热门：快消品零售营销老板
七、为什么说改善是无止境的
一般来说，改善活动是一个不断深入、持续推进的过程。由于主客观条件的限制，不同的阶段，我们采取的改善方法可能不尽相同。在改善活动的初期，最常见的情况是问题随处可见，企业上层不满意，员工也有怨言。这时候，体现在管理现场上，我们可以看到一些很直观的现象，只要你关注身边所发生的一切，你很容易就能发现存在的问题。如，物品多且乱堆放，现场杂乱无章，人员无谓走动，员工三五成群，或聊天或无所事事，明显的无动作空闲，设备经常停止等。在这个阶段，如果企业的高层有强烈的改善意识，能关注这些问题并持续督促有关人员限时进行整改，问题就能得到一定程度的解决。为什么很多情况下却做不到这一点？这大概就是缺乏对问题的认识或者有认识但缺乏行之有效的办法。这时，我们建议通过推进5S活动或其他基础改善活动来求得问题的解决和改善。我们常说，5S活动是开展效率改善的基础和前提，说的就是这个道理。在5S活动和其他基础改善活动取得成效之后，我们就很难发现那些显而易见的问题了。要在5S活动的基础上进行进一步的改善，就不得不借助于一些更高级的改善工具。如，PM分析法、IE工业工程手法及VSM价值流分析手法等，这些都是用来系统解决问题的有效办法。在这个阶段的改善活动取得成效之后，也许有人会认为问题已经彻底解决，不用再进行改善活动了。但是，我们说改善并没有结束，因为工作条件（4M）总是发展变化的，某一时段的改善都有其局限性，只要工作依然存在，我们就要不断改善。表4-20是一个检查效率持续改善的事例。表4-20检查效率持续改善的事例改善步骤改善方法问题点改善效果及反省1改善前1.检查台布局不合理2.现场脏乱差现象严重3.人员无谓走动多且无序2一次改善5S活动1.进行整理整顿清扫活动2.检查台、工具台重新进行布局1.现场管理秩序改观2.效率提高8%3.但是坐式检查效率低3二次改善改变检查方法1.立式检查2.加快动作速度1.效率提高10%2.检查台至工具台之间距离远，走动多4三次改善检查工具摆放方法改善（转盘）1.工具摆放改善2.检查人员只要转动转盘即可拿到需要的工具1.效率提高15%2.能否取消检查5四次改善源流保证通过源流保证审核的供应商，其零部件取消检查效率提高100%有人会问，干吗不一次到位取消检查呢？事情并没有那么简单，由于主观（没想到）或客观（想到了但做不到，即条件不成熟）因素的影响，很多时候改善活动只能循序渐进地进行。
前言
向流程设计要效率极少数精英设计规则，普罗大众执行规则，是企业的成功之道。国内多数企业却存在精英不去定规则，而是期待找到一群牛人的现实问题。但牛人是稀缺的，凭什么你能够获得，除非你给出了足够有吸引力的条件，比如行业最好的待遇，这就要看你是否能够承担高额的人力成本。即便招到牛人，如何把他用好是一个更大的难题，我见过太多的企业满怀期待地把牛人请进来，却无比失望地接受牛人离开，以失败而告终。没有梧桐树，哪来金凤凰？成功的世界500强企业成功的共同之处在于：他们坚信追求卓越的流程设计及卓越的运营是持续保持竞争优势的关键。企业的竞争优势不仅基于有竞争力的产品，还基于卓越的流程，有了卓越的流程，就能持续地产生有竞争力的产品，辈出的人才、如潮的良将。卓越的流程、卓越的管理体系就是吸引并保留金凤凰的梧桐树。最近，笔者为多家企业开展了战略规划辅导。在研讨人才策略时，企业几乎都出现了同样的问题：获取战略机会获取需要的关键人才都是不具备的，企业出现了严重的人才断层，能够独当一面的管理者与专家还是那几个“老面孔”，他们已经超负荷运转，并且可能面临思维固化及知识老化的问题。企业如梦惊醒：企业成长已经遇到了人才的天花板。人才为何成长不起来？因为没有流程，没有管理体系，管理体系与流程是人才的生产线。没有流程就意味着管理者与业务高手都在忙着打仗，没有时间培养人才；没有流程就意味着复杂的、技术含量高的工作在少数的管理者与业务高手的手里，青年才俊没有成长的机会；没有流程就意味着企业成功的实践都隐含在人脑中，组织没有形成知识管理体系，员工只有靠自己去悟、去不断地试错总结，成长速度极慢。管理的本质是效率，组织竞争的关键是人才。建议读者将所在公司的核心运营效率类的指标与标杆企业做对比，重点是：产品成本、研发/订单交付/服务周期、库存周转天数、应收周转天数、人均毛利/收入/利润、运营费用（销售费用+管理费用+财务费用）率等。也许你会发现差距巨大，原因何在？麦当劳90%的员工是临时工，全球各地公司的效率、品质却做到高度一致，处于行业领导者地位。而很多公司的领导一换，牛人一走，业务就陷入混乱或快速衰败，甚至一夜回到解放前，为什么？我们认为，差别就在于“流程”，是流程能力不同导致的。