热门：快消品零售营销老板
（二）培育人才梯队的三个核心原则
企业培育人才梯队必须坚持以下三个核心原则：1.​ 必须匹配业务发展人才梯队建设必须有一个前提，就是公司有明确的事业增长空间，如果没有业务增长，企业招那么多人干什么？企业必须紧扣业务发展战略，培育人才梯队，精简机构，使组织结构更加合理，功能齐全，运转协调，灵活高效，以适应业务发展的需要。2.“牛犊式培养”为主，“空降”为辅当企业处于转型期，而企业存在人才匮乏的情况，选择跳槽的“空降部队”不失为一个不错的解决方法，但选择应届生进行“牛犊式培养”对于企业未来发展具有极其重要的作用。如果单纯依靠“空降部队”解决企业人才紧缺的问题，这个组织就始终无法稳定下来。原因在于“空降部队”不是通过层层选拔而来，组织成员之间容易形成相互博弈的局面，造成企业队伍稳定性差，人才流失严重。由应届生组成的人才梯队是通过层层选拔而来，企业自己培养的队伍稳定性强。此外，“牛犊式培养”还具有一个优势：相较于跳槽的“空降部队”，应届生刚刚步入社会，对自己选择的企业更容易产生认同感、忠诚感和荣誉感，愿意将个人的成长与企业的发展联系在一起，为企业发展贡献自己的力量。3.渐进式生长、选择性培养如果一家企业强行将组织扩张，会产生什么后果？结果必然是组织扭曲，欲速则不达。企业建设人才梯队的过程是与业务扩张同步渐进式生长的，唯有如此，企业才能拥有自己的人才梯队，为企业发展持续提供人才保障。苏宁的“1200工程”是由苏宁董事长张近东先生2002年亲自发起并延续至今的人才工程，每一期1200名员工进入公司，张近东先生都会参与沟通、高度关注并充满期待。通过10多年的发展，苏宁形成了自己的组织人才梯队。另外，企业建设人才梯队不仅是一个培养人才的工程，也是一个长期磨合、历练和考察的过程。培养的过程事实上是一个优胜劣汰的选择过程。只有在竞争中胜出，在实践中成长起来的人才才能进入企业的核心人才梯队，勇担重任，为企业发展注入活力。
情境二：希望有更优惠的政策
第七章市值管理诊断的维度与指标
市值是公司在资本市场的综合表现指标，而市盈率是投资人对公司价值判断的综合指标。对于市值管理的诊断，我们以市值成长的差距分析为起点，进而分析产生差距的具体原因，因为市值成长差距或市值表现结果是企业产融互动情况的综合体现，我们先对总体有判断，再进行具体分析。为了让大家全面和系统地理解市值管理诊断指标体系，我们选择了宁德时代作为典型案例贯穿整个体系大部分维度的解读。宁德时代是全球领先的动力电池系统提供商，专注新能源汽车动力电池系统、储能系统的研发、生产和销售，公司于2018年5月在深交所挂牌上市，2020年底市值达到8179亿元，跻身2020年市值前十大企业。在市值前十大企业中，除了白酒股（贵州茅台和五粮液）和金融股，仅有宁德时代位列其中。宁德时代的案例分析具有一定的学习价值和参考性，这也是我们选择宁德时代作为案例的一大原因。同时，对于指标体系中少部分维度，我们选择了更具代表性的其他案例。
第三节 如何设计微商分销渠道
这两年在微信里流行“三级分销”。但最近，微信也直接封杀了“三级分销”，认为这是不健康的分销模式。
非业务部门的考核
说实在的，对非业务部门的考核难度比较大，因为无法用利润、流水之类的量化数字来衡量，同时好像也没什么现成的理论可借鉴，好在公司非业务部门人数占公司总人数比例比较低，而且大部分都在办公室里坐着，相对来说容易管理。刚开始时公司人数较少，对非业务部门基本不做考核，岗位工资和奖金每月相对固定，只是月底统计一下考勤。后来，财务部、办公室、物流部人数渐渐多了起来，各部门再没有指标考核所有人每月干好干坏一个样人员就越来越不好管理。对于财务部门的管理，我不是内行，而且我也不可能天天坐在财务部监督每个人的工作，但我可以聘用内行人担任财务经理来进行管理，我只要根据整个财务部工作状况管好财务经理即可。我觉得财务部门如果没有情况那就是最好的情况，对于这个部门来说人员的忠诚与品德绝对要比个人能力重要，因此只要公司在资金和税务方面不出问题，应收账款控制在合理范围内，财务部门的奖金就应足额发放。