热门：快消品零售营销老板
2.统一流程图判断标准
为了提高流程图设计效率和设计质量，有必要建立一个设计者都能够自行判断的合格标准。通常从五个方面判断：（1）目标清晰能够用一句话或不超过两句话概括，三级流程图的目标在20个字以内，四级流程图的目标在12个字以内。（2）责任到岗所有活动都有岗位归属，岗位名称中不能出现“部门”字样。部门不能做事，岗位才有职责。（3）进程简洁没有重复活动，没有可有可无的活动，用语简洁，四六字为宜，没有生僻字词，不在进程框内写长句。（4）目的达成用文字表达，与目标首尾响应，不能用“结束”代替流程达到的目的。（5）格式规范一律五列，不增列也不减列（车多并行，车少空道），框图及字体大小按软件自定义，不自行变大、变小或变色。
邓老凉茶的传奇诞生
邓老凉茶是由新南方集团与著名中国中医院士邓铁涛教授及广州中医药大学联合开发。邓老凉茶由广州中医药大学终身教授、博士生导师，也是中国当代最负盛名的老中医邓铁涛研制，具有明显的清热解毒、去湿、降火等功效，并且副作用小。邓老凉茶的诞生还跟2003年的“非典”有着密切的关系。甚至可以说，邓老凉茶的诞生，是一段中国饮料史上的传奇故事。2003年2月中旬的广州市，SARS（SevereAcuteRespiratorySyndromes，传染性非典型肺炎）进入发病高峰期。这时，西医界对SARS的致病原凶到底是什么，争论得沸沸扬扬。当时已是87岁高龄的邓铁涛教授站出来说，SARS是温病的一种，而中医治疗温病历史悠久，用中医药可以治好SARS。邓老所在的广州中医药大学第一附属医院共收治了58例非典病例，取得了“三个零”的成绩：没有病人转院，即“零转院”；没有病人死亡，即“零死亡”；而且由于医院全体人员都吃中药来预防，医务人员无人感染，即“零感染”。该年4月，中央电视台公布了邓铁涛推荐的一份预防SARS的药方。后来，邓老的学生、广东新南方集团朱拉伊总裁找到邓老，与邓老促膝深谈，谈到如何振兴中医中药，让中医中药现代化的问题时，邓老就在原来预防SARS药方的基础上稍作改动配成邓老凉茶的药方，并把这配方给了朱拉伊，期勉他将中医药发扬光大，造福社稷。朱拉伊上个世纪八十年代初毕业于广州医科大学，为实现多年的中医药梦想，从2000年起其就投入巨资开始与母校合作系列中医药产业项目，致力于构建现代中医药产业体系，弘扬中医药文化。其实，邓老凉茶项目在最初几年的经营中长期亏损，如果不是朱拉伊对理想的坚持，这个项目或许早已折戟沉沙了。企业家与商人最大的不同在于，企业家有自身的理想与抱负，并且能审时度势，很好地抓住时代所赋予的机遇。每个企业家肯定不是完美的人，有优点也有缺点，而作为后来的评论者不应该苛求他们，而是站在时代的角度，客观分析其成败得失，以警醒后人。
八、好流程是成功的一半
我曾经在一家企业见过一个办公用品申请与领用流程。该流程主要由三部分构成，第一部分是用文字描述工作流的签核次序，即“申请人-申请人部门经理审批-部门总监审批-行政部审批-反馈给申请人-收货-领用”；第二部分是流程说明，对每个步骤的描述大致都是，“如果同意提交给下一审批者，如果不同意退回给申请人”；第三部分是个采购申请表，这包含两方面内容，一是物品列表，二是各个审批节点，可以打勾“同意”或“不同意”，并有一个备注区域用以填写具体意见。这个企业的流程管理人员还告诉我，他们领导要求他们在2周之内完成15个流程的OA化，这只是其中一个流程。这件事让我感触很多，在很多企业的人员眼中，所谓流程就是一串活动步骤的集合而已。当时，我以管理顾问身份把他们的流程人员和行政部人员叫到一起，讲了如下的话：诸位，我们不讲流程，只是假设你们受公司之托，搞一套把办公用品申购管理起来的方案，一套比较周全地把一件事管起来、管好的方案。我们也不讲专业，只讲生活常识，如果把你们企业办公用品申购管起来，应该考虑哪些东西？有没有在脑子里把这件事过一遍？审批步骤当然要，除了审批步骤呢？我来问几个问题：第一，哪些是办公用品，哪些不是办公用品？有没有界定？比如说，有个经理要为自己的办公室备置一套功夫茶具，这算不算办公用品？第二，买一个计算器和买一套办公桌椅是否都要走同一个审批步骤？第三，有没有事先的申购标准？任何人可以申购任何办公用品吗？第四，这么多审批步骤，有没有一个费用管控的核心角色？我认为行政部应该是这个角色，应该把它的责任强化出来；第五，东西买回来后，如何确保领用人就是那个申购者，而不发生“甲的盒饭被乙领走”的情况？当时没人正面回答我的问题。他们只是说，领导逼迫的紧急，我们只好先搞一套。我最后说，诸位，我就说一句话，所谓流程，并不等于一个审批流程而已。它是一套方案，确保把一件事管好的方案，诸位按照这个意思去修改一下吧。