热门：快消品零售营销老板
第一章：你是谁，决定了你该如何扩张
五、强势品牌的五种基本法则
1.其他属性持平、规格降低、价格持平强势品牌具有很大的品牌溢价，除了自己开发独特定位的新产品外，经常会进攻同行业其他品牌的主力产品，来提高市场份额。除了下面的法则4（开发更好的产品属性，采用更高的价格），采用的方法就是法则1。一方面，产品品质会更好一些；另一方面，经常在包装上下功夫：虽然实际规格较少，但是非常注重让产品外观看起来显得较大的设计和瓶型（袋型）。2.其他属性持平、规格持平、价格提高这也是常用的方法，明明白白地告诉顾客，我就是大品牌，卖的就要贵一些，没毛病。3.其他属性持平、规格降低、价格提高此法则运用得较少，除非认为竞争品牌与自己差距非常大，对品牌力极其自信，产品品质绝对超一流，或为了树立品牌独特的形象而采用。4.规格持平、其他属性提高、价格提高法则4是领导品牌最常用的方法，等到其他品牌的产品销量证明有潜力时，领导品牌因为具备强大的产品开发能力，在属性上增加一些，成本可能提高或不变，就可以获取更高的溢价，带给品牌力更大的增加。比如可口可乐、康师傅、娃哈哈等常采用此法则。5.规格持平、属性减少、价格持平（更高）同法则3一样，除非品牌极其强势，否则不建议使用，因为对品牌力的杀伤性较大。当然，如果面对的是顶级目标消费群体，品牌是一种炫耀，也就无所谓了。
二、接管了一个“烂”市场，该如何破局
快消品行业，品牌商营销团队是铁打的营盘流水的兵，今天入职A企业，明天入职B企业；经销商也一样，今天代理品牌A，明天代理品牌B，长久的厂商生意很难实现。但是有一个共性问题让品牌商营销人员和经销商头疼，即营销人员和经销商接手的市场是一个“烂市场”。“烂市场”有几个共同特点：​ “烂市场”是由“好市场”演变而来的，如果没有“好”过，“烂”也无从谈起。​ “烂市场”比“新市场”更难做，新经销商不愿意接盘。​ 有过多次经销商更换的经历，导致终端客情基础差。​ 市场遗留问题比较多。​ 无法找到产品、渠道突破口。如果你正在这样的市场工作，建议你从以下几个方面入手。
三、案例解读
（一）《马云“杀”卫哲事件》后的内部邮件1.案例背景2011年1月的一天，马云偶然上网收邮件，发现某封邮件有蹊跷。几个阿里巴巴老同事在邮件里讨论吃什么，一个女员工在邮件里随口说了句：“我还在看一个案子，可能个别员工涉及欺诈问题。”马云非常好奇：什么案子会让一个女孩子这样抱怨马云找她聊了聊，觉得可能有问题。后来通过调查，2009年及2010年，分别有1219名及1107名阿里巴巴会员涉及诈骗全球买家，且有迹象表明，为了做出业绩，有员工默许甚至参与协助那些欺诈公司规避认证环节加入阿里巴巴平台。马云立即找到B2B电子商务总裁卫哲。事实上，卫哲和他的团队很早就知道阿里巴巴B2B平台上的商家欺诈问题，也一直在用常规方式调查、处理、防范并有了一定成效，作弊商家比例已从1.1%下降到0.8%。在该领域内横向比较，这个比例并不算高。但卫哲搞不清阿里巴巴员工跟作弊商家的关联度有多高。马云认为卫哲触碰了阿里巴巴的高压线，“这个一亮，谁都跑不掉的。当我发现公司内部的员工对诚信问题居然睁一只眼闭一只眼的时候，那是大问题。假如B2B一万三千名员工中几个、十几个人有诚信问题还正常，但将近100个销售人员有诚信问题，这就是系统问题，是管理层的问题！”后来，卫哲辞职，阿里巴巴继续增加核心价值观考评体系权重。2.案例思路价值观和使命是马云口中频率最高的两个词，也是马云得以控制阿里巴巴的生命线。阿里巴巴的员工考核体系分为两类：KPI体系和价值观考评体系。其中，价值观考评据说比重占一半以上。为了保证核心价值观的纯正，阿里巴巴有一个很特别的非官方职位或称谓——“闻味官”，看到一个人，他能迅速“闻”出此人适不适合阿里巴巴文化。被马云认为能做到称职的“闻味官”的“十八罗汉”之一的戴珊曾说：“认同我们价值观的，这里是你的天堂，如果你不认同，这里是你的地狱。从招聘讲，‘闻味官’可以‘闻’出跟我们类似的人。真的把客户需求放在第一位，真的有些理想化，真的不只看重短期利益。”马云更是坦言：“业绩与价值观对立，这事儿不通。做企业不能当侠客，我是公司文化和使命感最后一道关。作为大家信任的CEO，我要做的是捍卫这个公司的价值体系。如果你叫我一声‘大哥’我就不杀你，那么以后有多少兄弟叫我大哥？我不是大哥。”面对商家集体作弊和高管卫哲失职，马云如何处理影响到公司的整体发展。事件发生后，马云对整个事件的应对思路和方法给管理界留下了深刻的印象。让人们再一次确认了马云常挂在嘴边的价值观是阿里巴巴的生命底线，谁碰谁死。包括事发后，马云更是借机给所有阿里巴巴员工写了一封内部邮件，阐述了事件本身、自己与阿里巴巴对事件的主张。3.案例产出通过内部邮件，马云以坦诚的态度阐述了整个事件发生的背景、过程和事件发生后自己的心情，以情动人，以理服人，借助事件他再次阐述了自己和阿里巴巴的文化核心主张，并以实际言行捍卫了阿里巴巴的核心价值观。变坏事为好事，既缓和了事件对公司的危机程度，又再次向社会公众和全体员工强调了阿里巴巴的核心价值观与使命的红线是任何人都不能触碰的，哪怕是企业的高管。这是一个成功的危机处理案例，也是由领导者主导的一个成功的文化传播案例。4.案例原文各位阿里巴巴人：大家已经看到了公司的公告，董事会已经批准B2B公司CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职的请求，原B2B公司人事资深副总裁邓康明引咎辞去集团CPO，降级另用。几个月前，我们发现B2B公司的中国供应商签约客户中，部分客户有欺诈嫌疑！而更令人震惊的是，有迹象表明直销团队的一些员工默许甚至参与协助这些骗子公司加入阿里巴巴平台！为此，集团迅速成立了专门小组，经过近一个月的调查取证，查实2009年、2010年两年间分别有1219家(占比1.1%)和1107家(占比0.8%)的“中国供应商”客户涉嫌欺诈！骗子公司加入阿里巴巴平台的唯一原因是利用我们12年来用心血建造的网络平台向国外买家行骗！同时查实确有近百名为了追求高业绩、高收入明知是骗子客户而签约的直销员工！对于这样触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里巴巴人的犯罪！我们必须采取措施捍卫阿里巴巴的价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责任！目前，2326家涉嫌欺诈的“中国供应商”客户已经全部做关闭处理，并已经提交司法机关参与调查。阿里巴巴从成立第一天起就从没以追逐利润为第一目标，我们绝不想把公司变成一个仅仅是赚钱的机器，我们一直坚守“让天下没有难做的生意”的使命！客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事，更不用提公然的欺骗。过去的一个多月，我很痛苦、很纠结、很愤怒……但这是我们成长中的痛苦，是我们发展中必须付出的代价。很痛！