对于财务部门的整体工资奖金支出我根据公司业务量定了一个比例，在这个比例内，财务经理自行决定人员增减并负责制订标准对每名财务人员进行考核，然后根据考核情况发放本部门员工的工资奖金。财务经理既懂得业务又每天和财务人员在一起工作，了解财务部每名员工的工作状况和思想状况，因此制订考核标准时有的放矢便于执行，这些年整个部门人员非常稳定，工作也没出过什么大的差错。对物流部门考核相对来说比较简单。物流部门在公司里是一个承上启下的服务性部门，因此一方面我将工作量作为一个重要指标对该部门员工进行考核，另一方面我又印制表格，列出工作态度、时效性、工作质量等几项，每月由物流部的服务对象根据物流部门每名员工的表现进行打分，汇总后将每人的总分也作为一个重要指标计入当月考核成绩，最后月底根据每个人的综合评定按不同权重比例计算当月奖金，这样物流部门员工每时每刻的表现都处于其他员工监督考评之下，混日子的和勤劳肯干的每月收入差距显著，基本上能做到奖勤罚懒，总体管理效果还不错。 宋博士观点：为什么好多事情落实不下去？就是因为我们没有足够的监控工具和措施。如何做到有效监控呢？（第一，只监控最重要环节；第二，从方法上看，要抽查而不一定要逐一检查；第三，监控的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息；第四，监控的本质是不让不希望的事情发生，而不是事后校正。）或者（要完成六个步骤：第一步，确定控制范围；第二步确定控制的关键元素；第三部，确定控制的标准；第四步，搜集数据和信息；第五步，衡量效果；第六步，做修正。）
第一节 店长必知的影响门店销售的因素
在实际终端门店销售中，有很多导购员介绍起产品来是滔滔不绝，但一问到物流配送、产品使用保养就答不上来，这就是准备不足的表现！后续服务脱节主要是指，很多导购员并不真正了解销售是一个团队协作的工作，以为只要将东西卖出去就与自己无关了，不知道产品销售出去后，后面还得有一大堆人做物流配送、安装和养护等工作。一谈到门店销售流程，很多老导购员就不以为然，其实正是这些不起眼的细节导致了截然不同的工作结果！有道是“练拳不练功，到老一场空！”一、影响门店销售的公式我们首先来看影响门店成交率的因素主要有哪些，一般可用下面一个公式来计算终端门店销售额：终端门店销售额=商圈客流量×进店率×（成交率+续销率+回头增销率）（1）商圈客流量：对于终端零售来讲，商圈客流量是最重要的一个基础指标，俗语说：“开店第一要素是地段，第二是地段，第三还是地段。”这里的地段就是指商圈，所谓商圈客流量，是指在门店所处商圈中来往经过的潜在客人流量，客流量大小直接决定了进店客人的多少。人流量调查是先统计一周从开门到关门每天走过多少人，然后取每日平均值，用同样的方法统计每天有多少人进店，最后将进店人数除以人流量就得出进店率。进店率上下浮动范围在2%~3%，如果达不到，说明门店的陈列、氛围不吸引人，因此需要改善陈列，使用海报等增添气氛。（2）进店率：指经过门店的客人进店的比例，进店的人数越多意味着销售机会越多，吸引更多的客人进店主要在于门店产品陈列、人员精神面貌及产品卖点的吸引力。（3）续销率：指达成购买事实或意向的客人在原有购买计划基础上增加了购买量，这主要依靠导购员灵活运用系统走货方法，增加单个客人总体购买额度。（4）回头率：指一个客户在产生一次购买行为以后，信任门店所售的产品及提供的服务，不断回头重复购买，成为老客户，而老客户的开发维护需要导购员充分运用销售服务技巧。新客户发展成老客户将使老板受益无穷，因此必须建立客户档案，制定相应的VIP客户政策和老客户政策。推出新品或者有销售活动要及时通知客户，促销时老客户可以享受比较好的政策都是提高回头率的技巧。（5）成交率：指进店客人达成购买事实的比例，成交率的高低取决于导购员服务态度技巧和产品存量的丰富程度。导购员销售技巧高，货品充足，则成交率高。