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三、平台转型是企业发展的内在要求，又是企业顺应外部环境变化的必然选择
在市场竞争日益激烈，行业竞争不断加剧，传统企业面临着被整合或者淘汰的危机下，企业平台转型就成了必然。企业利用平台思维，创新业务模式，挖掘全新价值，所有行业的从业者都可以考虑利用平台思维，帮助自己企业转型。历史机遇使然，给企业带来平台化转型的发展机遇。当前，中国经济增长模式的转变及相关发展政策调整给各行业都带来了挑战，市场化程度越来越深给各行业带来了良好的发展机遇，这些对民营企业来说都意味着前所未有的市场机会。对那些长期植根于某一行业领域，并形成了一定优势的企业起来说，应牢牢把握这一千载难逢的发展机遇，整合内外部资源，向平台化转型，实现企业的做大做强做久。诚然，企业平台转型意味着企业必须进行脱胎换骨式的经营模式变革和组织变革，让企业成为一个平台化的组织。柏明顿“平台阿米巴”经营模式，正是为了解决企业平台转型的痛点而研发出来的产品。传统企业进行平台化的转型，关键的步骤主要有三个，分别是战略规划、组织调整和人才布局。如图2-1所示。图2-1传统企业进行平台化的转型【案例分析】海尔的平台化转型跨国制造商海尔正在努力变身为网络化平台型生态圈组织。这一转型只是一个新的起点，海尔的目标是转型为创客孵化器，彻底告别旧的商业模式和传统管理方式。如图2-2所示。图2-2海尔的平台化转型一、变革的具体内容是什么海尔的探索主要有三点：战略、组织和薪酬。战略和组织对企业来讲是非常重要的。美国企业史学家钱德勒认为，企业成长取决于两个变量：一个是战略；一个是组织。如果战略和组织不清楚，企业就没法成长。战略应该服从于时代，而组织，从属于战略。（1）战略变革。海尔首先要实现战略的转移，从以企业为中心转移到以用户为中心，这就叫“人单合一双赢”战略。“人”是员工，“单”是用户价值。每个员工都要找到自己的用户，要变成创业者，而且可以寻找社会资源来创业。企业不需要像过去那样，自上而下下达任务，告诉你该怎么做，现在变得非常复杂，变成一个社会化结构，开放的一流资源都可以满足。现在海尔的理念是“企业即人，人即企业”。“企业即人”：企业中的每个人都可以成为创业者，每个人都可以成为“创客”，企业只是创业平台，让每个人都能够创业。“人即企业”：每个人都能够创造非常大的企业，而且做得越来越大。企业要由管控组织变成创业平台，员工由执行者变为创客。（2）组织变革。原来的组织，简而言之，就是一个串联的、非常复杂的流程：干一件事有很多不同的内部组织来签字、通过等，流程非常长。现在，所有的资源围着用户转。原来是研发完了给制造、制造完了给营销，现在都围着用户同时实现。另一方面，原来的治理结构科层制，哪一级做什么，都有审批、都有规定，好像非常有序。但是，现在海尔从组织上解决了这些问题，把科层制去掉之后，很多中间层都去掉了，直接让员工和用户联系。现在，海尔只有三种人：平台主、小微主、小微成员。平台主，搭建一个平台需要做两件事：一是把原来的组织结构、流程解散掉之后变成互联网式的；二是确保这个平台是开放的，以及“各方利益的最大化”。小微主，就是一个个创业团队长，可以利用社会化的资源、社会化的资金来创业。（3）薪酬变革。海尔现在是创客薪酬了。所谓创客薪酬，就是定下目标之后，比如一般制定三年目标，再落实到每年、每月，根据达到的目标就可以拿到相应的薪酬。包括两种：一种叫“超利分享”，超过的利润可以分享；另一种就是加入一定的股份，按照股份分享，这就是一种纯粹社会化的行为了。如图2-3所示。图2-3创客薪酬二、海尔的变革目标是什么海尔商业模式变革的目标是什么？就是“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化。（1）企业平台化。这是大势所趋，必须这么做。现在互联网时代的原动力是什么？就是平台。企业如果不做平台，光做大没有用。平台就是生态圈，企业平台化就是使企业一下子让全球的资源都可以被自己利用，就可以整合全球最聪明的人来服务。