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前言
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第八章新组织
5．项目总结，推而广之
这里的项目总结主要指项目终结总结，项目运行中的总结将通过项目监控实现，项目终结主要指项目开发成功或已经彻底失败，这时往往需要进行项目总结，包括对项目的成功、效果及取得的经验教训进行得分析、存档等，以备将来利用。但是，很多公司往往觉得既然项目已经结束，尤其是成功地结束了，项目总结就好像可有可无、无足轻重了。但是事实上，如果能够在项目结束后花上一点时间，总结一下其中的经验教训，将会获益良多，可以使公司在下个项目中借鉴成功的做法，避免愚蠢的错误。公司的许多业务虽然存在这样或那样的区别，但是基于相同的行业、基本一致的客户需求，认真总结项目的经验教训，并将这些经验教训汇总，制作企业的数据库，作为案例进行研讨，这样有利于销售人员很快地认识、熟悉将来项目中可能遇到的多种情景，通过案例学习迅速成长；同时多个项目的混合便于我们为不同的场景提供不同的应对措施，制作标准的应对程序，比如客户参观公司可能遇到的问题：陪同人员的安排、住宿的安排、用餐的标准，这些都可以从以往的项目的做法中，寻找成功、失败的经验，并制定标准的做法，当活动标准化后，就可以提高工作效率，降低犯错误的机会，同时建立标准的项目开发程序，从整体上提高客户开发的可重复性。项目总结的另一个必要性就是，公司必须对项目组的工作、项目组成员的工作进行考核，许多项目组在总结的时候，总是“鉴于某种形势”、“客户坚持怎么样”开始与结束，避而不谈项目组、项目成员，公司应该将项目总结规范化，让项目组成员明白，项目总结不是为了追究责任，是为了提高公司在客户开发上的能力，犯错误是不可避免的，关键在于哪些错误是不应该的，哪些是不可避免的，为什么会犯，在未来的工作中怎么避免等。这种模糊的总结不仅对公司不利，而且事实上对项目组、项目组成员也不公平，很容易抹杀他们的成绩，造成赏罚不分，结果付出很多的人得不到相应的报酬，项目中的“badegg”的待遇与好员工的待遇一样，最终将造成大家都在项目中混吃混喝，产生有项目组顶着的想法。项目总结有利于进一步强化销售项目管理的团队文化，有利于销售项目管理方式的推广。通过项目总结，大家更加熟悉相互之间的思维方式，把问题拿到桌面上来，工作氛围更加开放。由于进入项目的时候，不同的人员都是以自己的专长进入，比如技术人员、财务人员等，对开发客户这种具有很浓商务性质的活动不适应，思维跟不上，工作无法打开并融入项目中来，而项目总结的过程，如果能够有效控制，则有利于相互帮助，指出自己的队员在哪些方面做得不够，应该怎么做，这种总结有利于提高项目组成员之间的相互认可度，有利于大家共同成长，使得这种项目式的客户开发方式更加有效。许多公司也进行了项目总结，只不过把项目总结搞得变了味儿。成功了，就举杯相庆，把总结大会变成了表彰大会，好像什么都是对的，而付出较多的人对付出较少的人获得同样的“荣誉”感到不满；失败了，就黑着脸，把总结大会变成了问责大会，把项目组的工作说的一无所事，不去总结其中的经验教训，而是着力追究其中的责任，于是大家都互相推卸，搞得乌烟瘴气。结果项目组成员之间产生隔阂，而相同的错误不断重复。想一下这样的总结又有什么意义呢？那么项目总结又该如何实施呢？项目总结至少要从五个角度展开，一是从时间角度展开，按照项目运行的八个阶段展开；二是从工作内容上，比如目标的确定、策略的制定等；三是从人员上，由个人及项目组及公司，然后由公司及项目组及个人；四是客户，包括对客户需求的认识，以及客户对企业提出的方案的态度变化等；五是竞争对手，主要指竞争对手在项目中的策略运用，哪些方面做得比自己好，哪些方面不如自己。（1）从时间上虽然在项目运行中，通过项目监控在相关阶段进行了总结，但是项目结束后，仍然需要对项目运行的每个阶段，以及运行中站在后一阶段认识前一阶段上存在的问题、成功的因素进行分析和总结，只不过这时站在了整个项目的高度，看问题的角度、对问题的认识也就会有一定的改变和提高。另外还需要对项目运行中，基于时间变化而产生的环境变化进行分析，这种分析包括对环境本身的分析，也包括对当时项目组对环境变化做出的反应进行分析。比如在项目运行的第二个阶段，客户突然对公司比较冷淡，当时做出的判断可能是出现了一个竞争对手，而后来发现，项目组没有找到对方关键人，而冷淡了对方关键人造成的，这时项目组就需要分析当时之所以产生这种认识的原因。基于时间的总结更多是在信息更加充分后对过去不同时间段上的认识进行总结。