热门：快消品零售营销老板
3
7.5.3 如何开展有效促销1.促销背景分析（SWOT分析法）（1）内部状况分析：优势（Strenths）与劣势（Weackness）与制造商内部有关的、可以由公司所控制的因素。包含了：制造商本身的产品、价格、地点、促销、资金、人员等对分析因素会产生影响的各方面。（2）外部因素：机会点（Opportunities）与威胁点（Threats）。包括消费者、竞争、经济形势、政府政策、社会动向等对分析因素会产生影响的各方面。如为机会点就应该及时抓住机会，如为我们的威胁点，则尽快进行应对。2.设定目标目标可分为长期目标、短期目标、具体目标。（1）长期目标（战略方向）。① 内容：产品市场占有率的提升、品牌知名度及美誉度的提升、公司使命的实现。② 不足：长期目标要具有战略指导意义，具体的战术应与之相适应，但目标不能过于空洞，否则会影响对活动效果的评估。（2）短期目标。① 内容：直接销售、非市场目标（处理临期产品、冲货、工作失误等）。② 不足：或许短期目标的制订无法推动长期目标的实现，但却会阻碍长期目标的实现。（3）具体目标。① 服务于长期目标，用于衡量促销质量的可知、可量化的指标。② 促销的目标有下面几点。l  及时提升业绩。l  提高产品的知名度。l  试用新产品。l  通路要求。l  消费者的期望。l  提高广告效率。l  在市场竞争压力下与竞争者的活动相抗衡。        ……（4）具体目标设定的原则：SMART原则。●Specific（特定的）目标务必具体明确， 让我们清晰明了地知道要什么？结果是什么？（在T时间内，通过X行为，达成Y结果。）●Measurable（可衡量的）制定的目标能帮助我们观察进度，并衡量最终结果（在T时间内，通过X行为达成Y结果，以Z标来衡量）●Achievable（可达成的）制定的目标切合实际，要具有挑战性，目标要符合实际、有资源保障（有效：适当的挑战性，跳一跳够得着）●Relevant（有关联的）制定的每项目标必须与公司的绩效与战略相关联。●Timely（有时间限定的） 每项目标要在限定的时间內完成。举例：请你在8月15日之前（15天），利用每购１箱茉莉蜜茶送1瓶本品的促销政策，将新品PET500茉莉蜜茶在步行街的铺货率提升到90% 。 S：明确茉莉蜜茶的铺货状况和铺货结果。 M：茉莉蜜茶新品PET500茉莉蜜茶新品PET500茶新品PET500的铺货率达90%。A：将茉莉蜜茶新品PET500在步行街的铺货率提升至90%。R：每购１箱茉莉蜜茶送1瓶本品的促销政策T：8月15日前（15天）3.促销的产品（1）刚上市的新产品。（2）销售落后的产品。（3）季节性产品。（4）策略性产品。4.选择促销时间（1）淡季。                 （2）旺季。（3）卖场店庆及节庆。（4）特殊时间，如节假日。（5）特殊集会。（6）促销时间的长短：相关研究指出促销活动的最佳频率是每季有三周的优惠活动，而销售活动的最佳时间长度是平均购买周期。但是，销售活动的最佳频率和最佳时间长度应随着促销目标、竞争中的策略和其他因素的改变而改变，一定要尽量避免促销带来的弊端。5.选择客户现代型通路、封闭通路、传统通路等。6.促销方式（1）通路方面：进货奖励、特通返利、随箱赠品、随货搭赠、陈列奖励等。（2）内部人员方面：业代陈列奖励、业绩达成奖励、铺货率提高奖励。7.费用预估（1）预算销售。（2）预算费用。（3）盈亏平衡观念：销售额×公司毛利一投资费用≥08.效果评估（1）促销效果评估以促销目的为评估基础。（2）设定量化的评估标准。（3）将评估标准列入促销计划。（4）计算投入产出比（在可衡量的情况下）。9.制定方案（促销计划）一个完整的促销计划应包括（6W3H）：（1）制定人（Whodo）。（2）促销对象（toWhom）：产品别、通路别、消费群等。（3）背景及目的（Whydo）：SWOT分析、具体目标。（4）时间（Whendo?）：年、季、月、周、日、时段、时刻、时间长短。（5）地点（Wheredo）：片区或具体地点。（6）方式（doWhat&How todo）：促销方式、促销过程及促销活动的调控。（7）费用预估（Howmuch）：总体、接触点、成本法、市场法。（8）效果预估（Howeffectually）：依具体目标而定，直接销量、直接人数、间接人数、顾客反应、后期销量、后期反应等。10.方案的执行及控制  （1）方案执行前的谈判。l  促销信息告知（必要时准备客户简报）。l  说明好处。l  解答疑问。l  活动前后销售数据对比。l  确定双方条件（双赢）。l  明确5W2H。l  签订协议。（2）方案执行的标准。l  严格按照规划执行方案。l  设定方案执行的标准。（3）方案执行中的管控。l  参照规划检查方案的执行状况。l  不定期、不定点地检查方案的执行效果。l  分析异常问题。l  提出解决异常问题的对策及方案。11.方案的评估（1）效果评估。（2）费用评估。（3）成功经验及失败教训。（4）下一步计划。
