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9.3管理评审
9.3.1总经理应按计划的时间主持召开管理评审会议，原则上每年十二月份举行一次，需要时可适当增加次数。品质部保持管理评审记录，行政部通过编制《管理评审控制程序》对其实施控制。9.3.1.1管理评审-补充（汽车用产品相关产品适用）管理评审应至少每年进行一次。应基于由影响质量管理体系和绩效相关问题的内部或外部更改造成的顾客要求符合性的风险，提高管理评审的频率。9.3.2评审输入①以往管理评审所采取措施的实施情况。②与质量管理体系相关的内外部因素的变化。③有关质量管理体系绩效和有效性的信息，包括下列趋势性信息：a）顾客满意、相关方的反馈；b）质量目标的实现程度；c）过程绩效以及产品和服务的符合性；d）不合格以及纠正措施；e）监视和测量结果；f）审核结果；g）外部供方的绩效。④资源的充分性。⑤应对风险和机遇所采取措施的有效性。⑥改进的机会。9.3.2.1管理评审输入补充（汽车用产品相关产品适用）管理评审输入应包括：①不良质量成本（内部和外部不符合成本）。②过程有效性的测量。③产品实现过程的过程效率测度，如适用。④产品符合性。⑤对现有操作更改和新设施或新产品进行的制造可行性评估。⑥顾客满意。⑦对照维护目标的绩效评审。⑧保修绩效（在适用的情况下）。⑨顾客记分卡评审（在适用的情况下）。⑩通过风险分析（如FMEA）识别的使用现场潜在失效确认。⑪实际使用现场失效及其对安全或环境的影响。⑫内部审核方案的有效性评审结果。9.3.3评审输出①对质量管理体系的持续适宜性、充分性和有效性的结论，以及任何与组织战略方向相关的结论。②改进的机会。③质量管理体系所需的变更，如对产品、过程、运行、设备或设施的变更；员工或外部供方（包括合同方）的变更；与环境因素、环境影响和相关技术有关的新信息；合规义务的变更等。④资源需求。本公司保留文件化信息，作为管理评审结果的证据。9.3.3.1管理评审输出-补充当未实现顾客绩效目标时，最高管理者应形成一个文件化的措施计划并实施。支持文件：《管理评审控制程序》
4.困扰5S管理开展的两大魔咒
思维魔咒：（1）5S就是大扫除。很多公司进入这个误区，认为5S就是大扫除。我的朋友邀请我去他的企业看一看，他说自己企业的5S管理做得非常好。我到现场溜达了一圈，确实做得好，但只是卫生做得好而已，只做了清扫，整理和整顿没做。这是中国80%的企业的现状，认为5S就是大扫除，从来不做整理和整顿。这也是中国企业跟日本企业最大的差别，丰田公司几乎是只做整理和整顿，清扫做得少。我去丰田现场发现现场并不是非常干净，设备也有油污、地面也有垃圾、厕所里也有员工乱扔的烟头、纸等，但丰田要求必须做好整理和整顿，5S管理是支持丰田精益生产量大支柱（准时化、自动化）的基石。（2）生产任务多，没时间做5S。这个思维也是阻止企业开展5S的重要魔咒。一说到5S管理，很多制造企业就说很好、很棒，就是没时间做。结果没做好5S管理，生产现场的管理人员都处于救火状态。有家小家电企业没做5S之前，生产现场的物流没有定位、定量管理，生产现场人员组装，不是缺数量就是找不到物料，因为物料没有在固定地方存放，每次放物料的位置都不一样，用的人每次找的位置也不一样，这样大大地降低了生产效率，也就是周转率低。其实往往是这样的小事情没有规范好、计划好，导致生产管理者处于救火状态，还没忙出一个逻辑顺序、简单规范的方式来，白忙了。用一句话总结，越忙越要做5S。（3）5S形式化。5S就是做表面文章，画一些线、贴一些标识、做一些看板，没有实质性的作用，这也是思维魔咒之一。5S顺序：形式化→行事化→习惯化，先做形式的、表面的东西，让员工达到行事化，最终习惯化。（4）我们已经做8S了，你才做5S。 