这次事件让我想到，流程其实可被视为一部电影剧本。剧本里对场景、人物着装、台词、动作都要有描述，用于指导电影的拍摄，属于操作指引文件。其中，场景里包括场所、道具、灯光等等，也就是所有参与电影拍摄的部门或角色，都要能从这个剧本找到展开工作的依据。和电影剧本一样，流程也是基于场景操作的，一个好的流程就是指引参与流程的各相关部门/岗位工作的，明确告诉他们什么时候该做什么事，如何做，做到什么程度。当然，也不必胡子眉毛一把抓，事无巨细，但要尽量确保在流程执行者知道怎么做，怎么协作，并把所有部门或角色的活动能串起来。企业里面的确有些简单的事，没有流程也能做个差不多，但我不相信那些有很多部门/岗位参与的复杂流程，仅仅靠默契就能做好，这个时候就需要“电影剧本”。即使是简单的事，有剧本还是没剧本，剧本残缺还是完备，对于保证工作效果来说，也是有很大区别的。张艺谋说过一句话：好剧本是成功的一半。我想，这句话可以移植到管理上来：好流程是成功的一半。
企业大学运营
【课程背景】世界500强摩托罗拉的经济账：每投入1美元的培训费就会产生0美元的产值！学习力是企业生命力之根，是企业竞争力之本，而企业大学正是提升企业学习力的重要保证。它是高层和员工沟通的最佳空间，也是萃取企业文化的最佳平台，更可以延伸到供应商或客户而成为整合战略性资源的秘密武器，同时也为行业培养着人才。有校长的地方，就有企业大学的运营。基于这样的一个背景，我们开发了《唤醒你的企业大学一EU运营5大兵法》这门课程，旨在帮助企业建立与梳理人才来源一企业大学人才培养体系的建设。【课程时间】12小时【课程对象】企业内训师团队、企业各部门管理干部【现场设备】投影仪、笔记本电脑(支持MP3、MP4播放)、音响、话筒、白板(笔、板擦)【现场布局】小组布局(每组8-10人)【课程受益】熟悉培训前的准备流程及资料掌握教室集中训的形式与布置完整的培训流程支持学习落地培训中如何破冰互动提升参与培训效果监督落地让成果说话【课程大纲】第一部分1、企业大学，需要企业每位同事参与，要解决实际问题的：2、企业大学的四大制度，为企业大学运营护航：3、企业大学学分设立与星级员工晋升制度；第二部分1、认识内训师：2、课程开发：课程大纲制作与PPT技巧：3、知识萃取，让身边的案例成为教材：4、课程呈现，从破冰开始，让课堂鲜活起来：第三部分1、学员要参与课程，而不是参加课程；2、学前：做好学员的功课预习：3、学中：好的学习氛围，影响着内训师的发挥：4、学后：学习改进计划，让学习有效果：第四部分1、最好的学习形式，建立赛场，让学员主动学习；2、找到差距不是目的，用工具和方法弥补差距，才有成效：3、建立企业大学全息课程图构建课程体系，让学习有方向：4、培训流程实施过程，我们最擅长的价值体现，以考促训；第五部分1、人才梯队类项目，如何落地：2、业绩增长类项目，如何落地；3、效能管理类项目，如何落地：4、学习改进计划监督系统：第六部分1、提升企业学习成果：多重比赛，让学习成果，从不同角度呈现：2、提升行业学习成果：系列论坛，增加企业大学的品牌影响力：3、提升产业学习成果：让企业大学从成本中心向利润中心转移
（一）要明确促销的目的，否则就是得过且过
1.激活目标消费者品类新用户：品类领导者考虑如何通过促销活动吸引新的品类消费者。品牌新用户：让其他品牌消费者来尝试购买自己的品牌，这也是最有价值的促销活动。品牌摇摆户：拨乱反正，锁定消费者，刺激其更多的购买自己的产品，这是目前主流的促销活动。品牌忠诚户：让这些消费者更多地购买自己的产品，这是短期对销量有很大帮助，见效最快的促销活动。2.对厂商而言打造品牌力，推进中长期销量，提升品牌资产。刺激渠道销量，达成短期销量、销额、份额目标。清理库存，处理大日期或临期品、过量的库存。竞争牵引，主动提前预防竞争对手的活动或被动跟随竞争对手的活动。3.对于零售商而言吸引客流量，将消费者吸引到自己的商店，提升客流量。提升客单价，让消费者购买更多产品。清理库存，收取费用。就厂商和零售商而言，厂商可以主动获得零售商额外的资源支持，也可以被动地应零售商要求不得不参与活动。
三、企业如何建立自己的降本增效管理体系？