（2）从内容上主要指方案和策略的制定，首先从根本上分析企业的发展战略，因为这是具有一定原则性的东西，会影响到项目目标的制定及资源的投入，如果企业把项目所在区域或行业设置为重点，那么公司在目标设置和资源投入上肯定不一样，项目组更容易获得公司的支持。其次是目标，评价一个项目成功与失败，并不是简单地以客户拿没拿下为标准，有些项目具有战略性，公司可能只是把参与项目并引起客户注意作为目标。华为在一个地级市的招标中的报价要比阿尔卡特等巨头低七成左右，最后虽然没有成功，但是由于华为的超低报价，使得客户要求阿尔卡特等巨头大幅降价，最后虽然没有获得任何份额，但是华为的参加，一方面没有让竞争对手获利，另一方面客户也会比较感谢华为，正是华为的参加使其大幅降低了成本，下次招标，华为一定会受到邀请。即使没有达到目标，也要充分地分析其中的原因，客观评价项目实际成果的价值，也许是先前目标定得比较高，目标导向是为了提高工作效率，决不让目标刚化了工作。其次分析营销策略、商务策略和公关策略，这些主要涉及具体项目中采取的行为，商务报价是否成功、公关策略是否有效、是否找对了关键人等。（3）从人员角度主要按照从个人及项目组及公司，然后由公司及项目组及个人。项目中要求每个成员按照要求写作项目日志，这时首先由个人开始根据项目日志进行个人总结，进行自我的深刻认识，并将这种自我认识带到项目中来，对项目整体的运行进行总结，进而上升到公司角度，对公司在项目中的作用，及对公司战略的支持进行总结，并将这些总结案例化，成为公司的宝贵财富；然后反过来将这些宝贵财富供公司各个项目组学习，并提交项目组和个人学习总结。实现知识的社会化，融入组织当中，使其发挥产生更大的作用。这个过程中也最容易产生冲突，一方面是个人与项目的冲突、二是项目与公司的冲突、三是个人与个人之间的冲突，个人对项目的运行不满，或项目组抱怨公司给的支持不够，个人之间的冲突就更自然了，对与相互的工作行为、表现等，如果处理不好，反而将总结搞成了相互攻击的机会，对于销售项目的实施产生严重的负面影响。（4）从客户角度对客户的分析总结主要以客户在项目中的态度、提出的要求为依据，掌握客户行为，了解客户之所以这样或那样做的原因。为以后与客户的合作提供借鉴，比如客户在开发过程中就表现出出尔反尔的行为，那么在项目成功后的合作中，要注意客户在支付上的行为，使得项目开发中的信息得到最大价值的发挥。（5）从竞争对手角度主要对获得的有关竞争对手的信息进行分析，包括竞争对手的报价策略、方案设计的特点等，作为行业性的竞争对手，就不仅局限于某一个项目中，相互之间的竞争在各个区域都将展开，就像华为、中兴、朗讯、思科等通信公司，基本上在每一个项目中都“碰面”。这种对竞争对手的分析总结，有利于公司积累有关竞争对手的信息，掌握他们在客户开发中常用的策略，提高企业在组织层面的竞争力。这个五个角度并不是相互独立的，它们之间具有密切的联系，无论从客户、竞争对手、还是项目组角度展开，项目总结其实都离不开时间上的影响，而这种总结也一般会从个人开始然后上升到公司层面。而且项目总结不是一时的事情，项目总结的过程也是信息优化的过程，公司需要建立相应的数据库将相应的信息予以保存，并在组织范围内实现信息共享，使得一个项目的成功变为更多项目成功的动力。
进退守一，刚柔不二
“变化者，进退之象也”，上一节课，我们主要就在讲变化，错综复杂，变化非常多。《易经》的运用，主要就是在变化上面。为什么圣人要设卦观象呢？为什么要搞些错综复杂的方法，让易卦变得这么麻烦呢？就是要我们在人生的复杂变局中知进退。儒家说“穷则独善其身，达则兼善天下。”要做到这一点，首先在这个人生的变局当中，要知道什么时候是达、什么时候是穷。如果真正观察清楚事态的变化规律，是该入世建功立业的时候，就勇于进取承担；是该你独善其身的时候，那就欣欣然像陶渊明一样“采菊东篱下，悠然见南山”，像隐士一样舒服地去生活。这是在易学上的真功夫，就看我们在学习中能不能灵活运用，能不能知变化、知进退。这种知变化、知进退的例子，在历史上也非常多。比如宋初的陈抟，道家称为陈抟老祖，是很了不得的神仙级人物，也被称为“华山瞌睡仙”。这个陈抟老祖，在五代末期看到天下大乱，确实是起了打猫儿心肠。当时，他在华山以修炼为名，秘密召集了一批游民，组织成了一支游击队在华山上操练，希望天下一旦有变，自己说不定可以问鼎中原。周世宗知道了他的名声，软硬兼施把他“请”进京城，关到密室里面。这个陈抟也确实了不起，不吃不喝，在密室里睡起大觉来，一睡就是几十天。皇帝觉得，一个只知道整天睡大觉的人怎么会谋反呢？不像啊！他又穿得那么邋遢，如果这么杀了他，似乎没有什么道理啊！何况民间还传说他是个神仙，把神仙杀了恐怕不好啊！