但是，我们别无选择！我们不是一家不会犯错误的公司，我们可能经常在未来判断上犯错误，但绝对不能犯原则妥协上的错误。如果今天我们没有面对现实、勇于担当和刮骨疗伤的勇气，阿里巴巴将不再是阿里巴巴，坚持102年的梦想和使命就成了一句空话和一个笑话！这个世界不需要再多一家互联网公司，也不需要再多一家会挣钱的公司；这个世界需要的是一家更加开放、更加透明、更加分享、更加负责，也更为全球化的公司；这个世界需要的是一家来自于社会，服务于社会，对未来社会敢于承担责任的公司；这个世界需要的是一种文化，一种精神，一种信念，一种担当。因为只有这些才能让我们在艰苦的创业中走得更远、走得更好、走得更舒坦。令人欣慰的是，这次调查中我们发现绝大多数直销同事面对诱惑坚守住了原则，我很欣慰，在这里向他们致敬！我们更要感谢在面对这类事件中勇于站出来抗争的同事们，在他们身上我们看到了坚持诚信的勇气和原则的力量。我们看到了阿里巴巴的未来和希望！我们需要更多这样的阿里巴巴人！成非凡之事者，必须有非凡之担当！卫哲和李旭晖的辞职是公司巨大的损失，我非常难过和痛心。但我认为作为阿里巴巴人，他们敢于担当，愿意承担责任的行为非常值得钦佩。我代表公司，衷心感谢他们对公司付出的不懈努力和贡献。各位阿里巴巴人，B2B董事会任命陆兆禧兼任阿里巴巴B2B公司CEO；集团任命彭蕾兼任集团CPO。希望大家全力配合工作，相信我们可以让自己的公司更与众不同！这是一个好时代，这是一个谁都不愿错过的时代！坚持理想、坚持原则能让我们成为这个时代中的时代！Ifnotnow？when？Ifnotme？who？此时此刻，非我莫属！　　马云　　2011年2月21日（二）稻盛和夫新任日本航空公司董事长时致辞1.案例背景日本航空公司创建于1951年8月，最初以一个私有制公司的形式建立。1953年日本航空成为政府所有的航空公司，1987年日本政府将日本航空公司民营化。日本航空是目前全球第三大航空公司。2010年1月，日本航空公司因为经营陷入困境，不得不向东京地方法院递交了破产申请。为了拯救日本航空公司，日本政府邀请了年近80岁、有“经营之神”之称的京瓷公司创始人稻盛和夫出任日本航空的董事长。在他的领导下，日本航空公司接受了日本政府企业再生支援机构的3500亿日元的资金援助。同时，各交易银行也最终同意放弃5215亿日元的债权。日本航空公司在实施一系列“重建计划”后，在宣告破产重建的第二年，就实现了扭亏为盈。2.案例思路面对即将破产的日本第三大航空公司，面对即将失业的几千名员工，稻盛和夫如何做才能让其获得新生？他清楚地知道，企业管理的本质是管人，管人的关键是人心，人心就要靠文化。在摸清楚企业存在的问题之后，他通过和中高层管理者的一对一交流与全员的讲话，靠自己的文化价值理念来统一思想，形成合力，共同解决了面临的问题。3.案例产出稻盛和夫在日本航空上任董事长时的致辞，已经明确透露了扭亏为盈的秘密。这篇致辞中，稻盛和夫上至国家和社会的使命，下至公司和员工的切身利益，多角度地全面融入“敬天爱人”的经营思想，从而鼓舞和号召全体员工，为日本航空的革新和扭亏打下了坚实的基础。4.案例原文大家好！我是新就任日本航空公司的董事长稻盛。在此就任董事长之时，请允许我谈谈自己的想法。正如诸位所知，日本航空公司于2010年1月19日申请适用《公司更生法》，将在企业再生支援机构的帮助下，迈出重组步伐。选择通过法律程序进行重组，这样是否会严重损害日本航空公司迄今所建立的品牌形象、使员工士气低落，或对飞机的运行造成障碍？这种忧虑之声有很多。尽管如此，托大家的福，日本航空公司集团的运营没有发生任何混乱，许多乘客和以往一样搭乘我们的班机。这也是日本航空公司集团全体员工在如此严峻情况下仍然不忘珍视乘客、没有失去在日本航空公司集团工作的自豪感、拼命努力的结果。这更是拜众多国民和旅行社等有关方面所赐。日本航空公司加油！我要由衷感谢如此温暖的鼓励和支持。真的太感谢了。我今天就任了日本航空公司的董事长，但对航空业界完全是个门外汉，对日本航空公司集团的业务内容和经营状况也不是很了解。我用了一周时间努力学习，终于对整体情况有了大概的认识。我听取了企业再生机构和日本航空公司的人员一同就业务重组计划做的说明，我也进行了分析。我作为长期从事经营的人，认为如果切实执行这个重组计划，重组是完全有可能的。我希望从今天起，以新社长大西为首的新领导层和日本航空公司集团的全体员工团结一致，切实执行这个重组计划并早日完成目标，使日本航空公司尽快得以重生。我已再次下定了这一决心。为什么这样说呢？我认为日本航空公司是日本具有代表性的企业之一，日本航空公司的兴衰对日本经济也将产生不小的影响。从这个意义上讲，使日本航空公司重新成为优秀企业，这对激发低迷的日本经济也将是巨大贡献。此外，我在学习过程中懂得了航空业务原本是连接远离的人们、连接人与地区的巨大网络型商务，是极其重要的社会性基础设施。使作为基础设施的日本航空公司尽早得以重生，这不仅在全球化日益发展的现代社会是最重要的，对日本通过旅游业取得进一步发展也是不可或缺的。当然，航空公司的根本在于安全飞行。无论何时，日本航空公司都将为实现万无一失的安全飞行而努力，在今后的重组过程中将进一步致力于飞行安全，作为受乘客信赖、使乘客放心的航空公司发展下去。从古至今，人们都说企业的兴衰取决于领导者的素质。从这个意义上讲，我深感自己所负责任之重大。我虽然初涉航空业务，但从迄今的企业经营经验中获得了经营理念和经营管理体系知识，并从人生中学到了做人之道。我想把这些传授给日本航空公司的每一个人，使全体员工抱着同样的理念，一致致力于日本航空公司的重组。我认为重组的成败与否就取决于能否建立起这样的体制。企业的每名员工都从心里热爱公司、都不惜余力地为公司的发展而合作，树立起这样的公司风气是经营成功的必要条件。如果能树立起这样的风气，公司一定能够发展。换言之，企业最重要的财产就是汇集在这里的员工，就是员工的心。如果每名员工都能发自内心地盼望重组、发自内心地配合，我坚信这个企业能持续发展。基于这样的想法，今后我将尽量深入第一线，与每名员工面对面地接触，直接倾听他们的想法、了解他们的感受，同时向他们诉说我的想法。我希望建立起这样的企业环境，使员工更愿意在日本航空公司工作、更愿意为重组提供协作。我希望经营干部和第一线的每名员工都能齐心合力，以更温馨的姿态和更明朗的态度接待乘客，使日本航空公司重新成为深受乘客信赖和喜爱的企业。和日本航空公司一样，在日本还有全日空这样具有代表性的企业。我们追求的不仅是日本航空公司一家的重组与繁荣，我希望两家航空公司能够彼此切磋，作为日本国内，以及联接日本与世界的基础设施，为日本经济乃至全球经济共同做出贡献。我虽然年事已高，但决心粉身碎骨、竭尽全力。衷心希望大家能给予我大力帮助。这就是我就任日本航空公司董事长的致辞。谢谢大家。（三）《任正非机场排队等出租车》1.案例背景任正非，生于1944年，世界500强公司——华为创始人，华为2015年营业收入3950亿元，净利润高达370亿元。2.