二、影响终端门店销售的六大因素（一）家装风格是影响顾客购买的关键在购买建材家居产品以前，大部分顾客对于产品选购的标准一无所知，当你问顾客“选购一款瓷砖的标准是什么”、“选购一款地板的标准是什么”时，得到的回答大都是不知道。那么顾客对家装知识的缺乏，说到底是一件好事还是坏事呢？这要看导购员是怎么做的，聪明的导购员一定会把自己的产品卖点当作产品选购的核心要素向顾客进行推荐，这样当顾客用与你一样的产品标准去衡量竞争对手产品的时候，他会发现你所推荐的标准无人能够达到，最后顾客还得重新走回到你的门店。所以我们建材行业的每名导购员都有教育消费者的义务，给顾客一个选择产品的明确标准。不同的产品会有不同的产品卖点，当顾客经常由于弄不清楚产品的差异化价值而困惑时，导购员能够客观地根据顾客的家庭装修风格和购买预算给出公道化的建议是必要的，而不是强硬地推荐自己的产品，最后导致顾客的装修风格不伦不类。现实终端中一个好的做法是，递一张产品的资料给顾客，让他慢慢体验再说，这样做除了可以给顾客留下好的印象，更重要的是能够让消费者在最短时间内快速了解最适合自己的装修风格。顾客有了选购标准，再推销产品就不会很难了。（二）了解品牌产品知识的途径会影响顾客的购买由于建材家居产品是低关注度产品，所以顾客在做购买决策的时候常常处于一知半解或者一无所知的状态，大多数人直到装修的时候才开始了解建材家居的产品知识，因此，所有的信息来源都会影响顾客对品牌和产品的正确判断。家装公司和安装工人是影响顾客购买的专业人群，物业公司是影响顾客购买的隐性渠道，而老顾客和网络搜索是顾客自认为最真实、最客观的信息来源，所以建材家居产品的推广基本围绕两条主线展开：线上的网络推广和线下的专业人群推广，线下的包括家装公司、小区物业和老顾客。随着购买知识的丰富，顾客会越来越不相信一些所谓专业人群的推荐，他们更相信自己的判断，此时网络营销的作用就被凸显出来，建材家居行业网络营销的力量正在以裂变的速度增长。作为老板、作为品牌厂商如果你还没有开展一些网络营销活动，那么你最终很有可能被互联网抛弃，直至遗忘。（三）主流装修设计风格会影响顾客的购买消费者真的知道自己想要什么吗？至少在建材行业里，这个回答是否定的，从广义上来说，顾客头脑中有他想要的家装风格，但是在寻找产品的过程中，想要的家装风格会因为产品知识的丰富而变化。例如，顾客原本打算把家里装修成欧式风格，可是当他看了中式的家具和仿古瓷砖以后，他很有可能会转向复古风格。顾客自己都不知道自己想要什么装修风格，这对于导购员来说是个好消息。因为你可以参与顾客的期望值管理，帮助顾客完成他头脑中的图片，并最终定稿，所以让顾客了解当下的主流风格是一个好办法。（四）门店导购流程会影响顾客的购买在我们的终端培训和培训管理过程中，导购员总是找不到顺利成交的技巧，总是在低水平的成交技巧上徘徊。因此，在终端销售过程中，一定要注意对终端销售工具的使用，通过合理使用终端销售工具，提高终端销售的效率。同时，导购员掌握一定的销售工具，把终端销售的过程进行分解，会肥城容易把握终端销售技巧，最终实现快速复制的目的。（五）产品使用保养维修知识会影响顾客购买家居建材产品的消费似乎最终都在装修阶段，后期的使用很少涉及产品的应用，但即使如此，导购员还是要及时提醒顾客关于产品的维护和保养问题，比如地板多长时间需要打蜡，真皮沙发多长时间需要护理，以及家居电器多长时间需要检查一下电路老化问题。目前行业内很少有企业做电话回访，很多经销商做的都是一锤子买卖，一手交钱一手提货，安装完毕大路朝天各走一边。由于家居建材的产品很多都是外包给安装师傅来完成的，所以顾客不太关注产品安装的便利性等问题。但对建材家居来说，至少有两个关于产品消费的关键问题需要引起重视：第一种就是像宜家这种卖场售卖的组合家具，需要顾客回家自己组装，此时的电话回访就显得特别重要，因为有时候顾客会看不懂产品安装说明书；第二种是关于旧建材家居的回收问题，如果家具买回家要使用一辈子的话，那家居店、建材店就没法做生意了。家电行业有“以旧换新”，但是建材家居行业好像很少。