企业的流程能力越强，对人的依赖就越低，运营效率就越高，就越容易实现自动化，进一步将人手解放出来，将成熟业务交给流程，让精英管理层及业务牛人抽身去做新业务：​ 业务创新：开发新技术，推出新产品，销售新产品，开发新行业、新客户。​ 管理创新：流程再造与优化、组织再造与创新、激励机制创新等。新的业务就会源源不断地产生，并快速地成长起来，企业就会表现出强劲的增长动力。管理者与各专业领域的专家，最大的价值在于发挥他们的杠杆效应，杠杆的支点就是流程，他们要做的最重要的事情之一就是设计出卓越的流程，促使广大员工把流程千万遍地、及时地、高效地、低成本地做对做好，让一群平凡的人干出不平凡的事。让公司最值钱、最有竞争力的核心人才——管理干部及专家，回归到正确的轨道上，让他们聚焦业务流程设计，构建卓越的业务流程，是企业卓越运营、提升竞争力的根本之道。企业还需要帮助管理者及相关专家提升其流程设计的实战方法与技能，让他们掌握流程设计的实战方法与技能，能够在实际工作中熟练运用，并通过流程设计提升企业的流程成熟度，提升业务运作与管理水平，提升业务运作效率，找到流程设计的价值感。我曾有幸与一位业务领域流程管理高手共事，他是公司的营销副总，管着几千人的营销队伍。但他很少开会，很少应酬，很少被下属打扰，他最喜欢做的事情是大量地阅读，快速学习外部先进的理论与最佳实践，然后消化、吸引、转化并应用到企业，他的业绩很好。他不擅长人际关系，喜欢直来直去，但在国有企业的背景下，仍然得到公司董事长的信任与赏识，可见他的业务及管理能力之高。我请教他是如何做到的，他回答：“如果下属请教你，你不要直接给出答案，而是反问下属应当怎么做。在下属表述完自己的想法之后，再问下属能否把想法写成一份方案或制度。后续我会在下属的制度基础上持续地迭代与优化。遇到相同的问题时，让下属去看制度、学制度、按制度执行。”他喜欢研究复杂的业务场景、端到端跨部门流程问题与解决方案，还喜欢琢磨如何应用成熟的软件包，比如CRM来支撑业务，提升生产力。据SAP公司反馈，该副总实施的CRM是SAP在中国企业实施的标杆。他喜欢研究如何用规则代替经验，用模型与算法辅助决策，提升决策的质量。他曾经构建了一套基于相关数据的客户信用评估模型，准确率让专业人士折服。本书针对如何设计流程从理念、方法到技术给出了一套完整的方法论，相信只要认真学习并付诸实践，您也可以成为像这位副总一样的卓越流程设计师。最后，要感谢我的每一位雇主、每一位客户、每一位领导、每一位的同事，以及关注我的朋友，为我提供了流程管理实践的机会、赋能、交流及帮助。也感谢我的太太胡周燕的全力支持，让我有能够一个良好的写作环境。如果您对本书有任何问题与建议，非常欢迎您加我个人微信，给我确切的反馈。陈立云于广州价值导向的流程设计我自2015年初开始从事流程管理工作以来，已经整整八年多了，这期间积累了一些成功的经验，也踩过一些坑，收获了不少宝贵的教训。有幸与陈立云老师一起合著这本书，将我的一些经验、教训以及实战案例融入到本书中，以飨读者。我目前负责一家公司的流程IT工作，经历过流程管理从0-1全过程，我想从企业视角向读者对本书作个整体的介绍。一、谁适合看1、企业中末级（L3/4级）流程所有者：通常包含了企业的所有中基层管理者，他们的核心职责是设计流程，将所负责的业务运作最佳实践设计成流程文件，来驱动相应的流程团队协同运作，实现卓越运营。2、流程管理专业人员：包含了流程管理部门的人员以及各部门的流程PC人员，他们是内部的流程专家，为企业提供专业的流程设计赋能，教会大家如何设计出高质量流程的专业方法论。3、从事流程相关的咨询顾问：包括流程管理顾问、人力资源顾问、战略管理顾问、财务管理顾问、IT咨询顾问、研发/销售/供应链等业务咨询顾问等，在咨询交付过程中，需要为企业设计业务流程，掌握优秀流程设计技能，重要且非常必要。4、企业高管团队：当下中国企业正面临管理模式升级，需要从原来相对粗放的职能管理模式向精益化端到端流程管理模式的转变。他们需要了解高质量流程设计的方法论以及在企业成功的推行之道，就知道如何更好的架构企业流程设计体系、团队与机制。5、其他流程爱好者：流程无处不在，流程思维无处不在，如何从个体贡献者到团队贡献者，如何发挥管理的杠杆效益，本书都会为你助力。二、如何阅读本书？第一、二章，介绍了流程管理如何做出全局管理的高度？如何从流程管理全局做流程设计工作。给读者带来流程设计的全局观，贯彻执行系统管理原则。第三、四章，讲的是流程设计的策略与流程设计的关键成功因素，让读者先要选择合适的策略，并抓住流程设计的关键点，保证方向大致正确。第四、五章，讲的是什么是好的流程设计，给出了流程设计的价值导向、目标与评价标准，提醒我们要不断地向这个标准靠近，不要为了设计而设计，而要提升流程设计工作的价值感，为企业经营贡献生产力。