一、穿梭在管理理论丛林中的学者：孔茨
孔茨在管理学界名闻遐迩。他梳理管理学流派的论文，至今被学界尊为经典；在管理过程学派的发展中，他留下了里程碑式的著作；世界各地的商学院，普遍使用着他编撰的管理学教材；在学术上，他为推进管理职能的统一所做出的努力，写下了不可磨灭的篇章。孔茨不但是一位跋涉在管理理论丛林之中的探索者，而且是一位发展和传播管理职能理论的教育者，还是一位把管理理论渗透于实际工作的实践者。哈罗德·孔茨（HaroldKoontz，1909～1984）是世界知名的管理学家。1909年5月19日，他出生于俄亥俄州西部有着“梦幻城”之誉的小镇芬德雷（Findlay，Ohio）。1923年，孔茨毕业于奥柏林学院（Oberlin college），获学士学位。关于孔茨生平的资料，不论汉语还是英语，都少得出奇。这同他的声望相比，似乎很不相称，但却也反映出孔茨为人不事张扬。我们没查到他在奥柏林学的什么专业，这在美国人看来，或许不算什么。因为在他们眼里，大学的专业划分并不那么重要，而人格的养成和素质的训练更重要。这一点，恰恰是大学和职业技术学院的区别所在。奥柏林学院创建于1833年，它奉行独特的教育公平和开放政策，建校两年后，就规定录取学生不考虑种族和性别，是南北战争前第一所实行男女混合教育的高等学校，也是率先招收黑人学生的高等学校。1983年奥柏林学院150年校庆时，《纽约时报》发表的评论文章曾如此表达这些名校的差别：“在过去的150年间，哈佛为古典课程而焦虑，耶鲁为上帝而不安，奥柏林则为美国和世界操劳。”这个学院的务实精神和开放风格，无疑使孔茨受到了良好的熏陶。从奥柏林毕业后，孔茨从事过多种职业。有些介绍文章称，1923年以后，孔茨先后担任过大学助教等职。但是，我们找不到任何相关资料，无法核实他的这一段经历。这对于想了解他思想轨迹的人们来说，未免是一种遗憾。很有可能是出于实践的需要，再加上1929年经济危机对美国的打击，使孔茨重返学堂。在大萧条的背景下，很少有美国人不受到冲击的，但我们知道的仅仅是，孔茨由此开始重新读书。1931年，孔茨到美国西北大学（NorthwesternUniversity）读MBA硕士。西北大学在美国属于学术重镇，这个学校的商学院，在美国一直大名鼎鼎，同哈佛商学院不相上下。接着，孔茨到人文气息浓厚的耶鲁大学读博士。我们依然查不出他读的博士专业。令人疑虑的是，当时的耶鲁是没有商学院的。也许，孔茨更为看重的是耶鲁那雄厚的基础研究水平和古典风格。1935年，孔茨在耶鲁大学获得哲学博士学位。此后，孔茨进入实业界。从1936年起，孔茨进入了诞生过科学管理体系的美国铁路系统，在纽约-纽黑文-哈特福德铁路公司（theNewYork，NewHavenandHartfordRailroadCompany）担任成本分析员（costanalyst）。第二次世界大战期间，孔茨同多数美国商业人士一样，投入战时生产和服务系统，担任过联邦政府的战时生产委员会运输部主任（ChiefoftheTrafficBranchoftheWarProductionBoard）。战后，他还担任过环球航空公司（TransWorldAirlines）总裁助理和制造飞机的康佛尔公司（Convair）销售部经理。1950年，孔茨回归大学，在加州大学洛杉矶分校（UCLA）担任管理学院的教授。1962年起，担任该校的美赞臣管理学讲座教授（MeadJohnsonProfessorofManagement）。同多数美国管理学教授类似，孔茨在教学的同时，还兼任多个企业顾问，有众多的学术兼职。他担任过顾问的公司有：休斯车床公司（HughesToolCompany），休斯飞机公司（HughesAircraftCompany）、普里克斯公司（PurexCorporation）、荷兰皇家航空公司（KLMRoyalDutchAirlines）、大都市人寿保险公司（MetropolitanLifeInsuranceCompany）、西方石油公司（OccidentalPetroleumCorporation）和通用电话公司（GeneralTelephoneCompany）等。在孔茨的专业贡献与个人荣誉中，最值得注意的是他在管理学会的殊荣。1957年，他加入了管理学会（theAcademyofManagement）19。1962年，他又加入国际管理学会（InternationalAcademyofManagement）。