在市场营销过程中，谁第一个做了并告之世人，那么他就创造了一个行业第一。比如厨卫油烟机行业的樱花就创造了中国油烟机行业第一个终生免费送油网的先例，因为它第一个提出来，就等于它建立了一个标准，其他的竞争对手都无法去超越这个免费送油网标准的制定者。因此，建材家居行业也可以考虑一下是否可以把“以旧换新”作为一种服务创新。其实顾客家里面一般都会有一些旧东西，有时候他并不在乎这个东西能卖多少钱，只是需要有人把它清理掉。（六）老客户的口碑会影响顾客的购买在信息日益泛滥、媒体膨胀的情况下，如何使传播更精准、更有效，是经销商一直在寻求的突破点。虽有广告宣传、媒体推广等方式针对潜在客户施加影响，提高品牌知名度，但我们忽略了一个巨大的群体，那就是已有的用户。消费者购买产品的过程可以归纳为两种行为：一种是去卖场做比较。针对这一人群的营销就是对潜在客户施加影响，只要把终端现场布置好，把导购员培训好，把产品陈列好，把卖点介绍好就可以了。另一种行为就是消费者在购买之前，会去问老用户，看看这个产品的口碑。针对这群人，厂商要意识地对已有的用户施加影响，让他们主动传播，这就是我们通常所说的口碑营销。有关研究表明，每成交一个老客户转介绍的难度是开发一位新客户的1/5，因为老顾客的信用推荐，可以帮我们减少获取新顾客信赖的时间与成本。新客户开发需要投入巨大的宣传、促销成本，而效果并不明显；相反，老顾客口碑传播却是免费的，更能影响新客户的决策。
2.懂设计将成为策划人的必备素质
以“七合一战略定位法则”为思维模式的战略定位策划绝不是几句话，而是一个完整的系统。委托方的领导曾说：“没有想到戴欣明工作室把工作做得如此细致，还对全国这么多商业街进行了调研（本次费用包含整个合同的策划费之中）。他还说：“以前设计师的方案不能在领导之间形成一致意见，这与设计院的设计师的工作方式有关。”清河新区的领导还说：“我们在与设计师沟通时提出，是否有其他方案。结果，半个月左右，设计师就把整条街是西班牙风格的效果图拿来了。大家对效果图很不满意，设计师就又做了地中海风格的效果图，他们总是停留在表面。后来，我们找了个策划师。策划师想把白鹭湖商业街打造成一条“水街”——水游城，模仿威尼斯风格、地中海情调……此方案立即就被我批掉了。我问他：‘淮安冬季这么长，你如何解决水的流动问题？’这位策划师完全不顾当地的实际情况，也没有考虑文化方面，只是凭经验、拍脑袋。如果拍脑袋就可以了，我们自己就拍了！”由领导的这番话可知，那些设计师、策划人最多只从一个方面进行了思考，而领导要求至少从三个方面进行思考。所以，那些设计师、策划人做出的方案得不到大家的认可。
6.3.4“婚后生活”——整合
并购交易的完成，可以说只是“婚姻生活”的开始，后面的路还很长，双方要整合，更要融合，最终形成一个新的整体。其中，涉及经营战略、资金资源、业务客户、组织机构、管理制度及监督制度、企业文化、员工制度及激励等方方面面，好比“柴米油盐酱醋茶”。从以上步骤看，一个大型并购要想成功还真不简单，任何一个环节出问题，都会导致功亏一篑。并购过程中的不当操作导致项目搁浅，有损失金钱的，有损失声誉的，有触犯刑法坐牢的，有官司缠斗无休止的……总而言之，做并购一定要谨慎，一定要专业。
9.5 测试评审要素
4.案例：冰露水上市的渠道运作
在大多数人眼中，可口可乐公司是一家擅长品牌运作的公司，经常通过品牌运作创造销售奇迹，但冰露水在北京市场上市时，突破了这一惯例。　　冰露水在北京市场上市，没有投入一分钱的市场费用，在实际执行中，也没花一分钱培植品牌，完全依靠渠道运作。在2001年12月底上市的冰露水，冲破了几大竞争品牌巨头的市场封锁，迅速提高销量。冰露水的上市使瓶装纯净水市场整体价格至少下降了3元/箱，几大竞争品牌巨头不得不重新推出低价的新产品以维护市场稳定。　　这是北京可口可乐公司第一次利用业务部门操作新品牌的上市和销售，并且取得了销售奇迹——冰露水的实际销售是原计划销量的三倍。　　