第六章，是本书的主体部分，详细地流程设计十步法，包括方法，工具、模板及案例，如何stepbystep将好的流程设计出来，可以说将流程设计最后一公里打通了。第七章，讲的是流程运营与迭代，一个好的流程执行是设计出来的；同样，一个好的流程也是通过运营与不断迭代出来的，给出了流程持续迭代的方法。第八章，讲的是流程设计实战案例，以真实的、成功流程设计成功案例，把读者带入到具体的流程设计工作场景中，如何有效地在企业推动流程设计，期待给您一些启发。本书的后记，提醒流程专业人员切忌陷入到专业的“自嗨”中：流程设计是术，但道却是流程思维，想要成为高手，还需要持续的刻意训练与不断的精进。希望本书让读者理解什么是好的流程设计；并给合所在公司的实际情况，依据书中所讲的流程设计策略，以及十步法中每一步的方法、工具、模板设计出适合本公司的好的流程，并通过运营与迭代，升级你的流程设计段位，为公司带来有竞争力的运营效率、更可控的运营平台。如果您对本书有任何问题与建议，非常欢迎您加我个人微信，给我确切的反馈。黄山2023年5月于惠州
第三章 科学提问：胜任要素问题的“可视化”
岗位的职责、胜任素质要素标准，虽然是面试官对求职者进行考评的基本依据，但大多不能直接作为面试问题提问，需要对每一个素质要素进行可视化处理，或称其为‘“包装”’，目的是不让求职者轻而易举地揣测出面试官提出问题所要达到的目的，防范其伪装自己真实个性素质特征，造成面试官误判，——选错人。如，某一岗位的岗位胜任素质要素标准中有‘“责任心强，吃苦耐劳”’的要求，为了测试求职者是否具备这一素质，面试官若直接问求职者：“你有责任心吗？”“你能吃苦耐劳吗？”，除非对方智力有问题，否则都会给以肯定的回答。如此，我们得到的测评结果则是虚假的、不可用的。对岗位胜任素质要素进行可视化处理，是面试的基础，是面试官的必须掌握的基本技能。
（二）案例分析
（1）客户决策系统有问题。案例中的客户迟迟不能决定，必须要总经理来决定，本身就有问题。做项目咨询又不是做战略决策，何必非要让总经理决定呢？这种情况在项目开始时就要考虑，在合同中规定“在方案提交后10个工作日内客户没有提出异议，视为同意方案，项目组进行下一步操作。”（2）项目组推动能力不足。总经理就需要总经理对接，让自己公司的高层沟通一下，看看如何处理，不能把问题悬在这里。如果高层处理不了，自己也要找能够推动的人先把确定的事情做了，或把未来可能需要做的事情做了，不然时间过去了，很多事情就来不及做了。
第三节 城镇化20年，地产还是最大的金矿
五、会员管理
目前在零售连锁中也是大家最为关注的概念，会员管理，服务好每一个会员，让会员成为忠实的顾客。以往药店是把会员卡仅仅作为打折卡来使用，以推出会员价来吸引患者。随着信息化和智能化的发展，门店必须明白做会员的真正目的，那就是做会员管理的目的是提升门店的营业额，提高会员客单价，服务好每一个会员，放缓开发新会员的脚步，以维护好老会员作为核心的战略选择。这里需要明确一个导向问题，是以产品为导向，还是以服务为导向，本人认为是以“服务+产品”的方式，以服务来匹配产品，站在患者的角度考虑，我能为患者做什么，而不是患者需要什么，提前为患者考虑。门店做好会员管理的三要：顾客教育要持之以恒，产品推荐要合理对症，沟通服务要专业耐心。因此，稳定和维护会员就显得非常的重要，不同的会员，不同的服务，不同的季节，不同的活动。将门店的活动尽可能的丰富，不同的品类，不同的疾病，不同的人群做不同的活动，也可以针对单品种来构建健康管理中心，给患者提供专业的产品知识和疾病服务，传递药品特有的价值。对门店的会员进行深耕，也可以从健康体重管理中心开始，门店不仅仅给路人提供一个测体重的场所，而是通过测体重这个做法来吸引顾客进店了解关于健康的知识，关于疾病预防的手段，从一个很小的点开始做，是由点到面，从少到多的一个积累的过程。对于药企而言，药企作为慢病管理的解决方案提供商，资源互通互联，通过专业人士来做，或者借助信息系统来管理患者。药企要成为医生的好帮手，患者的私人医生，药店的宣传员，药品的讲解员。坚持走专业化学术推广之路，将慢病管理中一直存在的患者依存性差，如何解决患者续方的问题作为首要工作来做，本人总结的做会员管理的四个原则：A,科学定位，追求高客单价的利益导向转换为留住患者的服务导向；B,高效运营，借助科技手段，包括线上教育和借助第三方机构来运作；C,专业服务，生产企业制定信息化方案，零售药店增加专业技术人员，共同对患者提供专业化的医疗服务；D,循证研究，通过循证医学的证据，借助学术论文，或者通过实验数据来证明，形成铁定成真的统计学数据。