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2.1数字化转型的基本定义和典型特征

第三节老板要注意的几个原则

监督带不来可靠最近看了王觉仁写的《血腥的盛唐》，觉得有很多启发。其中，有一点印象比较深：唐朝中后期，为什么历任皇帝总是藩镇平叛不力，很多时候是由于朝廷一味的妥协。其实，不是因为唐朝没有军事人才，而是皇帝用人不当。因为皇帝始终对武官集团不放心，想通过宦官集团来制约武官集团。平叛内乱、打战的时候，总是任命一个武官和一个宦官组成一个团队，相互制约，形成对军事指挥的干扰。有一点小的胜利，宦官赶紧放大，并把功劳记在自己头上。如果出现失利，赶紧把“屎盆子”一下扣到武官身上。这种用人方式，使唐朝中后期深受其害。有些宰相虽然直言提出，但皇帝依然我行我素，依然宠信宦官，这是唐朝走向衰弱一个主要原因之一。很多企业在制度不完善的时候，也喜欢用类似古代帝王的驭人之术：一个“封疆大吏”身边配一个老板的人，一个人做，一个人监督，达到制约“封疆大吏”的目的。这种用人方式实际上很值得商榷，因为这体现的不是团队精神。团队成员首先不是相互监督，而是相互弥补。华为公司的“狼狈计划”体现的是团队精神：一部分人拓展业务，另一部分人负责建管理平台，不是相互制约的关系而是相互补充的关系。如果某个市场做不好，领导团队都要承担责任，而不是处罚拓展业务的责任人。有的企业在这个方面做得很好。如果出现某个团队不团结、相互拆台，如果这个团队的业绩还说得过去，老板处理的原则是调走副手；如果这个团队的业绩不行，则一起调整，绝对不能把一把手调整走，把不团结的副手提拔成一把手。监督带不来信任，只能带来内耗。个人和组织要分清老板必须分清个人和组织的界限：体现个人感情的事情，尽量以个人名义来做；处理组织的事情必须体现文化导向。一名跟随老板多年的员工，向老板提出一个要求，希望企业能给予一定照顾。老板想了一下，觉得这位员工追随自己多年，这件事情应该帮他解决，但公司没有这方面制度。怎么办呢？老板就通过董事长个人基金来解决，而不是以组织的名义来解决。有的老板事业做得比较成功，他的老朋友以及乡里乡亲都来找他帮忙。他的处理原则是：符合人力资源部要求的可以进入企业，不符合要求的不能进入企业，哪怕动用自己的关系把他们安排到别的地方，甚至给他们一点资金，帮助他们创业都可以。对那些需要资助的人，老板总是拿出自己的钱财进行资助，而不是通过组织提供资助。有位老板对待自己司机（属于老板身边的人）的例子比较能说明问题。这位老板喜欢招聘一些年轻的退伍战士给自己开车。大家都知道给老板开车的司机比较辛苦，起早贪黑，甚至帮助老板处理自己的家庭事务。但司机的工资必须根据公司规定，不能有特别补助。这位老板觉得这位司机非常辛苦，干了很多分外的事情，工资应该多给一些，不应该按照司机的工资体系来走，但又不能破坏制度。老板最后想的办法是：司机的工资还是根据公司相关的制度来执行，不破坏规矩。但等到这名司机回乡的时候，老板额外给他一点资金（属于老板自己的钱）帮助他创业。老板处理家族成员（或与自己有关的人员）应该特别注意把个人与组织适当分开。以自己名义来处理，可以采取感情导向；但以组织名义来处理的必须符合公司的价值观导向。分清“分内”与“分外”分内的事情是指“在其位谋其政”，做好本职工作。但据我调查，家族成员在其位谋“他”政，做“分外”的事情或“干政”是引起组织“麻烦”最大的根源之一。历史上，很多朝代的麻烦就在于国戚或宦官“干政”。公司也会存在类似的情况。这种“麻烦”产生具有一定的条件。首选，老板觉得有亲戚关系的人比较可靠；其次，老板与有亲戚关系的人非正式场合接触机会多；最后，也是重要的一点，这些人总是给老板为公司“操碎了心”的感觉，对一些自认为不正常的现象“义愤填膺”，而“操碎了心”和“义愤填膺”都比较符合老板的心意。艾尔弗雷德·斯隆每次遇到一些人向他反映那些不属于他管理领域的事情，或反映某位高管的情况时，他都会平淡地说一声“我知道了”。等到这个汇报人走了，他就冷静地拿起电话，向具体分管的那个高管打电话，请他过来聊一聊有关的事情。或通过一些途径不动声色地进行验证，但绝不随便在下属面前发表意见，除了闭门的核心高管会议上。对事不对人有一些老板采取“不对称”管理法，就是对家族成员或元老管理得非常严厉，遇到家族成员或元老与别人“吵架”，不问是非，一律“打压”家族成员或元老。也有一些老板每逢家族成员打小报告，就会大骂家族成员，让他做自己的本职工作。这些处理方法并不值得提倡，这样同样会给人一个感觉，家族成员或元老确实与别人不一样。如果碰到职业经理人与家族成员之间“吵架”，如果需要老板来处理的，应该“对事不对人”。如果碰到家族成员来打“小报告”，老板应该不露声色，不要随便发表意见。老板对某人或某事的看法，必须注重事实与数据，不应该被“小报告”牵着走。经理人加盟家族企业，不要本能地与家族成员搞对立。而是要尊重他们，相关事情需要与他们进行沟通，不能想当然认为家族成员肯定会不支持你，需要避开他。另一方面，职业经理人应该与相关人员就工作或方案坦诚沟通，尊重别人，谦虚一点。职业经理人处理一些涉及利益的事情，尽量透明操作。职业经理人应该多做少说，得意不能“忘形”，失意也不要发“牢骚”。