在北京可口可乐公司成熟的22条渠道中，业务部门扬长避短，发挥渠道运作的优势，确定冰露水上市的主渠道并舍弃其他渠道，这的确需要魄力。上市前的市场环境北京市的瓶装纯净水市场一直由几大品牌主宰，这几大品牌的企业都是专业瓶装水制造商，有多年的市场操作经验，而此时的可口可乐公司在中国只有“天与地”矿物质水一个品牌。从表4-1可以看出，某些竞争产品的市场覆盖率已达到垄断程度，市场占有率遥遥领先。这表明，冰露水上市的最大劣势是流通渠道基础薄弱。如果依靠可口可乐公司其他成功品牌的优势进行搭售或硬性派任务给经销商，极有可能因投入周期过长而错过销售旺季。在强大的竞争对手面前，冰露水几乎是“零势品牌”，如果依靠短期内狙击其他竞争产品成熟的流通渠道获得市场份额，可能会招来竞争对手疯狂的打击和封锁。表4-1竞争产品的市场覆盖率和市场占有率表4-2是竞争对手状况表，它能告诉企业很多信息。表4-2竞争对手状况表　　（1）瓶装水是市民消费品，大容量产品受大众欢迎，而竞争产品均是低于600ml的产品，采用可口可乐公司经常运用的大包装产品操作方式，应该有机会获得消费者的青睐。　　（2）零售终端陈列在可口可乐公司的销售策略中一直占据重要地位，产品外包装主体颜色既与对手的产品相似又有所区别。　　（3）我们考虑的渠道价格问题主要是每级渠道成员获得的利润（价差），这有利于提高各级渠道成员的积极性。同时，我们希望产品渠道流通价格能比对手稍微低一点，以便使消费者感到物超所值。　　（4）竞争对手在瓶装水市场上多年的流通渠道运作经验和资源，是冰露水上市的巨大障碍，但可口可乐公司的渠道系统也有独到之处，通过业务系统而非市场系统推广该品牌。　　（5）可口可乐公司从不利用促销活动变相降价，这种优势一定要在冰露水上市时发挥出来。可口可乐公司推出的任何一个品牌，绝不会以“当年站稳脚跟，明年或后年取得一定成绩”为目标，每个新产品的计划书必须标明：“实现同类产品市场占有率排行榜第×位（×是指前三位）的目的”。破题：渠道“斩径”上市冰露水既不能全部直销，又不能与竞争对手强大稳固的流通渠道抗争，还要充分发挥自身的优势……最后，可口可乐公司确定了“斩径”的渠道运用思路——改变以前全渠道上市的方式，聚焦一个渠道。如表4-3所示。表4-3冰露水的市场信息渠道具体操作方式包括：缩短冰露水在市场上的流通路径，尽可能实现一级渠道流通，并且保证控制该级渠道，业务员完全掌握产品的流向；除年底返利外，基本实现产品从企业到零售终端平进平出；没有市场投入费用，所有的销售推力和拉力均汇集到零售终端……如表4-4所示。表4-4可口可乐公司的应对策略所以，在渠道甄选及运用上，可口可乐公司最终选择单渠道运作，并杜绝“泡大户”，进行精细化的、尽量缩短与终端接触的渠道运作方式。如表4-5所示。表4-5可口可乐公司打击竞争对手的应对策略北京某大型企业的纯净水D品牌，曾号称北京第一品牌，沉寂几年后想东山再起、卷土重来。该企业下定决心，一定要将曾经失去的市场夺回来。它采取了对超市渠道、批发渠道、零售渠道全面出击，大投入、不计成本式的销售方式。但可口可乐公司抓住了它的渠道软肋，如表4-6所示。表4-6可口可乐公司对D品牌渠道的应对策略执行：丝丝入扣　　在可口可乐公司，产品销售不只是销售部的工作，还是全公司所有员工应尽的义务。通过业务部和市场部全体人员的努力，冰露水几乎在一夜之间遍布北京的零售终端！（一）选择渠道和经销商根据“斩径”这种清晰的渠道选择方针和对竞争对手渠道状况做深入的分析，可口可乐公司找到了最合适自己的、与消费者距离最近的上市渠道——101渠道，如表4-7所示。零售终端成为承担销售产品和市场表现双重功能的载体，零售终端老板也在无形之中成为冰露水的铁杆推销员。表4-7可口可乐公司选择101渠道　　其实，在产品下生产线时，可口可乐公司已经将部分产品铺到敢于第一个吃螃蟹的101渠道客户的仓库里，这说明101渠道合作伙伴有合作意识，他们看到了自己的优势。