1963年，在他担任管理学会主席期间，致力于学会向世界各地的发展，使学会变成一个全球性组织。1975-1982年，孔茨担任国际管理学会主席。1979年，孔茨从加州大学洛杉矶分校退休，1984年，孔茨逝世，享年75岁。孔茨的一生出版过19本书，发表过90多篇论文。1939年，他的第一本书，与罗宾逊（T.H.Robinson）等合著的《人、团队和社区》（Men，groupsandtheCommunity）问世。1941年，他出版了《企业的政府控制》（GovernmentControlofBusiness）。1956年，他与加勃（RichardW.Gable）合著了《私人企业的公共控制》（PublicControlofPrivateEnterprise）。他写下了许多管理学界里程碑式的著作，其中最出名的就是与奥唐奈（CyrilO'Donnell）、韦里克（HeinzWeihrich）等人合著的教材《管理学原理》（PrinciplesofManagement：anAnalysisofManagerialFunctions），该书1955年初版，1980年第七版时更名为《管理学》（Management），至今还是世界上使用范围最广泛的管理学教科书之一，已被译为16种文字。孔茨去世后，合作者韦里克继续修订出版该教材，现在我们能看到的汉译本已经是名为《管理学——全球化与创业视角》的第12版（经济科学出版社2008年马春光译本）。在这些教材和专著中，孔茨发展了法约尔等人提出的管理要素和管理职能学说，他是20世纪60年代以后公认的管理过程学派代表人物。管理学界引用最多的，是孔茨于1961年发表的《管理理论的丛林》（TheManagementTheoryoftheJungle）。这篇文章对管理学的不同学派进行了梳理和评析，成为当时乃至以后人们对管理学理论进行归类概括的经典。这篇文章一问世，就引起了广泛的关注和讨论，并引发了1962年在加州大学洛杉矶分校一次管理学研讨会的争辩。孔茨的“丛林”说甫一提出，就成为这次会议的焦点。1981年，孔茨又发表了《再论管理论丛林》（TheManagementTheoryJungleRevisited），他指出，管理理论经过20年的发展，丛林不仅没有消失，反而更加茂密。以孔茨的两篇论文为标志，全世界的管理学家都开始关注并讨论管理学的丛林现象，而孔茨本人，也赢得了穿梭在管理理论丛林的先行者这一声望。孔茨的研究得到学界的重视，1962年，他获得美赞臣奖（MeadJohnsonAward）。他的著作《董事会与有效管理》（BoardofDirectorsandEffectiveManagement）一书，在1968年获得“管理学会学术书籍奖”（AcademyofManagementBookAward）1971年，孔茨得到美国空军大学奖（USAFAirForceUniversityaward），1974年，获得管理促进协会（SocietyforAdvancementofManagement，SAM）针对管理学界颁发的最高奖——泰罗钥匙奖（TaylorKeyAward）。在全球管理学界，孔茨享有相当高的声誉。（初稿撰写：张瑜）
三面旗帜的秘密
大家一定不要小看这一套理论哦！很多人会怀疑驺衍的“五德终始说”，真有那么回事吗？一个时代代替另一个时代，一个王朝代替另一个王朝，真的就是五行生克那么简单直白吗？有点像是游戏一样。这个我们先不作结论，再举一个大家都熟悉的例子吧。我这里有三张图、三面旗帜。大家看第一张图是什么？呵呵，没人不认识吧？中国共产党的党旗嘛，我们从小就被教育，这是用革命烈士鲜血染红的。红色属火，对不对？共产党的政权称为红色政权，西方人称我们为红色中国，从五行性质来看，当然是属火。再看第二张图，是什么？青天白日旗嘛，对不对？中国国民党的党旗，青天白日是属什么？白色属金嘛，国民党是白色政权嘛，以前共产党说国统区是“白色恐怖”，当然是属金了。再看第三幅图，这个图有谁知道是什么？对了，是大清朝的龙旗，这面旗五行属什么？青龙属木嘛，对不对？大清龙旗当然是属木的。现在大家看明白这三幅图的生克关系了吗？金克木嘛，大清龙旗的木气被青天白日的金气所克，中华民国政府代替了清朝政权嘛，是不是这样？然后呢，火克金，中国共产党的红色政权又取代了中华民国。虽然现在台湾还保留了中华民国之一隅，但就天下大势而言，红色中国理所当然是继承了传统中华之道统正朔。一般人可能不会在意一面旗帜的颜色、象征的意义。不在意当然也就不知道啦，就会听从宣传机器所讲，哦，红色象征革命志士流血牺牲，镰刀斧头象征工家联盟，等等。但是，真正知道的人，就看得出其中的铆窍来。