于是，只能把他放回华山。不仅放了他，还到处宣传，说他是华山睡仙，还派了州县的地方官吏到了一定的时间就去给他送米送粮，大概也是要监视他的行为。陈抟虽身在山林，却一直非常仔细地观察天下的变局。有一次在华山上遇到过路客，就问局势有什么变化，那个人说，赵匡胤在陈桥发动了兵变，已经称王了。陈抟听了后，马上晓得真命天子诞生了。因为陈抟一直是在观察着各方势力和变局，观察着此消彼长。赵匡胤一出手，陈抟就知道天下已定，大宋建立以后，他也就安安心心修道去了。宋朝皇帝对陈抟很客气，把他请到皇宫里住下，王公大臣们都轮番向他请教。据说他授予赵匡胤两条计策，其一是“杯酒释兵权”，只用了一顿好酒，便将天下的兵权收归皇上；而那些帮赵匡胤打天下的将军们，也得到颐养天年的善终，使“狡兔死，走狗烹”的历史悲剧，没有在大宋朝上演。这在中国历史上是非常著名、非常了不起的啊！其二是陈抟预卜了宋王朝有“一汴二杭三闽四广”之忧。赵匡胤多次请他解释，陈抟都以天机不可泄露而推托。后人便附会认为，这是宋王朝步步南迁之谶，体现了宋朝国都从开封迁杭州，直至广州崖山而最终灭亡的过程。陈抟献上此二计之后，便向赵匡胤索取华山。赵匡胤也慨然许之，真的把华山封给了陈抟，并敕令永不纳粮税。我们看这个陈抟，虽然他没有当成皇帝，但是在文化上却建树非凡，可以说是影响了整个宋代的文化。比如他的先天易学，开创了宋代易学研究的新传统，不仅影响了邵雍，还影响了宋明理学的开山鼻祖周敦颐。我们当时在讲《太极图说》的时候就说过，周敦颐的《太极图》是从陈抟老祖的《无极图》中变化而来的。所以《太极图说》里面第一句就是“无极而太极”，在整个宋代的学术思想里面影响巨大。陈抟对天下大事都很清楚，也真正做到了知变化、知进退，所以后人评价陈抟是“集两宋道德于一身”的人物。“刚柔者，昼夜之象也”，看过本光法师书的同学就晓得，本光法师是批评了这两句的。按照方山易的传承，刚柔与昼夜是无关的，昼刚夜柔这种说法也是不对的。刚指的是阳气，柔指的是阴气，昼夜变化是地球自转产生的结果，并不是说昼就是纯粹的阳气，夜就是纯粹的阴气。我们刚才说的十二月卦也好，放在十二个时辰中也好，除了在子午时的临界点上，阴阳二气有纯阳纯阴的瞬间转换以外，所有时辰都是阴阳二气共同作用的结果，并不是昼刚夜柔、昼阳夜阴。过去有刚日为单，柔日为双的说法，所以又有“刚日读经，柔日读史”之说。以前觉得这个说法好高深啊！刚日阳气很盛，就要读点经书，好让我们修身养性；柔日阴气比较重，人的意志容易消沉，这个时候读历史，容易鼓舞自己的进取之心。其实，这些说法都是故作高深的一种臆测，是比较僵化和肤浅的。说白了，我们哪天不能读经？哪天又不能读史呢？庙子里面早晚课是天天念经嘛；搞史学的人，也是每天都泡在历史里面啊！所以，单日双日和刚柔是没有关系的，过去有些文人为了炫耀自己的学识，就故意要这么说，让你觉得很玄、很了得。本光法师对这一句批判有加，我们应以他老人家的说法为准。《系辞》本来就是研究《易经》的一篇综合性论文，并不是说金口玉言，一个字也不能改，一个字都不能动。何况，现在公认这个《系辞》也并不是孔夫子所著，而是从战国到汉初经过许多人的编辑增补产生的。如果按照现在博士论文的评分制度来看，“刚柔者，昼夜之象也”这一句是要被评委扣分的。
二、误区二：单纯追求终端上货量，忽视货物流转
一般新产品上市，企业关注的第二点就是出货量，出货量多就意味着终端货物多。毕竟上货数量多意味着在终端面积大，能更好地吸引消费者的眼球，拉动消费者购买。但请记住，销售始于售后，售后服务是第一位的原则，在终端上新产品销不动，经销商和企业仍要解决退、换货问题。对于终端而言，新产品出现销售不畅的情况，其推荐的信心就会下降，不管产品再好、有再大的利润空间，他都会认为不好。正确的方法：少量多次，适度上货，快速流转，做到保证货物的新鲜度；采取促销推动措施先让新产品在终端动销起来；新产品上货坚持宁缺毋滥的原则，宁肯你卖断货也不让你货多了积压。
一、什么是流程管理
1.流程管理的定义要定义流程管理，首先要定义流程，清楚什么是流程，才能对流程进行管理。受“拿来主义”影响，很多“流程定义”定义的是业务流程或管理流程，或者定义的是“好的流程”，像企业普遍存在的低效流程甚至无效流程，是排除在外的。国内很多企业没有对流程进行管理，多数都是低效流程，还有部分无效流程。看到的都是低效甚至无效流程，以至于企业的老板和员工对照“错误的定义”生搬硬套、得出一个可笑的结论：“我们的企业没有流程！”其实，是混淆了“流程”与“流程管理”两个概念。这样的企业只是没有对“流程”进行管理，而不是没有流程。企业运行就有流程，员工做事就是流程，只是效率高低不同、简洁烦琐不同。