本节降本增效切入点公司级降本增效计划是对企业未来降本增效活动的总体策划，主要目的是保证成本不升高，找到降本增效的新空间，保持并获得更高利润。公司级降本增效是公司最高决策层必须定期关注、定期检视的事项。公司级降本增效计划、部门级降本增效计划、岗位级降本增效计划这三部分，形成了企业的纵向降本增效体系。横向降本增效体系是从销售线索到售后服务整个过程的重点环节。横向降本增效体系是从降本增效的角度，制定并筛选出操作环节的注意事项和控制点。纵向降本增效体系和横向降本增效体系的交叉点是管理数据和财务数据。提问：我们企业多年来陆续推行了不少降本增效活动，有些管理人员也提出了一些新的降本增效点子，可是总感觉降本增效管理工作缺乏规划和章法，没有形成一定的体系，企业该如何建立自己的降本增效管理体系呢？答：这类现象在一些推行降本增效活动的企业里大量存在，主要原因是企业阶段性、突击式降本增效，没有静下心来深入思考如何把降本增效活动日常化、体系化，如何使这项工作持续运行下去。案例12中两家企业的降本增效活动可以说明降本增效管理体系的形成过程。【案例12】是否形成降本增效体系影响企业长期经营业绩E企业是笔者辅导的一家大型企业，在企业年销售额达到7亿元时，利润开始明显下滑，企业与咨询团队一起，启动了一轮大规模的降本增效活动。降本增效活动由咨询团队牵头，企业董事长提出降本增效目标，总经理将目标分解到各部门，各部门总监级以上人员提供降本增效对策及完成日期，经公司核心团队评审通过后实施。这些降本增效对策一部分来自董事长的个人想法，一部分来自管理团队和咨询团队。在大家的共同努力下，次年的成本得到了有效控制，赢得了应有的利润。在上述降本增效方法落地后，笔者提出将成本管理同降本增效工作结合，形成下一年度的公司级降本增效管理目标、部门级降本增效管理目标，以利于降本增效活动的持续进行。企业董事长明确表示达到降本增效目标即可，不需再深挖，企业有新的重点。3年后，笔者再次辅导这家企业，发现企业的成本在波动中升高，利润再次下滑，企业规模有所缩减，董事长又在苦口婆心地为各部门讲解降本增效问题、提出各部门的降本增效要求。造成这种局面的原因在于降本增效活动随着人员的流失、工作岗位的变动，以及决策层对降本增效的不重视，导致以前一些有效的降本增效方法或是没有执行，或是执行走样，只能花时间重新梳理。F企业是笔者与E企业同期辅导的中型企业，F企业的成本并不高，为了规范成本管理和进一步获得竞争优势，开展了降本增效活动。F企业董事长有营销背景，在咨询项目开始之初，就反复强调自己对内部管理并不专业，降本咨询活动一定要让他听得懂，并且在降本增效管理方面形成体系。因此，在降本增效咨询方面，从组织架构到流程梳理，从各种表单到数据形成过程，从报价到出货、从预算到核算的主要环节梳理，他都亲自参与，并形成了大量的流程、制度、表单、数据。在降本增效管理方面，通过各种方案、活动的落实，降低了公司整体运营成本。在降本增效动作落地后，他在咨询团队的协助下，制定了次年公司级降本增效目标和降本增效思路，同时制定了次年部门级降本增效目标和考核目标。经过一年的执行，企业主要的降本增效目标基本达成，利润目标实现，走上了扩张之路。之后的每一年，F企业都在当年底制定出次年的降本增效目标，并推行与之匹配的考核，以避免企业陷入“大而不强”的局面。3年后笔者回访，F企业成本管理水平优良，每年都能达成利润目标，已经准备启动上市工作。这两家企业的案例充分说明了是否形成降本增效体系给企业后续经营带来的差异，下面从纵向和横向两个维度简要说明降本增效体系的形成过程。从纵向看，降本增效工作可分为公司级降本增效计划、部门级降本增效计划、岗位级降本增效计划。其中，公司级降本增效计划是对企业未来降本增效活动的总体策划，主要目的是保证成本不升高，找到降本增效的新空间，保持并获得更高利润，为企业未来发展打下有利的竞争基础。公司级降本增效包括研发降本增效、营销降本增效、生技降本增效、工艺降本增效、质量降本增效、效率降本增效、管理降本增效、设备降本增效等，一些反复出现的顽固问题和一些新技术、新材料、新设备、革命性的工艺也将在其中出现。这类降本增效工作并非只提出名词，还需要有具体的事项、具体的实施对象、具体的实施思路、具体的数据做导向，有明确的负责人和完成时间，有明确的奖励（以这个为主基调）和惩罚，也需要企业有明确的资源投入，用于保障降本增效工作的顺利进行。公司最高决策层必须定期关注、定期检视公司级降本增效，并根据降本增效工作的进展发出指令或快速调整，以保障这些工作落地生效。部门级降本增效承接公司级降本工作，落实这些工作并接受奖罚，也可以提出公司级降本增效工作以外的降本增效事务。部门提交具体的降本增效步骤、降本增效动作、所需资源、完成时间等，交由公司评审，通过后按期实施。岗位级降本增效承接部门级降本增效工作，充分发挥主观能动性，落实部门安排的降本增效工作并接受考核。也可以根据岗位实际，按管理规定提出降本增效合理化建议，经评审通过后实施。公司级降本增效计划、部门级降本增效计划、岗位级降本增效计划，共同形成了纵向降本增效体系。从横向降本增效体系看，从销售线索到售后服务整个过程的重点环节均包含在内。