案例思路企业要想传播和推行一种价值理念，最有效的方式是领导者从事与理念相符的行为。3.案例产出领导者是企业文化的象征，其言行直接诠释着企业的文化主张。辨别一个企业的文化真伪的办法就是听领导言、观领导行，言行一致为真。任正非的坐出租车和公交车的行为，践行了华为的核心价值观——艰苦奋斗，也为华为的企业文化传播加了不少分。4.案例原文2016年4月16日，72岁的华为创始人任正非，深夜独自一人在上海虹桥机场排队等出租车。有网友拍发相关照片，一时间刷爆朋友圈。有媒体甚至翻出任正非在深圳机场坐公交车的照片。在常人眼中，任正非这样的身份、地位，他完全可以选择助理、保镖前拥后呼、走VIP通道、豪车接送。但是，他却选择像普通人一样排队打车，他的行为自然而然地成为公众和员工赞誉和模仿的对象。无论何时何地，领导者的一言一行都会被公众和员工作为企业文化的价值主张来遵循。作者：王明胤，企业文化管理专家、“企业文化金字塔”系统创建者、深圳市委讲习团成员、深圳市总工会职业核心能力师资班导师、深圳市美术家协会、作家协会会员、特约专栏撰稿人。著有《企业文化定位•落地一本通》，管理专栏发表《企业文化定位与聚焦》、艺术评论专栏发表《艺境》等。
6.酒水版：月薪3000元与月薪30000元文案的区别
作者：赵斌 近日，一篇名为《月薪3000元与月薪30000元的文案区别》的文章在各大网站、微博、朋友圈疯传，虽说有软文的嫌疑，但是文章通过生动的对比，形象地让我们认识到一分钱一分货的道理。其实，在酒水行业，这个道理也是存在的。那么问题来了，怎样写好一个酒水的广告呢？一、分解产品属性  图3-4滨河九粮液的广告语 图3-5古井贡酒的广告语 实际上我们多看几条白酒的广告语，如上面的图3-4、图3-5所示，基本上就能摸清白酒的酿造工序了。 龙江家园告诉我们粮食产区很重要，九粮液说粮食数量更重要；泸州老窖给我们普及了窖池老，酒才好的酿造常识；而宣酒却说，小窖酿造才是王道；口子窖说她真藏实窖，青酒告诉我们，原生态溶洞窖藏才更好。 为什么白酒品牌的广告需要分解产品属性？笔者是比较认可“高低认知模式”的解释的。实际上，白酒应该是典型的“低认知模式”行业，即只认品牌。核心原因在于，白酒产品从本质上来讲，是高度同质化的。去除包装，几乎没有人能分辨出哪个酒是哪个品牌，在这种情况下，品牌往往成了第一选择。既然本质是差不多的，就有必要制造人为的差异，酿酒的过程本质都是一样的，但是每个环节，都可以有一点差异。新品牌和区域品牌，通过概念和广告的引导，让消费者由低认知模式进入到高认知模式，从而取得与全国性知名白酒品牌的竞争优势。这就是为什么大品牌的广告往往强调一个形象（中国的五粮液，世界的五粮液），而众多区域白酒品牌往往会将核心诉求放在产品属性。当你在考虑是喝酱香型还是浓香型，喝窖藏还是洞藏，喝绵柔还是淡雅时，恭喜你，你已经被月薪30000元的文案，带入了“高认知模式”。二、指出利益但是仅仅“分解产品属性”，对于白酒品牌来说，还远远不够。产品分解是有天花板的，不可能无限制分解，概念重复、广告重复的现象已经越来越多。同时，对于消费者而言，差异化的产品属性不是关键，关键是不同的产品属性能满足我什么需求。同样是小窖，有的品牌只是告诉消费者，我的窖池比别人的小。但是宣酒就更进一步，一句“小窖酿造更绵柔”清晰地将小窖的利益点传递了出来。如图3-6所示。 图3-6宣酒广告语:小窖酿造更绵柔 现在白酒品牌大多已经学会了分解产品属性，但是很多文案人员陷入其中，变成了玩概念和文字游戏，而忘记了产品的本质是满足消费者需求。你没有更好喝、更顺口、不上头、醒得快这些利益，有那么多概念对消费者又有什么用呢？三、定位到使用情景如果一句话去诠释一个白酒品牌，可能有如下几种方式：（1）这是一款××酒，定位到产品属性。（2）这是一款给××人喝的酒，定位到消费人群。（3）这是一款××时候用到的酒，定位到使用情景，如图3-7所示。 图3-7黄金酒定位到使用场景的广告语 实际上，白酒是一个场景化非常重要的品类，不同的场合喝不同的酒，不同的用途喝不同的酒，宴请不同的对象也要喝不同的酒。人、时间、场合这些要素能组合出若干个消费场景和消费用途。而针对消费场景的广告诉求，往往能带来直接的销售拉动。 如金六福春节期间的广告语“春节回家，金六福酒”，让金六福成为重要的年货。而鸡尾酒品牌卡波纳最近热播的广告“青春里的第一瓶酒”，也成为年轻人初次尝试饮酒的第一选择。如图3-8所示。 图3-8卡波纳鸡尾酒的广告语 四、找到正确的竞争对手酒水中的新品类，面临的第一个问题就是我抢谁的市场？我的竞争对手是谁？这表面上看是一个广告语的事情，但实际上是一个战略选择。 鸿茅药酒，无论是“大药大方300年”，还是“老病号，喝鸿茅”，其本质是说，我是药，一种以酒水为形态的药。那它的竞争对手，自然就成了药品。那喝此酒的人，必定是病人，如图3-9所示。 图3-9鸿茅药酒的广告语而劲酒无论“劲酒虽好，可不要贪杯”，亦或是“少喝一点为健康”，更强调自己是酒，只不过是具备一点保健养生功效的酒，这样的话，谁都能喝一点，也不用担心别人的眼光了。如图3-10所示。 图3-10劲酒的广告语 近些年，白酒的品类创新很多，每一个新品类都面临着品类定位和竞争对手选择的问题。 枸杞蒸馏酒，如果把竞争对手定位为枸杞果酒，那市场必定很小。葡萄蒸馏酒，如果把竞争对手定位成葡萄酒的话，则没有最大限度发挥自己的优势。威龙葡萄酒（全称为威龙葡萄酒股份有限公司）一款葡萄蒸馏酒以“白酒的潇洒，红酒的优雅”这样一句广告语，成功进入了“白酒＋红酒”的市场。五、视觉感好的广告文案必须要让人有身临其境的感觉，能有具体的联想。比如白酒都会讲“历史”的概念，但有的品牌就讲得很生硬，好像讲历史就是在比谁的年纪大一样，一味诉求历史的长度，你百年，我就千年。实际上，百年也好，千年也罢，消费者是没有联想的，谁知道1000年前是什么朝代？剑南春的“唐时宫廷酒，今日剑南春”，则通过具体的历史朝代，具体的场景，将剑南春悠久的、皇室御酒的历史身份诠释了出来。如图3-11所示。 图3-11剑南春的广告语而说到视觉感，不得不提国窖1573的电视广告片文案。“你可以听到的历史，你可以看到的历史，你可以品味的历史”，不仅是视觉，甚至连听觉都包含了，让消费者从各个感官去体验品牌的历史。此则广告文案是白酒品牌难以超越的绝佳之作。如表3-4所示。表3-4国窖1573的电视广告片 同样的佳作还有洋河蓝色经典的广告文案：“世界上最宽广的是海,比海更高远的是天空,比天空更博大的是男人的情怀”。用海和天空去体现蓝色，形象地体现了蓝色经典这一品牌形象。六、附着力：建立联系很多白酒品牌在传播的时候，往往喜欢找差异化的定位，或者寻求所谓的第一定位。很多时候，只是自己造出一个概念，然后去占据第一。实际上，很多生造的第一对消费者是无效的。 比如几乎同时面世的水井坊和红花郎，从当初的旗鼓相当到如今的天壤之别，也深刻地体现了附着力的作用。如图3-12、图3-13所示。 图3-12水井坊的广告语 图3-13红花郎的广告语第一坊貌似是一个第一的占位，但是在消费者的既有认知中，根本就不用“坊”去区分白酒。