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第二章五德与五危——龙头品牌企业家的品质与能力
企业家在企业发展的过程中发挥着举足轻重的作用，可以说企业家的能力强弱决定着企业是强大还是弱小，企业家的思想高度决定着企业高度。企业如果想实现不战全胜的目标，企业家起着决定性的作用，优秀的企业家会在建设系统和运营系统的过程中带领企业实现目标。本章我们来探讨一个行业龙头品牌的企业家应该具备哪些特质，在哪些方面需要做出调整。
三-8.6某塑胶品APQP工程
三-9.1目标统计汇总表管代年度目标达成状况汇总表
四、三线品牌如何插位
对于三线品牌及以下品牌，最应该做的就是服务品牌。世界战略大师迈克尔·波特对于竞争战略有三大分类：一是总成本领先战略；二是差异化战略；三是聚焦战略。总成本领先战略要求企业建立起高效规模的生产设施，全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研发、服务、推销、广告等方面的费用。差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，创造出一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络，等等。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。聚焦战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。公司业务的聚焦专一能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。对于三线及以下品牌来讲，不能与一、二线品牌硬碰硬，而要根据定制行业“服务在前，产品在后”的服务品牌特性，聚焦区域市场或者聚焦特定目标消费群体，以更小的服务半径，为消费者提供成本低、交期快、体验好的产品与服务体验，打造自己的服务品牌，获得自己差异化的竞争优势，谋取自己独特的生存空间。
一、班组管理现状指引班组变革方向
五、启发和建议
目前，江小白逐渐在成为全国性品牌，越来越多的年轻人知道和体验江小白，越来越多的企业将江小白作为标杆案例去研究。由于白酒年轻化的趋势刚刚兴起，江小白的营销模式比较新颖，所以笔者不敢妄加判断或私下评论江小白的未来走势，只提出几点启发和建议，以做学术探讨。1.启发（1）对于目前很多行业，比如房地产、快消品、婴童、教育等，80后、90后已经成为消费的主力，消费换代或消费升级不再是趋势，而是已经来临。如何顺应他们的生活方式和消费习惯，已经成为很多行业的重要命题。笔者认为江小白最大的成功，就是对于白酒年轻化这一发展趋势的深刻洞察，在白酒这个传统的红海市场中发现这个机会，快速、坚决的切入这一细分市场，江小白是典型的“先有市场，后有工厂”。并深刻理解了年轻人的生活方式和消费特性，通过创新的营销方式与白酒、与江小白品牌，巧妙链接，与消费者形成情感共鸣。比如“表达瓶”“微博营销”“粉丝PARTY”等，都是十分聚焦年轻人的营销手段。（2）80后、90后不喜欢被说教，喜欢平等的互动和参与，除了关注使用价值，更关注品牌的情感享受。实际上江小白与小米的营销很像，营销手段创新只是术，兜售参与感才是本质。个人的才思和创意总会有限或遇到瓶颈，只有消费者共-138-第九章　江小白同创造内容和创意，才能形成口碑的风靡。比如品牌文案，江小白都依靠在微博微信上征集粉丝的智慧完成；比如约酒大会的创意和节目，都由粉丝主动参与；比如所有的江小白调配饮料的鸡尾酒喝法，都是热心粉丝创造出来的。2.建议（1）80后、90后虽然代表着白酒未来的发展潜力，但是目前仍不是白酒的消费主力，年轻小清新的市场现仍属于一个小而美的市场。