以某企业为例，降本增效工作涵盖了搜集和接受市场信息、销售线索管理、客户来厂参观及洽谈、报价、订单技术评审、订单交期预评审、签订《销售合同》、生产计划编制、物料需求计划提出、物料请购、采购、收货、领料、退补料、首检制作与检验、生产过程控制、生产进度管理、生产异常处理、生产协调、制程检验、工艺检查、线上终检、入库管理、制令结案、出货检验、出货管理、应付管理、应收管理、售后管理等。有些企业除了上述环节外，还有研发管理、试产管理、量产管理的过程。这个体系并不是按部就班的常规操作，而是根据行业特点、企业特点、降本增效的需求，提炼出这些环节中的降本增效要点。从降本增效的角度重新审视它们，增加操作前、操作中、操作后的注意事项和控制点，并在实践过程中检验这些内容的正确性、准确性、完整性。经过不断地检验、修正、优化，最终形成一套属于企业自己的横向降本增效体系。纵向降本增效体系和横向降本增效体系的交叉点是管理数据和财务数据，并最终以财务报表的形式展示出来。完成降本增效体系建设，就已经在降本增效工作中领先了一步，但这并非一劳永逸，还需要强大的动力推动和维护降本增效体系的运行。只有不断改进、不断优化，直到自动循环、自动运转、自动进化，才能帮助企业持续地实现总成本领先，持续地获得稳定利润，使企业获得持久、健康的发展。

​ 案例一：采用标准模型评估研发体系

某通信设备公司的研发高层对IPD非常推崇，除了组织多次专题培训，还任命了非常资深的IPD体系管理专家，在公司内部推行。在对标IPD模型中，发现该公司的管理实践和IPD的要求存在极大差异。这些差异都被视为问题项，考虑通过后续制度优化的方法加以改进。随之而来的一个问题就是：面对数量庞大的改进项，应该如何入手？这是典型的“按图索骥”，与优秀管理体系之间的差异并非一定就是问题；即使管理中的问题很多，也需要确定改进次序。​ 案例二：提高测试效率将测试部门建设成与开发并列的独立部门，这样就可以进行独立的产品测试，保证测试不受干扰，从而提高产品交付质量。在产品测试领域，这是标杆做法。某新兴的高科技公司学习标杆的做法，新建了独立的测试部门。然而事与愿违，其发布的产品质量却有所下降。为什么采用标准的管理方法，实际执行效果却不理想？经过仔细了解，咨询师发现该公司产品的功能并不复杂，但是需要较高的可靠性和稳定性。由于测试部新建立不久，测试人员对业务熟悉程度不够，加之产品发布周期紧张，产品质量问题随之而来。目前，公司研发人员对产品的情况比测试人员更清楚；更重要的是，测试人员的专业能力不足，很多深层次缺陷没有被发现。故而独立测试的方式无法获得理想的效果。基于这样的分析结论，咨询师提出了一个与标杆做法相左的改进建议：鉴于当前测试人员能力不足，考虑让研发人员指挥测试。具体流程可描述为：研发骨干将测试重点项告知测试人员；测试人员编写测试用例、执行测试并反馈测试结果；研发人员迅速根据问题报告更新版本。通过项目试行，这种研发与测试联合工作的方式，在产品质量和工作效率方面都有着不错的表现，因此在该公司内获得了大范围的推广。
8．中国男孩到美国炫富
【中国男孩到美国炫富，我看到的一个直接后果就是，美国人因此而看不起他。柏杨让我明白：那个中国男孩的炫富是丑陋的，是民族劣根性的一种。令人痛心的是，这种丑陋正在“持续不断”地上演着！】　　　　在我的同学中，有一位与我一样，也是黄皮肤、黑眼睛，也是来自中国的学生，与我不同的是，他喜欢炫富。一天，他把16万美元摆在床上，用手机拍了张照片传给我们看。按照美国海关的规定，超过一万美元是不允许过海关的，不知他从哪弄来这么多钱？有一点可以肯定，他不是官二代就是富二代，这些钱绝对不是他自己挣的。　　炫富，眼下在中国并不稀奇。郭美美在网上炫包、炫车，最后还炫老干爹，不但炫成了美女，还炫成了名人，亿万网民提起郭美美，就像对秦淮河一样熟悉。南方某个城市美女出嫁，老爹是个大老板，借机炫了一把富：给新娘婚床上放了288万元人民币，还另外给了680万元的陪嫁。而唐山最牛婚礼引起社会一片哗然：由30辆劳斯莱斯幻影组成的豪华婚车队，总价达两亿元；另外婚宴摆了100桌，每桌标准一万元；并高价请来众多明星临阵助威。还有富二代比着买飞机、购游艇，抬手动脚，一掷千金。暴发户比着摔茅台、烧人民币，暴殄天物，不可一世。　　炫富，在中国古代，也不是什么新鲜玩意儿。据《世说新语》所载：晋代富豪石崇，炫富斗富，登峰造极。石崇每每宴请客人，必令美女陪侍劝酒。如果客人不能喝得酩酊大醉，美女便是失职，他一挥手，就推出去斩首。为了喝酒，不知杀了多少美女。据史料记载，石崇甚至还与皇亲王恺斗富，王恺用当时特别贵的麦糖清洗锅子，石崇竟用更为珍贵的石蜡当作柴火烧。