许多制造商都有固定的流程来确保要制造的设计是正确的，在PCBA制造过程中，最重要的两个步骤是自动光学检查AOI和电气测试。AOI将根据所提供的图稿目视检查设计，电气测试将通过对PCB进行物理探测来测试是否有任何错误的开路或短路。制造商做完SMT后，通常会执行AOI来检查焊点、零件方向和任何其他缺陷。如果存在具有复杂覆盖区的组件，如BGA封装芯片，则执行自动X射线来确认零件下方的焊点是否良好。（一）测试什么1.供电虽然每种设计都有其独特的功能，但是通常有一个共同点，那就是电路板的供电方式。你需要确认自己的设计获得了正确的供电电压，如果电压错误，将导致其他的设计工作异常，甚至会损坏元器件。你可以使用万用表进行一些初步探查，确认设计中的所有电压都可以达到期望的数值，这是确保设计其余部分正常运行的第一步。一般情况下还需要测试一下电流，消费类电子一般对低功耗要求较高。2.微控制器在万物互联时代，绝大多数电子设备都需要一个大脑，控制器可以控制系统按照预期的功能运行，需要优先确保其能正常工作。3.信号与传感器大多数设计都会包含输入输出信号： 作为微控制器的输出； 或接收来自其他传感器的信号。4.交互功能用户不会在乎设计“幕后”发生的事情，他们更多地关心按钮是否可以正常工作、LED是否如用户手册所描述的那样工作。你必须彻底测试所有面向用户的组件，包括按钮、LED、触摸屏等。（二）测试治具对于较为简单的设计，可能需要手动测试每块PCBA板，而用于大批量生产的方法是设计和生产自动测试治具。测试治具本身就是产品，它可能不像你所生产的产品那样令人赏心悦目，但它很可能也是一项复杂的设计。1.制造治具你可以使用3D打印的部件制成测试治具，甚至可以用胶合板制成的测试治具。笔者就曾用硬纸板做过包装盒压印LOGO的定位治具，虽然很简单但很有效，会大大提高生产效率。无论测试治具是由什么制成的，最重要的方面是它的坚固性和可重复性。当然，对于批量化生产一般需要找专业的治具工厂。2.自动化除了与板上测试点接口的插针引脚外，还需要考虑其他方面，以使自动测试能力尽可能强大。如果你的设计具有按钮和LED，有两种方法可以确认它们是否正常工作。 一种方法是让操作员手动按下按钮并在LED上看到提示，按照你的测试计划，他们会知道何时按下它，以及评估测试是否通过； 另一种方法是使该过程完全自动化，在测试治具中，可以使用电控机械组件按下按钮以确保这些按钮可以正常工作，使用颜色传感器来确保LED是正确的颜色。这增加了设计的复杂性，但是从长远来看，由于测试是快速且可重复的，可以大大降低人工成本。3.测试界面测试治具一般需要通过计算机操作运行，计算机根据你编写的程序，执行必要的测试，告诉操作员你的电路板是否通过。对于操作员来说，测试治具应该尽可能简单。操作员通过按下按钮，让测试治具执行所有测试，然后在测试结束时获得通过或失败的指示。你可以使用大图标识的绿色、红色或蓝色的组合来指示测试状态。4.做好治具备份如果你的产品在批量制造，单个测试治具损坏将会导致整个生产过程停滞，你将不得不生产另一台治具并将其运送到工厂。因此，拥有多台测试治具可以提高速度和效率，最重要的是可以降低风险。