中国白酒有几个坊？你说你是第一，那第二是谁？至于以后的“中国高尚生活元素”那就更摸不着头脑了，消费者根本没有认知的东西，自然无法与品牌建立联系。而红花郎的“酱香典范”，则将自己牢牢附着在酱香这个大品类上，抓住了当年酱香白酒高速增长的机会，迅速扩张，成为年销售几十亿元的酱香品牌。因为消费者都知道酱香型白酒好，但是又喝不起茅台酒，怎么办？红花郎自然是个不错的选择。 所以，要提升白酒广告的附着力，就需要让它和更大的品牌，更大的品类联系起来。实际上，红花郎在刚推出的时候，还打过一阵“比肩国酒”的广告，包括“塞外茅台”、“浓香鼻祖”、“国色清香”、“火爆酒，咱老百姓的五粮液”这些广告语，都是想通过附着在消费者既有的认知概念上，提高与消费者沟通的效率。七、提供导火索原作中提到文案的目的是为了改变别人的行为，不仅要“心动”，更要能让消费者“行动”。所以，在广告中提供一个显著的“导火索”，能直接刺激消费者行动，自然是广告文案更高的境界。 如“智慧人生，品味舍得”这样一则广告语，我就不禁要问了，喝了舍得，人生怎么就智慧了？智慧人生又是一种怎样的人生？这样的广告语，你让促销员怎么去跟消费者推荐？而另一句我们耳熟能详的广告语“人头马一开，好事自然来”则提供了一个很好的导火索，特别是在南方，都讲究口彩。反正都是喝酒，开了人头马，能得个好头彩，为什么不呢？ 虽说不能低估消费者的智商，但我们也不能高估消费者愿意在理解广告语上付出的精力。像“喝小刀，成大器”这样的广告语，远远不如“喝杯青酒，交个朋友”更具引爆性。喝杯酒交朋友是可以预见的，喝杯酒就成大器了，你让蓝翔怎么看？ 
酒店终端动销：针对老板和服务人员
1.针对酒店老板的激励方式（1）直接返利:给予老板直接利益刺激,如购一件赠一瓶。（2）铺货返利:上市期间只要铺货、陈列,直接给老板奖励实物或现金。（3）累计销售奖励:一般以月度为期限累计销售额达到一定金额，给予实物或现金。如累计进货达5000元的奖励电视机一台。（4）摆桌/摆台：​ 内容:选择核心酒店，在酒店内每桌上摆放新产品，以增加就餐者对产品的认知，并营造出热销的氛围。​ 操作步骤：选择核心酒店及与酒店主流白酒消费价位对应的新产品；与店主签订排他性协议，并根据酒店酒水销量确定活动期限，对于非常重点之酒店可长期运作；视费用及竞品情况，对酒店每月给予一定的补偿，一般每月赠送摆桌产品2瓶。​ 注意事项：对于重点酒店，要尽可能摸清酒店老板和到酒店消费的常客的背景情况，挖掘其潜在的团购资源。2.针对服务人员的激励方式（1）开瓶费。​ 新市场，开瓶费的设置必须要略高于主竞品，否则失去意义，但同时也必须为其他活动预留一定的操作空间，所以必须慎重考虑供应酒店的产品价格体系。​ 不同的餐饮终端老板对服务人员获取开瓶费的态度是不一样的，有以下四种情形：允许、平均分配、没收、禁止，对此有以下对策。①允许（指店方公开允许服务人员跟业务代表兑换开瓶费）：业务代表可参加现饮终端的晨会，将每种产品的开瓶费明确告诉服务人员。②平均分配（指店方将各个厂家的酒水瓶盖或盒盖收集起来跟各供应商统一兑换，然后再将开瓶费平均分配给服务人员）：将开瓶费设计成两部分，小部分给店方用于服务人员的平均分配，大部分给直接销售新产品的服务员。③没收（指店方发现服务人员兑换开瓶费的话就将其瓶盖或盒盖没收）：物色2～4个优秀服务人员主推新产品酒，对其暗中实施开瓶费。④禁止（指店方完全不准服务人员兑换开瓶费，一旦发现往往将新产品驱逐出场）：物色一名优秀服务人员为“暗促”，对其采取“基本工资+提成”的方式。为了抢占核心终端，对核心终端销售的新产品可采用超高开瓶费（一店一策），对此核心终端销售的产品要做出相应的记号以示区别。（2）累计奖励：二次兑奖。①一般采取集盒盖兑换生活用品（礼品）。如：​ 集够5个瓶盖，兑换四件套床上用品一件。​ 集够10个瓶盖，兑换××化妆品一套。​ 集够15瓶盖，兑换××电器一个。②一般采取积分兑换生活用品（礼品）。如：积够1分、兑换牙膏一支；积够5分兑换卫生巾一包；积够20分兑换化妆品一套；积够50分兑换电水壶一个；积够100分兑换微波炉一台；积够200分兑换洗衣机一台。​ 技巧一：可将不同的产品进行折算,根据产品的价格不同，设置不同的分数。​ 技巧二：可制作一些塑封的、签章的、名片大小的分数卡（面值为1分、2分、5分、10分、20分、50分、100分等）,以便于服务员积分兑换礼品。（3）精神奖励。​ 设置一段时间，如一个月，根据各核心终端服务人员的销售情况，评选各店的销售之星，给予物质上奖励，如现金300元或者实物奖励。​ 在开展促销活动期内，配合消费者促销，在开瓶费基础上开展评选活动，进一步提升终端的推荐力度。
青岛啤酒“品牌保鲜”秘诀
1903年，发生了两件大事:人类在西半球上首次飞向蓝天；青岛啤酒在东半球上诞生了！一个世纪过去了，逝去的东西太多了，洋马、洋油……已经成为中国人的往昔记忆，然而100年后的今天，在中国人坐上飞机周游世界的同时，能喝上的madeinChina的啤酒却只有青岛啤酒；不得不承认，青岛啤酒已被抹上了一层神话的色彩；在华南品牌时代的活力已初露端倪。在青岛啤酒走完百岁生日与采纳品牌营销顾问机构和青岛啤酒华南营销有限公司的亲密接触，揭开了青岛啤酒品牌保鲜的全程策划。一、投石问路，侦察消费者心理地图无数的事实证明，好的策略皆源于精准的市场调研和对消费者的深刻洞察，对一个全国性的知名品牌，此环节显得尤为重要，如果此环节相差甚远，后面用力越大，错得越多，伤害也就越深。为此采纳品牌营销国际顾问机构的北京采纳、上海采纳、深圳采纳三地同步对消费者开展了联合调查；此项调查结果也成为青岛啤酒品牌保鲜后续行动的指南和准则。一提到青岛啤酒，只要是中国人，应该都有一份自豪感，对每一个消费者来说，都有着很深刻的认知，特别是在长江以北，青岛啤酒更具影响力，它是历史悠久、有品位、高档精品的象征，一百多年世世相传，大家具有高度的认同，调查结果也证明了这一点，品质认同度最高，亲和度最高。那在华南又是何种情况呢？考虑到华南的具体情况，采纳在华南选择了具有代表性的广州市场、深圳市场、广西市场、佛山市场进行了全面调研，结果却并非北方那样乐观，印证了“橘生淮南则为橘，橘生淮北而为枳”的中国经典论断。华南消费者对青岛啤酒的认知是这样的：“豪气、高高在上、在一起的机会少”；“大牌明星、见面不一定有机会打招呼”；“好像和我没有太大关系”；“多年啦，只是见得多，听得多，来往少”；“喝啤酒不追星”……青岛啤酒在华南消费者心目中的形象被生动地勾画出来：“我的一个远方亲戚是大牌的明星，我感到很自豪，但就是没机会串串门和当面交流”。随着调研的深入开展，青岛啤酒在华南的不足大致为品牌扩张的规划不足，品牌资产透支严重，青岛啤酒品牌拉力显得乏力，其品牌领导者地位在华南并不巩固，而最缺乏的还是品牌亲和度，品牌保鲜迫在眉睫。有句俗话说得好，“远亲不如近邻，人往熟处走”；即便是大牌明星也得多下舞台和观众一起唱唱“同一首歌”，起码得在舞台上跟台下的观众多握握手，让观众知道你的存在，让消费者知道你的存在。