你王恺用紫纱制成长达四十里的出行屏障，我石崇就用锦缎制成五十里的出行屏障。你有三尺高的华丽珊瑚树，我就拿四尺高的艳红珊瑚树压你一头。面对炫富之风刮得昏天黑地，晋武帝不仅不加制裁，还暗中资助自己的外甥王恺与石崇斗下去。       穷奢极欲的古代富豪，对炫富、斗富、攀比、浪费不以为耻，反以为荣，严重激化了社会矛盾，石崇、王恺斗富事件仅仅过去二十余年，曾经富庶强盛的西晋王朝就灰飞烟灭了，石崇、王恺们的下场也可想而知。现代炫富的后果，虽不敢妄言可怜可悲，但起码造成的社会影响是消极的，更为大多有良知的人们所不齿。       中国男孩到美国炫富，我看到的一个直接后果就是，美国人因此而看不起他。自己不去奋斗，拿着别人的钱四处炫耀，别说美国人不屑一顾，连我这个中国同胞也感觉脸上那无光。与此相对应的一件小事是：我们学校楼道里有卖饭机，投进去零钞就能出来面包、热狗之类的熟食。有天中午，对门的美国女孩敲我的门，找我换零钱，差三毛我说不要了，她非常认真地说：“不行，这不公平。”这个美国女孩赢得了我的尊重。学校的教授们应该是有钱人，可他们在生活上都很节俭，从没见过人家炫耀什么。       台湾著名作家柏杨《丑陋的中国人》一书，主要内容就是以“恨铁不成钢”的态度，强烈批评中国人的“脏、乱、吵”，“窝里斗”，“不能团结”，“死不认错”等民族劣根性。反省中国人的丑陋，让中国人知道自己的缺点，就是要中国人活得有尊严一些。他明确指出，“中国传统文化有一种滤过性疾病，子孙后辈永远受感染，且持续不断。”柏杨让我明白：那个中国男孩的炫富是丑陋的，是民族劣根性的一种。令人痛心的是，这种丑陋正在“持续不断”地上演着！           这七个方面的点滴感悟，或许不一定正确，一千个人眼中有一千个哈姆雷特，一万个读者眼中有一万个贾宝玉。但总的来说，首先，我们不得不承认，我们的基本素质与西方发达国家，尤其是与美国相比，差距还是很大的。美国人的教养，美国人的独立精神和民主程度，都需要我们学习。站在企业家的角度来说，我们的经营管理、发明创造、敬业精神、知识产权保护等很多方面，美国仍然是我们的榜样。我不是崇洋媚外，也不是在美国读了几天书就说美国这也好那也好，当然，美国也有凶杀、吸毒、酗酒等阴暗面，而我在这里说的，是要学习人家的先进东西。“知耻而后勇，知不足而发奋”，是中国人的传统美德。    
一、企业痛苦链
中医上讲：“通则不痛，痛则不通。”意思是如果气血畅通就不会疼痛，如果疼痛就说明气血不通。企业和人一样，也有痛苦。企业最大的痛苦是什么？持续经营。最先承担这个痛苦的直接对象就是高管团队，高管团队首要考虑的是如何实现企业的各项经营目标。首先，为了解决这个痛苦，高管团队成员会按照线条模式进行工作分工授权：​ 有的是分管党建、文化宣传、干部队伍建设。​ 有的分管纪检工作。​ 有的分管工程、安全和运维等。其次，高管团队的痛苦会传递给企业战略经营部门，该部门根据内外部环境变化规划未来五年、十年的发展目标。再次，每个线条的单位都会承担相应职责的目标。最后，痛苦就落到每个人身上，形成个人年度工作计划。企业有纵向和横向的痛苦。痛苦就这样一级一级传递下去，从这个视角去观察企业，你会发现企业中的任何组织都是为了解决上一级的痛苦而设定的，下一级部门工作的原因就是上一级部门想要的答案，这是纵向上的痛苦。除了纵向上的痛苦，我们还面临着横向上的痛苦，即部门除了要对直接向上级负责，还要与横向部门沟通，协同推进工作，取得工作成果，又面临横向上的痛苦。企业的痛苦无处不在，而培训部门存在的意义就是帮助企业去解决这些痛苦。痛苦一定是由问题产生的，但是有问题未必有痛苦。不同的人对问题的看法不一样，感受也不一样，同样的问题，有的人会觉得无所谓，有的人会觉得痛不欲生。因此培训的最佳对象是有痛苦的人，而不是有问题的人。培训部门可以产生小范围的影响，解决小痛苦，也可以直接作用于公司高管团队解决大痛苦。问题到了一定程度，就会造成痛苦，而只有高层有痛苦，大家才能感同身受，老板如果不发火，其他人都会相安无事。所以，痛苦一定是从上向下传递的。好比去医院，医生对你的治疗一定要作用在痛苦的根源上，患者才会觉得药到病除，同理企业培训痛苦的根源来自哪里？来自高管。他们承受着整个企业的经营痛苦，他们会把痛苦传递到企业的各个层级，最关注企业经营的也是高管，所以培训要从一把手去做，培训就是一把手工程，只有一把手重视培训，培训部门才会获得足够的资源支持。
第八章企业文化知识与学习体系
法则21：打造样板市场