其实，那时候起来闹革命的人，传统学问的底子都很深，不会随随便便举起一个旗帜来，大体上都是考虑得很清楚的。你说这里面有没有五行生克的道理？说有就一定有，说无也可以当成无。你说这是偶然巧合也可以，这个世界似乎就是由无数的偶然性构成的。但是，偶然之中岂无必然？如果事事尽皆偶然，那因果律又该从何说起？总之，就看你站在什么角度来看问题了。关于驺衍的“五德始终说”，我们就暂时就介绍到这里。其实，“五德”就是五行中所涵摄的属性。大家要注意这个“德”字，指的是内涵、内蕴、含藏，而不是一般人所谓的道德之德。《易经》坤卦主收藏、主收容含摄，这就是“德”的体现。乾天之道、坤地之德，这在传统文化的表述中是很有讲究的，不可以囫囵混淆。驺衍的“五德终始说”，就是研究“水、火、木、金、土”这五行的运行变化规律，是怎样在社会变迁中发挥作用的学说。
3.成熟期
成熟期的企业其营业收入的增长较为稳定，也基本实现了规范化、制度化运行，人才梯队的较为完整，但是这个时候企业的运营成本往往也很高，因此需要集中解决的问题是降低成本、提升效益，这就需要更多的经营性人才加盟企业。而且，成熟期的大型企业对财务监督、风险管控、投资管理更为重视，企业的资本属性更强，因此需要引入专业的财务金融人才加盟。现在很多企业都在学习的阿米巴经营模式，正是通过化小经营单元，实现全员经营，提升各经营单元负责人的经营意识和能力。
第4法攻关降本法——攻关降低成本
面对复杂的问题，需要运用非常规的手段来解决。对于成本问题，这个道理同样适用，接下来讲述另一个非常规解决问题的方法——攻关降本法。攻关的要义是集中企业有限的资源，打破现有部门间的限制、生产关系的限制，集中精力解决企业的疑难问题，最终攻克难关。在笔者以往主导的咨询项目中，攻关最先被用来解决交货问题，帮助企业成功避免了客户生产线停产索赔的问题。一起看看这个难“关”是如何被“攻”克的。【案例7】攻关避免客户停产索赔2008年世界金融危机刚结束的时候，笔者开始为一家台资企业做咨询辅导。这家企业三个事业部都列入了辅导范围，调研开始后，我们发现注塑事业部的问题最突出。注塑事业部的产品除了属于多品种、小批量、多批次、短周期的形态外，还有一些自身的特殊性，注塑事业部生产的产品体积较小、精度极高，客户清一色是日资工厂，全部是JIT（准时生产方式或称无库存生产方式）交货，客户处是零库存，稍有不慎，客户组装生产线就有可能停产，停产将发生索赔，对照主要客户的规模，索赔金额一般为每停产1天不低于50万元。调研过程中，笔者看到了两份上一年度某国际知名日资企业对这家企业开出的停线索赔单。客户产品更新换代速度较快，如果第1代产品没有及时供货或交期达成率低，第2代产品订单就会被大幅度削减，第2代产品交货状况如果还不能改善，第3代产品的订单很可能就与厂家无缘了。还有一个特点是交货配套性较强，只有全套的塑胶件都齐料了才能安排上线组装，零塑胶件无论大小，缺一不可，缺一款塑胶件和全套的塑胶件全部没有交货产生的结果，对客户的影响是一样的。一、红色预警，客户生产线随时可能停产调研完成后，笔者就接到了来自业务课长交货异常寻求支援的信息，注塑事业部客户新下的新产品订单目前是7×24小时对应交货状态，客户生产线告急，随时可能停产，可能产生重大索赔。所谓的7×24小时对应交货，是指客户对交货异常供应的零部件提出的红色预警，要求供应商7×24小时不间断交货。事实上，这批塑胶件3天前已经进入这种状态了，工厂每两个小时到客户处交货1次，日夜不停。企业总经理亲自指挥，连续在办公室工作超过30个小时，交货情况稍有好转，目前只用1天交货4次，红色预警解除。由于交货数量仍达不到客户需求，客户的意见较大，提出要削减订单，同时告知下一代产品将没有资格参与开发。业务课长坦言，这种情况时有发生，注塑的异常较多，模具问题、机器问题、材料问题、寸法问题等都会影响出货。如果公司没有备库存，只能7×24小时对应，每次交货都是心惊肉跳的，个人通宵上班经常有，最怕的是客户生产线停产，责任重大。经初步分析，主要是7个机种异常较多，造成交货不足，每个机种均有5套以上的模具在生产，每套模具的状况各不相同，每台机器的状况也不同，机台产出数量参差不齐，产出的合格率也是有高有低，情况相对复杂。​ 工程部（主要负责跟踪模具进度、与客户沟通技术问题）的课长、工程师们都在车间查看问题。​ 生产部的生技人员（主要负责调机，通过调机将合格品的生产条件调试出来）也在车间解决问题。​ 修模部（主要负责模具维修）修模技工每个机种的每套模具都有指定人员修模，不存在没有人处理问题的状况。业务部统计显示，目前这7个机种每天的总交货数量勉强达到客户要求数量的70%，通过各种协调，客户调整了生产计划。如果发生异常状况减少交货，客户将会再次启动红色交货预警。