乔布斯回归苹果

在比尔·盖茨春风得意的1995年，乔布斯亦东山再起。这一年，乔布斯在离开苹果公司后收购的皮克斯动画工作室，推出了全球首部3D立体动画电影《玩具总动员》。《玩具总动员》的成功让皮克斯名声大振，也让乔布斯的个人身价达到10亿美元。与此同时，苹果公司的经营陷入了困局，其在个人电脑的市场份额由鼎盛时期的16%跌到4%。在苹果公司离破产不到90天的时候，乔布斯回来了。乔布斯一回来就取消了兼容机，不再授权其他电脑厂商使用苹果的电脑操作系统。仅仅这样做还不够，为了拯救苹果公司，乔布斯不得不给比尔·盖茨打了个电话。乔布斯用一贯的自大的口吻对比尔·盖茨说：“微软在侵犯苹果(图形操作系统)的专利，如果我们继续打官司，几年以后我可以赢得10亿美元的专利罚金，这一点你我都很清楚。但是如果那样的话，苹果反而撑不到那个时候。所以，让我们想想如何立即解决这个争端。我所需要的就是微软承诺继续为Mac开发软件，并且微软要向苹果投资，这样我们的成功也能让微软获益。”你看，苹果公司都快撑不下去了，乔布斯还不忘摆谱。乔布斯不仅要求微软提供服务，还要微软给他投资。这就好比是一个正在用呼吸机续命的垂死病人对仇家说：“你要是不救我，过两天我就来收拾你。”而比尔·盖茨居然答应了。他给了苹果公司1.5亿美元，得到的只是无投票权的股份，还答应帮助苹果开发MacOS版本的办公软件。毫无疑问，比尔·盖茨也有自己的考虑。当时微软正在被美国司法部立案进行反垄断调查，如果苹果公司破产，MacOS停止开发，电脑操作系统就100%成了微软的天下，这对微软是很不利的。所以，比尔·盖茨做了个顺水人情，拉了苹果一把。作为一名曾经的嬉皮士，乔布斯一辈子都在警惕“老大哥”。1984年，他甚至为Mac推出了一个主题为“这就是为什么1984不会变成《1984》”的广告片：一个反叛的年轻女子，从思想警察的追捕中逃脱，当老大哥正在大屏幕上进行蛊惑人心的讲话时，她将大锤砸向屏幕。垄断了电脑操作系统的比尔·盖茨当然就是人们心目中最典型的“老大哥”。讽刺的是，没有“老大哥”的帮助，乔布斯难以度过他一生中最艰难的时刻。1997年的Macworld大会上，乔布斯在会场与身在西雅图微软总部的比尔·盖茨连线通话。比尔·盖茨的脸突然出现在巨幅屏幕上，赫然出现在乔布斯和整个会场面前。观众们都惊呆了，那个场景真是1984年苹果广告的残酷再现，你甚至会觉得(或希望)有一个身手矫健的女人突然从过道跑过来，扔出锤子，正中比尔·盖茨那张正在傻笑的大脸，让那个画面消失掉。但那的确不是广告。比尔·盖茨的大脸让乔布斯显得异常的渺小。乔布斯还不得不当众对比尔·盖茨表示感谢。有了微软的支持，苹果公司股价在大会当天暴涨了33%，苹果公司从死亡边缘走了出来。苹果公司起死回生后，乔布斯需要开始规划下一步的发展。每一年，乔布斯都会带着他最有价值的100名员工进行一次外出集思会。这100名员工的挑选原则很简单：如果你只能带上100人跳上救生船去开创下一家公司，你会带上谁？在每一次秘密会议结束时，乔布斯都会站在一块白板前问大家：“我们下一步应该做的10件事是什么？”人们会互相争论，力争让自己的建议被采纳。几轮辩论下来，大家将确定前10件“最应该做的事”。乔布斯会把最后7件全部划掉，然后宣布：“我们只能做前3件。”2000年，乔布斯的白板上出现了“音乐”这个词。乔布斯认为，市面上现有的便携式音乐播放器都太糟糕，原因在于它们太复杂。苹果是唯一一家有能力整合硬件、软件和设计的公司，这让苹果能做到其他公司做不到的事情。乔布斯决定，苹果要用Mac中的iTunes软件来管理音乐，然后把音乐放入和iTunes配套的以iPod为名的音乐播放器上播放。将复杂的任务交给计算机完成后，iPod的功能就可以极其简化，收听音乐也就变成了一件简单而又轻松的事情。乔布斯每天都参与iPod项目，他最主要的要求就是“简化”。找某一首歌或使用某项功能，导航必须清楚，按键次数不能超过三次，否则他就会很生气。让同事们大吃一惊的是，乔布斯决定iPod上不能有开关键：如果一段时间不操作，它会自动进入休眠状态；当你触摸任意按键时，它就会马上自动醒来。这个功能在之后的大部分苹果产品上都实现了。苹果团队还设计了著名的滚轮功能，只要用大拇指旋转转盘，就可以滚动歌曲列表，而不需要在播放列表上按几百次按钮。日本东芝开发了一个大约只有1美元硬币大小的硬盘，带有5G的容量，可是不知道用在哪。乔布斯马上用1000万美元买下这项技术并用在了iPod上。苹果将iPod设计成白色。不是简单的白色，而是安静、醒目、出挑却不张扬的“纯净”的白色。不只是机身、电源适配器，连耳机都是白色的。蜿蜒的白色耳塞线成了这个产品的一个标志。2001年10月23日，乔布斯隆重推出了iPod。在描述了产品的技术参数之后，到了给产品揭幕的时刻，这一次，乔布斯没有像以前那样走到一张桌子前揭开遮布，而是说：“我口袋里刚好有一个。”他把手伸进牛仔裤口袋，掏出一个炫目的白色小玩意：“这绝妙的小机器里面装着1000首歌曲，而且刚好能放进我的口袋。”说完，他把iPod又放回了口袋，在观众的掌声中从容地走下台。iPod代表了苹果品牌的核心价值——艺术、创意和科技的完美结合，在消费者当中掀起了购买的热潮。最妙的是，iPod还促进了Mac的销售。Mac成为iPod及未来的iPhone、iPad等各种新潮数字产品的中心，帮助用户管理音乐、图片、视频、信息等数字生活的方方面面。乔布斯成功地将电脑变成了“数字中枢”。iPod的热销马上带来了一个新的问题：消费者从哪里能获得装满iPod的1000支歌曲呢？这也是音乐产业所面临的挑战。他们正饱受盗版的侵害：人们可以从不少服务商那里免费下载歌曲。乔布斯相信，“在下载盗版音乐的人中有80%都是不得已的，只是因为没有人给他们提供合法的选择而已。我们创立一个合法的途径吧，这样大家都会受益。音乐公司能赢利，艺术家能赢利，苹果公司也能赢利，而用户也享受到了更好的服务，又不必偷窃。”就这样，乔布斯创立了“iTunes商店”，并争取到了全球五大唱片公司的数字音乐的销售权。消费者每下载一支歌曲就要支付99美分，其中唱片公司将得到70美分。iTunes让苹果从一家卖产品的公司升级成了一家平台型的互联网企业。许多号称“互联网+”的企业，其实只是“+互联网”，将互联网作为宣传和销售的渠道。平台型的互联网企业，自己不生产任何产品，只帮助B(企业)或C(消费者)与其他的B或C进行沟通或达成交易。最有价值的互联网企业，如亚马逊、谷歌、阿里巴巴、百度、腾讯等都是平台型的互联网企业。苹果自己不生产任何的音乐，却依靠iTunes成为最大的音乐公司之一，这是典型的平台型互联网企业的商业模式。到了2005年，iPod售出2000万部，同比增长三倍，iPod的销售额占了苹果公司当年营收的45%。而这却成了乔布斯担忧的地方，他总害怕有什么会让苹果陷入困境。当手机开始配备摄像头时，数码相机市场立即急剧萎缩，同样的情况也可能发生在iPod身上。乔布斯得出结论，能抢iPod饭碗的设备必定是手机。如果到了手机普遍内置音乐播放器的时候，谁还需要买iPod呢？乔布斯认为，市面上现有的手机都很差，功能复杂、设计难看，就像iPod出现之前的那些音乐播放器一样。2005年，全球手机销量超过8亿部，一款优质时髦的手机一定会有市场空间。不过，此前苹果并无任何手机设计和制作的经验。乔布斯打算找一个市场现有的手机领导品牌合作。摩托罗拉，诺基亚，还是爱立信？