目前江小白的营销模式逐渐被外人所学习和模仿，在细分市场本不大的情况下，一旦强有力的竞争对手跟进，竞争将更会激烈，比如泸州老窖已经推出年轻品牌泸小二。因此，建议江小白承接近几年良好的发展态势，尤其借助资本的力量，加快成长的速度，去投更多的资源提升知名度，去抢夺更多的优质经销商，去积累更多的忠实粉丝，尽快建立起竞争壁垒。（2）纵观其他成功的大单品，绝大多数都是定义了一个新的品类。如红牛开创了功能性饮料，六个核桃开创了健脑饮料，并通过多年的品牌积累，抢占了消费者在这一品类的心智占位。但是江小白自问世以来，使用过“青春小酒”“重庆高粱酒”“单纯高粱酒”“清淡高粱酒”等品类名称，变换较多，由于江小白主要是针对年轻人推出的白酒，因此，建议江小白还是从年龄或是目标人群角度出发，尽快选定、定义一个新的白酒品类，并坚决在各种品牌推广方面统一、持续地传播，在消费者心智中建立更为坚固的竞争壁垒。3.大单品打造的误区（1）可以追随，切勿照搬全抄。随着江小白的崛起，白酒年轻化这个市场逐渐被江小白教育起来，由于细分市场正处于快速增长期阶段，因此市场仍有很大的发展空间。其他酒企可以趁着这波东风进入市场，但切勿完全抄袭江小白的包装、表达瓶等，年轻人喜新厌旧，同样的营销手段不会再有新鲜感。切勿认为自己有渠道、有资金、有品牌，模仿出一个产品销量就能很好，需重新洞察年轻人对白酒的消费升级需求。（2）切忌只关注营销创新，忽视魅力化产品的打造。很多文章对江小白的报道，写了很多其营销手段的创新，比如表达瓶、约酒会等，但是对江小白产品匠心的打造提的不多。作为年轻人的品牌，是要和粉丝互动起来，“玩”起来，但是这一切的活动都是建立在产品魅力化的基础上，产品不能有良好的体验，不能极致的打造，不能符合年轻人的口感，所有的品牌创新都将付诸东流。因此，切勿仅关注江小白品牌营销的创新，而忽视其在产品魅力化所做的努力。
（一）设置考核指标
绩效考核与全面预算一脉相承，在每年预算定稿的同时，基本上也输出了各预算单元的绩效考核标准。通常来说，很多企业会根据预算的核心指标与各预算单元负责人签订一份《经营责任状》，以内部管理契约的形式明确规定公司与各预算单元的权力、义务、责任，这是各预算单元的奋斗目标，也是“法令”（见表7-1、表7-2）。表7-1美的某经营单元2005年的考核框架指标类别考评指标目标值权重经营指标（65分）不含税内销收入××亿元25%出口收入××亿元10%经营利润率××%15%净资产收益率××%15%营运能力指标（35分）经营活动现金收入比率××10%存货周转率（含发出商品）××15%应收账款周转率××10%合计100表7-2美的某事业部各部门、单位的考核指标框架部门指标项目权重（%）××年预计××年目标计算单位国内营销销售收入（不含税）××%亿元新产品销售收入（不含税）××%亿元内销价值链利润××%亿元新品上市成功率××%人均销售收入××万元/人应收账款周转次数扣分项次库存周转次数扣分项次SKU效率××万元标杆考核扣分项按项目汇总得分100%海外营销销售收入（不含税）××%亿元大客户销售收入比率××%OBM销售收入占比××%外销价值链利润××%亿元新品上市成功率××%人均销售收入××万元/人应收账款周转次数扣分项次库存周转次数扣分项次SKU效率××万元标杆考核扣分项按项目汇总得分100%用户与产品中心销售收入（不含税）××%亿元税前经营利润额××%亿元新品上市成功率××%内销SKU效率××万元外销SKU效率××万元技术降本X%亿元维修率(维修+退换)××%PPM电商差评率××%平台精简扣分项个设计品质事故扣分项单汇总得分100%研发中心三年技术规划落地××%创新技术转化应用××%产品领先科技体系指标××%创新项目设计品质事故（B级及以下事故不考核）扣分项单创新项目