当然，前提是有用户。（2）员工创客化。现在应该人人是创客。现在利用互联网，什么东西都可以创造。企业要让员工都成为创客。（3）用户个性化。现在的用户需求千差万别，随时在变，必须要捕捉和满足用户的个性化。三、海尔平台化转型　海尔的平台化变革如今已初见成效。海尔的平台有两类组织：小微和平台。目的是实现转型与创新。这些小微组织有了想法之后，则与每个平台组织合作。而每个平台组织，比如生产平台，下面设有N个生产小微、物流平台设有N个物流小微，海尔实行“人单合一”机制，每个创新小微和转型小微，可凭一定量的客户订单获得平台上其他小微的支持。比如请采购平台小微合理采购零部件，请销售平台小微帮助做产品营销等。小微间的彼此合作，是“市场化”选择的结果，自负盈亏。管理者只是把握公司总体的大方向，协调前端任务，做财务风控即可。1.小微是海尔平台组织上的基本创新单元小微是独立运营的创业团队。小微能够充分利用海尔平台上的资源快速变现价值。小微可以按两种方式进行分类：一是全流程生态圈小微和资源类小微。生态圈小微直接对用户的全流程最佳体验负责，直接创造用户价值。目前约有200个生态圈小微。资源类小微要抢单进入生态小微的团队，同一目标，从不同维度承接生态圈小微的单，通过交换价值挣酬。如果不能提供价值，就会被动态优化。二是创业孵化小微和转型小微。创业孵化小微主要聚焦新机会、新事业，从0到1，通过新的点子和创意产生的小微。创业孵化小微采用的是创业团队跟投的动态合伙人机制。开放吸引外部资本和创业团队出资、跟投体现资本社会化和人力社会化。典型案例是小帅影院，通过用户交互和粉丝经营，用户参与设计迭代，依托海尔开放平台吸引全球资源。转型小微是在海尔生态圈（如图2-4所示）里，通过模式转型、颠覆，独立核算、完全市场化机制的自组织。目的是从串联到同步并联，创造全流程最佳用户体验。比如作为转型小微的热泵聚焦潜在细分用户资源，从原来的热水器小微分离，进一步面向家庭和企业提供产品解决方案。图2-4海尔的共赢生态圈构建2.小微所处的生态系统第一，平台。海尔只有平台和小微。一方面，平台为小微提供开放的资源支持；另一方面，通过开放地吸引资源、快速地聚散资源，使海尔平台生态更丰富，从而吸引更多的小微到平台创业、快速变现价值，使相关方利益最大化。第二，创客。创客包括海尔员工和外部一流资源（在线员工）。平台主、小微主、创客是自组织，不构成任何上下级关系。3.小微秉持的经营哲学在海尔，人被视为拥有自由意志的个人，员工在海尔的平台上与用户交互，找到自己能够创造价值的空间、共同创造价值并与组织共享双赢的结果。“每个人在海尔都可以成为自己的CEO。”这一理念体现在“人单合一”机制，即员工与用户绑在一起，意味着没有上级指派任务，而是采用创客小微自行注册和自我竞选的方式。这一强劲的内部驱动力，来源于员工能够在海尔的平台上通过为用户创造价值而实现自我价值。4.小微如何利用并调动人力资本参与团队合伙人和成员。海尔人亲历了从员工和执行者到企业家和商业合作伙伴的过渡。小微业务合伙人被定义为“动态业务合伙人”，即在初始阶段，可以作为合伙人加入并最终成为股东，如果无法取得预期进展，必须随时准备离开。在人才吸引方面，海尔的理念从“找人”“猎人”转变为“吸引人”，主张充分展示小微的优势和发展前景，吸引到小微需要的创客。同时，人才吸引方式也从单个人才的吸引转变为团队吸引。在用人的方式方面，海尔也提出了在册、在线、合作等模式，灵活构建人才与企业的合作模式。海尔还通过建立线上人才吸引平台，通过连接海尔人力资源生态圈中的其他资源，如资源创新平台、海尔大学、共享中心等，开放聚集更多类型的一流资源合作共赢，逐步实现人力资源全生态链的互联网建设。5.利用虚拟团队小微还利用其价值链上的所有资源，包括从上游供应商到参与流程早期的下游用户。小微与用户的互动注重粉丝和意见领袖也是一项明智之举。6.小微如何实现回报海尔结合了衡量人力资本和组织策略的多种工具，体现出对组织使命、价值来源和价值持续增长的关注。小微的价值分配基本遵循同一目标、用户付薪的原则。小微事先有同一目标、自挣自花的损益账户，可计算损益。同时，创业孵化小微还创新实践了跟投等动态合伙人机制。不同的人才在平台化的企业中都能够发挥专长，靠这种黏性聚集了大量有创业激情的年轻人，平台化组织有了新活力。　