二、社区团购是趋势，而非风口

为何社区团购不能定义为风口？“风口论”有较强的机会主义色彩。大家都在等风来，但没几个人知道什么时候风会来；都想做“飞起来的猪”，但又考虑到自己没有翅膀，风停了自己会不会落地变成“死猪”。对于风口，众多传统企业既心生向往，又不抱太大的希望。对他们而言，没有能力抓住的机会并非是机会，甚至是概念包装下的华丽大坑。社区团购是新零售的一种形式，通过社区邻里的半熟人社交关系进行链接，同时适用“线上逻辑”和“实体逻辑”。“供应商（厂商）—平台方—团长（提货点）—社区用户”的逻辑异常简单。无论是从实体店吸粉到线上下单，还是线上平台到社区配货自提，都通过“社群+工具”完成了“社区O2O”的融合。这些触点都不难理解和操作，链条上的所有人都感觉自己是踩在实地上的，要比等风吹到半空踏实得多。为什么说社区团购是一种趋势？首先，社区团购不是简单的渠道创新，它是商业逻辑的变革，是消费主权的反转。传统经销是企业方—渠道商—消费者的推销逻辑，社区团购是消费者—平台集采—企业订单的采购逻辑。消费者用钞票给商品投票，决定企业的产品是否对位。这就使用户体验至上、产品为王的新零售自然实现了。其次，社区团购重构了一个有温度的消费场景。邻里之间的信任代理与口碑分享，回家顺道提货、互打招呼，不用超市排队节约时间，享受更安心、更便利、更实惠的服务。即便不是为了社交而交易，但自带社交属性。最后，以社区为单位建立社群，链接平台、团长、用户，形成“线上+实体+社群”的三度空间融合。随着社团平台的运营不断深化，从交易到关系的黏性也会加强，从订单数到用户活跃度将有多指标的提升。社区团购对企业有什么价值？怎么转型“新零售”？许多企业并不知道怎么做，即便营销体系完善的企业也感觉到转型的困惑，探索的风险和成本巨大。社区团购作为新零售的一种形式，同样遵循“更高效率、更好体验”的商业逻辑，它看似行驶在地面，却是一列高铁，对转型新零售的企业而言踏实又高速。可以说，社区团购是新零售中最接地气、最容易与原有零售业态融合，最能普惠企业与用户的形式。企业做社区团购是否存在风险？社区团购平台间的竞争随着资本的推动愈演愈烈，这是平台间的事情。恰好竞争在一定程度上更有利于企业与各平台谈判，条件更公平、透明。平台最终一定会出现头部企业，但这对企业现阶段的抉择影响不大。原因是： 各社区团购平台目前都处于市场赛跑阶段，此时进入并没有传统卖场的高额入场费、条码费、堆头费等，也没有天猫、京东的高准入门槛。 没有传统渠道漫长的结算账期，资金流转较快，企业不必承担过高的经营压力。 企业最怕烧钱获得的流量和粉丝，由平台和团长解决流量的问题，自身推广运营成本可控。 无需派驻导购和专职客服答疑，团长会主动维护好群友用户的关系，节省人力。新零售常提的内容、引流、粉丝、社群、IP等，传统企业厂商都要耗时耗力地学习。而社区团购解决了企业不擅长的问题，又没有霸王条款，等于送了一张搭上新零售的高铁票，又有什么担心的呢？做社区团购，企业又能收获哪些红利？谈到红利，大多数人想到的是“热销”“收割”，这是将社区团购视为“新渠道”的误读。转型新零售最难的是对“人、货、场”的重构的深刻理解，否则又会回到拓渠道、定政策、价格战等传统销售的老路上去。用户排首位，红利便有了新的解读：第一，厂商品牌通过社区团购平台直接触达消费者。过往企业只触达B端经销商，谁买了产品，反馈如何是模糊的，“满足用户需求”缺乏依据。第二，用产品力说话，接受用户的检验。社区团购用户购买的多为家庭日常消费品，品类需求上有共性，产品是否受欢迎直接通过订单数据体现。若销量少，企业也不会因大库存、高投入而损失严重。第三，社区团购本地化，为企业提供了小范围测试与迭代机会。一个城市平台上销量不佳，企业不会盲目扩张到更多的城市，一定是研究原因，根据反馈快速对产品或战术进行优化。受区域市场欢迎，再扩展到其他市场成功的机会更大。快速迭代，持续改善，加深了企业与市场，产品与用户的贴合度。第四，对传统企业最有吸引力的，是帮企业实现“C2F”和“品效合一”。在社区团购的场景下，消费者掌握主权将需求释放出来集中到平台，企业就可以为消费者进行产品定制。电商浪潮中成就了一批淘品牌，同样专注社区用户、产品对位服务到位的企业，也有机会率先成为“社团品牌”。产品体验做到极致，有了销量自然就有了品牌。在社区团购模式中，“品效合一”给传统厂商提供了新的相对公平的起点。综上所述，风险不高，红利多重，允许小范围试错迭代，一旦成功撬动的是广阔的市场空间，在“反脆弱”的前提下尝试，风险是可控的。