我在湖南做培训的时候，课后交流，一个企业中层说：“我们已经在做8S了，你才讲5S？”当我问他每个S的时候，他能说出整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、效率等，甚至可以讲出11个S。我再问：“整理怎么做？整顿如何开展？能达到什么效果？”他懵了。我继续问：“你们公司的8S是怎么做的？”他说：“在车间、食堂、行政办公楼拉了横幅，16个字，天天挂着。”我问：“还有吗？”他说：“没有了。”这明显是用喊口号、挂横幅的方式搞5S，挂横幅有什么用，怎么落地、怎么执行、怎么维持。不去做，全厂挂满横幅都没有用。认知魔咒：（1）井底之蛙。四川的一个朋友跟我说：“我们企业的5S管理做得很好，你有空来看看。”我说：“好，你们做了哪些工作？”他得意地说：“我在网上看了一些照片和视频，觉得最显眼的就是一条条黄线、绿色区域，我们公司都铺满了，漂亮得很。”我说：“不错。”我没有亲眼看到，不好做过多的评价。有一次机会，我去成都出差，给他打电话去他们公司看看。到了他们公司，从门卫处我就知道5S管理做得不太好，比较局限，比如门卫没有做人车分流，门口没有门卫站岗，而是在保卫室跷着腿抽烟，进门没有登记系统，外来人直接进出。丰田公司不管你是谁，进来都要登记。我在厂区逛了一圈，还没进车间，要改善的问题比比皆是，比如每栋楼的名称——食堂、办公大楼、生产车间，这些标识都没有，厂区道路也没有斑马线及道路线，仓库重地也没有警示标语，如严禁烟火、严禁吸烟、严禁带火种等，不过这些我都放在心里没说。进车间之后，只有车间主干道画了两条黄线及刷了绿色油漆，其他车间各岗位乱的地方还是乱，生产线上的物料没有固定位置摆放，生产设备上的油污没有人清理，设备传动部位没有安全防护网及警示语，现场工人着装不统一……（2）自作聪明。这类型企业比较喜欢学习，比较喜欢做企业拜访，海尔参观学习、日本丰田之旅、韩国三星现场标杆等，结果什么都学了，照片拍了上千张，回公司就召开启动大会，全员宣誓5S人人得做、必须得做。全公司掀起一股5S热潮，照葫芦画瓢，做得还不错，过了1~2个月发现又回归原样。再重来，1~3次后企业从高层到基层都对5S疲倦了。这是典型的一紧二松三垮四重来现象。为什么会发生这种现象？推行5S管理跟生产产品是一个道理，也有先后流程、前后顺序，不是想到哪儿就做到哪儿。做5S管理需要一套系统的推行方法，拍那么多照片，有那么多好的案例，它们背后的道理、目的是什么？外行只看热闹，内行才看门道。（3）随意性。很多公司开展5S管理的方式随意，想到哪儿就做到那儿，从来没有分析过5S管理从哪里入手、为什么从这里入手？随意性开展容易与生产情况不结合，很难融合到一块。咨询公司的做法总共有八步：项目调研、制定计划、打造标杆、建立标准、全面横展、巩固维持、持续改善、形成习惯（有些企业不同，会有微调）。（4）惩罚性。很多公司是以惩罚的方式来“压迫”现场做5S管理，哪里有压迫哪里就有反抗，刚开始一定不要惩罚。反向思考一下，给点奖励呢？一开始就把处罚挂在嘴边的公司一定做不好5S管理，而且员工会越来越讨厌5S管理。只要稍微给点奖励，员工的积极性就完全不一样。我的做法：确定了标杆线后，马上设立丰厚的奖励，哪个区域率先完成5S管理横展就奖励该区域全员，所有人都有奖励，管理者奖的更多。这和做营销一样，公司所有没开展的5S管理区域都是我们的市场，要快速占领市场必须用激励措施，光处罚没有用。
（四）指定专门唱“黑脸”和“红脸”的人员
虽然说“黑脸”和“红脸”这种方法很老套，也容易被对方有经验的谈判者识破，但在面对面谈判的压力之下，这招依旧管用。试想一下，如果你是一个乙方公司的销售负责人，坐在你对面的是甲方的供应链总监和采购总监，供应链总监黑着脸把你公司在服务过程中出现的问题摆出来，让你感觉羞愧难当、无地自容。然后采购总监再心平气和地跟你谈降价的事，你可能明知道这是“黑脸”和“红脸”的谈判手法，但那种心理上的压迫感也会让你就范。