通过样板市场的打造，系统总结一套市场发展模式，这种模式既可以在理论上指导企业复制市场，又可以减少风险。一、样板市场的选择标准企业在选择样板市场时，要满足以下几点要求。（一）要有足够的市场容量和前期市场投入前期，样板市场需要足够的市场投入、足够的市场容量才能分摊市场投入。市场容量过小，消费潜力不大，不足以分摊未来的成本，从生意角度考虑，投入产出比较低。（二）不是对手的主打市场若这个市场是强势对手的主导区域市场，而且主导产品恰恰和对手的主导产品价格带重叠，这就是很危险的市场。2009年，宋河在邯郸市区展开规模性进攻，20天的时间铺货2000余家，配置公交广告强势宣传。但当时系列产品的市场定位在35元以下，这个价位一直被老白干的淡雅系列产品统治，老白干在这个市场的年销售额在8000万元左右。这犯了战争与营销的大忌，虽然一时间市场被宋河运作得风生水起，但半年后，不仅没有大进展，还被老白干打得遍体鳞伤，几乎退市。（三）不能成为拼资源的战场样板市场的选取要避实就虚，选取对手薄弱的市场。因为一个品牌进入一个市场需要一定的培养周期，全局比拼不占优势。某白酒企业在运作成安县城市场时，只要该品牌有动作，板城烧锅酒就跟随。它做陈列，板城也做；它在酒店做消费100元送本品1瓶的活动，板城烧锅酒做喝板城送1份菜的活动。两家企业展开资源战，结果呢？该品牌迫于无奈，转战乡镇市场。谁知，到了乡镇市场却柳暗花明，居然没有对手在意它，没有投入太多资源就取得了巨大的成就。（四）有一定的市场基础样板市场不能从零起步，要从有一定市场基础的市场做起。否则，教育周期较长，市场启动慢，无法快速突破市场，无法形成样板复制模式。对于基础比较薄弱的市场，在采用样板市场复制模式快速突破之前，一定要先渗透式布局，打好基础，然后等机会快速集中进攻，再打造一个样板市场。（五）能够影响周边市场，推动新市场招商样板市场的价值不仅在于本身的销量，更在于它的杠杆效应的支点，通过一个市场的崛起，撬动周边市场，才能使目标市场的价值最大化。（六）有实力的经销商的全力配合白酒行业，很多的市场投入需要经销商先行垫付，然后企业再进行核销。如果经销商的资金实力不足以垫付，就会影响样板市场打造的进度。同时，目标市场建设不能成为政策黑洞，不能成为拼消耗的战场，一定要有一个能够和厂家相辅相成、共同配合的经销商共同打天下，才容易成功。否则，无论铺市行动，还是动销措施、消费者拉动等，都很难执行到位，使产品不死不活。（七）样板市场最好以县级市场为主中国白酒市场的竞争格局：一线名酒高举品牌大旗，依靠品牌的拉力获得无数经销商和消费者的追捧；二线名酒在全国市场攻城拔寨，再加上区域强势品牌的区域为王策略，导致市场竞争激烈。对一些急于扩张的白酒企业来说，目前县乡市场还有一些突破空间。把样板市场定位为县级市场也避免了资源的浪费，最终实现县城包围市区，区域市场大巩固。与其他市场连成面，促成战略性省级板块市场的形成，回归公司的大战略方针。运作县级市场时，如果企业的资源不足以支撑市场建设，可以选择1~2个乡镇市场集中资源运作。2012年，我在某些乡镇市场做调研，就看到黑土地这样的操作模式。虽然该市场板城烧锅酒占据优势地位，但好几个乡镇市场却是黑土地酒的根据地。当地的经销商说：“在这个镇上，黑土地酒一年的销售额为200万元。”10个这样的乡镇市场就是2000万元，远比在一个省跑马圈地有价值，不要忽视县级市场的力量。二、样板市场的产品投放规律（一）单品突破——丰富产品——产品结构形成单品突破并不是只销售一个产品，而是主推一个产品，所有的产品都为这个单品服务。或者说，单品突破就是实现产品聚焦，成为企业的标志性主导产品。成功的白酒企业，一定要有一两个代表企业的主导产品。换句话说，品牌的成功往往是由企业的主导产品决定的。当主导产品突破后，迅速跟进产品，用新产品保护老产品，围绕老产品丰富产品。典型的是洋河的蓝色经典系列产品，向下则有洋河大曲占领100元以下的价格带。（二）选择最容易切入的主流价格带不要进军所有的价格带，用一个产品占领细分市场的主导价格带，需要根据企业资源配置、产品定位，选择最匹配企业产品定位、最容易切入的主流价格带切入市场，这样会增加成功的砝码。三、样板市场的人员配置规律一个人想成为什么样的人，就必须按照未来的标准要求自己。样板市场的人员配置也是这样，从开始就按照未来市场规划配置人员。也就是说，在销量不大时，人员反而很多。人员配置可以分为两个阶段：前期开发市场阶段以厂家人员为主，当市场进入维护阶段时，可以以经销商的人员为主，厂家可以保留单兵素养比较高的业务员。前期配备大量人员也是为了给经销商树立信心。同时，样板区域营销机构也可以作为公司新人培训的黄埔军校，让新人到样板市场学习可以提升新员工对品牌的信心，为以后操作市场奠定一定的基础，这种实战培训才是最有效的培训。四、样板市场资源投入规律企业政策投放通常是销量大的市场政策多。