9.1 企业要走出自己的优势特色

没有一个企业是完美的，有优势就必定有劣势；人在这个世界上的生存竞争要扬长避短，企业在商场上的竞争也要扬长避短。企业在它所处的特定环境下，利用它拥有的特定资源，发挥它特定的能力特长，去参与一场无重量级限制的比赛。每个企业的环境不同、资源不同、能力特长不同，就必然要采用不同的方式——最大化地发挥优势、规避劣势——去参与竞争，否则，以己之短克敌之长，注定要失败。这样的战略思路不是在会议室里研究出来的，而是在现实的市场中拼杀出来的，靠的是一次次的试错与总结。很多企业这么做了，但大多不是来自理性推理，而是来自企业家直觉的引导，同时也是形势所迫。下面举两个例子。汽车销售的4S店模式与大卖场、集市模式4S店模式国内某知名微车（俗称“小面包”）生产企业，整顿销售渠道，实施管理规范化，学习国际通行汽车销售模式，采取4S店的销售形式。4S店，即一个店面把整车销售、零配件、售后服务、信息反馈等功能集于一身。它拥有统一的外观形象，统一的标识，统一的管理标准，只经营单一的品牌的特点。4S店在提升汽车品牌、汽车生产企业形象上的优势是显而易见的。不但如此，该企业还学习“奔驰”“宝马”等大品牌4S店管理经验，推出各项增值服务，以吸引客户，提升品牌形象。这里介绍三项管理措施：第一，该企业要求所有经销商店面的厕所内必须有卫生纸、洗手液；第二，销售人员统一使用普通话；第三，中午来店做维修保养的客户免费提供午餐。据说，这都是“奔驰”“宝马”等大品牌的通行做法。大卖场、集市模式国内另一家规模小得多的微车企业，没有资金和力量去做4S店，但他们发现：●微车的市场主要集中在四线城市和乡镇，在小城市主要的汽车销售渠道是汽车大卖场，很多牌子的车放在一个大市场里卖；●在乡镇，老百姓习惯什么东西都到集市上买。依据这样的发现，他们采取了一下措施：●在小城市，他们加大了汽车大卖场的市场开发力度，以优惠的折扣和返点政策吸引各地比较有名气的卖场进他们的货，并且给予不同程度的市场推广费用支持；●在乡镇，他们专门制定了“集市促销计划”，在主要的乡镇集市上召集在当地有影响力的人加盟做他们的销售代理，他们在车型、宣传品上给予支持，并且厂家的销售人员派驻现场进行服务。在阅读下文之前，请读者思考一下，这两种截然不同的办法在效果上会有什么差别呢？那家知名厂家的4S店模式在运行中屡屡受挫，经销商对厂家的管理要求非常不满，下面引用几段经销商的话“一辆微车的售价只有两三万元，卖一台车有时候就挣几百元，4S店的运行成本太高，我们承担不起”“要求我们中午为客户免费提供午餐，卫生间放卫生纸、洗手液，但是微车客户的素质普遍很低，你免费管午餐，他就带着5、6个人来吃！一次保养经销商只能挣几十元，管饭的成本就不止这个！卫生纸一放进去，立刻被人整卷拿走，一天放30卷也不行！”“我们的客户都是农民，听不懂普通话！你说普通话，人家扭脸就走！”那家小企业的大卖场渠道运行很顺利，由于有折扣优惠和返点政策，经销商很卖力气，销量提升很快；集市促销的作法也很有效，加盟的销售代理都是当地有头有脸的人物，乡里乡亲的都认识，农民买车的时候放心，都知道这人跑不了，要是吃亏了或者以后车坏了，都找得着人解决。集市的人气很旺，一次大集能卖十几台车。不可思议的手机终端销售力量2002、2003年的国内手机市场中，诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、三星等国际品牌占统治地位，国产品牌手机被打压的没有生存空间。但是，当时国内几家企业避开国际品牌在一、二线市场的锋芒，重点在三、四线城市的手机零售终端发力，取得了辉煌的业绩，也成就了那个时代国产手机的传奇。当时的代表是科健与波导，他们在零售终端上的作法很有代表性。诺基亚、摩托罗拉这些大品牌按照他们的常规套路管理经销商，制作了大量海报和宣传品发到每个销售终端，渠道管理人员每个月定期巡视检查这些经销商店面的管理情况，并对销售人员进行培训。由于大品牌不愁卖，虽然经销商的利润率不高，但毕竟品牌影响力大、销售量大，所有手机商场都会进他们的货。科健与波导等国内厂家为了占领渠道，大幅降低产品的进货价格，给经销商留下丰厚的利润空间，经销商说：“卖一台科健手机等于卖十台诺基亚手机”。另外，他们实施“终端为王”的战略，花大成本、下大力气协助终端卖场提高销售能力。每个手机经销商为了客流量和销售额，都不得不卖国际大品牌手机。但是为了提高利润，经销商更愿意多卖国产手机。一般的情况是，经销商掌握了诺基亚、摩托罗拉等厂家管理人员到店监督检查的时间规律，在他们来之前，把要求摆放的所有宣传物料都摆在显眼位置，把他们的手机也都在柜台上陈列好。等厂家管理人员一走，立刻撤掉宣传品，摆上科健和波导的宣传海报，柜台里也把诺基亚、摩托罗拉的产品放在角落，甚至干脆撤下，好位置全摆上科健和波导的产品。销售人员为了几倍甚至十几倍的业绩提成，也会极力劝说客户买国产品牌手机。国产手机厂商的这种终端渗透战略取得了很好的效果。这里引用一个有意思的小故事。某人听朋友推荐，准备购买诺基亚3250手机，已经问好了价格，拿着钱就准备去卖场拿货了。结果从卖场走出来时，手里拿着一台科健手机。这是怎么回事呢？原来该卖场的销售人员极力向他推销科健手机，他们的对话是这样的：“请问诺基亚3250卖多少钱？”“2100元”“哦，给我拿一台看看”“对不起先生，现在缺货”“哦，那我去别的地方看看”“先生别走，您看看这款手机，质量非常好，而且正在优惠促销”，销售人员把科健手机递到客户手里。“我就想买诺基亚的3250，不想买这个”“先生，您不了解情况，现在诺基亚的卖得不好，经常出质量问题，我们这儿上个月就有好几十台返修”“怎么可能？这么大的品牌？”“诺基亚的手机都是国内代工的，前段时间有一大批芯片都出问题了”“是么？”“您看现在我们这儿都不怎么卖了，我们也怕出问题”“您看看这款科健手机，功能和内核与三星XX款完全一样，现在厂家促销，非常超值！”“是么？那我看看吧！”……一番对话之后，客户高高兴兴地拿着科健手机出来了。市场的竞争只有一个规则：优胜劣汰、成王败寇。在这样的竞争中，中小企业要想生存发展下去，拼体量、拼规模、拼资源是没有意义的，它们必须借助于自己独特的能力在市场缝隙中做强做大。