在会员管理中，目前比较流行的一个词语是会员粘性，至于说如何提高会员的粘性，是大家都比较头疼的问题，那么，我认为首先是要真心的关心会员，尤其是老年人，让老人感受到药店工作人员的真心关怀，定期的通过电话回访来嘘寒问暖。让老人觉得你心里在想着他（她），当他们有需求的时候自然会想到你。俗话说服务是看不见的，是需要持续的，用心的来维护。主要是提醒患者及时服药，及时购买，及时检查。顾客满意（回头客）比产生了多少销售更重要，尤其老人去药店可能只是顺路去逛逛，不一定每次都要有销售产生。对于需要长期做好会员管理的药店来说，可以设置慢性病生活馆（糖尿病、心脑血管疾病等），组织各类专属活动（孕妇学院、塑身学院等）比如广誉远，东阿阿胶在大型药店设置的生活馆，类似的已经开始在国内有成型的糖尿病生活馆，肝病生活馆了。慢病会员专业服务管理的案例，以骨质疏松症会员为例：患者第一次来访时，提供用药的指导；一周后，提醒按时用药；第二周，提供饮食指导+提醒按时服药+推荐钙片；第四周，提供避免跌倒指导+提醒按时用药；第六周，提供用药注意事项+提醒按时用药；第八周，提醒回来重复拿药+作疗效评估；整个的流程是：提醒按时服药，持续提醒生活与饮食习性的改进，持续提醒用药注意事项，提醒回去重复看诊与重复拿药，并综合评估患者疗效与生活质量的提升。整个的慢病会员管理下来，是以服务为先导，以帮助患者减轻病痛为宗旨，正所谓利他才能利己。因此，深耕会员比拼命降价吸引新顾客好。对于处方药来说，需要进一步利用好会员管理这个杀手锏，从关心患者的病症入手，药店需要建立自己的会员管理系统，定期的提醒患者复查，按时服药等细致入微的服务，也可以通过和药企合作，建立起专业的会员管理服务平台。
六、饮料行业瓶装化浪潮及隐忧
从罐装到瓶装，就是包装形式不同，看似简单，实则考验市场和营销智慧。营养快线一年卖100多亿元，许多人不敢相信。营养快线的成功刺激了广大的乳制品企业，同时也深深地打动了饮料行业，大家纷纷走向并制造了瓶装化浪潮！和其正在一线城市的外围、二三线市场取得了巨大成功，二三线市场卖断货已是家常便饭，逼得王老吉也推出了一个瓶装产品。各种罐装产品都不约而同地推出了瓶装产品：一是看到了不同包装的市场机会；二是基于市场竞争的需要，比如，王老吉、红牛肯定不愿意主动推出瓶装产品，谁愿意舍弃高毛利、降低盈利能力呢？但不可否认，瓶装一定是大众化消费的趋势。（一）为什么要瓶装便于携带、方便保存、实惠。罐装饮料买了就要喝完，喝不完也带不走，且罐装产品往往是310~350ml，而主流的瓶装饮料为450~600ml，可见，实惠是一个刺激点。瓶装产品比罐装产品更主流，价格也有优势，更能获得消费者的青睐。自从康师傅将巨大的品牌力量结合“再来一瓶”的消费者活动，彻底将瓶装饮料上升至饮料上市营销的标准的高度——开盖有奖，使得许多瓶装饮料想通过这种方法获得销量。实际上，这种方法因情况而定，没有品牌力和知名度的企业，开盖有奖又如何？从现在来看，“再来一瓶”活动的效果越来越差，一是消费者麻木了，二是真正的中奖率有多高，能兑到奖吗？三是大家都做，效果自然差了。王老吉、红牛等企业不想让竞品抢了自己的市场，瓶装化浪潮实在是太厉害了，王老吉和红牛不得不重视和跟进。看看和其正凉茶，2009年还亏了8000万元，但2010年开始大幅度上量和盈利，用3年时间便做到了数十亿的销售额，实在是让其他凉茶产品汗颜，也让经销商大感意外。从市场局面看，也威胁了王老吉的地位，而且和其正采用二三线城市包围一线城市的策略。如果有一天，大家都接受了瓶装产品，罐装产品怎么办，还不如开发一个瓶装产品抵御竞争。王老吉推出瓶装产品，就现在的情况看并不乐观。其一，策略很难定，到底是做哪些城市？城市的中心还是外围，都是问题。如果按照4.5元/瓶的零售价做城市外围的小店，比起零售价3.5元/瓶的600ml的和其正，没有任何优势。如果做城市中心市场就等于自己打自己，所以定位和推广都很难。（二）瓶装化的隐忧营养快线在终端的主流价格是4元，益优特却卖到7元，凭什么？包装上，益优特和营养快线相似，在终端很难有亮点和差异化，也就是产品静销力上没有任何优势。动销上，益优特以卖场为主、小店为辅，显然和产品特性不吻合，应该以便利店、商业区小店为主，卖场为辅。在推广上，益优特的卖点摇摆不定，四重营养——到底是饮料还是牛奶？注意趋势很重要。康师傅的酸枣汁、酸梅汤已经风光不再，花大力气推广的九龙斋酸梅汤也是一样的结果，在一阵潮流趋势下快速走向没落。（三）瓶装化策略策略一：产品静销力符合趋势。不要做小众产品，饮料一定要大众化。一定要解决吸引力的问题，产品放在终端必须吸引消费者的目光……策略二：二三线市场和一线城市的外围。总想做中心城市并不一定是对的，二三线城市或一线城市的外围，往往是中小企业饮料新产品上市的市场引爆点。策略三：卖场为辅，小店为主，渠道精耕。