三、实施规划和行程安排
（一）实施规划包括以下四个阶段：1.第一阶段——策划阶段策划阶段包括领导决策、准备贯标、建立体系三个必要的步骤。（1）领导决策，即领导决定要推行SA8000：2014。领导决策的动机包括以下几点：领导认为推行SA8000：2014，有利于展示企业的社会责任和承诺；领导认为推行SA8000：2014，有助于降低对供应商的监督成本，改善供应链管理，降低采购成本；领导认为推行SA8000：2014，对优秀人才更具有吸引力，这是未来成功的关键因素；领导认为推行SA8000：2014，有助于消除贸易壁垒；领导认为要与时俱进，与国际惯例接轨；领导认为推行SA8000：2014，有利于吸引投资，有利于产品销售和市场开拓；领导认为SA8000：2014，国际标准确实是最先进、最有效的社会责任管理的手段；领导认为推行SA8000：2014，会对企业产生直接和间接的经济效益和社会效益；领导认为同行推行SA8000：2014后，确实取得了更大的经济效益和社会效益；领导认为要抓住机会取得触手可及的政绩，有利于自己的荣升或荣调；领导认为推行SA8000：2014，在社会上能树立良好的企业形象；领导认为这是全体员工的要求，将提高员工的忠诚度和归宿感，提高生产率。（2）准备贯标，即做好贯标的准备，包括以下几点：任命管代：因为管理者代表是主管建立、实施和保持社会责任管理体系的领导人，这是SA8000：2014国际标准的规定。制定计划：制定贯标的计划，包括时间节点、具体事务、负责人、验证人员，要一丝不苟详细制定。提供资源：包括人力、财力、物力、时间等资源。首先，人力资源是关键，要专门抽调若干人员组成贯标委员会（或贯标小组、贯标人力资源部、文件编写小组等临时机构），专门从事贯标工作。其次，时间资源是核心，要在百忙之中安排时间，让员工参加培训、编写文件，适应新的工作节奏和工作环境、培养新的工作习惯、接受严格的内部审核等。（3）建立体系，可根据以下步骤建立体系。第一，确定国际标准。社会责任管理体系（简称SAMS）的国际标准只有一个，即《SA8000：2014社会责任国际标准》。SA8000：2014遵循著名的质量管理专家——戴明的PDCA的管理模式。这种管理模式主要分为四个阶段。计划（PLAN）阶段：根据组织的政策和顾客的要求，制定方针和目标及实现方针和目标的管理过程和管理措施；实施（DO）阶段：根据计划，实施并有效地控制已经制定的管理过程和管理措施；验证（CHECK）阶段：根据组织的政策目标和要求，监督和监视管理过程的运行和管理措施的落实，必要时采取补救和纠正措施；改进（ACT）阶段：定期评审社会责任管理体系的运行的适宜性、充分性和有效性，改进管理过程和管理措施，以达到持续改进的目的。第二，识别社会责任因素（又称体系诊断）。识别社会责任因素就是从组织的活动中识别出可能造成社会责任影响的因素，这是社会责任管理体系最基本的活动。A.招工；B.作息时间；C.处罚违规员工；D.发放工资；E.员工个人发展；F.工作条件；G.生活条件；H.离职等。第三，编写体系文件。为了便于与IS09000、IS014000等管理体系进行整合，一般要求引入质量管理体系（OMS）和环境管理体系（MS）的模式，针对社会责任管理体系（SAMS）建立如下文件结构：A.社会责任目标及其管理方案；B.社会责任管理手册；C.程序文件；D.作业指导书；E.运作过程中必要的记录（记录操作过程中所必需的，也是满足审核要求所必需的）。2.第二阶段——运行体系阶段。包括发布文件、全员培训、按文件办三个必要的步骤。第一，发布文件。这是运行社会责任管理体系的第一步，一般要召开“社会责任管理手册发布大会”，不仅全员参加，而且最好要邀请有关领导、供应商、分包商和客户代表等相关方参加，越隆重越好。