产品PL件数扣分项个专利数量加分项项汇总得分100%制造中心（内外销）价值链利润××%亿元内销订单交付周期××%天外销订单交付周期××%天人均产值××%万元/人制造费用率××%材料损耗率××%品质合格率××%三年制造人才规划扣分项按项目一线工人流失率降幅扣分项%品质事故（B级及以上）扣分项单汇总得分100%供应链管理中心采购降本××%备货周期××%天独家供货占比下降率××%来料批次不合格率××%价差损失率X%部件维修率(维修+退换)降幅××%品质事故（B级及以上）扣分项分汇总得分100%品质管理中心产品维修率(维修+退换)××%电商差评率××%设计品质事故（B级及以上）扣分项单产品PL件数(不含不制冷)扣分项单内控及组织建设扣分项项汇总得分100%财经中心销售收入（不含税）××%亿元税后经营利润额××%亿元现金净流量××%亿元现金周期××天战略落地（三年及××年经营规划落地）××%全价值链费用率××%财务风险扣分项项汇总得分100%营运与人力资源中心销售收入（不含税）××%亿元税前经营利润额××%亿元人工成本率（全员）××%人均销售收入××万元/人人均利润××万元数据化运营效果××%流程效率改善××%战略落地（三年及××年经营规划落地）××%员工敬业度改善幅度扣分项%汇总得分100%如上撰述，在预算方案通过后，再通过对各个经营单位、各个部门的指标设置，确保整体目标从上而下进行承接，并且与其经营考评挂钩。在这份经营责任制方案出台后，经营者就能够计算出来下一年获得什么样的经营结果，对应每一项会得出什么样的分数，总得分会是多少，再结合其奖金计提的规则，能够拿到多少奖金也就一目了然。1.经营指标经营指标就是“多打粮食”，主要关注利润、销售额、现金流等。对于TOB企业，还可以设置大客户数量、重点客户销售额等；对于终端销售/服务企业，还可以设置市占率、门店数量/开店数量、市场渗透率、市场覆盖率等；对于电商企业，还可以设置GMV、电商平台排名、访问量/关注量等指标。2.效率指标效率指标就是“增加土壤肥力”，主要是库存、资金运营效率、费用等管理指标。对制造企业，主要有库存周转、应收账款周转、人均销售/产值、设备利用率等；对终端销售/服务企业，主要有店销、坪效、存销比等；对电商企业，主要有转化率、复购率、退款/退货率、SKU贡献率等；对餐饮企业，主要有翻台率、客单价等。3.扣分项扣分项主要涉及一些比较重要的专项及重大责任事项，这也是对职业经理人和核心团队约束、纠偏的重要手段。重大责任包括质量责任、经营责任和危机事件责任等。重大责任事项问责考核采取倒扣分制。4.指标设置的基本原则在企业界有一句很经典的话：“管理什么就收获什么。”但是很多企业将这句话曲解成了“管理什么就考核什么”。因此，我们在很多企业看到，他们也做绩效考核，也给经营单元按照指标完成情况进行打分评价，但是指标体系无比复杂，常常出现一个经营单元有几十个考核指标的情况。这样做绩效考核最少有两个方面的缺点：一是指标体系复杂带来的管理成本增加，首先指标一多，各项指标的权重分配的难度就会很大；其次每月都要对所有指标进行计算、对比、分析，工作量较大。二是指标多就不容易聚焦关键问题，比如某个预算单元的核心指标应该是销售额，但是因为各项指标过多挤占了销售额的权重，可能出现销售完成很差但是部门绩效得分却很高的情况。因此，指标特别是经营指标和效率指标的设置应当精炼，每个预算单元不超过8项为宜，并且要突出重点指标，对成长期要关注业绩增长目标，对成熟期要加强效率提升管理。对于其他指标，不考核不代表不管理，有一些指标我们通过预算和授权进行控制，比如期间费用率、员工规模等，我们在全面预算编制过程中就进行了充分控制，突破预算的，要么不能开支，要么需要走更高级别的审批流程才开支，这个过程本就是一个严格的控制；有一些指标我们通过流程制度进行控制，比如库存的账实一致率，是一项非常重要的指标，但公司一般都有严格的库存管理制度，对库存出现损坏、丢失、被盗等情况都有明确的追责机制，对这类指标也可以不纳入预算单元的考核指标体系。此外，企业内部有各种层级，各层级之间可以通过指标进行关联，因此对考核指标可以分层设计，并不需要对每一个考核层级、每一个考核主体都加上太多指标（见图7-3）。图7-3组织效能金字塔