没有流程的企业是不存在的，没有流程的企业就是死掉的企业。流程之于企业就是生命和空气，“流程”管理得好不好，与有没有流程是两码事。流程无处不在、无时不在。听话的孩子是孩子，不能说不听话的孩子就不是孩子。比如小孩随母亲到超市，看到垃圾食品就要买，母亲不答应，中国小孩的表现是：一要，二闹，三哭，四躺倒，五打滚，六认输，七抱起，八买单，哭闹结束。幼儿园老师给孩子们分水果，有首歌是这样唱的：小朋友、排排坐，阿姨来，分水果，你一个，我一个……前一个小孩通过哭闹得到想要的食物，这也是流程，不过不是正常流程，是中国小孩的习惯做法，也是惯用手法。后一班小朋友吃水果，秩序井然，这是好流程，是管理的结果。我们对流程的定义很简洁：流程是做事的先后顺序。同样，对流程管理的定义也很简洁：流程管理是优化规范组织运行工作先后和责任岗位的组织管理行为。有人说，既然“流程是做事的先后顺序”，流程管理不就是“优化工作先后”？“优化工作先后”不错，也能提升工作效率。但是，如果没有责任岗位优化，其提升效率会大打折扣。试问一项工作是职务高的员工做成本高，还是职务低的员工做成本高？是两个员工做成本高，还是一个员工做成本高？答案显而易见，两个问题的答案都是前者比后者高。把总经理做的事交给经理做，把经理做的事交给职员做，把两个人甚至多人做的事交给一个人做，节省成本、提升效率也是显而易见的。比如把报销流程中的多人签字，优化为只保留“成本会计一个人签字把关”，能节省报销人多少跑腿时间和等待时间？把重复签字的人解放出来，也是节省管理成本。因此，流程管理绝不能仅仅“优化工作先后”，还要优化责任岗位。增加“优化责任岗位”是流程管理革命性的定义。所有流程责任到岗，让工作中扯皮推诿、敷衍塞责无处遁形，让“打破部门墙”有了实实在在的理论依据。把责任划到岗位，也让流程图在实际操作或执行中简单明了。
三、自组织团队从建立团队章程开始
为了进一步帮助大家做好协同、共同提升团队绩效，马丁继续帮助大家提升认知，为大家讲解了打造高绩效项目团队所需要考虑的很多因素。帮助大家建立起很多正确的认知：（1）开诚布公的沟通：要有促进开诚布公而安全地沟通的环境。（2）对目标的共识：对于项目目标要认识一致。（3）团队责任共享：项目团队成员对与交付结果承担共同的责任，主人翁意识越强表现会越好。（4）互相信任、积极协作：相互信任的项目团队会愿意付出额外的努力来取得成功。协作而非单打独斗或彼此竞争，才会产生更加多样化的想法，最终会获得更好的成果。（5）团队拥有适应性和韧性：这样才能根据环境和情况有效调整工作方式，出现问题也能快速恢复。（6）自管理：项目团队有权选择工作方式，而不是受到事无巨细的管理。（7）认可：项目团队需要在完成目标绩效之后获得他人的认可，这样的团队才能更积极有效地工作。为了形成正向的引导和推动力，马丁给陈恭的建议是从建立团队章程开始，原因是：现代组织中存在着不同程度的人际信任、相互依存和共同责任问题，团队在动态发展中会有不同程度的内在摩擦。团队章程可以最大限度地降低歧义和误解，从而减少这些摩擦。团队章程能够确立规则、促进共同理解，达成共识。团队章程首先是一个交流工具，它的价值在于把抽象的理念变成具体的，有价值的行动，从而帮助项目团队形成自己的团队文化，帮助团队成员达成心理契约，促成共识和协作。更重要的是，团队章程应由团队成员共同完成，并为所有成员服务，是团队自己的事情。大家共同制定团队的做事规则，并协商一致、共同承诺。有了团队章程，团队才能统一思想、统一价值观、统一做事的方式，为协同合作建立一个良好的基础，才能成为一个高绩效的团队。团队章程中通常包含共同的价值观、工作理念与文化、包含行为的指导方针、工作的开展规则。团队章程不是需求、不是计划、不涉及具体任务，由团队自行制定和更新团队章程，通过明确的约定规则把所期望的行为树为典范，适用于正式或非正式团队的组织或人员。团队目标：团队能作出什么贡献？我们怎样达到效果？（1）团队类型和职责：我们负责整个项目的哪些方面？我们的责任是什么？（2）工作协议：我们要如何一起工作，创造一个积极和富有成效的环境？（3）成功措施：我们如何知道做得很好？（4）完成的定义：我们要做哪些种类的事情？必须满足哪些标准才能被接受？（5）关键互动：需要与哪些其他团队紧密合作？（6）关键相关方：谁是我们的关键利益相关方，我们将如何让他们了解情况？（7）团队成员：产品负责人/项目经理/团队成员、角色、责任。（8）独特的能力：我们在什么方面有独特的优势？我们能帮助别人什么？（9）团队活动：我们将在何时、何地、多长时间内举行团队活动？陈恭听取了马丁的建议，开始着手和、团队一起制定团队章程，并很细致地请教了马丁。
一、直面身处的环境