采纳认为，青岛啤酒是该多与华南消费者握握手，“同唱一首歌”了。二、非常策略——源自消费者的平常习惯采纳品牌保鲜初步三大目的：赋予品牌活力，使青岛啤酒更显年轻化、时尚化；通过互动促销，加强与消费者的沟通，保鲜品牌，提升销量；改变终端促销乏力现状，树立全新终端形象，打造完整的终端运作体系。如何实现这三大目的，采纳的策略是：使用体验营销让品牌亲近起来，通过不断跟消费者交往，消除距离感，增加品牌“亲近度”；针对啤酒是一个感性大于理性的商品，使用娱乐营销让品牌感性起来，增加品牌“联想度”；利用体验营销和娱乐营销的互动特征，增加品牌“关注度”，至此品牌保鲜策略形成。华南青岛啤酒的保鲜秘籍——《第一届青岛啤酒狂欢节——华南行》横空出世，以激情、惊喜、欢乐的主题，在横跨上千公里的华南六省同时上演。有了明确的策略指引，接下来是需要有精确的策略风向标和具体的创意亮点来引爆消费者对青岛啤酒的重新认知。采纳认为：好的执行会让正确的策略发挥更大的威力。采纳深入调查发现，创作人员深入终端，和消费者打成一片。一个小小的发现，为采纳开启了创作的曙光。采纳发现，消费者在入座后，80%的人有习惯性的一声“来瓶XX啤酒”这一消费习惯，活化保鲜的第一步创意“我要青岛啤酒”由此产生了。三、让消费者亲口喊出“我要青岛啤酒”通过引导消费者说出或通过活动形式让消费者亲口叫出“我要青岛啤酒！”以此改变消费者对当地品牌的习惯性消费，增强青岛啤酒品牌亲和力，让消费者在不知不觉中体验青岛啤酒的鲜活感受，并通过不同形式在不同的场所展开“只要你讲，我就有奖”、“只要你开，我就有奖”、“只要你喝，我就有奖”的活动，而形式上始终坚持参与性和互动性。在商超、酒楼、社区等场所，消费者的欢乐一波接一波，随之青岛啤酒的销量和品牌新感觉在消费者心中延伸，此活动在华南各个城市大量执行，在华南各地形成了强大的“青岛啤酒冲击波”，特别是在现场大型的路演活动中，“我要青岛啤酒”的活动参与者一直络绎不绝，参与广度空前绝后。《青岛啤酒狂欢节——华南行》之欢乐大使神秘造访，欢乐大使突然神秘造访，即欢乐大使及啤酒MM突然出现在某排档或酒楼、酒店……，如果发现哪个桌上有青岛啤酒，就可以参加活动。同时，欢乐大使在现场向全场人宣布青岛啤酒“只要你喝，我就有奖”的活动内容。给正在家里或酒楼、夜场、排档喝青岛啤酒的人一个惊喜和刺激，制造社会话题，引起关注，同时将青岛啤酒欢乐激情的形象与消费者直接体验、形成互动，拉近品牌与消费者的距离。青岛啤酒欢乐大使会突然出现在某条街，某个路口，某个住户，某个排档或某个酒楼、酒店……，《青岛啤酒狂欢节——华南行》让整个华南充满了欢乐，很多消费者表示“刻骨铭心”。整个青岛啤酒华南行活动在华南六省上演300多场，累计参与人数达百万，最大化地传播了青岛啤酒狂欢节“激情、欢乐”的文化，零距离地接触消费者，关注度、亲和度明显提升，同时也带动销售的明显提升，青岛啤酒品牌保鲜初见成效，事实证明策略完全符合我们的调研结果。但是，有华南行就够了吗？采纳知道，漫漫征程才起步，更难的、更大的挑战还在后面。四、巅峰之作——青岛“原生”横空破世华南行让青岛啤酒与消费者好好地“见了一面”，对华南消费者传播的信息是“青岛啤酒来了”，但是并未彻底改变消费者心目当中的固有印象，依然面临老问题，该如何向消费者继续发起攻势呢？如何让消费者认为你是最好的那一位呢？保鲜才有活力，保鲜既是阶段性的课题，又是长期战略性的课题，但保鲜不仅仅是保鲜，保鲜是最基本的品牌要求，更重要的是通过保鲜这一动作激活青岛全部资源，向战略的纵深高度延伸。那该如何发展呢？“青岛啤酒华南行”为战略高度的发展奠定了基础，作为行业第一品牌，最高境界就是与自己竞争，让自己进入消费者心智第一的位置，制定行业标准无疑是最佳的选择。作为行业的第一品牌，制定行业标准的第一步是打造领先行业的产品，实现在产品上的技术标准和绝对优势。通过对青岛啤酒产品资产的审核后发现，青岛啤酒独有的四大特点：（1）全程无菌酿造。（2）180层过滤。（3）双罐发酵技术。（4）活性酶大于120单位，酶活性最高，最新鲜，口感最好的啤酒！而口感是消费者最容易感知到的，加上所有的同类竞品都没有从科学的角度在这一关键的指标上加以传播，因此，这一指标对“青岛原生”来讲是很好的突破口。“原生”——活啤酒，一个新品类就这样诞生了，抢先占领消费者的心智模式。“原生”就是活啤酒概念，形成先入为主的独享资源！其传播概念也顺势而出——“青岛原生，活得不一样”，并从产品利益层面和精神层面提出“活”的标准。“活”是一套标准，引领行业走向；“活”是一个机会，消费者对自然、健康的意识越来越强，需求越来越大；“活”是一种文化，释放生命力,挑战能量，从优越到超越，活出不同，活出生命价值，有强烈的情感认同；“活”是一种人生的态度，健康的潮流，精神上的绿洲，此思路得到了青岛总部陈博士和华南高层的高度认同。通过产品最大的特点和消费者普遍的心理，输出产品作为纯净化酿造的典型的利益，同消费者产生情感共鸣,达到由产品到品牌的过度，实现了产品利益的差异。通过品类创新，青岛啤酒品牌保鲜顺利进入实质性阶段。“青岛原生”啤酒被华南经销商大量进货，原生啤酒在没有广告支持的情况下，销量几乎和珠江纯生持平。“品类创新、品类占位已成定势”，不仅保鲜了品牌，更重要的是奠定了华南市场的战略优势，进入无竞争领域，巩固了青岛啤酒在华南的竞争优势。新品类的创新，又一次活化了青岛啤酒品牌，再次把青岛啤酒推向了竞争的制高点。但是，品牌保鲜并没有完，接下来是如何把保鲜进行到底，成为青岛的绝对优势！五、领导品牌的选择——志在缔造行业标准原生啤酒奠定了产品和技术上的标准，如何实现由产品技术标准向行业标准提升，同时还必须要从消费者的利益角度考虑。“原生啤酒，活得不一般”满足了消费者的高端需求，如果只是停留在产品标准层面就足够了，但是要成为行业标准，需要更包容的态度和空间，因为啤酒是饮料，也是酒，但它更是食品，安全是消费者最低的要求；既然是食品，啤酒也是液体，因此液体最基本，也是最高的要求就是真正的纯净；原生既要占据最高端位也要占据基本需求端位，这样才能成其为真正的行业标准。采纳坚信，建立在消费者心理需求上的标准才是最坚固，也是最恒久的。但是问题也随即而来了，消费者对啤酒的“纯净化酿造”如何接受，必须有更容易感知的表达才能接受。采纳提出了在“原生”基础上形成与酿酒有关的标准式表达，“原生态、纯净化酿造”成为行业标被提了出来，得到了青岛啤酒总部的高度认同，但是消费者认同和接受如何？再次经过北京采纳、上海采纳、深圳采纳三地对消费者的联袂调查，1000个调查样本结果显示，82%的被访者有行业标准的感受，95%有更纯净的感受，90%有更健康的感受，91%有口感更好的感觉，89.9%有更放心的感受。一消费者这样比喻他对“原生态、纯净化酿造”的感觉，“好像乐百氏的27层净化，让人感觉更健康、更放心”，根据消费者调研结果，“原生态、纯净化酿造”从消费者心理接受程度完全具备了行业标准的基础，向啤酒行业树起了新的标杆，青岛啤酒华南营销有限公司向啤酒行业的标准大大迈出了一步。