（二）开发终端可利用资源　　由于渠道成员中只有零售终端老板能赚取一定的利润，而101渠道合作伙伴的产品平进平出，只赚取配送费用，所以，冰露水在流通到零售终端之前，没有产生任何渠道利润“损耗”。零售终端老板通过计算发现，销售冰露水比销售竞争对手的产品划算得多，这样，零售终端老板无形中又成了公司的业务员，主动为可口可乐公司推销冰露水。他们将冰露水摆在最显眼的位置上，有的零售终端老板甚至只陈列冰露水一种产品，他们用所有的冰柜冰冻冰露水，并向消费者极力推荐冰露水，这是冰露水能够迅速旺销的原因。　　（三）渠道促销，激活所有渠道由于没有品牌推广费用，产品在最初进入市场时，除了“可口可乐公司荣誉出品”几个略显醒目的字外，渠道成员并不能真正感知到冰露水给他们带来的利益。在没有真正进入下线零售终端之前，渠道成员无法计算利润，特别是101渠道合作伙伴，在产品销售进入正常销售阶段，在价格上只能平进平出，不能从价差上获利，吸引他们进货的因素只能是渠道促销手段。为此，可口可乐公司在适当的时候推出了以下几项渠道促销如表4-8所示。在具体运作时，充分考虑了时间差因素，不但使货物不在渠道滞销，还刺激了其他渠道成员进货的积极性。表4-8可口可乐公司的渠道促销策略
一、为什么要写这本书
做销售不容易，做大客户销售更难！因为大客户参与决策的人员更多、决策周期更长、决策流程也更为复杂，所以要求销售人员具备与之相匹配的专业素质与能力，能够真正懂客户、帮客户，为客户解决问题、创造价值。而令大客户销售人员及管理者们头痛的是：到底如何才能抓住大客户的真实需求？如何与大客户进行有效的沟通？如何做好大客户的业务深挖？如何通过科学的方法为大客户销售赋能？等等。本书将根据大客户销售人员及管理者在实践中遇到的典型案例，同大家一起探讨如何更好地解决以上问题。同时，在此基础上帮助读者系统性地梳理大客户销售流程，以及销售人员能力提升的思路和方法，帮助您和您的销售团队更快地成长。
19.建立弹性用工机制
根据公司的要求，TD集团这两年在提倡“弹性用工”的机制，这是因为公司及每个部门的业务都有一定周期的波动，业务高峰期时需要的人力偏多，而公司或部门的自有员工不足，而业务低谷时不需要那么多的人力，又出现自有员工富余的情况。如果按照“峰值”去补充自有人力，必然会造成人力的浪费，因为业务必然会出现波动的情况。徐亮、哲涛在研究了业务的特点后，提出“弹性用工”的机制，就是提倡业务部门测算出每年平均的业务量，按照不高于平均业务量的原则配备自有员工。因此，基于业务的历史情况，建立人力配置的基线标准很重要。那么，业务高峰的时候怎么办呢？徐亮、哲涛讨论后，认为可以通过两个机制来解决：一是建立内部人才的资源池，从各部门或项目抽调部分人员进入公司的资源池，按照岗位类型对这些人员进行分类，并打上“资源池人员”的标签。当有的部门或项目进入业务高峰期时（可能其他部门没有处于业务高峰期），就从资源池里调入人员，当高峰期过后，这些人员就重新回到资源池中，或去支撑其他部门或项目。通过这种方式，不把人固定到某个部门或项目中，就使人员得到了充分的利用，实现了内部用工的弹性。二是使用外包，可以是劳务派遣或业务外包的方式。劳务派遣是中介机构成为员工的法定雇主，实际用人单位同中介机构签订人才派遣或租赁合同，用人单位只负责派遣员工的工作管理，人事管理则交由中介机构来做。业务外包是指企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作单位来完成，有利于企业利用外部技术与人才帮助企业完成部分非核心业务。要建立弹性用工机制，需要区分人员需求的层级和结构，根据不同的用工类型进行成本、风险分析。总体来说，可以短期批量获取的是外包人员，是那些随业务量波动的人。建立弹性用工机制需遵循一定的分析思路，先是从业务需求分析开始，然后到岗位需求，接着是对岗位进行分析，哪些是核心岗位、哪些是非核心岗位，从而进行弹性用工模式的设计。
  
    
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