相信没有人会断然否定环境对每一个个体的影响，无论这种影响是基于个体的主观能动性还是迫于无奈的被动接受——最直接的例子就是，一个人饮食习惯的逐步养成及随着生活环境迁徙而发生的变化——至于各种不同层次、不同类别的环境，到底是如何对个体产生影响？影响的实施路径及深浅程度等问题，并非本书需要探讨的范畴。回到本书“放下你的执拗，孩子可以更优秀”这一主旨上来，有以下两个层面值得思考：一是为什么直面身处的社会环境，是家长放下执拗的入口？先说说作者的一段心路历程：在我四十岁左右的时候，如果不是有机缘去过一次位于青海省的塔尔寺，近距离观察、了解很多藏族同胞真实的生活场景，估计到今天快五十岁的我，仍然会顽固地认为：要想达成自己期待的“人生幸福”之目标，有且只有一种方式——那就是将绝大部分精力投入到能够产生可见的劳动成果的各种工作（劳作）当中。因为无论是小时候看父母在田地间劳作，还是在自己参加工作之后的所有经历，似乎都在向自己反馈同样的信息，甚至是信念。但是，当我也以磕长头（当时的第一念头就是尝试一下，并没有其他考虑）的方式游历塔尔寺，并认真听完当地同行的一位伙伴的详细介绍和解说之后，我开始愿意相信：任何一个个体，都有自己期望达成“人生幸福”目标的、独特的方式。及至后来有更多的机会去到不同民族生活的地域，看到更多完全不同于自己成长经验的工作和生活方式，心中渐渐能够生出那种释然、平和的感受——即便我依然延续着自己的工作和生活方式以期达成“人生幸福”的目标。多年以后的今天回想起这一幕，我仍然会问自己：如果当时在塔尔寺仅仅是走马观花地到此一游，是否还能有这么深切的感受？所以，至少切身经历告诉我，要想真正放下自己执拗的认知及其观念，直面并尝试“进入”身处的社会环境，或许是一条有效的路径。二是从孩子教育的角度看，我们到底身处在什么样的社会环境，到底应该如何与当下，乃至未来的环境有效互动并做出积极应对，而非被动改变，乃至消极抵抗？一言以蔽之，这是一个移动互联网时代！大家知道，自信息产业革命发端至今，在短短不到三十年的时间里，社会环境已经发生了天翻地覆的变化。其中，最显著的变化在于来自互联网的数据和信息，已经成为人们继水、电、气之后的第四大生活中不可或缺的基础要素——即便相当多的家长并不愿意承认这一点，但是在孩子的认知中，恰恰类似于大部分80后的家长一出生就身处在有电的生活环境里——更夸张的说法是，移动互联网对于现在的孩子来说犹如空气，几乎无孔不入、无处不在。可是，面对如此坚硬，根本无法改变的事实，我们仍然有很多家长的认知还停留在前互联网时代，对当下的移动互联网视而不见，甚至抱持怀疑，乃至敌意的态度。最常见的做法是，利用家长的权力和威权将孩子与移动互联网进行蛮横的切割——本书就不再列举在社交媒体上一再出现的，对移动互联网声泪俱下控诉的例子了。打个不恰当的比方，假如家长愿意承认移动互联网犹如家中正常生活所需的水、电、气，必定能够减少，甚至避免与孩子“相爱相杀”“缠斗不止”的局面——设想有一天孩子主动要求学习洗衣服、拖地、做饭等家务活，估计没有任何家长会因为完成这些家务活需要用水、电、气这些同样存在潜在危险的东西，而断然拒绝孩子学习做家务的要求，或者断绝孩子这样的愿望。所以，无论现在的移动互联网出现过多少不适合孩子的资讯，但回归到本质，其实，就和我们平时正常生活需要使用的许多工具一样。回到前面打比方的场景，我估计绝大部分家长听到孩子主动要求学习做家务一定是满心欢喜，并能够耐心地指导孩子如何使用水、电、气，以便最终将家务活做好！为此，作者认为，直面身处的社会环境，是家长在与孩子互动过程中，放下执拗的重要入口。若能切实践行以下几点，就一定能够帮助、引导孩子，并与孩子一起与当下的社会环境进行有效的、积极的互动：（1）主动承认环境变化的事实，并通过“进入”的方式来调整、改善自己的认知。还是就移动互联网这一维度来说，在某种程度上，其本质就是一个工具。比如菜刀这一工具，到底是用来切菜还是用来杀人，起决定性作用的一定不是菜刀本身，而是使用菜刀的人。同样的道理，到底是利用移动互联网来改善我们的工作和生活，还是用移动互联网来消耗我们的精力，甚至消磨我们的生命，完全取决于作为主体的人。当家长能够通过移动互联网来提高自己的工作、学习效率的时候，就必然能够发现、发掘其更多的正向价值，对孩子自然会产生正向的示范效应。（2）面对社会环境中泥沙俱下的状态，建立与孩子同等标准的价值取舍的堤坝。作为家长，在面对社会环境中那些负面、消极现象的时候，要有自己的判断和立场。同时，向孩子做出明确、坚定的表态，并且切实落实在日常的具体行动（为）中。基本上有条件的家长都会抽空，带孩子外出游玩或者旅行。