药企如何提高决策有效性
决策是一个理性和感性共同作用的结果。很多药企掌门人在决策中非常清楚自己的药企在哪儿，目标是什么，通过什么路径可以达到目标，当然也会有备用措施和路线。而另一些药企，从没有想过要决策，也从没有用过教科书上列出的决策程序，但是确实每时每刻都面临选择。十年、二十年乃至三四十年下来回过头来看，相同的起点，不同的结局，原因何在？应该说，偶然和必然的因素都有，但无疑都是选择的结果。我们将前一种情况称为主动决策，后一种情况称为被动决策，选择本身就是一种决策。
经销商管理的前提与核心
一、了解经销商的核心优势产品最终只有卖给消费者才有效，积压到通路是无效货源，因此针对消费者的认知教育（陈列、跳跳卡、围挡、海报）、促销诱导（特价、买赠）才是市场运作的核心。因此，铺货及市场终端管理是核心技能。大多数经销商的业务人员的专业性及工作态度，决定其终端的引单及维护很难达到标准，几乎很少有经销商是完全可以自行把市场管理好，尤其是品项铺货率及市场终端陈列、促销竞争等方面，好的经销商也只是延缓下滑的态势而已，不要寄希望其长久保持或上升。因此，经销商管理的规律就是：大规模铺货—缓慢下降—再大规模铺货—缓慢下降，依次类推。经销商的管理就是市场管理工作的外延。其实，双方市场管理职责与权力分配的过程，双方应该共同关心的工作维度（市场管理），而非仅仅关系维度。所有经销商管理工作的目的就是市场铺货、促销、陈列、广宣的执行。经销商的核心竞争优势是什么？作为一个能在市场激烈竞争中生存下来的经销商，哪些是最终支撑其生存下来的核心竞争优势？（1）开发客户和维护客户的能力，经销商的区域是定死的，意味着客户总数是固定的，如果不具备良好的客户开发和维护能力，那么其渠道的覆盖能力很一般。（2）终端店面的消费者获取与维护能力，消费者告知环（海报、跳跳卡、dm单，陈列）和促销环的能力。（3）所有经销商的资源、管理都是为了这两个最终的核心优势而存在。二、经销商管理的前提一定要与经销商明确各自的主要职责。（一）明确双方共同的主任务分工之前，先明确所有的主要任务，再细分各自的职责。厂商共同的主任务：​ 打款进货、送货。​ 促销资源及工具、道具、推广人员提供及费用核销。​ 产品的进店铺货。​ 门店陈列、价格维护、广宣物料的布置。​ 促销规划、执行。​ 户外推广。​ 渠道关系及渠道问题解决。这是一个品牌在市场上成活的主要素，只有满足了这些，一个品牌才能在市场上存活下去，双方才能赚取利润。（二）分好职责根据每一项主任务，订立谁负责，汇总起来，就是双方的主职责、分工明确。主职责的另一方就是辅助职责，签字确认。这样就明确了每项任务上谁主谁辅的问题。谁的职责谁去承担，另一方做好辅助与填缺补漏，这样才能建立良好的合作的关系。每个厂家或经销商的的管理模式、优劣势不同，意味着会有不同的分担，但在快消品市场，基本都是公认的普通分担，不同的部分，也只是细微的变化，动摇不了主职责的分配。负责的职责是获利的根由，对自己的主职责都不负责，就没有了获取利益的缘由，也就没了价值，谁也不可能只拿钱不干活。三、经销商管理的9个核心点从过程角度看，经销商管理其实就是区域市场运作的管理，就是市场问题解决的管理。（1）终端消费者购买的管理：注意力（包装、广宣、爆炸贴等）、促销、价格、产品力等影响消费者决策的管理。厂商最终的共同目标是一起去做终端消费者环的动作，去抢夺竞争品牌的市场。