“原生态、纯净化酿造”的提出使青岛啤酒品牌活化到保鲜的核心得以正式建立，青岛啤酒在华南市场长风破浪的时刻终于来临。（如图4-15所示）图4-15“原生态”青岛啤酒品牌六、复合营销模式——名人助阵与体验营销双管齐下要把“原生态、纯净化酿造”转变为行业标准、消费者认同的标准，需要有具体、实际的行动进行支撑，那要通过一个什么样的载体传播出去呢？采纳品牌营销国际顾问机构与青岛啤酒华南营销有限公司多次沟通、多次论证，不经意被原生态热潮所提醒，原生态运动，原生态音乐、原生态舞蹈……一系列原生态现象，于是我们对原生态现象进行了深入分析，发现杨丽萍主演的《云南映象》歌舞剧最具有代表性，杨丽萍作为中国“舞后”，拥有良好的业界口碑和高知名度，她倡导原生态舞蹈，与青啤原生态理念达到高度共识，用这一切原生态符号表达青岛啤酒的“原生态”与品牌地位，同时作为品牌的识别符号，以此引起消费者的关注和体验，也是最恰当不过的。那鼓动大地的太阳鼓声，带着泥土芳香的民歌，仿佛专门为青岛啤酒准备的一样，大家不停地琢磨：“原生”、“原生态”，简直就是天衣无缝，太完美了；“原生态”成了擦亮青岛啤酒的“活力因子”，该如何释放“活力因子”这种潜在的能量呢？“一个声音、一个形象”是整合传播的关键；采纳为青岛啤酒确定的一个声音是“原生态、纯净化酿造”，一个形象是“杨丽萍”，不论是在空中的表现，还是地面的表现，一定要统一执行这一原则，为了在执行上达到最佳的状态，CF的拍摄请了著名导演张艺谋出山，张艺谋导演的确也为青岛原生态CF注入了更加让人冲动的活力。青岛啤酒CF成为“原生态”视觉盛宴，充分演绎“原生态”的真正内涵和精髓，实现精神和视觉的完整统一，振聋发聩，令人视听为之一振，准确地传达出原生态的心理感受。（如图4-16所示）。在地面推广中，同样遵循“一个声音，一个形象”的整体原则，在形式上延续《青岛啤酒狂欢节——华南行》的形式，主题活动定位为《青岛啤酒狂欢节——“原生态旅游”》，使“原生态、纯净化酿造”的品牌概念得到具体表现和演绎，开创了啤酒跨行业的营销模式。通过旅游把“原生态、纯净化酿造”进行落地，把“原生态”落到了消费者的需求上，让品牌核心价值转化为消费者利益，是对消费者需求的直接回应，是整个品牌传播概念的归宿点。把“原生态、纯净化酿造”变成一种利益驱动力，避免了概念的空泛和抽象，更加容易让目标群体接受和认知。通过开盖有奖的方式，使“原生态旅游”成为鲜活的载体，把青岛原生态纯净化酿造的感觉充分释放出来，通过口碑传播，把青岛品牌的鲜度渗透到消费者心里去，达成品牌保鲜的终极目标。青岛啤酒品牌保鲜告一段落，至此，通过对消费者的追踪调查，青岛啤酒品牌形象在华南消费者心目中的形象几乎彻底扭转，他们认为，“青岛啤酒是一个快乐的、激情的、经典的、年轻的大腕亲戚，现在我们可以经常在一起，没有以前的那种陌生感了”。联想度和亲和度均提升近50%。同时通过对市场、商家和青岛啤酒内部销售数据的追踪统计研究，青岛啤酒华南销量承上升趋势，这是市场的选择，这也是对采纳人最好的回报，也印证了品牌对销售量的巨大拉动力量。
三、被断送机会
除了排他期等少数条款外，Termsheet是不具有法律效力的。但大部分投资人为了自己的声誉，对Termsheet很重视，决不会轻易给出。不过，有些投资人不把Termsheet当回事儿。会与大量的创始人签署Termsheet，并用它锁定创始人。在一段时间内，创始人就不能再与其他投资人洽谈融资事宜了。他们最终未必投资，甚至根本就是先圈住项目再说。遇到这样的投资人，创始人可能会白白浪费宝贵的时间，甚至因此失去获得融资的机会。
第二节 转型迫在眉睫
第二节转型迫在眉睫一般来讲，企业规模扩大的背后是企业生产方式的不断升级。企业处于单件生产阶段，一般是小规模的作坊式生产，赚一票是一票，甚至打一枪换一个地方；企业进入小批量生产阶段，企业开始有选择性地生产有竞争优势的产品，并开始对生产系统进行投入；企业进入大批量生产阶段后，即德邦目前所处的阶段，企业实行流水线生产和标准化运作，以标准化的低成本的运营能力和大规模的销售能力对抗竞争对手；而当企业进入大规模定制阶段后，如华为、丰田、IBM、UPS快递这样的企业，则更加强调精益生产，强调持续创新和深刻的客户理解，企业的核心能力在这时也体现为敏捷反应和无缝整合的能力。2010年的德邦虽然在营业收入上继续实现了60%以上的高速增长，但是企业规模扩大的背后却不见生产方式的不断升级，而是网点数量与员工规模等硬数据与营收总额保持了几乎一样的增速，甚至2010年相对于2005年，人均销售收入已呈现下降的迹象。显然，德邦的规模化更多的是量上的累加，而缺乏生产方式的提升，缺乏系统化的、核心能力的提升。一、战略管理上，未来靠什么增长德邦在2004年确立了以网点和服务为核心竞争力的发展战略，即依靠建设全覆盖的、无处不达的网点延伸能力和提供优于竞争对手的服务品质来实现发展。也正因为如此，德邦从一家区域性的物流公司逐渐成长为了一家全国性的物流企业。德邦有一套自成体系的选址开点模式，这套标准化的流程保证了德邦的网点扩张速度和成功率。截至2010年年底，德邦在全国已经有营业网点1100多家，同比增长了近80%，成为国内网点数量第二的公路零担货运企业。一方面，德邦此时的网络开发策略和能力，依然能较好地实现对当前业务的支撑，但随着规模的持续扩大，也有可能会面临新的挑战。第一，以网点扩张带动收入增长的模式未来肯定还是适用的，问题是到底能适用多久？第二，从内部能力建设上讲，当企业发展到网点多、线路多、业务量繁多、运输车辆更多的规模时，系统复杂程度也会大幅度提高，运输网络、线路、流程和日常管理有可能远远超过个人经验的能力，怎么办？第三，如果未来网点扩张带动收入增长的模式有局限了，德邦如何实现持续增长？那么新的带动收入增长的模式是什么？如何权衡新模式对现有业务可能造成的冲击？另一方面，德邦虽然是有战略的，但却并没有形成强大的、系统的管控能力以致存在效益不稳定的情况。从德邦当时所处整体环境来看，公司上下都在很努力地完成收入目标，但是人力、房租、水电等成本也都在逐年走高。另一个有说服力的情况就是德邦的利润情况：德邦虽然在收入一直保持着快速增长，但利润率却是经常像像坐过山车一样，不断地上下波动起伏，时好时坏。这样的企业在面对危机时，风险很大。战略竞争之父迈克尔·波特的成本优先战略就认为，企业必须坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。因为该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。前几年，每当效益不好的时候，德邦上下就会突然紧张一下，然后开始一场节约运动，几年下来，应该讲贯彻得还算不错，节约意识基本深入每一位员工的心里了，变成了自觉习惯。但是，效益终究不是“抠”出来的，真正有核心作用的效益可能并不是一两张纸、一两度电、一两滴水的问题，而是要实实在在做出来的。