但是，作者就不止一次地听到有的家长竟然会要求孩子配合其逃票（指孩子的半价票）——本书并不讨论目前关于小孩半票的身高标准是否合理。退一万步说，即便一个公共性的规则有不合理的地方，只要没有新规则替代之前，我们仍然有遵守的义务。相信没有任何家长希望自己的孩子养成投机取巧的习惯。可是，当我们有些家长一边向孩子灌输那些所谓“正能量”的东西的时候，恰恰用自己的实际行动向孩子示范着那些“负能量”。（3）学会接纳多元的生活方式，并保证不人为，甚至蛮横地阻断孩子接触、了解多元生活方式的正常通道。除了有些家长会执拗地排斥某些与自己认知截然不同的生活方式外，更有甚者，会采取一些蛮横的方式，去阻断孩子了解那些不同生活方式的正常渠道，试图给孩子一个“温暖而美丽的”的成长空间。除了有可能引起孩子过度好奇心外，更糟糕的是，即便家长“严防死守”营造的空间，充其量也只是孩子成长过程中可能涉及的空间中非常小的一部分——更多家长“鞭长莫及”的空间就有可能成为孩子恣意妄为的“乐土”。（4）及时关注孩子了解、探索更广阔世界的需求，并提供力所能及的帮助和引导。现在的孩子会更多地借助互联网的渠道，去满足自己探索这个世界的欲望。就其本质而言，和任何年代成长的孩子一样，都有可能会通过自己长辈未曾尝试过的渠道和方式去了解、探索这个世界。真正让很多家长抓狂的是，面对互联网这个渠道，自己过往所拥有的知识和经验，已经不足于“以权威的姿态”与孩子形成有效的互动和对话。于是，在无奈和失落交错复杂的情绪之下，就有可能选择了“断网”这一一劳永逸的措施。问题在于，这种做法对于孩子的成长来说，真的合适、有效吗？至少作者的实践尝试表明，及时关注孩子了解、探索这个世界的欲望和需求，并提供力所能及的帮助和引导，是一种不错的选择。当孩子明确表示渴望拥有自己的网络社交工具的信息时，我就主动帮助他们注册了相关的账号，并由他们自己设定登录密码。重要的是，在这个过程中，要与孩子进行深入的交流和沟通，并引导他们正确使用这些工具，去完成某些有价值的事情，或者达成自己设定的某些目标。即便2008年出生的儿子，在幼儿园中班的时候，就已经拥有了他独立使用的电子产品，直到现在上小学五年级为止，我很欣喜地看到，他已经学会了利用互联网去查找、学习那些他感兴趣，又有益于身心健康的知识和资讯。或者可以总结为：这个世界本正常，家长执拗才荒唐；排斥拒绝虽省事，可怜孩子更彷徨；尝试接纳再进入，如是观之执拗放；正向引导建堤坝，互动成长喜洋洋。
3.小动作如何带来大业绩
在DJ项目中，喷粉不良问题曾经是这个家具企业的老问题，20%~30%的不良率已经存在很长时间，大家都认为这个问题不容易解决，只能靠不断地返工，由此也造成了人力和材料的大量浪费。欧博老师没有把问题看得那么可怕，他们通过现场观察、与员工讨论，发现导致问题的原因其实很简单：喷粉不良主要是打磨印、颗粒以及起泡造成的。而打磨印主要是碰伤、刮伤造成的；颗粒则主要是车间不清洁造成的。这样层层觉知下去。他们发现，其实导致问题的根本原因都不复杂，也非技术因素。其实一些家具企业在油漆和打磨的时候，也有类似问题。企业一般都会认为这是一个技术问题，而不会认为是清洁问题，也不会认为是搬运问题。很多人没想到，导致20%~30%的不良率竟然是没搞好清洁、搬运方式不对造成的，竟然从皮带清下来那么多颗粒……我相信如果企业的人知道问题是那么容易解决，大家早就解决了。但大家往往一开始并不这样认为，他们把问题看得太厉害了。企业里面的很多问题长期得不到解决，究其根源，在于企业的人把问题看得太难。而我们欧博之所以能帮很多企业解决一些老大难问题，是因为在我们眼中，那些问题不难。 所以，大家要学一种思维方式：把问题看破。第一，把一个大问题分解成一个一个点，然后对每一个问题点进行觉知。比如把总的喷粉不良问题分解成几个点，然后搞明白每一个点产生的原因。比如，起泡是什么原因，打磨是什么原因，颗粒是怎么来的。把大问题分解之后，就知道是“不干净”和“运输方式不对”这样的一些小问题造成的。不干净是个小问题，运输方式不对也是个小问题，小问题当然容易解决。所以，一个大问题最后变得不成问题了。毛泽东说，没有调查就没有发言权。很多企业人就是不愿意对问题细致地去调查、去看、去觉知，而喜欢坐在办公室里想，越想问题就越坚固。把小问题变成大问题，然后展开想象力去解决问题，这与解决问题的有效方式完全背道而驰，只会累而无效。第二，把问题觉知看破以后，就要去改善。当我们把问题细化到能够做出动作的程度，这时候是不用想对策的，对应的动作就是直接解决问题的方法。在DJ的项目中，看到了起泡问题，看到了颗粒问题，然后再进一步看到了搬运问题，看到了清洁问题。看到这些小问题了，动作自然就会做了。看到清洁的问题，就打扫卫生、强化清洁；看到搬运问题，就规范员工的搬运动作，加强搬运时的防护工作。然后再反反复复抓到位，简简单单的动作就解决了大问题，品质合格率提升了20%，这么大的一个数据变化，这么一个了不起的业绩，其实解决的动作竟如此简单。 我们之所以不能把大问题看成小问题，是因为我们没有耐心，没有觉知力，没有一点一点去看的习惯。然后又不相信小动作解决大问题，结果问题永远是问题，业绩永远产生不了。所以，我们要学会把大问题看成小问题，学会以小动作产生大业绩。做到这两点就要靠修行。怎么修行？学会把大问题看成小问题修的要害是觉知，一层一层地觉知，不断地把问题细分。学会小动作产生大业绩修的要害是反复，反反复复，就能产生了了不起的业绩。