（一）需求评估数据化

提升班组及员工的学习成效，第一步要进行科学的需求调研。运用合理的调研手段，从组织层面、岗位层面、个人职业发展层面进行全面的信息搜集工作，结合全球能源互联网环境下对公司未来战略的影响，利用大数据技术等分析手段，明确公司发展方向、建立岗位能力胜任模型、了解员工个人需求，为下一步学习内容、学习方式、参培人员的设置提供科学依据。

22 咯咯哒：韩伟集团，“咯咯哒”快跑

连小孩都知道，“咯咯哒”是鸡下蛋时常叫着的一个象声词。如今，不仅我国的消费者，就是日本、韩国、东南亚等国家和地区的消费者也都知道这是个小小的鸡蛋。但是，咯咯哒在发展中，依然遇到了产品、渠道等营销问题。2007年11月30日，大连韩伟集团有限公司（以下简称韩伟集团）营销总监王爱武找到联纵智达，希望我们在营销咨询方面给予一些建议，并解决企业的市场问题。韩伟集团始建于1982年，经过近30年的发展，已成为以畜牧业、蛋粉深加工业、海洋生态产业和生物有机肥业为支柱的大型企业集团。主打产品咯咯哒鸡蛋热销全国100多个大中城市，以及日本、中国香港、东南亚等国家和地区。而这次韩伟集团找到我们，就是要解决咯咯哒鸡蛋存在的实际问题。那么，韩伟集团究竟需要解决什么问题呢？联纵智达又是如何解决的呢？一、企业头上的三座大山当时，企业面临的核心问题有三个：第一，咯咯哒在全国进行布局的过程中，为满足每个地方的销量，涉及在各地建养鸡场的问题，但并不是每个区域市场的销量都能支撑一个养鸡场，如果市场的销量不够，建厂就有很大的问题，但如果不建养鸡场，又难以提升市场销量。在这样的悖论面前，企业不知何去何从。第二，直营意味着巨额的资金占用。咯咯哒营销中心已经有11个分公司，采取的全是直营模式，一个经销商都没有。咯咯哒2亿元的销售额，6000万元的应收账款，60天到75天的账期，直营就意味着巨额的资金占用，导致资金周转缓慢，资金使用价值和使用效率低，最终造成巨大的财务费用和账款风险，延误了咯咯哒的发展步伐。同时，咯咯哒还在做上市准备，在公司上市前，无论是从上市的业绩报表来看，还是从上市的题材来看，咯咯哒都必须要解决这样一个问题：如何改变整个业务模式和渠道模式。第三，咯咯哒在大连处于垄断的地位，销量非常好。沈阳与大连距离非常近，销量也非常大，但是其他区域销量就很平淡。那么，如何推动其他区域的销量？这就需要从产品到品牌，再到渠道、终端、人员、组织结构、销售技能等进行全方位地改进，以此完成根据地之外的销量提升。这三个问题犹如三座大山，压制着咯咯哒的良性发展。二、市场解决四面破局我们的工作分为两个阶段：第一个阶段是调研和规划阶段；第二个阶段是样板市场打造和快速复制阶段，其中包括市场招商、队伍建设等工作。市场走访后，我们得出一份非常翔实的市场调研报告，提炼、总结了终端销售话术。随后，我们又进行了整体营销战略地规划，并从下面几个专业板块展开。（一）产品线规划我们把很多概念都赋予到产品上，由此对产品线进行了重新规划。为了提升各区域的销量，必须在产品规划上下功夫。但实际上，因为各个区域的消费习惯不一样，比如北方消费者喜欢红皮蛋，南方粉壳蛋和白壳蛋受欢迎，各地对农家蛋的叫法也不一样，有的叫土鸡蛋，有的叫柴鸡蛋，有的叫笨鸡蛋。甚至在一个家庭购买鸡蛋过程中，不同家庭成员的使用习惯也不一样。我们针对消费习惯的多样性规划和创新产品线。因为蛋的营养元素可以通过饲料进行调节，比如给鸡吃富含锡元素的饲料，那么它产出来的蛋里面锡元素的占比就会相对高一些，所以就有了富锡蛋、高铁蛋等等。此外，我们还针对不同家庭，推出了儿童蛋、精装月子蛋或者说孕妇蛋等等。针对不同家庭购买频次和单次购买量的不同，选择了6枚装、10枚装、12枚装、15枚装和18枚装，然后再往上创新，又有了礼品装。同时，我们在产品包装上进行创新。“云南十八怪”里，有一怪就是“鸡蛋串着卖”，其实就是把鸡蛋用稻草缠起来，可以拎着卖，这比起我们用塑料袋盛装，既环保又方便携带。谁说这样的包装不可以进超市呢？这样的包装进了超市以后，作为土特产，代表着原生态的、农家的、有机的概念，可以走高端路线。咯咯哒的产品规划如图5-1所示。图5-1咯咯哒的产品规划图在这样的产品规划下，主营业绩的增长已经不成问题。（二）渠道规划咯咯哒作为品牌蛋，此前一直不走农贸市场，认为在农贸市场销量不好，因为有非品牌的散装蛋竞争，竞争优势不具备。实际上，农贸市场有一个非常好的特点，现款现货。为此，我们就开始大力发展农贸市场的专营专卖、品牌屋、专柜等，并在充分研究农贸市场的小店老板、营业员和消费者之后，提炼出农贸市场专卖系统的沟通话术和促销方法。我们改变以前大卖场的全直营模式，大力发展经销商，当地有分公司的，其职能就从直接服务卖场演变成帮助经销商。此时，经销商转化成物流商，解决了应收账款的问题，完全可以变成现款现货。我们将卖场的经销商和农贸市场的经销商分开，一个叫专业经销商，一个叫综合经销商。在这样的渠道规划下，咯咯哒形成了新价值链体系和价格体系，解决了业务模式和渠道模式问题。为此，我们把企业利润摊薄，当企业把这一部分利润转给经销商的同时，也让经销商承担账期带来的财务费用和卖场的各种损耗，等于分摊了企业风险，降低了企业经营费用，保障了企业资金回笼。（三）成功复制把产品线和渠道模式规划好后，剩下的事情就相对好办了。由于前期我们研究了各种终端类型和不同的终端业态，并针对每一种终端业态提炼了标准的售卖方式和标准的市场打法，还形成了各个区域市场的标准动作。此时，成功复制就变得相对简单而快速了。（四）品牌梳理我们对咯咯哒的品牌进行了重新梳理。品牌原来的广告语是“好山，好水，好鸡蛋”。虽然这种说法不错，但是缺乏支点。我们在此基础之上，做了进一步延展，给咯咯哒规划出了“好鸡蛋”标准。比如：鸡种好蛋就好、饲料好蛋就好、环境好蛋就好、快乐的鸡下快乐的蛋……诸如此类。并演变成各种终端地面的推广语言，如图5-2所示。图5-2咯咯哒好鸡蛋的品牌主张支撑点实际上，除了这些战略性规划外，我们也非常注意细节。比如，在进行远程销售的时候，因为鸡蛋是易碎物品，很容易损坏。为此，我们建议把蛋托做得更厚一些，增加抗震性能。仅这一项建议，咯咯哒的破损率就由原来的8%降到了3%。蛋托加厚的费用与损坏费用相比，就显得微不足道。三、效果突出样板成功我们花了4个月的时间，提交了一份整体的营销战略报告。包括产品、渠道、终端、区域市场、组织架构、人员、绩效等等，总共提交了19份文件。我们打造的样板市场，仅仅3个月，其销量就同比提升了40%，环比提升了30%。咯咯哒品牌建设期媒介组合策略如图5-3所示。图5-3咯咯哒品牌建设期媒介组合策略四、一线手记大处着眼，小处着手，众志成城，盘活资源。2007年11月30日，联纵智达与咯咯哒开始第一次沟通，拉开了合作的序幕，经过47天双方公司高层和项目成员的反复沟通和确认，达成了一致的合作目标和方式。2008年1月17日，项目正式启动。在项目启动会上，我们作了项目启动报告，对第一阶段合作的目标、内容、方式、工作计划进行了介绍，并阐述了前期沟通后对项目的理解，这些都得到了企业高层的一致认同。随后，韩伟集团董事长韩伟先生和联纵智达董事长何慕先生分别进行了热情洋溢的发言，并对项目组提出了具体指导意见。项目启动会当天，项目组即进入了内访外调的实质性工作。经过近一个月的内访外调，项目组在2月29日提交了《企业诊断暨市场研究报告》，对咯咯哒所处的行业环境、竞争环境、消费者环境及咯咯哒自身资源进行了梳理和盘整，为项目进一步地深入，为达成目标的路径、方法和手段提供了丰富而翔实的第一手资料。随后，依据科学的逻辑思考路径和双方对项目合作内容的界定，项目组陆续提交了包括营销战略、品牌战略、产品线规划、终端管理与培训、招商策略、区域样板市场营销方案、组织架构与人员配置、关键岗位说明、营销总部管理制度、分公司营销管理制度、后勤管理制度、沈阳分公司绩效考核体系在内的共计13份报告。在此期间，严卫国老师应韩伟董事长之邀，为公司高层作了题为《打造中国蛋业第一品牌》的演讲，何慕老师于4月22日为公司高层作了题为《企业成长的烦恼》的演讲。随着服务的深入和对咯咯哒的市场、人员、组织、绩效、管理各方面的深入了解，我们逐渐对咯咯哒的成功基因、成长基因、成长中的障碍有了清晰的认识和积极的应对办法，这些认识和解决之道都记录在报告中。我们有理由相信，按照我们规划的路径和方法一路前行，咯咯哒必然会获得高速增长。诚然，在前行的过程中，我们会遇到障碍、桎梏、甚至是风险。但是改革中的企业，创新中的企业又有谁一帆风顺，不曾遇到困难？蒙牛用了6年的时间创造了中国企业高速成长的“奇迹”。第一阶段我们从大处着眼，进行了营销各层面的梳理和规划，第二阶段我们将从小处着手，帮助咯咯哒将这些被双方认可的规划和方案变成市场的实际动作，盘活我们所能利用的一切资源，凝聚我们所能凝聚的一切力量，众志成城，共同打造中国蛋业的第一品牌！