第二，全员培训。由管理者代表负责对全体员工进行培训，培训的内容是SA8000：2014系列标准和本组织的社会责任管理方案、社会责任管理目标和社会责任管理手册，及与各个部门有关的程序文件，与各个岗位有关的作业指导书，包括使用的记录，以便让全体员工都懂得SA8000：2014，从而提高其社会责任意识，了解本组织的社会责任管理体系，理解社会责任管理方案和社会责任目标，让每个人都确保为实现社会责任目标做出贡献。第三，按文件办。在建立社会责任管理体系时，应做到该说的必须说到，以符合充分性的要求。在实施社会责任管理体系时，就要做到说到的必须做到，要做到一切照程序办事，一切按文件执行。只有这样，才能使社会责任管理体系符合有效性的要求。3.第三阶段——检查和改进阶段。包括内部审核、管理评审、符合性审核三个步骤。第一，内部审核。内部审核是正规、系统、公正，是定期检查社会责任管理体系的一种主要方法。所有有关管理体系的国际标准都规定了内部审核的要求，SA8000：2014要求组织应建立并保持审核方案和程序，定期开展社会责任管理体系的内部审核，以便确定其是否符合以下几点。A.符合SA8000：2014标准的要求；B.得到了正确实施和保持；C.有效地满足组织的方针和目标。第二，管理评审。SA8000：2014还规定了一个更重要的改进方式，即定期的管理评审。管理评审由最高管理者定期召开专门评价社会责任管理体系的适宜性、充分性和有效性的评审会议的实施。内部审核和管理评审都要求对不符合项采取纠正和预防措施。所谓纠正措施就是针对不符合的原因采取的措施，为了防止不符合的再发生。预防措施针对潜在的不符合的原因采取的措施，防止不符合的再发生。深圳MICT国际认证检测有限公司SA8000：2014咨询方案。第三，符合性审核。这是一种外部审核，一般是聘请专业的审核组对组织初步建立和运行的社会责任管理体系进行一次正规的审核，目的是检验组织的社会责任管理体系是否符合SA8000：2014国际标准的要求，通俗地说，就是是否达标。4.第四阶段——保持和持续改进阶段。这是一个动态的循环的阶段，包括运行新的体系、持续改进新的体系两个内容。继续运行新的社会责任管理体系就是保持，然后在运行中经常检查新的社会责任管理体系的不符合项并进行改进，最后通过周期性的管理评审评价新的社会责任管理体系的适宜性、充分性和有效性，经过改进得到一个更新的社会责任管理体系，实施新的社会责任管理体系，检查和改进新的社会责任管理体系，得到更新的社会责任管理体系。如此循环运行，就是持续改进。检查和改进的内容包括顾客反馈、内部审核、管理评审三个步骤。第一，顾客反馈。就是向顾客调查，评估顾客满意度。具体地说就是通过调查法、问卷法、投诉法等方法主动了解顾客对组织的社会责任管理体系的意见，从中发现不符合。第二，内部审核。内部审核是每年都要进行的必要工作，同上。第三，管理评审。管理评审也是每年都要进行的必要工作，同上。咨询排程进度表案例，如表2-1、表2-2所示。表2-1咨询排程进度表1表2-2咨询排程进度表2
三、创业板定向增发募集说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第36号——创业板上市公司向特定对象发行证券募集说明书和发行情况报告书》关于募集资金运用的要求。第十一条董事会关于本次募集资金使用的可行性分析应当包括以下内容：（一）本次募集资金投资项目的基本情况和经营前景，与现有业务或发展战略的关系，项目的实施准备和进展情况，预计实施时间，整体进度安排，发行人的实施能力及资金缺口的解决方式；（新规改动内容）分析：改动内容更重视募投项目与未来经营战略的关系，募投项目应突出对主营业务发展的贡献和提升业绩的重要性。