（2）终端店面的管理：库存、特陈、主陈列、价格等的管理。（3）抢夺终端零售客户意愿及资源的管理：利润（促销及价格空间）及客情的管理。（4）人的管理：打造运作团队的管理，所有参与此过程的人的意愿（正面及负面刺激）。（5）车的管理：合适的运力。（6）资金的管理：足够的资金。（7）货的管理：1.5倍安全库存压货、分销；继续压货、继续分销的管理。（8）竞品掌控的管理：提供给终端零售客户、消费者始终比竞品价值（品牌力、产品力、价格）多一点的管理。（9）经销商意愿及关系的管理。四、品牌力的影响品牌力强的企业，选择的经销商规模较大，管理一般比较完善，对经销商的制约力也强。对经销商的管理着重目标规划和要求、市场规划（新产品铺货、渠道开拓、陈列、促销等）、培训、市场检查（检查的目的更多带有惩罚性意味）等工作。对于经销商意愿和关系打造（甚至相反，是经销商主动来与公司打造关系）、执行追踪会弱化。品牌力弱的企业，对经销商的制约力就弱，经销商的规模较小和管理较弱，即便是大经销商，对公司的重视度也不够。对经销商的管理侧重意愿度和关系打造，在于一些经销商执行上的要求，比如铺货、陈列、促销的跟进和手把手指导，对经销商团队的激励和打成一片等，即便是市场检查，更重要的是与经销商商讨如何改善。
四、基于与消费需求的联结来规划渠道
不同的产品有不同的消费方式，也就具有不同的消费渠道，相应地就构成了特定的渠道结构，只有了解了产品及行业的运作特点，才有可能找到正确的渠道布局。1.考虑渠道和消费者需求的连接这种连接由四个步骤构成：判断消费者的购买行为、按关键的销售特点制定渠道策略、提供灵活的渠道选择、跟踪消费者购买行为的变化。判断消费者的购买行为主要是掌握消费者的消费心理和消费行为特点，了解他们如何购买产品、在何处购买产品、他们最满意的购买方式等，还要了解竞争品牌的消费者是如何发生购买行为的，并加以对比。然后，分析市场中各类渠道的构成，再根据对消费者购买行为的掌握，考虑可以通过何种渠道向消费者提供产品。因为不同的消费者有不同的购买方式，所以必须考虑到消费的多样性，从而为消费者提供能够购买产品的多种渠道。比如有人习惯在大卖场进行一站式购物，有人以社区超市为主，有人以便利店或杂货店为主，有人则习惯于网购，必须根据不同的消费者行为特点来确定应选择何种渠道结构，如可口可乐就通过广泛的铺货为消费者创造了非常便利的购买渠道。由于消费者需求变化和市场环境的变动，有可能对渠道结构产生深刻的影响，因此要时刻留意消费者购买行为的变动状况，以便随时做出应变，随着流通渠道、商超渠道、餐饮渠道和电商渠道近几年的发展和此消彼长，就必然引发经销商考虑与其合作的方式，以应对消费者购买行为的改变。2.经销商必须基于每一类购物场所及购物模式的特性来规划渠道目前不少调味品经销商对于渠道的规划不够细致和系统，总体上比较简单，对于每一类渠道所包含的类型及其特点了解不深，这必然会影响渠道的运营水平。（1）消费变化带来购物场所的不断细分，并由此影响渠道结构购物场所是构成渠道的基本单位，也是不同消费需求的集中体现，每一种购物场所的产生都有其内在的消费规律，调味品厂商对此必须加以充分研究。在传统的概念中，厂商习惯将购物场所叫做零售终端，随着零售业的发展和消费需求的不断细分，目前零售终端已经不能充分反映零售的内涵了；今天，我们应该用“业态”的概念来定义购物场所，这样才能充分体现出渠道内在的消费需求和商业运营特性。（2）购物模式在抽象的层面上又推动着渠道的变化对经销商渠道结构产生影响的，不仅是那些看得见的实体的购物场所，那些看不见的消费者购物行为也会产生巨大影响，关键就是消费者的购物模式。消费者购物模式反映了消费者的不同需求点，比如大卖场满足的是一站式购物需求，超市满足的是主要生活用品购物需求，便利店满足的是便利性的购物需求，专卖店满足的则是更高品质、更丰富和更好体验的购物需求；还有一些购物模式是不需要通过实体购物场所的，比如网上购物满足消费者的是更丰富、更实惠和更便利的购物需求，其中所盛行的团购模式更是反映了消费者对实惠购物的极致需求。由此可见，“渠道”是无处不在的，有需求的地方就有渠道，不管它是实体的还是虚拟的，一切的本源都在于消费需求，对这一点，经销商是不能不深刻洞察的。
