我给你25亿，叫你赚5亿，你给我照样打造一个！如果完全这么弄，就做烂了。”他知道，把关键资源抓在自己手里，才能立于不败之地。这里罗列了一些竞争壁垒，但它们不是彼此孤立、隔绝的。在有些壁垒之间，存在着相互强化、彼此支撑的关系。比如苹果公司，它的优势有很多方面，但也是有机统一的整体。它在硬件方面，比如超级触屏材料等，拥有很多专利技术。在软件方面，比如为特定材料而设计的触屏界面等方面，也拥有很多专利技术。这为它构筑了强有力的技术壁垒。它的生产规模很大，足以主导原料的价格，则构成它的规模壁垒。成千上万的开发者为苹果产品编写软件，因为苹果拥有亿万用户，而这些用户之所以选择苹果的平台，是因为这里有好的应用程序。其内容生态系统带来很强的网络效应，这使得竞争对手难以企及。当然，它的品牌形象更是光彩夺目，令对手望尘莫及。这些壁垒相互镶嵌在一起的，使得竞争对手更加难以超越。总之，竞争壁垒及垄断的形成，是一种非常复杂的商业现象。它不完全取决于管理当局的努力，也受很多客观因素的影响。尽管有些壁垒随着企业的发展壮大，可以自然而然地形成，但更多的则是需要管理当局意识地加去构建。
  
    
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