二、针对7个机种一一寻找问题和对策根据上述状况，笔者召集了一次专题会议，与这7个机种相关的所有工程师、生技、修模技工都参加了会议，还召集了工程部经理、制模部经理参加会议。会议主要讨论这7个机种每套模具每台机器实际存在的问题点与对策，让大家各抒己见，有看法、有建议都可以提出来。几轮讨论下来，问题点补充得比较全面，也提出了各种各样的对策，可是有些对策相互矛盾，两位经理一时也难以判断。技术人员的特点是每个人都有自己的专业，不同专业的人在一起做一件事难以相互配合。参会的人员都属于技术人员，除了机器问题、模具问题，他们还提出一些工作配合问题：​ 修模技工反映有的模具修理好了没有人及时调机。​ 有的产品不良不是模具问题，而是调机水平问题。​ 生技人员反映调机发现有的模具根本没有修到位，或者调机完成后工程师迟迟不来判定产品。​ 工程师反映有的修模技工没有按照修模方案来修模，凭经验和感觉在修模，调机出来的产品不良需要大家讨论时找不到人。大家说的都有道理，可是谁也调动不了谁，这些争议表面上看起来是技术问题，实际是管理问题。三、争论不休，彼此不服，怎么办针对这些问题，笔者在这次会议上决议：​ 成立两个攻关小组，分别由两位经理担任攻关组长。其中，工程部经理负责3个机种，制模部经理负责4个机种。​ 7个机种的每一个机种再设1名攻关小组长，由工程师担任，组员为生技、修模技工，现场召开会议针对每一套模具列出每一个点的改善动作，形成会议记录。​ 各攻关小组长向攻关组长报告进度、提出支援事项，会后各小组长负责每天召开一次总结协调会议。为了提高大家的积极性，每天统计各机种产量，以周为单位，由PMC部（ProductionMaterialControl，生产与物料控制）统计7个机种在上一周的交货情况，在周一产销协调会上公布。攻关目标达成的机种，攻关小组每人奖励100元，如出现欠数追究直接影响者责任。涉及效率攻关的参会人员，由两位经理将7个机种负责人进行分工分组，参与攻关的人员同意后签字确认开始实施。约定后续每周召开一次攻关总结会议，直到交货全部达标为止。一周后，交货数据出来了，制模部经理负责的4个机种中的1个机种只有1天由于车间返工问题没有达标，该事项可以排除攻关小组的责任，会议决定对制模部经理带领的攻关小组每人奖励100元。工程部经理负责的3个机种没有达标，其中只有1个机种1天交货数量达标，PMC部交货数据显示，这3个机种上周交货数量整体有15%以上的增长，对此只鼓励不奖励。在颁发奖励时，请制模部经理发表获奖感言，他兴奋地讲述着自己的小组成员是如何讨论、如何开会、如何解决问题，俨然一副成功经验分享的派头，他带领的拿到奖励的攻关小组长及组员们也兴奋地谈论着自己解决问题的经过。接着是工程部经理发言，他满脸通红地进行检讨，表示自己对这些事情没有足够重视，表示在这一周一定要克服困难努力达标，他带领的攻关小组长及组员们用羡慕的眼光看着拿到奖励参与攻关的同事们，小组长们表示也下周一定要拿到奖励。接下来的4周里，这7个机种的6个机种交货数量都能达标，各攻关小组都拿到了奖励，1月后7个机种交货数量全部达标。这批订单经过攻关顺利交货后，企业总经理高兴地告诉笔者，交货数量不达标之前，客户采购人员对他“横眉冷对”，爱答不理，有时连个座位都没有，常常是连茶水都没有，交货数量稳定达标之后，客户对他“眉开眼笑”“热情有加”,有座位坐、有好茶喝，最重要的是客户对这批订单的交货情况比较满意，已经将下一代产品的模具开发订单下达，这个小攻关可以解决大问题。这个攻关案例说明，攻关是一种有效打破现有组织关系束缚、快速统一生产关系的问题解决方式。攻关的操作要点主要有：定攻关目标、定攻关组织、定改善动作、定改善时间、定期总结、定期激励。上面的案例还有两位经理之间、攻关小组长之间、各技术人员之间的PK，如果你在推行攻关活动时也能考虑到，效果会更好。下面再看一个大型企业的攻关案例。【案例8】效率攻关成功留住老客户辅导对象是一家为国内外众多一线手机知名企业提供部品的大型企业，所供部品型号相对较少、数量巨大。调研刚刚结束，过完元旦的第2天，笔者就接到了一个不好的信息，出差到美国的国外营销总监发邮件称，一家一直合作的老客户将中断多年的合作关系，他目前在客户处一边被“修理”，一边在寻找缓和的余地。主要问题是上个月的交货数量太少，月平均交货数量达成率不足60%。最初客户电话投诉这个问题，没有引起各部门的重视，公司交货量一直没有明显提升，反而使客户多次调整生产线，导致客户生产效率和终端销量受到影响，客户总部对此极为失望，要求终止合作关系。营销总监发送邮件说，客户基于这么多年合作的考虑，勉强答应给予企业两周的改善时间，如果还是不能按数量交货，将会把现有在生产的模具全数拉走，客户上个月中旬已经启用新的备用供应商。