三、法：系统能力，是纲领、是规则、是制度、是理念
掌握行业脉络之后，面对空白和机遇，就需要构建一套逻辑来抓住机遇，建立自己的体系，提升自身的行业竞争力，能够让自己在行业中有所建树。这里将指导产品落地并实现商业化的最根本的战略、方法、指导方针和思路，称之为“法”。也就是将价值的提供方式、资源的整合方式、实现盈利的方式等整合设计成一套指导作战的总规则、总制度，即商业模式。如果说“势”和“道”属于客观认知世界，那么“法”就属于主观改变世界，依据对宏观趋势的洞察和对价值的探寻，以实现最终商业目标为目的，整合各资源要素制定出清晰的方法、路径和模式。这几年随着互联网技术的快速发展，诞生了大量的新商业模式，如同物种大爆发，传统商业以战术为主体的竞争由此升级到商业模式上的竞争。比如，共享单车的共享经济模式、小米生态链模式，基于生态模式还衍生出了降维打击。很多人认为，有一个好的商业模式，也就成功了一半，可怎样才算是好的商业模式呢？一个好的商业模式一定是为了实现为客户创造最大价值，有效地整合企业内外各要素，形成一个有核心竞争力的运行系统，并获得持续性的收益。
四、引导购买消耗储值
储值会员卡在完成销售之后，最大的问题就接踵而来，就是储值消耗的问题，就是商家怎么把客户的预收款，转变为可入账的营业收入。一个会员如果只是储了值，但是很长时间都不来消耗，说明你没有真正地把他的需求激发起来，没有真正地形成良性互动的关系，那他后面的复购和转介绍也就无从谈起，而且人家还有可能会来退款。我们很多老板没想明白这个问题，怕自己吃亏，就人为地设置出了很多障碍。比如有一些餐厅的老板规定会员的储值只能用在店内吃饭和喝酒的消费，不能拿来按市面零售价提货购买店内的酒水等产品。因为他觉得你办卡的时候，我又给你赠送礼品，又给你赠送金额，还给你折扣，再让你来提货，我就吃亏了。你看，这就是所谓的格局小了。会员储值，本质上是别人把钱暂时存在你这里，甚至说白一点，是别人先把钱借给你来用，你是有可能要还的。你作为企业家，你最重要的工作是把这笔钱的周转效率给提高起来，你才能从周转效率里边，去抠出属于你的几个点的利润来。所以会员体系的设计，尤其是储值式会员体系，它的储值一定要能在你的所有业务场景里畅通无阻的使用。比如在上面所说的餐厅的例子里面，储值首先当然可以用来吃饭，也可以用来喝酒，但是更重要的是可以在店里购买食品、酒水等零售产品，甚至可以直接在门店的线上商城小程序里用储值来实现购买，甚至可以用来报名参加餐厅可能会组织的一些酒会、课程、旅游等服务。也就是说，我们能够提供的所有的服务和产品，会员都可以直接用储值来消费，这样他的体验是不是就很好？是不是就实现了会员在我们自身商业体系里的活跃度？所以我要提醒我们的同学，如果你希望引导你的储值式会员购买产品，首先你要在你自己的公司业务里面提供一套储值能够畅通结算的机制；其次你要有一套能够支持你想法的数字化工具、一套系统；第三你要主动地做一些运营活动来刺激会员去消耗他/她的储值。前面两点我们已经说了，我们再来说一说这第三点，怎么搞运营活动来刺激会员消耗他/她的储值，来购买更多的产品？最根本的方法就是让我们的店员，去抓住一切机会，包括创造一切机会来跟会员互动，给会员种草。比如说，我们鼓励店员都主动地去加客户的个人微信，平时就多点赞，有机会就聊几句。再比如说，创造机会邀约会员到店聊天喝茶。创造机会的方式有多种，也就是邀约客户到店的理由，平时要有心多储备，方便时候就拿出来用，例如：*XX先生，我们最近要举办一场会员聚会，要不要来认识几个朋友*XX先生，店里新到一批高品质茶叶，周末我不忙，你有没有时间来尝尝鲜*XX先生，您是XX方面的专家，能否麻烦请教您几个这方面的问题*XX先生，上次您说想认识XX方面的人，我正好有一位朋友是做XX的，我介绍你们认识一下上述是一些基本常用的例子，请大家自行参考后再想想有没有更适合你的作法。

1、​ 齐套性是计划的灵魂