一、市场的广度与深度
市场的广度和深度代表了横向和纵向两条最基本的市场脉络。市场的广度指的是水平方向上的市场空间，包括销售地域、消费群体等，必要的市场广度是支撑企业业绩规模的基本前提。市场的深度指的是垂直方向上的市场空间，涉及对市场单元的等级化、梯次化区分及单点市场的产出效率等方面，市场耕作的深度体现了企业的销售质量和发展潜力。由于行业门类和具体的企业经营条件不同，各个企业对市场广度和深度的把握情况也是不同的，没有固定的标准，也没有优劣之分。以下将对市场的广度和宽度进行具体分析。（一）市场的广度化拓展市场的广度和宽度首先是指地理意义上的广度和宽度。中国幅员辽阔，人口众多，地域纵深宽广，如果以行政区划作为基本的市场单元，我们面对的是300多个地级市场和2000多个县级市场，这些市场为各类行业提供了广阔的生存空间和富饶的生存土壤。因此，区域市场对快消品等行业来说具有独特的意义。以横向视野做出的市场区域规划是企业立足市场，实现持续发展的基本着眼点。基于区域单元的广度化市场拓展造就了企业生存的两种基本形态（不包括国际化市场）：一种是立足特定市场范围的有限区域发展；另一种是立足全国市场的广泛覆盖式运作。在具体的实践操作中，企业要结合产品属性、品牌影响力、资源配称、团队储备、管理能力及生产、物流等，选择合适的横向市场发展路径。通常情况下，对那些规模体量小、资源配置能力弱的企业来说，立足区域市场，实施滚动的市场复制拓展更切合实际。实施区域滚动复制模式的好处在于：首先，有利于企业资源的高效配置和最大化产出，便于把有限的人力、物力、财力集中在单点市场上，形成局部范围内的竞争力，将有限的市场做深、做透、做精，获得持续的销量产出。其次，能为企业开辟有效的利基市场，提供基本的生存保障，并为市场的后续发展持续造血，对成长型企业来说，造血市场的存在至关重要。最后，这种有节奏、有节制的市场开发策略的实施使企业在团队、管理、模式等方面得到充分的锻炼，使其各方面的能力得到同步提升，进而更好地驾驭企业未来的发展。养元饮品的市场发展轨迹就是一种典型的区域精耕和滚动复制模式，从“稳住衡水、立足河北”到冀鲁豫战略板块市场的确立，再到全国化扩张，养元步步为营式的发展使企业在利润、能力、经验上有所积累和提升，从而为企业的持续发展积聚了势能。当然，至今还有不少企业习惯采取“跑马圈地、广种薄收”式的市场开发战略，靠区域客户数量的增加进行汇量式销售，结果往往是有数量、无质量，市场的成活率低，业绩增长的持续性差，企业很容易陷入业绩增长的瓶颈。大型企业和成熟品牌通常采取在大范围市场进行快速渗透的做法，凭借强有力的品牌拉动力和成型的网络布局，在短时间内形成全国化或准全国化的市场覆盖。这种方式便于企业快速实现汇量式销售，因为企业的销售区域广，客户网点多，产品能在第一时间被输送到数量庞大的终端售点，所以企业容易获得较为可观的销售利润。同时，大范围市场的同步启动，能够迅速地积聚销售势能，实现爆发式的产品面市效果。在企业推出创新性的产品品类时，能够较快地完成对消费者心智地占据，获得“先入为主”的效应，这方面的典型案例有娃哈哈、康师傅等。当然，这种广域化扩张策略的实施对企业的能力、资源条件等方面的要求是比较高的。首先，品牌的影响力要大，对渠道客户和消费者有很大的号召力，这样才能够实现快速分销、动销。如果产品的品牌没有知名度，采用这种方式就可能造成广种薄收的结果。其次，企业要具备成熟的组织管理体系和丰富的操作经验，这样才能对销售团队和经销商进行有效的远程管控，确保信息的顺畅传达。最后，对企业的人财物等资源也有较高的要求，如果不能确保每个市场单位有足够的资源配置，就很容易造成资源的分散投入。在实践操作上，企业对市场宽度的把握应该是辨证的、动态的，通常企业处于中间状态，即既没有绝对的区域性品牌，也没有绝对的全国性品牌。量体裁衣、因势利导才是正确的做法。