作为企业的老客户之一，客户给出了最后通牒。企业董事长指示总经理必须想尽一切办法达成客户要求，不能让客户流失。大家都知道，开发一个新客户的总成本比维护一个老客户的总成本高出5倍以上。也就是说，如果老客户丢失，企业将花费5倍以上的时间和精力及资源寻找到一个新客户。总经理为此立即召集生产总监、生产经理、品质经理、设计经理、模具经理、计划主管、主导工程师（属设计部）参加会议，主题就是讨论如何达成客户的交货需求。计划主管称客户的需求是每天交货38K（1K代表1000），实际产出只有30K，除去不良品数量根本不够交货。生产经理称现在已经是两班24小时生产，12套模具状况不一样，容易生产的只有少数几套，大部分都生产困难，不良品率也很高。他强调车间已经在很努力了，员工除了吃饭时间都在不停地操作机台，希望第13套模具的正式量产能够带来较高的效率和良品率。设计经理称，模具这么多年都是这样设计的，设计没有问题，至于有的产量高、有的产量低是机台问题、模具制作问题、工人操作问题，和设计问题不大。模具经理称模具制作都是CNC加工，统一的编程怎么可能有问题，第13套模具由于供应商工件延误原因需要晚1天给到生产，提醒生产部对这套模具不要抱太大希望，由于设计结构变更，这套模具试模时理论最大产能只有其他模具产量的一半，他建议品质部可以放宽一些品质验收标准，现在的品质验收标准可能把一些良品错判成不良品，放宽品质标准还可以多交一些货。品质部经理立即反驳，现在的品质标准已经相当宽松了，品质部已经多次去客户处谈判了，针对每种不良都有限度样品，他强调现在的品质标准必须遵守，如果公司交货数量不够再造成客户质量投诉，那就彻底没有挽回的余地了。主导工程师称，大家说的因素的确都存在，问题确实复杂不好解决。生产总监问生产经理，还有什么办法可以提升产出、提升良品率，生产经理回复没有办法。这样的会议是众多企业里常见的一幕，看起来大家说的都有道理，却不能解决问题，主持会议的总经理听完大家的发言后沉默不语，他赞成并重复了生产总监的提法，让生产部想办法提升产出和良品率。生产经理又开始说回原来提到的那些因素，然后参会人员再次发言，发言内容和前面几乎一样，会议就这样开了一个小时，陷入僵局。企业总经理这时邀请笔者参加了会议，针对交货问题提供一些意见。笔者了解完现状后，给出了五条意见：第一，设计部工程师主导测量每套模具每个机台具体的产出周期，不要用一个固定的时间来计算产出，详细给出每台机每套模具每一班的定额，车间负责每台机两小时报告1次产量，对产出大于定额的一线员工给予现金奖励。第二，以产出和良品率为导向，设计部主导、车间协助找到每套模具与每台机的最佳匹配，即使正在正常生产的机台也需要为这个部品交货让路。第三，由车间主导，品质部及设计部协助，针对现有排名前5位的不良现象列出具体的改善动作和操作要求。第四，模具部门主导将前12套模具的产出状况、品质状况问题点详细列出来，由设计部和模具部共同给出解决方案，在交货数量充足有库存的情况下由计划主管通知车间安排修模。第五，将上述内容形成攻关方案，参与上述改善事项的人员每周交货数量达成给予一定的奖励。企业总经理同意了上述意见。第2天再次召集会议：设计部经理及主导工程师称各套模具已经给出定额，现有的模具产出周期完全能够满足交货数量，根本不需要第13套模具投入生产，工程师已经和车间找到了每一套模具的最佳匹配。生产经理称已经开始落实两小时报告产量，夜班已经宣布了超产奖励。模具经理称正在生产的12套模具中有一半影响产出和良品率需要安排修模，修模用的零部件已经安排开始加工了，只要车间有空闲时间可以下模，模具部门可以在最短的时间内将模具修复好。品质经理称他已经和生产经理达成了共识，前5项不良中只有1项属于技术问题，其他不良项目都可以通过改善作业手法和对作业人员教育训练来减少。计划主管打开的夜班生产报表显示，夜班总体产出数量已经有所提升。一周后，12套模具的产出数量平均值达到了44K，最高的1天达到了47K。第2周产出数量平均值达到了45K，计划主管开始安排修模，后续的两周也都达到了交货数量。一个月后，营销总监发邮件表示感谢，称客户对上个月交货情况比较满意，没有再提终止合作的事，还下发了新的订单。之后的几个月里，这个客户没有再投诉过交货问题。这个事例说明，攻关是打破管理僵局的有效手段，在关键时刻能够帮助企业化解困难与危机，攻关对品质成本、生产成本、管理成本都有明显的降低作用。
独特的品类，能成为图腾