第一节 人类的“第六感”载体
数据的收集、处理和传输的成本在快速降低，这是互联网时代最大的红利。信息时代的绝大多数创新，其新增价值的源泉可以追溯到这个红利。大量的信息和自由的获取，给了用户过去无法想象的便利。想象一下，现在能随身携带相当于《不列颠百科全书》上万倍的信息去任何地方，可以轻而易举地对比机票价格、快速找到最方便、舒适的家庭旅馆；在博物馆里，当看到一尊雕塑的时候，你可以迅速了解它的原创者、年代、工艺、材料、艺术价值……这些多方位的立体信息不是一名导游能提供的。在令人惊叹的景点前，你可以随意驻足停留，利用眨眼或者手势进行拍照和分享。你的旅行多么丰富多彩！想象一下，当你在货架前挑选商品的时候，可以通过任意维度了解和对比不同品牌的产品，不仅仅是对比价格，还可以对比哪个商品更环保、更节能，甚至了解其他用户的吐槽和评价。你根本不用到商场里，在货架前做这种对比，智能“购物单”可以记录你早已设定的选择条件，你只需确认就可以等待“送货上门”。日常生活变得轻松、简单！想象一下，你可以设定健身目标，随时追踪自己每天获取的食物中各种元素的含量，然后获得权威的健康建议，了解从饮食中应当增加的蔬菜种类到为睡眠设定脑电波闹钟，或者在散步时选定最佳速度。想象一下，当你要在早上10点赶到会议地点，出门之前就知道有一辆专属汽车在等着送你前往会议地点；开完会后，你可以随时打开办公楼下停着的自行车，骑车去街角的咖啡馆喝一杯最喜欢的拿铁；在咖啡馆里，你可以用耳机与对面的女孩分享音乐，天气很好，你决定邀请她和你的朋友们小聚；你在常去的餐馆中挑出几道菜搭配起来，那是好几家餐厅的拿手菜的组合，“跑腿服务生”会负责从几家餐厅中取餐并送到你指定的公园，你可以和刚刚邂逅的女孩一同前往享用野餐，生活是多么的惬意。在前面的几个场景中，你的行为无时无刻不受到信息的指引。你不断地发出指令，而数据终端接受这些指令后，在信息的海洋中进行搜索并处理，然后调取最适合的服务，将结果传送给你。现在，你可能想到了，利用智能手机上的各种应用服务，这些场景基本能够实现。智能手机正是一个不断地进行数据上传和下载的终端。但数据终端不仅仅是手机，还可以是任何“小屏幕”，可能是你的手表，也可能是一款眼镜，也可能是钱包、钥匙、皮带、电视、衣服、配饰，甚至是墙上的开关……已经有预测认为，这种智能终端最后会演变为植入人体的信息芯片并得到广泛应用。Google研究中心正在研发的智能芯片就是嵌入隐形眼镜中的。虽然未必能成为现实，但毫无疑问，越来越多的家用物品都在“变身”为可以随时联网的数据终端。在一个个闪烁的“小屏幕”背后，接入的是同一个互联网。这座庞大的信息库，只要处于联网状态，就可以随时调取数据。这些“小屏幕”正在变成人类的“第六感”载体，在听觉、视觉、嗅觉、触觉、味觉之外，你将可以通过各种各样的数据终端随时进行信息交互，它们就像是游戏中为玩家升级能力的“超级武器”。你在街上看见一位带着谷歌眼镜或苹果手表的人迎面走来，他可能已经了解了今日的股市、天气、交通，甚至是你的Facebook页面信息，而你还一无所知。两者相遇，前者就像具有某种“超能”，这种能力就是信息的力量。这些智能终端为佩戴者带来的价值就体现在“超能”上，人们愿意为这些智能设备付更高的价格，背后是对这种信息能力的渴望。
（三）会议地点和时间选择
地点选择：笔者建议，会议地点选择四星级以上酒店，或省人大会议承办宾馆、酒店（政府类）。至少提前一周预订酒店，提前与酒店营销部人员沟通会场布置事宜。会议时间要点：会议时间选择在周末14:00—15:00开始，18:00左右结束，晚宴时间在18:30左右。根据当地习惯可自行调整。
一、第三终端522分类法
第一终端，是二级以上等级的公立医院，这个定义业内公认。第二终端，是以连锁药店为主的城市零售终端，这个定义也无争议。除第一终端和第二终端外的其他销售终端，笼统地称为第三终端。第三终端市场，又叫广阔市场，是外企、合资企业对公立等级医院和OTC零售市场外的销售终端市场的定义。正是这一广阔市场，过去三十年成就了民营医药流通品牌，九州通的快批模式正是立足这一市场，它通过低毛利策略和精细化管理而迅速崛起。实际上，第三终端市场经过近二十年的发展，已经由一个医药长尾市场发展成为一个高度细分化的领域。掀开第三终端的盖头，用笔者独创的522分类法来为这个市场画像。如图1-1所示。首先用5分类法来看，第三终端细分为5小类销售终端，分别是：1）政府办基层医疗机构（乡镇卫生院、社区卫生服务中心、社区卫生服务站）；2）公办民营的村卫生室、社区卫生服务站、社区卫生服务中心；3）社会办诊所、门诊、小型医院；4）新型连锁诊所（门诊）、中医馆；5）县域小微连锁药店和单体药店。