第三章流程管理能力构建
流程管理战略确定了流程型组织转型的目标，流程文化松土也让大家有意愿去转型，有目标有意愿是否就会捷报频传呢？现实的情况往往是“心比天高，命比纸薄”，何故？没有达成目标的能力，一切都是枉然。美国冷战史学家约翰·刘易斯·加迪斯（JohnLewisGaddis），在其著作《论大战略》中，以大战略“Grandstrategy”指代战略，将其定义为“将无限远大的抱负与必然有限的能力手段有效匹配的思维办法”。如果追求的目标超出能力，则迟早要降级目标以适应能力；伴随能力提升，也会阶段性调高更新目标。现实与理想之间总有差距，只有在可操作可实现的范围内，立足现实追求理想的做法才能称之为“大战略”。“大战略”中关于目标与能力的关系描述，不仅仅适用于国家，也适用于企业和个人，对于流程型组织转型来说，亦然。前面两章，我们介绍了流程型组织建设“3+2模型”中的“2”，后面三章重点说明模型中的“3”。“3”指的是支撑流程型组织稳定运行的三个支柱，其中首要的是流程能力，流程能力是流程建设、流程治理的基础。可以说，没有流程能力，一切都是空想而已。流程能力包括：流程管理制度、流程管理组织和信息系统；其中流程管理制度是基础，包括流程相关概念的定义、流程设计原则与方法、流程全生命周期管理等。规则、方法、工具、组织、人员和技能，这些是支撑流程型组织转型不可或缺的要素。
去火不伤身——进攻敌人的弱点
在“中国凉茶道”这个基础上，咨询公司又进一步考虑到消费者对凉茶产品的功能关注度高，而邓老凉茶具有降火不伤脾胃，而且副作用小的特点，据此提炼出产品的功能定位诉求点：清火不伤身。凉茶说到底是中草药制出来的，“是药三分毒”，这是民间的古训。真正懂凉茶的消费者，平时是不会常喝凉茶的。红罐凉茶王老吉便有一点不适合体质寒凉的消费者饮用，很多消费者都知道这一点，但是过去很少有人真正关心这些。而经邓老凉茶这样一宣传，王老吉隐形的弱点便被放大了，从而在当时抢走了不少的消费者。作者当年跟许多人都探讨过“清火不伤身”，广东本地人几乎一致认可这句广告语。任何品牌的定位一定到最后是形成两大方面定位的结合，即产品的功能定位与品牌的精神文化定位的融合。比如，王老吉在已经取得防上火的功能定位的前提下，在春节时候广告就突出喜庆吉利的精神文化定位，使自己在婚庆等场合取代了两乐的位置。而邓老凉茶的功能定位“清火不伤身”正是王老吉的一大软肋，非常有杀伤力。很多营销专家没在广东、广西、福建一带生活过，就很难真正明白凉茶的文化和精髓，评论凉茶案例和凉茶品牌定位项目时自然形似神非。几年之后，王老吉所爆发的夏枯草事件，也从侧面证明了邓老凉茶当年品牌定位的正确性与前瞻性。可惜，邓老凉茶在之后几年却并没有坚持把“清火不伤身”的定位作为主题来传播，反而改成了“更适合我们喝的凉茶”，错失一大良机。优秀的品牌定位和传播策略是为了打击敌人，给敌人造成混乱，而不是给消费者的认知造成混乱。另一方面，邓老凉茶的的精神文化定位在“中国凉茶道”，力求传承中医的养身之道。精神定位，需要持久的传播，没有3年甚至5年以上，很难真正深入人心。可口可乐是美国文化的代表，这是其100多年历史逐渐演化而来的，绝无捷径可走。而当年的其他凉茶，在品牌定位上跟红罐凉茶王老吉或邓老凉茶在层次上便有所差距。
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