笔者参与打造的“酱香典范红花郎”“中国酒都酱香仁怀”“茅台酱香航母”，以及后来青花郎的“两大酱香”都是在创建“酱香图腾”，主导未来几千亿的酱香产业市场。当下酱香信众越来越多，酱香部落越来越多，比如社群营销做得风生水起的酣客公社、49坊等都在借酱香的光，甚至有人喊出只喝酱香，只喝茅台。如果没有茅台呢？除非青花郎，青花郎的目标就是成为备选。酱香是中国最成功的品类营销。从2003年“酱香典范红花郎”序幕拉开，酱香已改变中国白酒甚至全球酒类格局。首先，茅台反超浓香五粮液，现在市值甚至是五粮液的三倍；其次，那些只认路易十三的消费者也开始只喝酱香酒，只存酱香酒。正因为相信品类营销将重新划分市场的威力，还记得2004年笔者给郎酒汪董发短信预言，“作为酱香神奇的老二，中国郎将成为中国白酒前三大品牌”。基于郎酒当时销售额还在十名之外，大家认为疯了，认为笔者是在画圈迎合，而汪总深信不疑，2011年郎酒实现销售额103亿元。2018年郎酒品牌价值573.96亿元，连续9年跻身白酒行业前三甲。当初笔者发现并震撼于酱香型白酒的图腾密码：源于赤水河谷，两次投粮，九次蒸煮，八次发酵，七次取酒；三高：高温制曲、高温堆积发酵、高温馏酒；两长：基酒生产周期长（1年1次）基酒储藏时间长（至少3年）。这独步天下的技艺之道宛如酒神酿酒的神秘仪式，这本身就是图腾，我们必须要大声地自信地喊出它们的图腾名号：酱香！酱香典范！酱香仁怀！酱香航母！酱香帝国！笔者甚至把郎酒的战略定位为神奇的老二，与茅台共建共享“酱香图腾”，一起称为“国酒们”，让酱香成为同一个家族、同一个部族、同一个民族的图腾。所以郎酒的定位是与茅台站在一起，建立统一战线。“神奇的老二”这是植根于中国文化、中国智慧而开创的中国定位的创举。“特劳特、里斯们”信奉的只做第一不做第二的定论被打破。除了酱香，今麦郎弹面、小刀双动力电动车、洪海古树茶、泰好吃老树龙眼等都是独特品类成为图腾的经典案例。不打造一个传奇的品类，你就无法打造一个传奇的公司。品类王是像苹果、亚马逊和宜家这样的公司，它们带给我们全新的生活、思考和经营方式，解决的通常是我们尚未发现的问题。这些企业影响我们的生活，改写历史，它们比其他企业更重要。
二、向战略投资者配售
发行人首次公开发行股票可以向战略投资者配售。战略投资者应当具备良好的市场声誉和影响力，具有较强的资金实力，认可发行人长期投资价值，并按照最终确定的发行价格认购其承诺认购数量的发行人股票。战略投资者主要包括：（1）与发行人经营业务具有战略合作关系或长期合作愿景的大型企业或其下属企业；（2）具有长期投资意愿的大型保险公司或其下属企业、国家级大型投资基金公司或其下属企业；（3）以公开募集方式设立，主要投资策略包括投资战略配售股票，且以封闭方式运作的证券投资基金；（4）参与跟投的保荐机构相关子公司；（5）发行人的高级管理人员与核心员工参与本次战略配售设立的专项资产管理计划；（6）符合法律法规、业务规则规定的其他战略投资者。发行人和主承销商应当在招股意向书和初步询价公告中披露是否采用战略配售方式、战略配售股票数量上限、战略投资者选取标准等，并向本所报备战略配售方案，包括战略投资者名称、承诺认购金额或者股票数量，以及限售期安排等情况。发行人应当与战略投资者事先签署配售协议，在发行公告中披露战略投资者的选择标准、向战略投资者配售的股票总量、占本次发行股票的比例，以及持有期限（限售期）等，并应当对战略投资者配售资格及是否存在禁止情形进行核查，并出具承诺函，且须聘请律师事务所出具法律意见书。主承销商应当公开披露核查文件及法律意见书。战略投资者参与股票配售应当使用自有资金，不得接受他人委托或者委托他人参与，但依法设立并符合特定投资目的的证券投资基金等主体除外。同时，战略投资者应当承诺获得本次配售的股票持有期限不少于12个月，持有期自本次公开发行的股票上市之日起计算。首次公开发行股票数量在1亿股以上的，战略投资者获得配售的股票总量原则上不得超过本次公开发行股票数量的30%，超过的应当在发行方案中充分说明理由。首次公开发行股票数量不足1亿股的，战略投资者获得配售的股票总量不得超过本次公开发行股票数量的20%。首次公开发行股票数量4亿股以上的，战略投资者应不超过30名；1亿股以上且不足4亿股的，战略投资者应不超过20名；不足1亿股的，战略投资者应不超过10名。证券投资基金参与战略配售的，应当以基金管理人的名义作为一名战略投资者参与发行。同一基金管理人仅能以其管理的一只证券投资基金参与本次战略配售。发行人和主承销商应当根据首次公开发行股票数量、股份限售安排，以及实际需要，合理确定参与战略配售的投资者家数和比例，保障股票上市后必要的流动性。T-3日前，战略投资者应当足额缴纳认购资金及相应新股配售经纪佣金。参与本次战略配售的投资者不得参与本次公开发行股票网上发行与网下发行，但证券投资基金管理人管理的未参与战略配售的证券投资基金除外。