其次，按照城乡划分，分为城市第三终端和农村第三终端。最后，按照管理性质划分，分为管理型终端和夫妻店终端。图1-1第三终端五分类法参考阅读：基层医疗机构数量有多少？据国家卫健委统计数据，截至2018年11月底，全国医疗卫生机构数量突破100万，基层医疗卫生机构95万个，村卫生室63万个，诊所（医务室）22.8万个。如图1-2、表1-1所示。图1-2全国医疗卫生机构数量表1-1政府办/公办民营基层医疗机构数量统计政府办公办民营总数（2018.11）社区卫生服务中心/站178091724235051乡镇卫生院3599947036469（数据来源于国家卫健委官方统计数据）第三终端市场规模有多大？米内网统计数据显示，2018年中国药品市场终端销售规模达到17131亿元，同比增长6.8%（增速逐年下降）。这一数据包括三大终端6大细分市场，第一终端包括城市公立医院和县级公立医院，占比67.4%（同比2017年略有下降）；第二终端包括实体零售药店和网上零售药店，占比22.9%（同比2017年略微增长）；第三终端包括城市社区卫生服务中心和乡镇卫生院，占比9.7%（同比2017年略微增长）。权威数据统计并没有把社会办诊所、门诊、村卫生室及民营医院的销售数据统计进去，而第三终端市场主体的销售规模恰恰就在于这部分的终端销售，第三终端销售规模不仅包括药品，还包括保健品、医疗器械、食品等，保守估计，这一部分市场销售规模在3000亿元以上。（参考米内网数据）第1类是公办（政府办）基层医疗机构。自国家2010年实施基药制度以来，在销售层面，我们通常称之为基药销售终端。这个细分市场有准入门槛，产品要在基药目录中，要中标，还有符合市场推广的其他要素。近十年的发展，基药大品种涌现出很多，也分化出专门运作基药的代理商团队和自然人。基药市场的五大关键因素：目录（增补）、招标、确标、推广、结算；基药大品种的特点：高利润、注射剂、适用范围广（最好是中老年多发病和慢性病，心脑血管、抗菌、消化、内分泌等）、独家、单次用药成本不高。如果不是基药中标产品，有没有机会操作这一类终端市场？答案是肯定的。江西某企业以系列功能性保健食品（中药组方）为主，系统运作乡镇卫生院（县域公立医院）院外处方，八年时间逐步成长为国内院外处方模式的代表。第2类是公办民营的社区卫生服务中心/站、村卫生室，政府办个体承包，性质上还是偏市场化的医疗机构。云南新康医疗集团成立于2012年，全国托管经营社区卫生服务站覆盖6个省份150多家，目前是国内最大的社康私立连锁管理集团。它探索的“政府主导、企业办医”的新康模式，一度成为医疗卫生媒体关注的焦点。社区医疗托管经营有很多优势，比如在分级诊疗政策驱动下三甲医院专家坐诊引流，儿童打预防针补贴和引流，老年人体检补贴，单病种慢病管理补贴，15%基药补贴，公卫补贴，免税，诊疗服务毛利高等。尽管如此，社区医疗仍然面临周边公立三级医院、灵活的个体诊所等诸多竞争压力，医生和经营方面的专业人才不足，经营管理模式难以复制，包括公办民营社区医疗机构不属于独立法人单位，风险资本难以进入，这些都是制约社区医疗快速发展的因素。第3类是纯粹的社会办（民营）的诊所、医务室、门诊部和小型医院，小型医院区别于民营大型综合医院，区别于莆田系专科医院。第3类型的终端大概有23万家，随着国家鼓励社会资本办医各项政策的落地，中医诊所备案政策的落地，这一类终端是目前发展最快的，未来无论数量还是质量都会有较快的提升。第4类是新型连锁诊所（门诊部），目前全国门店数量也不足3000家，代表企业有和睦家、固生堂、杨森、蓝卡、唯儿诺、卓正等。虽然连锁诊所整体所占的比例很小，但它代表基层诊所未来的发展趋势，因此把它单列为一类。新型诊所的特点是：经营理念新、盈利模式新、服务理念新，受风险资本新的青睐，是基层医疗市场的新兴力量。第5类是县域市场上没有被连锁化的单体药店和小微连锁机构（10家店以下），这一终端类型属于零售板块，没有准确的数量统计数据，可能不足15万家。诊所终端第2、3、4类终端有共同的特点：高度市场化的医疗服务。对于供应链的上游厂商而言，这三类销售终端门槛不高，不需要市场准入，可以说是完全开放的，所以，我们把这三类通称为诊所终端，本书写到的第三终端实操部分的内容，准确地说也是围绕诊所终端展开的。我们经常在各种文章里看到百万诊所终端，实际上按照五分类法标准，三类终端加在一起的总和也只有88万家。从市场营销角度来看，这部分终端的采购、处方和提供基础医疗服务完全市场化导向，有以下共同特点：1）高度市场化，国家医改政策调控对它影响不大；2）第三终端的医疗主体通过提供医疗服务赚取合理收入，有很强的利益导向；3）区别于第1类基药体系的终端，不受基药政策影响。