（二）本次募集资金投资项目涉及立项、土地、环保等有关审批、批准或备案事项的进展、尚需履行的程序及是否存在重大不确定性；（三）募集资金用于研发投入的，披露研发投入的主要内容、技术可行性、研发预算及时间安排、目前研发投入及进展、预计未来研发费用资本化的情况、已取得及预计取得的研发成果等。（新规改动内容）分析：强调研发费用资本化还是费用化的分析，让研发费用投入更有针对性，研发中心不能是凑项目的项目，要有实在的研发成果，如专利产品、专利技术等。第十二条本次募集资金收购资产的有关情况应当包括以下内容：（一）标的资产的基本情况；（二）附生效条件的资产转让合同的内容摘要；（三）董事会关于资产定价方式及定价结果合理性的讨论与分析。第十三条通过本次发行拟进入的资产为非股权资产的，标的资产的基本情况包括：（一）相关资产的名称、所有者、主要用途；（二）资产权属是否清晰，是否存在权利受限、权属争议或者妨碍权属转移的其他情况；（三）相关资产独立运营的，披露其最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势。第十四条通过本次发行拟进入的资产为股权的，标的资产的基本情况包括：（一）股权所在公司的名称、企业性质、注册地、主要办公地点、法定代表人、注册资本；股权及控制关系，包括公司的主要股东及其持股比例、股东出资协议及公司章程中可能对本次交易产生影响的主要内容，以及原董事、监事、高级管理人员的安排；（二）股权所在公司重要经营性资产的权属状况、主要负债内容、对外担保，以及重要专利或关键技术的纠纷情况；（三）股权所在公司最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势；（四）本次收购完成后是否可能导致股权所在公司的现有管理团队、核心技术人员、主要客户及供应商、公司发展战略等产生重大变化。
三、柳暗花明又一村：激励体系方案思路
1）组织职能问题呈现​ 总经理管理幅度太大；​ 组织下沉普遍，管理者沉浸在具体的事务中，管理者的作用发挥不够；​ 职责不够明确，责权利划分不清晰，经常出现扯皮现象，或有事就找领导解决，增加高层领导工作。组织效率上​ 不同公司业务流转，员工会明显感觉公司主体不同，造成的效率降低；​ 组织管理模式不完善，跨部门的沟通、协调难度大，配合度不高，如研发、采购、生产之间的配合。组织能力​ 中层管理薄弱，缺乏管理意识与创新能力，很多职能未能履行；​ 专业性人才的缺乏，人岗能力不匹配，独立解决问题能力弱。2）机制的主要问题呈现执行问题​ 公司有较齐全的流程、制度等管理制度，但执行效果差，员工抱怨多；​ 公司各项决议的执行、监督机制未建立，决而不行成常态，解决问题效率不高。激励不足​ 薪酬结构设计比较简单，对员工的工作效率没有太大的驱动；​ 没有完善的薪酬机制，工作动力没有被激发，浮动工资占比较低，中高端人员稳定性较弱；​ 缺乏绩效体系，评价凭主观感觉。人才机制不足​ 公司人才规划、人才引进机制未建立，未建立新人培养规划和留人机制，员工流失率较大；​ 员工晋升通道单一，未打通专业通道，容易形成职位天花板现象；​ 缺乏系统性员工培养机制，员工成长缓慢。3）风格问题呈现​ 中央集权的管理模式，权力高度集中；​ 公司管理偏制度化，对员工要求标准较高，但并未形成高绩效执行文化；​ 公司管理氛围比较和谐，但员工创新意识和主动工作意愿不强；​ 跨部门的沟通不够顺畅，部门间的配合响应速度慢。4）价值观的问题呈现​ 在没有利益冲突的情况下，比较容易统一思想，但落实会难；​ 企业精神的引领不错，员工对于企业的未来发展有较高的认同度；5）人员的问题呈现​ 团队比较年轻，团队活力与凝聚力不错；​ 创新精神与担当有待加强；​ 人员流动比较频繁，工作承接性不够，职业化程度有待加强。6）技能问题呈现​ 管理能力有待提升，加强管理人员的选拔与培养；​ 经验的传承不够，员工的专业程度有待提升；​ 能力合力不够，通过组织链条的打通，流程的顺畅，使能力形成合力。3、未来发展的几点思考​ 高增长的企业发展趋势，在战略落地上如何支撑；​ 如何从企业家个人领袖才能取胜向精英团队制胜转型；​ 内部整体配合如何无缝对接，实现组织协同。;