但是，样板市场应该根据未来销量投放政策，即按照样板市场形成后的销量制定政策。这种做法当然有风险，但是样板市场试点时，因为市场范围不大，企业能够承受风险。一般样板市场采取以资源换时间、以资源换市场、“以十当一”的策略。另外，样板市场建设时投放政策要切忌“添油战术”，虽然在增加政策，但每次政策都不到位，无法形成爆发力，最后以失败结束。这种现象比比皆是，就像烧水一样，有的烧到几十度了，没有柴火了；有的才烧到十几度，烧柴人就不见了；有的烧到几十度了反而没了信心，换个地方继续烧。典型的浪费资源，钱没少花，但是事儿没办成。人财两空的结局对企业来讲就是负增长。五、样板市场渠道建设规律营销的根本目的是为了造势，势大则事半功倍。渠道数量与质量的建设决定着样板市场打造势能与动能。渠道数量，建立产品的销售势能，打造产品市场氛围，增加与消费者见面的机会。渠道质量，是为企业贡献销量，影响其他终端销售力的关键组成部分，创造市场的动销势能。质量型终端充分发挥其示范效应，即建立“终端领袖”，增强其他终端的信心，以点带面拉动其他终端销量。“终端领袖”就是指那些规模较大、经营时间较长、对其他通路成员有影响力的零售商，是其他零售商效仿的对象，必须借助“终端领袖”在流通领域的威望和影响力，增强其他终端的信心。六、样板市场推广规律铺货容易动销难。铺货成功并不能代表成功，关键是如何让产品快速动起来、旺起来。（一）有节奏的渠道促销与不间断的消费者促销帮助核心二级批发商和核心终端抓住核心消费人群、核心消费场所，以促销、体验、品鉴结合的方式，推动新产品销售，让消费者迅速接受新产品。1年内要有计划地开展5波渠道促销活动（3月初一次、4月底一次、7月份一次、中秋节一次、春节一次，活动形式必须灵活多变，如进货奖实物、进货奖旅游、陈列有奖、进货抽大奖、累计销售奖励等，必须把握时间节点，到时必须结束，推出下一波活动，同一活动的周期一定不要后延），不间断的消费者促销活动（产品本身自带的刮刮奖，针对终端的买赠活动、品鉴体验、幸运大抽奖、买就参与砸金蛋、买就参与其他娱乐活动等），帮助终端销售，增强终端销售的信心，提高终端主推的积极性和消费者消费热情。一个终端如果在短期内连续三次以上回货，产品就容易成为主推产品，而且容易推销，因为终端已经掌握了推销产品的窍门。一个消费者如果能在短期内连续消费你的产品三次以上，说明他已经接受了产品的品质、口感和其他卖点。（二）不要低估终端生动化的力量生动化的主要作用有两点：（1）让产品跳出来，吸引消费者的眼球。（2）为产品制造畅销的氛围，改变消费者的心理。售点生动化要做就做到最好，可以简单、可以单一，但是必须极致，必须让自己的产品从陈列中跳出来，必须让自己的促销广告从繁多的广告中跳出来。产品陈列。产品陈列要求产品占据优势位置，占据更多的陈列空间，从众多同类产品中跳出来。如核心店的3×4陈列（品种数量×产品数量，下同）、普通店的3×2陈列、特殊终端的专柜陈列等。终端氛围的营造。店内外墙体喷绘，店内柜眉制作、生动化物料的运用，如海报、价格贴、吸塑画、条幅等。不同档次的产品对终端氛围营造的方式也不同。劲酒刚开始做市场时，就是主抓C、D类餐饮店，以海报形式呈现广告，成为C、D类餐饮店靓丽的风景线。江苏某县城的小酒厂在所有店里用爆炸贴吸引消费者，取得了很好的宣传效果。（三）不可缺失主题性品牌推广活动主题性品牌推广活动与广告传播相比，成本低、见效快。（1）告知消费者这个品牌或产品在做什么，而且能够让消费者记住，甚至传播。（2）通过推广活动让消费者充分参与进来，体验消费，消费者只有体验产品才能感受产品，才能说出优劣，才有下次消费的可能，甚至能与品牌或产品建立相关联的情感。（3）就成本而言，小型推广活动成本低、见效快。一个大户外高炮的广告费用可以做十几场小型的推广活动。（四）广告投放不在于形式，而在于是否极致广告既是一门艺术，更是一门科学。投放广告，需要根据企业资源、产品定位，将某个广告投放方式做到极致。费用充足的企业可以系统投放，如电视广告、公交车体广告、户外高炮广告、大牌广告、楼宇广告、报纸广告、地面终端形象氛围打造等。费用不足的企业必须聚焦能够快速动销的广告形式，如产品大陈列、终端墙体广告、终端条幅广告、终端生动化物料等，只要是低成本的宣传形式，都可以利用，但必须做到极致，而且短时间内规模性出现。七、样板市场的维护任何一个白酒企业要想获得可持续性的发展，完成战略布局的第一步就是最大限度地打造牢固的强势样板市场。（一）市场垄断化无论是县级样板市场还是地级市的样板市场，都必须以城区为圆心纵深发展、全面覆盖，成为绝对第一品牌时，市场份额力争超越60%，甚至更多。