在医改深入实施的近十年中，村卫生室开始分化，三分之一干公卫（公共卫生），靠政府补贴存活，这部分终端受基药制度的影响，签约服务、公卫妇幼、慢病管理等日常工作繁重，门诊量逐年降低，村医老龄化，年轻医生都不愿意待在乡村，村医面临青黄不接的情况；三分之一的卫生室医生个人医技全面，服务周边十里八村的村民，公卫不丢，但也不全依赖，卖基药是应付检查，收入和利润来源的大头都是非基药；另有三分之一的医生几乎不靠公卫，全靠个人医技和口碑，服务的病患来自方圆百里，日门诊量不错，年收入可观。这样来看，村卫生室三分之二的数量是偏市场化的销售终端类型。1）区别于零售药店，基层医生有处方权；医疗服务和零售是两个不同的概念，有不同的操作思路，前者销售的关键动作是医生处方，后者销售的关键动作是患者教育（辅以店员推荐，药学服务也是教育和引导患者）；一个是以医生为中心，一个是以用户为中心，反映的是两个不同的思维模式。2）点多面广分散，效率是制约销售的主要因素。第三终端用2分类法，按所在地域的城乡划分，分别是城市第三终端、农村第三终端，如图1-3所示。顾名思义，位于城镇的社区卫生服务中心、卫生服务站、民营诊所和门诊、医院及新型连锁诊所，都是城市第三终端；而位于乡镇及农村的乡镇卫生院、村卫生室和个体诊所，则属于农村第三终端。图1-3城市三终端和农村三终端2分类法按照城乡界定，中国城市共计338个地级以上城市，分为5线，北上广深是传统的一线城市，杭州、成都、武汉、重庆、青岛、郑州、长沙、西安等15个城市是新一线城市。为了便于市场界定，城市包括上述5线城市的城区、城乡接合部的建制镇，以及县及县以上人民政府所在地的建制镇的镇区，除此之外的建制镇、乡和农村，统称为农村。城市三终端和农村三终端的区别是什么？农村三终端服务周边村民，农村患者以老弱妇幼为主，客单价低，患者可选择性不多，竞争压力不大。城市第三终端服务城市社区居民，客单价较高，患者可选择性多，服务品质要求高，竞争和经营压力大（房租、水电、人力成本等），盈利性弱。城市三终端和农村三终端2分类法的意义在哪里？用于指导我们调研市场，制定营销策略。笔者曾经在一家企业做营销顾问，前期我们到市场上做调研。笔者调查终端的原则一般包括三类：第一类，公司的产品已经开发的终端客户中卖得好的客户。这类客户为什么要调查？因为你要了解这个客户为什么能把产品卖好，这是首先要调查的。第二类，是进了货，卖不动卖不好的终端客户。这个为什么要调查？因为你要了解客户为什么卖不动卖不好，要找原因找问题。第三类，是在当地的诊所门诊做生意，却和我们没有合作。为什么要调查？因为你要了解他为什么不合作。按照这个标准，业务员陪笔者去了一家他认为销量好的终端客户，实际就是我们上面所说的典型的农村三终端。结果发现这个客户卖得并不好，只是业务员和这个客户关系好，用赠送旅游活动的方式给客户压了30件货，实际上这个客户一个月动销量也就是三五十盒。通过交谈，笔者发现这个客户对产品是毫无认知的，同类的竞争产品其实也很多，但是他不知道这个产品到底好在哪里，只是碍于情面进了货，想办法卖一点。后来又跑了两家，都是这类客户，笔者就明白了。笔者对业务员说，无论有无合作，你直接带我去当地门诊量大、生意好的前十名诊所。后来业务员就带笔者去了一家生意好的终端，这家诊所在县城，离人民医院大概一公里，但是门诊量非常大。我们是下午五点多去的，一直到晚上八点，患者还很多，其中大部分都是儿童，我们只能抽空和大夫聊一聊。这就是典型的城市三终端。通过对市场终端的调查，笔者发现，企业主打产品前期都是以农村三终端为主，但是农村三终端对价格敏感，医生开处方时受产品价格困扰，不愿意费劲和患者解释沟通。因此，市场终端的调查对企业产品的定价策略就有了实际指导意义。城乡2分类法用于定位销售终端。20世纪90年代，国内本土市场营销理论崛起，受毛泽东农村包围城市思想的影响，三株、红桃K、太阳神等品牌率先异军突起，创新营销策略，取得了不俗的成绩。自2003年始，中国政府建立了保障农村居民健康的新型农村合作医疗制度，释放了农村人口及随子女迁入城市居住人口的巨大的医疗消费潜力。于是，国内一些以普药销售为主的企业，如修正、葵花、仁和、万通、蜀中、好医生及香港奥美，纷纷进入这一市场。因此，2003年前后，传统控销企业所涉足的第三终端，实际上是以农村市场为主的。因为村卫生室也叫乡医，所以第三终端还有个称呼——乡医市场。随着中国城镇化进程的发展，农村人口锐减。前面的统计数据也显示，与去年同期相比，2018年诊所增加15876家，村卫生室减少8292家。现在很多操作三终端的企业包括团队，重心其实在农村三终端，但未来第三终端的主力一定是在城镇。类比农村小学撤销合并，我们的企业应该把重心放在农村还是城市，既是选择题，也是判断题。