三、行为管理

表8-4行为管理落地路径核心举措关键动作劳动态度考核持续开展劳动态度考核及应用 同“文化融入考核”典型行为管理建立典型行为管理机制 建立典型问题搜集渠道，包括内部专栏、线索调查、总裁信箱等 月度收集线索，调查典型事件 依据企业文化和公司制度公开处理典型事件 通过解读文章公开澄清事实和公司导向日常行为管理建立日常行为管理机制 日常行为监督与抽查 抽查情况统计与奖惩优秀经验推广管人方法论开发与推广 从各部门选取优秀干部组建开发团队 梳理提炼团队管理突出问题和常见情境 根据文化导向和先进经验，经过团队共创开发方法论 在干部层级推广应用管事方法论开发与推广 从各部门选取优秀干部组建开发团队 梳理提炼业务管理突出问题和常见情境 根据文化导向和先进经验，经过团队共创开发方法论 在干部层级推广应用做事方法论开发与推广 从各部门选取优秀员工组建开发团队 梳理提炼业务开展突出问题和常见情境 根据文化导向和先进经验，经过团队共创开发方法论 在基层员工中推广应用以上只是列举了企业文化管理的常用措施和关键动作，各企业根据自身现状和目标，可以在此基础上减少不适用的举措，增加更有针对性的举措。例如强调“创新”的企业可以建立行动学习的机制，牵引干部员工积极学习先进的知识、经验，并在实际工作中加以应用。列表中的各项举措如何操作，将结合后面章节的五大机制详细介绍。