9.1 测试管理常见的问题
好德如好色
我们在“格物致知”上下功夫，要做到诚意而不自欺，这个功夫的标准是什么？要做到什么程度才算诚意？才算不自欺？在《大学》里面的确有一个尺度和标准，那就是：“如恶恶臭，如好好色，此之谓自谦”。怎么叫不自欺？你一嗅到臭狗屎，你连想都不用想，马上就退避三舍，离它远远的。这就是“如恶恶臭”。你不会怀疑狗屎的味道，也不会因为这条狗品种不同，就猜想它的屎可能是香的，更不会跑到狗屎跟前去抓一坨来验证一下是不是真臭。狗屎就是臭的，这就是我们自然、本能的反映。如果你看见一堆臭狗屎，真的还要过去嗅一嗅，验证一下，然后告诉别人，这堆狗屎跟臭豆腐差不多，是嗅着臭，吃着香，那你就麻烦大了！那就真正是自欺欺人被人欺。“如好好色”也是同样的道理，你看见了一位绝色美女，女士们看见了大帅哥也是一样的，总之见到了美色，一个大美女从身边擦肩而过，如果同时还有意无意对你嫣然一笑，我想在座的男士恐怕也会有一种自然的反应。史老师坐在这个地方给大家讲国学，自认为也算有定力，但真的遇到倾国倾城的大美女擦肩而过，嫣然一笑，虽然可能不回头，也不会掉口水，但眼角还是要动一动的，心里还是要“忽悠”一下，心跳瞬间加速了一下。“如好好色”，这是自然反应，人之本性嘛！那么，我们在诚意上做功夫，要做到仿佛看见臭狗屎马上转身就走、看见美女帅哥立即心跳加速的状态。也就是说，要把诚意的功夫做到这种自然的、本能的、生理反应状态，那你在诚意上的功夫就达标了。但是，从古至今，又有几个人能在这个事情上达标呢？孔夫子在《论语》里面说：“吾未见好德如好色者也！”尽管我老头子有三千弟子、七十二贤人，老实说，还真没有见过喜欢道德修养就像喜欢美女帅哥一样的人。这样的人我真没有见过，因为这是诚意的最高标准。反过来说，如果我们在自己的道德修养、心性修养上的追求，能够像追女生、追帅哥、追明星一样自然而然，那我们修养的功夫就了不得了。“此之谓自谦”，你做到上面说的这些，那就可以心安理得了，你在诚意的修养上就达到了最高要求，就道法自然了。老子在《道德经》里说“人法地，地法天，天法道，道法自然”，你在诚意的功夫上达到“自然”的状态，那就得大自在了。
天助和人助
有了对大有卦的整体概念以后，再来看具体大有卦上九爻的爻辞，你就会明白为什么会“自天佑之，吉无不利”了。我们看看上九爻的《小象辞》“大有，上吉，自天佑也”。这也是从卦象上面来解释的。大有卦的上九爻是最吉祥的，并得到了上天的保佑。为什么会这么说呢？从《易经》卦象上看，上九爻是居天位。过去也有一个说法，就是在易卦六爻中，上两爻是属天位，中间两爻是人位，下两爻是地位，整个卦就把天地人三才完全包容进去了。当然，我们从具体的卦象应用上来说，不能这样很生硬地把上两爻说成是天，中两爻说成是人，下两爻说成是地，不能如此简单地划分。但是，我们从大有卦来看，其卦象本身就包含了天象，下卦为乾、为天，上卦为离、为火、为日，有如天上的太阳，含有光明普照之意。所以从这一卦的具体情况上看，说大有上九爻居于天位，也算是顺理成章。上九居于天位，其六五爻是阴爻居中，是以柔承刚。以前我们讲爻位乘承关系时讲过，如果是刚承柔就不太好，反之柔承刚就不错，这是因为阳、阴的关系上就是这么体现出来的。所以，是以柔顺之君承上九刚健之爻。以柔居六五之位，是为君位，其它各爻之位可以说都是臣位。这里的六五之君，内心有柔和之象，同时离卦有文明照了之象，其性情既柔和，但其精神又非常明朗清晰，内心的光明可以照了一切。所以，这种感觉如果以一个国家来比喻的话，群爻也就是群臣，皆以刚健之忠正来辅佐明柔之君王，这就是一种非常好的状态。