城市三终端和农村三终端的2分类法，是指导我们制定营销策略的重要依据。另一种2分类法，是从三终端的管理属性上划分，分为管理型终端和夫妻店型终端，如图1-4所示。目前村卫生室、个体诊所大部分都属于夫妻店型终端，医护人员3~5人，没有管理的说法，更没有经营的理念。图1-4管理型终端和夫妻店型终端2分类法管理型终端，包括公办民营社区卫生服务中心/站、综合门诊、连锁诊所，医护团队超过10人，有多个科室。迫于房租和人力成本的巨大压力，管理型终端具有强烈的经营管理意识，迫切需要通过管理提高运营效率。有一次培训课上，学员问社区卫生服务中心（公办民营）的业务该怎么做？要回答这一问题，其实就是了解管理型终端和夫妻店终端的2分类法。夫妻店终端的采购决策者既是医生又是老板，采购关注的要素详见后文。而管理型终端，采购决策者和处方权往往是分离的，因为终端特征不同、销售环节不同、流程不同、政策不同，在营销上就必须区别对待。举个例子，有一个朋友，他所在的企业有一个基药产品，是中成药独家产品。该产品过去是以做等级医院和基层卫生院为主的,企业老板计划下一步做三终端市场，所以他向我咨询一些相关问题。这个产品本身是有一整套建立在公立医疗机构处方销售的价格体系的，如果要拓展三终端市场，第一要保持价格体系的稳定，即使是不同规格，这个差比价基本上也是要吻合的，不可能倒挂；第二要进行市场区隔，基层公立医院和诊所终端严格区隔，否则很容易内部串货；第三要面临市场竞争问题，这个产品是治咳嗽的药,这种药在基层非常多，单纯一个口服液，怎样做才能找到最合适的切入点。他的产品中标价大概40多元，他肯定是要按40多元去供货,然后通过返利40个点,大概以60扣的价格供货给终端，再给地县总返点。后来我给了他一个建议。如果从终端的角度讲，这个产品适合做管理型终端，不太适合做夫妻店终端，因为做夫妻店终端，高开返利的操作太麻烦。管理型终端就包括他原来覆盖的公立基层医疗机构（卫生院），再拓展到公办民营的社区卫生服务中心/站及连锁诊所，这部分终端全国有将近3万家，如果能做深做透，销量也很大。弱水三千，只取一瓢饮。随着市场的发展变化，用522分类法去细分第三终端，每个细分市场都意味着要进行更专业化的运作。三终端点多面广很分散，不要想着通吃，只要精细化做好某一类，就可以胜出。
4、​ 优秀企业文化的特点和原则
（1）优秀公司的企业文化的特性-​ 优秀企业长期卓越的根本原因是他们创造和发展了一套独特的文化品质，否则无法成功经历数十年的时代变迁。-​ 优秀企业的独特文化往往都是在公司发展早期阶段形成的，比如联想的“搭班子、定战略、带队伍”，华为的“狼性文化”等。-​ 优秀企业文化的建设离不开几位强有力的、具有人格力量的领导人物，如联想柳传志、海尔张瑞敏、华为任正非、阿里巴巴马云等。-​ 优秀企业文化凝聚了开创性领导人的核心价值观，并集中体现了一套实现核心价值观的实际做法，比如联想的“复盘”精神，海尔的“OEC日清日高”“市场链SST”“斜坡球体理论”等。-​ 拥有优秀文化的企业彻底地向雇员灌输他们的核心价值，并创造出一种强烈崇尚其核心价值的氛围。-​ 优秀的企业文化强大到你别无选择，要么顺应它的那套规矩，要么另谋高就。-​ 即使开创企业的领导人物离开了岗位，大家仍然共同尊奉由企业文化体现和保护的核心价值观，企业因此基业长青，如全球知名企业沃尔玛、宝洁、联合利华、可口可乐等。（2）优秀企业文化必须遵循的原则-​ 简洁：不能复杂，必须让人人都能随口说出。-​ 务实：不搞形式，必须能够运用在经营过程中。-​ 包容：内涵不狭窄，能够包容整个公司所有的活动。-​ 前瞻：视野不短浅，能够引领公司至少十年的发展。-​ 激励：能激励人心，调动所有员工的内心激情。
1.企业文化“金三角”
企业文化定位的首要工作就是明确定位“金三角”。“金三角”即企业精神文化的三个基本理念：核心价值观、愿景和使命。核心价值观就是企业生存和发展应该遵循的基本规则，愿景是企业未来想发展成的景象，使命是企业生存和发展的意义。核心价值观是企业的价值理念，愿景和使命是企业的战略理念。经营理念、管理理念是执行理念，是战略理念和价值理念在企业经营管理中的具体应用。图2-2企业文化“金三角”图“金三角”的定位是企业领导者的核心任务，这项任务任何人都代替不了，也无法代替。这也是一些遵守职业道德的咨询机构在企业核心领导不重视文化缔造的情况下，不接咨询案的原因。很多企业领导者本末倒置，忙于市场、忙于技术、忙于盈利、忙于中层管理者应该做的事务，却忽视了“金三角”这个关乎企业稳定和发展的关键问题。图2-3企业文化“金三角”与各种理念关系图
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载