（二）主导产品标杆化主导产品代表企业的品牌形象，也决定了市场竞争力。因此，打造区域发展的主导产品、成为区域市场中某个价格带的价格标杆，尤其是中高端消费价格带，才能形成产品联动，引导消费。洋河蓝色经典、口子窖、西凤6年酒就是区域市场的主流消费产品，并且是中高档市场的价格标杆，与跟随品牌拉开了距离。（三）主导产品升级化主导产品老化、升级产品推广不力是区域强势品牌市场份额下降、被竞争品牌超越的主要原因。通过对产品价格升级、形象升级，不断提升主导产品的竞争力，延长主导产品的生命周期，是区域强势品牌在市场持续发展的关键。口子窖导入市场时进店价格为58元/瓶，8年时间，经历了四次成功的价格调整，在安徽市场一直是中高档价格的引领者。无独有偶，洋河蓝色经典、西凤陈酿年份酒都是随着市场的成熟，持续提升价格。价格持续提升，引导消费，既保持了品牌形象，又保证了渠道利润，增强了渠道的竞争能力。（四）核心渠道统一化对市场而言，核心分销商、核心终端、核心团购资源是市场稳定的三大关键点，只有统一的渠道模式，针对核心终端、分销形成统一的管理模式和操作规范，加强核心终端的掌控，市场才能稳定。口子窖建立直销体系、培养最优秀的终端型经销商，统一掌控核心终端，形成联动；洋河蓝色经典以“1+1”模式，在区域市场建立直销队伍，协助经销商直接掌控终端，启动核心消费者；西凤6年酒统一促销、公关、团购，保持了区域市场的均衡发展。（五）价格管理刚性化建立刚性的价格策略和严格的管理控制系统，确保主导产品价格稳定，是保障品牌形象、增强经销商信心的关键。西凤6年酒、口子窖、洋河蓝色经典全省统一价格，市场成熟期保持终端价格的高度稳定，使渠道利润随着销量增长而增长，这是它们多年占领区域市场的重要原因。（六）品牌工程美誉化不要以为成为市场的领先品牌，就不需要广告与公关了。不但广告不能断，而且打造品牌美誉度系统性推广工程也很重要。广告与系统性的公关性公益活动能够保持企业旺盛的生命力与品牌美誉度，进而维护与保持消费者忠诚度。（七）执行体系高效化建立高效的执行体系、保持强大的执行力是区域强势品牌持续增长的关键。八、样板市场快速复制企业要善于总结样板市场操作的成功模式，通过样板市场的建设总结市场运作过程中的得与失，寻求相似的市场，迅速复制样板市场，连点成面，形成一个有优势的局部区域市场。某白酒企业的产品在枞阳县某个乡镇市场卖得不错，是一个典型的样板市场，但企业没有把这个乡镇市场的经销商营销策略进行提炼并推广出去，没有形成有效的样板市场复制模式，没有形成有效的局部区域市场优势，在对手的强攻下，丢失了乡镇市场，其他市场也毫无起色。
二、项目启动与准备工作
（一）项目工作计划单纯补充流动资金，所需的工作计划比较简单，。第一步，向企业提供资料清单。第二步，对公司董事长或总经理、项目负责人进行访谈，了解企业近三年各项业务发展情况和日常经营所需的流动资金，了解未来5年各项业务的发展战略及业绩目标。第三步，资料和基础数据齐备，一两天就可以完成补流的财务测算，计算出未来3~5年公司日常经营所需的资金缺口。结合募集资金总额合理分配补流的比例，通常受限于总募集资金额度，计算出来的资金缺口较大往往无法全部通过IPO或资本市场再融资的方式来筹集，只能部分通过自有资金或银行贷款等融资渠道解决。（二）项目资料清单由于无需出具独立的报告，项目资料清单内容比其他项目简化很多，仅需要提供与财务测算相关的基础数据和资料即可。表4-12是一般补充流动资金型项目的常规资料清单内容。表4-12补流类型项目资料清单表序号工作内容备注说明1公司近三年财务报表经审计2近三年工程项目合同额3近三年项目投标保证金、资金占用时间、投标中标率详见excel表格4近三年项目履约保证金、资金占用时间、占合同比例详见excel表格5近三年项目工程周转金、资金占用时间、占合同比例详见excel表格6近三年项目质量保证金、资金占用时间、占合同比例详见excel表格7预测未来三年的项目投标保证金详见excel表格8预测未来三年项目履约保证金详见excel表格9预测未来三年项目工程周转金详见excel表格10预测未来三年项目质量保证金详见excel表格（三）管理层访谈提纲补流类项目的访谈对象是公司的董事长或总经理、项目负责人，访谈内容聚焦在公司过去三年各项业务发展情况，以及对未来三年公司对各项业务发展的合理预期，细化到每年每项业务的经营业绩目标。这是以过去三年的公司历史数据作为测算的基准计算出资产和负债的周转率，加以未来三五年的业务增长规模预测，计算出未来三五年公司日常经营所需的流动资金缺口。
  
    
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