下面，我们再回到《系辞》的原文上来。“子曰：佑者助也。天之所助者，顺也；人之所助者，信也。履信思乎顺，又以尚贤也。是以自天佑之，吉无不利也”。这是以孔子的名义对“自天佑之，吉无不利”的一个解释。佑就是帮助、保佑。“天之所助者，顺也”，老天爷所愿意帮助的是那些顺从于天道的人，是那些顺应于天道变化的人。“人之所助者，信也”，别人愿意帮助和支持的是那些具备了诚信的人。得天助是因为你顺天时，得人助是因为你内心有诚信。“履信思乎顺，又以尚贤也”，履，鞋子，引申出来就是行为。从字面上来说，就是我们的行为，我们为人处事，每一步都踏在诚信上面，这样自然就能得到别人的帮助，并且思想自然也就能顺天而行。那么从易卦的角度来说，上九爻是阳刚居上，其下是六五居上卦中爻，是阴爻居中，是柔顺居中位，自然而然就有尚贤之象。你想一个君王，他的内心非常柔和，同时又很光明，自然也就会选择很贤良正直的人做臣子来辅佐自己，所以说柔顺居中，有尚贤之象。其实不仅大有卦是如此，大畜卦的六五爻也是柔顺居中，也有这种“刚上而尚贤”的感觉。凡是上九爻和六五爻之间有这样一种关系的，一般都有“思顺尚贤”的意味在里面。此外，大有卦也可以和乾卦对照着来看。乾卦上九爻的爻辞是“亢龙有悔”，是一个很不好的爻位，而大有卦的上九爻却是“自天佑之，吉无不利”，是非常好的。这是为什么呢？其差别就是从第五爻和第六爻之间的关系上表现出来。乾卦六爻皆是刚性的，第五爻本来就是居于最尊贵的位置了，九五是乾刚独断，有一种非常强烈的排他性，那么你到了比他还高的上九爻的位置上，坐在那里肯定很恼火，肯定是坐不住了。记得前面讲到“亢龙有悔”这个地方的时候，曾经举过袁世凯的例子，袁世凯的二儿子袁克文劝诫父亲说“绝怜高处多风雨，莫上琼楼最高层”。那么在这个地方，大有卦正好与乾卦是相反的，之所以“自天佑之，吉无不利”，就是因为前面“履行思乎顺，又以尚贤也。”正因为如此，你才能吉无不利，不然的话，你处在那样一个高位上，谁都把你盯着，谁都看你不顺眼，你就不可能大吉大利。所以我们看《易经》里面，大有卦的上九爻是最舒服的一爻，是最好的一爻。虽然其它卦爻也有不错的，比如乾卦九五爻是“飞龙在天”，感觉也是很了得，但飞龙在天，毕竟飞来飞去还是很累人的，头顶上还有个上九爻给你顶在那里，不小心你就会成为“亢龙”。这就不像大有卦的上九爻，随便你怎样，老天爷都会保佑你，大吉大利，好得很。这一段的排序有一些争论。过去是在竹简上面记录文字，然后栓在一起，由于时间长了，绳子断了，就有可能把页码搞乱。搞研究的人就认为，这一段既然是在讲卦，就应该放在前面第八章讲卦的部分，而且和下面的内容在衔接上好像也没有什么关系，可能是由于错简，才排到了现在这个位置上。对于这一点，我们不用去管它，反正通行的版本都将其放在了《系辞》的第十二章，最重要的是我们从易理上去理解它就是了。
5、没有蓝海
——润滑油行业已经进入成熟期，市场的空白点往往不是蓝海，而是禁忌或陷阱。常有企业说，我们的技术多么的牛掰，获得了多少专利，“这样的产品，还没有人去做，一定会大卖”。我只想说：省省吧，润滑油行业有多少大佬，哪个不是聪明绝顶，凭什么人家都看不到、做不到，偏偏让你捡漏？2010年前，大家是跑马圈地，用户对品质要求不太高，但现在，盛况不再，技术领域上，大都是修修补补的缓慢提升。看看现在的科学界，像牛顿、爱因斯坦那样划时代的创新已经很久没有了。连手机行业，都已经陷入比拼摄像头数量，看谁漂亮，看谁撑得住的局面。润滑油，仅仅是换油周期延长了，粘度更低了，革命性的技术，还没有苗头。现在要做的是，细分、深入、专业，而非随意冒险。对于一个成熟的企业家来说，不是总幻想着找到新大陆，那可能是禁忌或陷阱。你要做的是，怎样把现有技术整合起来，达到最优解。前苏联的很多设备，拆开来看并不先进，但整合起来，却是威力无穷；同样的是苹果手机，触摸技术、智能系统、摄像头、处理器都是别人的，但只有苹果，把这些整合为一个全新的通讯工具，从而开启了智能机时代。现在，超长周期能实现、超低粘度能搞定、超级纯净能做到，我们是否能够整合起来。手头没有三瓜两枣时，要先解决温饱，再求富贵。