所以德邦在大力保证收入增长的同时，如何搭建完善自身的管控体系，提升系统思维和资源有效整合的能力，在管理中出效益，成为关系德邦未来能否持续保持竞争优势的关键命题。二、管理能力上，如何实现突破德邦在十几年的发展中，形成了独具特色、快速有效的管理模式。自从2005年开始校园招聘以来，也形成了人才结构的新老结合，梯队合理，员工队伍忠诚度高、年轻、活力、有冲劲。但是随着组织的快速扩大，组织能力与个人能力的提升也正在遇到瓶颈。（一）沟通协作问题突出德邦在2003年后，为了保证管控有力，采取了垂直化的管理架构（如图2-1所示）。总部设有经营部门、运营部门、人事部门、财务部门等不同管理系统，而下面一级级的区域分支都是对本系统内部领导垂直汇报，而不是所在地的领导，所以同一个区域的各系统负责人大多都是平级的，彼此之间没有汇报关系。这样的管理结构，德邦物流已经坚持了近十年。相比一些组织或企业的政令不出门或执行走样，在以强大的门店网络资源为核心竞争力的物流行业，德邦的这种管理结构表现出了非常出色的执行力。这与德邦当初选择放弃门店加盟制，而选择门店直营化的初衷相吻合。德邦认为门店的直营化利于管控，可以保证全国统一的服务和运营质量，可以保证客户在任何一家德邦门店都享受到标准化服务。 图2-1德邦的垂直化管理架构 物流服务是链条式的服务，从客户下单、上门收件开始，经历多次中转和运输，一直到最后安全准时的送到客户手中，这个流程才算完成。在此过程中，协作配合不畅导致的任何一个环节的时效延误、货物破损丢失等问题，都是对德邦服务的否定。德邦的垂直化管控模式，在保证高效执行力的同时，由于各系统考核导向的不同，比如经营部门重收入，运营部门重利润，职能部门虽然肩上扛着指标却无法调动一线资源等，有时会存在利益不一致的情况，彼此间就有可能出现一线之间沟通不畅，相互协作配合不到位的问题。一线和职能部门之间也是相互提意见，一线认为职能规章制度不切合实际，职能认为一线执行不到位。而且随着组织的不断扩大，经营与运营部门在区域层面上的协同与沟通不足，自成体系，很有可能导致直接面向客户的营业部门无法快速响应客户需求，从而使客户满意度下降。德邦组织管理上的另一个问题是专业分工过细，导致有时不能系统地、全局性地考虑问题，部门间扯皮和推诿现象增多。因为在行业内没有现成的管理模式和管理经验可参照，所以在十几年的自我探索历程中，德邦的总部职能部门已经形成了较强的研究能力，几乎每个系统都有专设的研究部门，每一个政策措施的出台背后都有千军万马。随着规模的扩大和管理的逐渐精细化，研究的范围越来越广，课题也越来越深入，所以专业化分工越来越精细。这种精细分工在使德邦对很多问题都有极致深入且准确研究的同时，也导致了职能部门不断膨胀、管理层级过多、职责分工模糊不清等一系列问题。德邦这种各系统相对独立分离且分工过细的情况，缺少统一规划和相互协同，容易造成资源重复配置，不能有效共享，形成合力。（二）人员能力突破艰难有一种通俗说法说：“百人企业靠人管理，是为人治；千人企业靠制度管理，是为法治；万人企业靠文化管理，是为文治。”假设以上说法是科学的，那么德邦到底处在哪个治理阶段或者哪个治理阶段的特征最为明显呢？德邦人数在2009年就已过万，2010年更是超过了两万人，德邦强大的文化引力场也极大地调动了全体员工的积极性，维系了强大的企业凝聚力；德邦的制度管理精细而标准化，各种对制度执行的抽检与督导也已形成常规，但德邦最明显的管理特征依然是“人管人，再靠人管事”。源自创业初期形成的灵活机动的、能充分发挥每个人积极性与最大潜力的管理方式，在德邦成为万人企业之后，个人权威大于制度权威、领导评价重于绩效评价、一切决策看领导、拍脑袋决策等现象依然是管理的常态。另外，由于德邦的用人策略是全部内部培养，坚决不外招，所以德邦的管理逐渐形成了“草根与应届生共治天下”的局面，即一部分管理者是创业初期的学历不高的元老，另一部分是后来在校园招聘的没有任何工作经历的应届大学生。如此结构的德邦团队对如何管理大企业其实是没有认知和概念的，属于典型的既没吃过猪肉也没见过猪跑。德邦能有今天的局面，是他们通过十几年兢兢业业的持续努力才得来的。对于他们来说，今天管理一个三万人的德邦，是人生第一次，明天管理一个五万人的德邦，还是第一次，甚至每天时刻都在面临挑战。今天你能管得了20亿元的企业，是不是明天就一定能管得了100亿元、500亿元的企业呢？答案是不一定的。君不见无数创业型公司在达到一定量级后都无法再突破的事实？靠自我摸索，终究是进步缓慢、突破艰难。多大量级规模的企业，就需要多大能力的管理水平与之相匹配。德邦要想做成百亿、千亿级企业，就需要破除个人英雄主义，树立制度权威，从草莽的创业文化过渡到职业化；提升现有管理能力，实现管理专业化、高水平化。这是德邦未来持续成长核心中的核心。三、信息化能力建设迫在眉睫在物流这个传统行业，信息化的作用更是“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，完善先进的IT系统，是物流企业提升客户体验、优化成本、改进管理流程和供应链结构、打造自身核心竞争力的关键因素。以空驶率为例，中国物流公司的空驶率平均不低于40%，而在国外这一数字却仅为5%~8%。可见，如何有效地进行资源配置、提升企业的经济效益实现节能社会效应的双赢，信息化建设在这其中成为主竞技场。德邦正处于业务大发展阶段，业务规模和管理复杂度都在急剧扩张。作为一个高度依赖流程的行业，IT必须担负起流程固化和服务支持的工作，并成为企业的核心竞争力之一。进入2011年，德邦业务量持续增长、业务种类不断扩展，以ERP（企业资源计划）为代表的整体信息系统面临着如何更好地支持业务快速发展及支撑管理的压力。以苏宁、顺丰等为代表的一批优秀企业，其每一次核心系统改造，都拉动了公司的业务成长，这更加凸显了信息化改造对德邦发展的必要性和紧迫性。但是信息化的建设又不是孤立的，而是完全依托于企业的业务模式、系统化的管理思维和完善的业务流程。如果缺乏清晰的、固化的前端逻辑，盲目的信息化投入在未来可能除了重复的、纠结的更新建设，就只剩重新推倒设计了。没有对企业运营和管理能力本质上的思考和提升，后端的信息化建设也只能是心有余而力不足。所以在快速发展阶段，如何勾勒出大企业的管理思维，然后将之以信息化的手段予以固化，实现物流管理的信息化、高效化、智能化，打造企业竞争的又一核心竞争力，也是德邦面临的重大课题之一。物流行业前景广阔，虽然竞争激烈、对手众多，但是行业整合的契机正在到来，凭借已有的规模和优势，德邦进入中国物流第一梯队，大有可期。德邦要想抓住难得的发展机遇，必须转型提升。制定清晰明确的发展战略，整合提升内部管理水平，打造大企业管理能力，建立战略优势、管理优势、信息化优势，既是当务之急，更是一个漫长而艰难的过程。应对成功，企业发展则迈向新高；应对不力，企业将有可能原地踏步，止步不前，甚至被淘汰出局。樱桃好吃树难栽，大旱来了怎么办？面对朦胧的前途，德邦别无选择。 