发行人和主承销商向战略投资者配售股票的，不得存在以下情形：（1）发行人和主承销商向战略投资者承诺上市后股价将上涨，或者股价如未上涨将由发行人购回股票或者给予任何形式的经济补偿；（2）主承销商以承诺对承销费用分成、介绍参与其他发行人战略配售、返还新股配售经纪佣金等作为条件引入战略投资者；（3）发行人上市后认购发行人战略投资者管理的证券投资基金；（4）发行人承诺在战略投资者获配股份的限售期内，委任与该战略投资者存在关联关系的人员担任发行人的董事、监事及高级管理人员，但发行人的高级管理人员与核心员工设立专项资产管理计划参与战略配售的除外；（5）除本指引第八条第三项规定的情形外，战略投资者使用非自有资金认购发行人股票，或者存在接受其他投资者委托或委托其他投资者参与本次战略配售的情形；（6）其他直接或间接进行利益输送的行为。发行人和主承销商应当在网下发行初步配售结果及网上中签结果公告中披露最终获配的战略投资者名称、股票数量，以及限售期安排等。
第二节胜任力命名规律
胜任力命名，重要吗？为了让大家了解这个话题的意义，先举个例子。某次在构建胜任力模型时，有位老总对“追求卓越”这个词有异议，他认为应当用“激情”。原因是这个词感召性一般，没有精气神，不能呈现关键人才需要具备的核心能力，需要再提炼。但是在场其他几位领导觉得这个词有点空，觉得能否找到一个平衡，介于“追求卓越”和“激情”中间的词。无论是哪一个词，意义是类似的，都是表达责任使命的意思。由此可见，虽然项目中强调胜任力的落地，但是形式仍然是客户领导的关注点。胜任力是个舶来品，所以在建模时，最早都是引用国外的胜任力名称，例如FYI中的“管理愿景和目标”“以顾客为中心”等。但是也有不靠谱的，如道德观和价值观、专业技能。前者在每家公司的定义都有差异的，对价值观的阐释是不同的；而后者针对不同的专业序列，含义也是不同的。还有一些则是词典翻译得不好，例如“智慧”，其实是概念化思维的意思。当然也有翻译得比较好的，例如人际手腕、慧眼识人。要掌握胜任力命名的方式，就要对胜任力名词的结构有了解。经过我的总结，可以分为四种：​ N+N，名词+名词，如组织敏锐、信任包容、结果目标等。​ V+V，动词+动词，如执行推动、培养辅导、授权支持等。​ N+V，名词+动词，如资源整合、细节管控、团队凝聚等。​ V+N，动词+名词，如激励他人、培养下属、组建团队等。还有一种是后缀型：​ 如××能力，比如谈判能力、组织能力、公关能力等。​ 如××意识，如品质意识、规范意识、安全意识等。​ 如××敏锐，如财务敏锐、政治敏锐、市场敏锐等。​ 如××精神，如狼性精神、工匠精神等。有人会问，为何胜任力词条一定要四个字，两个字、三个字可不可以，五个字可不可以？当然可以，如通用电气的4E中包括了Edge决断力。专业胜任力通常字数较多，如采购的胜任力中包括“招投标管理”和“供应商管理”，电子商务的胜任力包括“数据挖掘及分析”和“技术服务和支持”。无论胜任力是多少字，最关键的一点是含义要清晰准确，而不是“高大上”。我会要求澄清胜任力的含义，比如同样是“管理能力”，可以是组织规划、授权支持，也可以是梯队建设。文章开头的那个领导，他追求的是词汇要有想象空间、直达内心。这种做法虽然体现了胜任力的宣传价值，但是和他的实际价值是不匹配的。话虽然这么讲，但是因为胜任力实在是太普遍了，不少老总就是在追求“与众不同”。于是在项目中，有时候就变成了“抠字眼”。比如学习能力改为“学习领悟”，市场敏锐改为“商业洞察”。
4.医院压缩供应商数量
每个省都有医院在压缩供应商数量，沈阳军区总医院的供应商数量由116家减少到了18家，上海东方医院数量由117家减少到5家。
（二）会议主题确定
会议主题是以品牌的背书，确定会议主题。一般分为主标题和副标题。例如：××品牌××区域财富说明会、××品牌××区域上市发布会、大品牌、大目标、大战略、××品牌××区域战略发布会等。根据品牌的发展阶段和核心诉求制定会议主题，尽量主题设计“大气”。
第8篇七章打造你的竞争壁垒
企业家最看重的是什么？投资家最在意的是什么？好企业、坏企业的差别是什么？企业的命脉是什么？其实，这些问题说的是一回事儿！
第二十三章：心诚有灵，至诚如神
其次致曲，曲能有诚，诚则形，形则著，著则明，明则动，动则变，变则化。唯天下至诚为能化。——《中庸》第二十三章“诚意”上一章说的那些境界太高了，前提是“唯天下至诚”，是圣人才能做到的。对于我们普通人，动不动拿圣人境界来要求就不行。一般的人，一听到你说人可以和天地并立为叁这样的话，要么把你当神经病，要么就说你读了几天古书，鼻孔撩天，不知道天高地厚了。但是，当我们真正把这一整套学问学通以后，就会发现都是非常朴实的道理。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载