执行力首先是计划出来的，在生产诸多要素中，计划并不是一个简单的构成环节，而是一种总体统筹。统筹到位生产执行未必一定会好，但统筹不到位一定会相当大程度决定生产执行效果。生产执行条件的齐套性是统筹的核心内容之一，也是最容易在生产执行时出差池的部分。以我的观察，因种种原因，很多计划人员制定生产计划时，对各种条件齐套性的关注不够，不够上心、不够走心、不够用心，只是以“差不多”“到时再说”“那是他们的事”这类的借口自我敷衍和敷衍别人，然后再被动投入到无休止的“救急救火”工作。这使我想起多年以前听过的一个段子，一个印度软件工程师一天就写100行代码，十天可以写1000行；一个中国软件工程师一天可以写500行，但他随后要用一周多的时间去查BUG、做修补。中国有句古话叫作“胸有成竹”，也有句流行语叫作“一切尽在掌握”。计划工作就应该以这两句话来注释，以不战而胜、不行而成作为计划工作的信仰。下面我们谈谈齐套性问题：齐套性应该不止包括物料的齐套情况，也应包括产能和良率信息、设备可用性情况、工装夹治具就备情况、既有排程情况等，若其中一环出现大的偏差，执行就会出现问题。基于对不同企业物料齐套性常出现的问题总结，确保物料齐套性有三个关注重点：一是对非MRP物料要特别关注。非MRP物料容易被忽略，越不起眼的物料越容易“爆冷”。解决这个问题并非难事。如果能够像前面我建议的那样，建立严肃的物料计划字典，就不容易在这个方面有所疏漏。在排产前，要特别留意非MRP的辅料，应该提醒生产部门或其他对辅料负责的人员提前确认辅料库存情况。某印刷厂某日按照排产计划上机生产当天，才被告知仓库没有防刮花PP膜，导致排产取消。后来追查此事，生产部门说防刮花PP膜属于特殊物料，不备安全库存，应该由市场跟单订膜；而市场跟单则以为生产会被库存。同时发现，类似事件已经发生了好几次。后来由市场跟单下单给采购订膜，经过紧急处理，第二条晚上防刮花PP膜到料，然后紧急生产，最后共延误了2天时间。二是要关注在途物料和在制品。相对于已经躺明确躺在仓库中的物料，在途物料属于动态运动中的物料，是有变数的，并且还有可能存在有些信息不能及时到达集合的情况，所以排产前对于历史上经常发生欠料的物料或用量少的物料，要特别关注、确认。在制品是另外一个容易出现盲区的地方，很多企业的在制品管理是不到位的，所以计划人员在排产时也需要给予特别关注。三是要留意公用瓶颈物料因多工单有需求而重复计算或分配不合理问题。公用瓶颈物料在分配前，首先应根据该物料的采购计划提前期满足货期要求的那一期计划量的比例确定初步分配方案，然后根据三个分配原则进行调整。第一原则：订单/产品重要优先原则。根据物料所涉及订单/产品的重要程度先满足重要订单/产品的发货需求。第二原则：可启动生产原则。如果将该瓶颈器件分配给某产品，但由于其他器件欠料不能启动加工，则考虑将拟分配给该产品的数量转分给其他产品。第三原则：兼顾现实与将来。本次瓶颈物料分配后，提出下一批到货初步分配方案。公用瓶颈物料的分配原则实际上就是前文提到的面对不同订单的资源分配规则，可按照订单重要程度分为最小保护量、全力支持和平均分配三类。其中，前两类将占可分配瓶颈资源的半数到七成比例。事实上，对公用瓶颈物料的分配应该在更早的S&OP环节完成。齐套性的内容还包括对设备产能、良率的如实应用，如果僵化应用设备理论产能、理论良率或不怎么更新的良率数据，就会造成计划投入量与实际产出的较大偏差。前后制程之间的排产匹配性也属于齐套性内容，如果安排失当，会导致物料周转频繁或在制品积压。另外还有新产品投入或版本切换时的物料齐备性、BOM版本正确性，以及替代物料问题都需要关注。模具、夹、治、检具任何一个小细节的疏忽都可能导致临场才发现不能开工或停产等待。流程化应该也包括信息化改善，比如基于ERP数据开发进行预缺料分析的辅助功能。某企业接到客户做工艺变更的通知，要求按目前订单数量进行切换。计划部门对该PO的库存成品、半成品等进行盘点后发现，实际生产数量已经超出已释放订单数量20万件，存在库存高风险。进行调查后发现，原来在该订单生产过程中生产部门在持续改善制程不良问题，损耗不断在降低。但没有人留意损耗问题，还是一直按照最初的损耗系数在排产，导致该产品实际产出数量大大超过了订单所需。如何确保这么多维度的齐套性？我认为不能仅仅依靠计划人员的能动性、细致和考虑周全，通过流程化把对各方面齐套性的检查固化为例行操作才是根本之计。比如对于产能偏振幅度比较大的产品，应该建立动态的产能反馈机制，确保计划人员能随时掌握生产的真实状况信息。车间内的各种影响产出的意外情况、异常情况同样应该依靠机制及时反馈到计划人员。
  
    
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