第三十四式进步栽捶

接上式，右腰向右外微转，身体随之右转，重心移于右腿。左腰微提，左脚由右脚内侧走弧形向左前方迈出一步；左臂随转腰重心落于右腿之际，往右里划弧形。腰上提，呈左弓步，随之左臂划落至左胯侧旁，掌心向下。右臂随重心落于右腿时向后摆，随右腰上提，由后经右耳侧划弧形拍出，掌心斜向左；腰向后微拱，重心落于右腿，呈后坐式。右手掌随腰后拱之势，收回胸前变松握拳；右拳随之翻转拳心向下，外展后栽落左膝前下方，上身微俯，左掌随向下栽捶之际，顺势搭在右臂肘弯处；腰上提走弧形，右拳向前上方划弧缓缓崩拳，眼神注视前方（见图6-256至6-260）。注意：在左脚向前迈步尚未着地时，上身要保持正直。当右拳向下栽时，要松沉腰胯，不可弓背。两肘微屈，眼神注视右拳前方，不要抬头。

此前，我们实际上是认识到产品的重要性，在资源不足条件下，对潜力药品的仿制、发散式仿制、首仿成为这一时期的主流发展模式。从21世纪初开始，并购逐步成为药企发展的另一只脚，这时期的并购实际上也与仿制药一样，是兼收并蓄的。从2015年医药新政开始，医药人明显感觉到产业整体经营风格在改变，而这恰恰是中国医药产业整体成熟和达到全球产业顶峰所必须经过的道路。2015年之前，医药产业并购是少量的，而且以国内并购案例居多，每一次并购行为都会成为产业的重要话题。但是，从2015年开始，药企之间的并购案例增多，且频率加大，重要的是跨国并购比国内并购案例数量增长幅度更大。如复星医药于2016年8月以近87亿元人民币收购印度GlandPharma86%股份；血液制品大鳄上海莱士子公司科瑞以百亿元人民币收购德国生物科技公司PanBiotech；山东司邦得以5000万元人民币收购山东泰谊制药75%股份；东诚药业拟收购南京江原安迪科正电子研究发展有限公司。进入2017年越来越多的企业将并购目光聚焦海外药企，1月份爱尔眼科拟以1800万美元收购美国眼科资产，三胞集团以8.2亿美元收购Valeant旗下美国生物医药公司Dendreon100股权。这种跨国并购难度更大，但截至目前中国并购境外企业多数采用与被并购企业相同或类似文化的人才进行经营，母公司仅仅管战略等大事，就避免了融合的问题。

能不能简单粗暴点？

对为数众多的销售人员、销售管理者乃至企业领导者来说，这几乎就是一种潜意识的心理。比如，为什么有许许多多的企业在卖场面前腰板都不敢直一下的任人宰割，因为产品本可以走多渠道的它们，有60%甚至是更多的销量，都来自大卖场和连锁。为什么又会出现这般局面，抛开渠道主辅之说，一大重要原因就是简单粗暴的抓大放小、“好吃懒做”——做沃尔玛、家乐福……和区域连锁尽管门槛高，但不用去面对星罗密布的繁杂小店，既轻松又容易比较快的出销量，这多好啊！上面所例举的内容，看似和做决策的中高层管理者（尤其是那些钱少、人也少的中小企业的管理者）有着更大的关联。因为他们才是一个组织、一个团队的主事人，才能做出这样的决策。其实不然！来自一线的销售人员和基层业务主管的影响很大。以基层业务主管而言，本着省事、省力，又易出成绩的心态，许多人眼里都盯着大卖场、大连锁、小连锁及经销商等大客户，他们也从来不乏振振有辞，比如用“只要把有影响力的渠道做起来，其他小渠道自然会跟进来”诸如此类的话，一遍又一遍的向你鼓吹，一些不坚定的营销管理者就会逐渐由开始的反对变成立场不坚定，再变成默许；而就一线销售人员来讲，那些门面大而显眼的售点同样是他们的关注重点，只要我们去市场上转转，就会发现许多的空白网点连拜访都没做到过。但是，这对许多习惯呆在办公室看报表的营销管理者来说，都是不知情的。以上所谈仅仅是我们的团队喜欢干简单粗暴事情的一方面。几乎所有这样的事例都会显示出一个共同点，那就是大家不喜欢需要多费周折才能做成的事，所以就简单的按不费周折的方式去准备、去做——尽管重复做简单的事，正是我们获得营销成功的一个重要法则。但现在的问题是：我们的人却连简单都想省掉，连盖楼的地基、柱子里面的钢丝都不想做。可是这些东西都是必须要做的，咋办？首先，业绩管理制度化。我们所有的制度都是从“人性本恶”的角度出发的，既然人性是恶的，制度就要恶起来，没得商量。其次，作业标准化。铺货、陈列要达成什么样的关键指标？电话回访、亲临一线要做到怎样的程度？等等都要尽量做到标准化、可操作化，并深入人心。其实这也是一种吻合团队心态。确保执行到位的让事情简单化的努力。其三，坚持主见。不要轻易受到销售团队中某些人的负面影响，坚持你的决定一做到底。其四，行进方向先找对，然后找到正确走路的办法。诸如渠道要一开始从单一渠道做深还是多渠道做广？是先做大渠道还是先做小渠道抑或齐头并进？是倒着做渠道还是从一开始就招商？等等，都要结合自身的资源及能力做出正确的战略决定。之后，就是制定、督导达成的步骤。其五，让大家享受到正确营销的乐趣。正确做事自然更易成事，这是充满酸甜苦辣也是充满乐趣的，让大家分享到团队中成功者的经验，并给成功者应得的好处，促使大家有意愿自我挑战去。

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