3.识别团队温度，及时Warm Up
一个冬日的午后，在和煦的阳光下，哲涛到医药事业部开会，他感受到事业部的员工士气很低落、毫无生气。他觉得很奇怪，在这么明媚的天气里，为什么员工呈现出这样的工作状态，一定是组织内部发生了什么事情。开完会后，他来到医药事业部HRBP依芸的办公桌前，看到她全神贯注地看着电脑屏幕，他轻轻地喊了一下依芸的名字，看到她没反应，然后抬高了音量，依芸才猛地反应过来，急忙站起来：“领导，你来啦？”哲涛点点头说：“要不我们去外面的小花园走一走？”他们俩并肩走在花园里，感觉到天气如此之好，哲涛问依芸：“你有没有感觉到事业部的员工正处于‘低温’状态，就是士气很低落。”依芸说自己也有这个感觉，但自己对这个不是很敏感，可能是最近事业部经营业绩不好的原因，这也很正常。具体情况不是很了解，因为自己工作太忙了，顾不上深入思考。哲涛说：“团队士气非常重要，你需要时刻保持敏感度，‘春江水暖鸭先知’，团队氛围好不好，HRBP应该首先感知出来，并采取措施使其‘升温’，最重要的是要持续去WarmingUp。“一人可扛鼎，百人可攻城。团队最怕的是士气低落，会使组织或团队的一切行为效果都打了折扣，这是很可怕的。HRBP需要想办法维持、提升团队气氛。具体措施是多种多样的，可能是细小的员工关怀，也可能是激励的措施等。”依芸意识到了这件事情的重要性，“原来团队士气这么重要。好的，我会找一些主管和员工沟通，深入了解情况后做一个团队士气提升的方案，然后在这个月的事业部管理团队会议上讨论，然后马上推动落地实施，尽快把士气提升上来。”“是的，你要迅速终止这种组织氛围的下行循环，当企业、管理者与员工的矛盾激化，HR就会成为员工怨气的出口。而企业内部管理层、HR、员工之间不信任的种子一旦种下，在缺乏沟通和协调机制的土壤里便生根发芽，造成的后果是双方都为更坏的情况设置预案，下行循环由此开始。”哲涛有点严肃地说，“但需要注意的是，团队士气的管理不是临时抱佛脚的事情，而是需要细水长流，做好平时的功夫。”“这就是我们通常所说的建立长效机制吧？”依芸马上接上来。“不错，就是要建立长效机制，建立长效机制的前提是你通过正确的方法论，找到组织氛围不良的根本原因，从而采取有针对性的举措去改善它。”接着，哲涛介绍了组织氛围诊断要考虑的几个方面：​ 组织氛围的框架、假设、原则是什么？​ 组织氛围问题最常见的根本原因是什么？​ 采取什么方式诊断及衡量组织氛围？​ 采取什么方式改善组织氛围？“切实改进组织氛围很难，很多时候组织氛围方面的问题都是组织运作不良的直接后果，只有真正解决组织运作问题才能提升组织氛围。”“嗯，我会按照这个方法论进行分析及指导后面组织氛围提升的行动的。”依芸表现得很有信心。“很好，我看你信心很足，希望你在落实的过程中一直保持这种信心，相信你可以做好的，下次来我要看你工作的成果。”哲涛笑着说。
（二）微商的未来是什么
看明白格局就不会因为短期的乱象迷失机会。第一，微店是全民创业的低成本平台。微店与淘宝店的功能一样，都是零渠道门槛做生意的平台，微店平台的存在是合理的。目前几家微店平台里，微店的提现到账时间最快，有赞微商城支付较便捷，拍拍微店提现需要登录网络版财付通确认，流程略有复杂。第二，微店的本质是移动营销渠道，低成本的销售渠道。就是说，任何一个品牌或个人，只要他建立了一定数量的人群，并取得信任，实现销售就不再需要支付过去庞大的销售团队、经销商、终端等渠道费用，这是移动电商对交易效率的巨大推动。第三，微店营销的特点是产品直达顾客，或者顾客成为转推荐的双重身份者，即直接购买与口碑推荐，这是销售的基本形态。因此，将传销的多层级奖励销售机制用到微商分销网络运营上，是违反产品直达顾客这一基本原则的。多层级奖励销售，并不是一个高效、公平的销售体系。在移动互联时代，渠道的层级应该越短越好，这样才是高效，也是公平的（减少消费者承担渠道费用的比例）。第四，微商的核心驱动力是关系信任度。关系是与真实个体而不是品牌之间的关系，这种关系是有温度、有情感、有思想、真实可感知的。至少对一个卖家，买主不仅是购买你销售的产品，也是在认可你这个人，这是产品、品牌的人格化，这与依赖抽象的品牌驱动的销售不是一回事。有人说微商实际上是一种人格托权，信任代理，信任货币化，这些说法都是在揭示社交化销售的本质特点。第五，微商是对人的劳动形态的解放。在第一世界，创业的成本是成就老板，这个成本与风险是很高的。这个时期，中国出现经商潮、下海热、公司热，这是创业门槛降低的政策红利。到了第二世界，创业的门槛大幅降低，但是创业对于供应链或制造业的依赖依然很大，成就淘品牌的不多，淘卖家造就了一批新经销商。这个时期，用工荒、用人难不断反复出现，有人认为这是人口红利下降，其实是创业成本降低的红利。进入第三世界，微商提供一种机会，每个人业余销售获得的收入，比打工高，比创业风险低，而且还能建立一个真实互利的人际关系网。到这个地步，稍微有点智商与情商的人，恐怕都可以预期一下微商能带给自己的是什么。我们可以明确预言的是，未来的正式职业用工成本会越来越高，效率还不一定会提高，因为每个人生活边际收益都在高于正式职业的收益。或许会是这么一副图景，开着奔驰宝马的年轻人，愿意接受5000元月薪进入大集团，他们的目的只是获取大集团内外的关系资源。
二、多维组合成本的展现
（一）成本对象的成本计算表完成了不同费用的分摊，就可得到成本对象的成本计算表，如表4-32所示。表4-32成本对象的成本计算表成本对象的关联关系，如图4-37所示。图4-37成本对象的关联关系关联关系的说明：（1）客户可关联客户类型、信用等级、地区分类、专营业务员等维度。（2）专营业务员可关联性别、年龄、工作年限、学历、职级、籍贯、人员类别等维度。（3）产品可关联厂牌、产品类别等维度。（4）作业可关联部门等维度。通过成本对象的成本计算表及其关联关系，可得到各维度的成本计算表，如表4-33所示。表4-33各维度的成本计算表有了各维度的成本计算表，就可以分别进行多维组合成本的分析查询了。（二）多维组合成本的分析查询1.客户分析主题以客户为主维的多维组合成本分析，如表4-34所示。表4-34客户分析主题可查询不同客户、不同客户类型、不同信用等级客户、不同专营业务员分管客户的成本。可查询客户与产品、部门、作业的任意组合的成本。2.产品分析主题以产品为主维的多维组合成本分析，如表4-35所示。表4-35产品分析主题可查询不同产品、不同产品类别的成本。可查询产品与客户、部门、作业的任意组合的成本。3.作业分析主题以作业为主维的多维组合成本分析，如表4-36所示。表4-36作业分析主题可查询不同作业、不同作业类型的成本。可查询作业与部门、产品、客户的任意组合的成本。4.部门分析主题以部门为主维的多维组合成本分析，如表4-37所示。表4-37部门分析主题可查询不同部门的成本。可查询部门与作业、客户、产品的任意组合的成本。
  
    
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