三、海报大片功能区
1.制作海报抠图，一键去背景海报抠图去背景的操作步骤如图2-58、图2-59所示。第一步：点击首页“海报大片”。第二步：选择你喜欢的海报。第三步：点击海报空白处，然后选择要制作海报的图片。图2-58海报抠图去背景的操作步骤第四步：点击图片，点击下方小手。第五步：点击“抠图”。第六步：点击“去背景”，然后点击背景。第七步：点击“生成”，保存即可。图2-59海报抠图去背景的操作步骤海报抠图去背景后的效果如图2-60所示。图2-60海报抠图去背景后的效果2.制作微信封面、聊天背景微信封面、聊天背景都是客户第一眼看到的地方，看朋友圈封面就能快速了解你的个人信息。巧用聊天背景能传达品牌理念和个人魅力值。因此，设置一个好的微信封面和聊天背景很重要。如何制作一份漂亮的微信封面和聊天背景？制作微信封面、聊天背景有以下几个步骤，如图2-61所示：第一步：点击首页“批量水印”。第二步：搜索微信封面或聊天背景（我们以微信封面为例子，聊天背景同理）。第三步：选择你喜欢的框架。第四步：添加个人图片，修改文字，最后生成即可。图2-61微信封面、聊天背景制作步骤微信封面、聊天背景制作效果如图2-62所示。图2-62微信封面、聊天背景制作效果
药店“拉”的手段
（一）集中化陈列它是把同一种药品集中陈列在一个地方。集中化陈列的最佳位置是货架黄金陈列线，黄金陈列线的高度一般为135-165厘米，它是货架的第二层，是人眼最易看到、最易拿取商品的陈列位置，所以是最佳陈列位置。如图8-1所示。 图8-1集中化陈列示意图 （二）生动陈列展示它是指将药品的展示盒做成具有生动形象的造型。比如，房子、坦克、飞机等，让消费者进入药店后能第一时间熟知此药，达到宣传推广的作用。如图8-2所示。 图8-2生动陈列展示图 （三）药店POP张贴（包括手绘POP的悬挂）POP作为药品宣传的重要部分，如何张贴才能取得好的效果（如图8-3所示）？POP陈列要求：（1）海报、吊旗、POP、分类表示牌等悬挂必须端正，不能歪斜，天花板吊旗的纵排与横排的间距必须在80厘米以上，保持纵向整齐悬挂。（2）橱窗顶端悬挂或张贴的吊旗，间距在10厘米左右，一字排开。（3）POP应该张贴在橱窗或能用支架悬挂，但不能挡住药品。（4）张贴时应用小卷透明胶粘住POP的四个角，长度不超过4厘米，应避开玻璃上的彩条。 图8-3POP张贴 手绘POP（如图8-4所示）的要求：（1）每张POP不能有超过两个药品的信息，张贴在透明玻璃上的POP两面都要有药品信息。（2）内容简洁、明了，主题突出。（3）字体端正、清晰，忌字体潦草，每张POP一般不超过3种颜色。 图8-4手绘POP（四）大包装盒大包装盒放在店内货柜上方，也可以吊于天花板上。A、B类终端要求5个以上，C类终端要求2个以上，大型药品超市要求50个以上，尽量多放。如图8-5所示。 图8-5大包装盒（五）产品展示架一般放在收银台，上面展示空盒和产品小手册。如图8-6所示。 图8-6产品展示架（六）小手册和印刷资料一般摆放在货架上（产品旁边），门口台面上或者收银台处。（七）门上推拉贴门上推拉贴（如图8-7所示）在把手上端，推拉整齐、不歪斜，高度适中；有“推”必有“拉”，门门必贴，确保形成“一道风景线”。 图8-7门上推拉贴（八）门帘产品贴在门帘上粘贴产品宣传资料。如图8-8所示。 图8-8门帘产品贴（九）温馨提示贴一般张贴在收银台，提示消费者“药品是特殊商品，非质量问题概不退换”等。 
  
    
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