企业要综合考虑自身的发展起点、资源条件、核心能力及外部竞争态势等，切忌盲目跟风。站在市场竞争的角度，对水平维度上的市场进行考量，有利于企业打开思路，在更广阔的背景下选择竞争策略。一种方式是采取区域跟随策略，借力领导品牌对特定市场的先期培育，顺势打入市场。这样做的好处是产品的市场教育成本低、开发风险小，企业能够相对稳妥地取得一定的市场业绩。但企业一定要把握好自身的产品定位、差异化利益点及定价策略，否则很容易陷入“大树底下不长草”的弱势竞争地位。另一种方式是采取错位化的市场割据策略，某一品类市场快速成长，但是其先发品牌尚未完成广度覆盖，市场根基还不稳定，这时，企业可以在其竞争对手的薄弱区域、空白区域率先发力，避实就虚，通过“时间差”实现后发先至。（二）市场的深度化拓展除地域范围宽广之外，中国市场的特点是层次多、纵深空间大，其中最鲜明的就是独特的城乡“二元”结构。在垂直维度上，市场呈梯队式分布，除了省、市、县、乡等行政级别划分外，还有一线城市、二线城市、三线城市等区域区隔，因此，深度化拓展是企业在市场运作中要考虑的重要因素。与市场的横向广度发展相比，市场的纵向深度拓展强调的是单位市场的产出效率，即立足有限的市场区域，集中资源和精力对市场进行精耕细作、深度挖潜，这也是深度分销的基本理念，其标志是在区域市场中占据较大的市场份额，形成稳固的竞争优势。衡量市场深度拓展程度的标准包括相对市场份额、人均消费量等，这也是企业寻找市场增长点和衡量市场潜力的重要依据。在快速消费品行业中，市场的深度化精耕已经成为共识。对资源、能力有限的中小型企业来说，与其跑马圈地式的广泛撒网，不如立足特定区域市场，采取更扎实、更稳健的市场精耕策略。即便是具备全国化市场覆盖能力的企业，为了获得持续增长的销售利润，也要锁定特定的市场范围，实现纵深化发展。例如，由于高端消费的收缩和产能供应的饱和，近年来的白酒行业竞争持续加剧，企业普遍陷入增长乏力的困境。无论是全国知名品牌，还是地方白酒企业，都纷纷寻求市场的下沉和深度开发，那些市场运作精细化程度较高的企业迅速显现出自身的优势，实现销售利润的逆势增长。又比如2009年前后的养元，经过数年的市场运作积累和品牌发展，其销售额近10亿元，在河北、河南、山东等重点市场上占据最大的市场份额。尽管如此，通过对市场的实地考察，养元发现在乡镇以下层级的市场上，六个核桃的铺市率还很低，许多终端网点从未接过货，而农村市场对植物蛋白饮料的需求却很旺盛，过年过节的礼品消费量十分可观。了解这种情况后，我们迅速帮助企业制订了“三下乡”计划，即产品下乡、推广下乡、服务下乡，公司的助销团队协同经销商带车铺货，深入各乡镇、行政村开发终端，确保农村市场的全面覆盖，同时，帮助经销商重新划定配送路线，制定乡村网点生动化标准。这样一个简单的网络下沉行为，起到了立竿见影的效果，养元在看似饱和的市场中再次实现了产品销量的大幅度增长，使企业继续保持了跨越式增长的势头。在表现形式上，纵向市场的深度拓展包括自上而下和自下而上二种基本路径。前文提到，我们通常会按由高到低的梯队层次对具体市场进行划分。例如，把大型的发达城市定义为一线市场，把一般的城市定义为二线市场，把小型的市、县等定义为三线市场，把广大乡镇地区定义为四线市场等，虽然这种划分的准确性有待商榷，但是却不失为企业寻找市场切入点和纵深发展路径的重要参考。路径之一是先中心后周边的自上而下式策略，即优先启动人口多、容量大、辐射力强的中心城市市场，集中资源，抢占市场的“制高点”，在取得可观的销售利润时，积聚品牌势能，利用市场的辐射力带动周边市场，形成中心开花、周边取量的市场局面。采取这种路径，便于企业抓住市场关键点、抢先占领优势阵地，以点带面，迅速打开销售局面，这是一种效率较高的市场启动方式。但是，采用这种路径的企业也会面临资源投入大、竞争成本高等问题。因此，这种方式通常适用于规模较大、品牌知名度较高的企业。综合资源配置能力较弱、品牌影响力较小的企业适合采取第二种市场延伸路径，即先周边后中心的自下而上的发展模式，企业先从竞争相对缓和、投入的资源相对较少的县、乡农村市场切入，主动放低姿态，下沉重心，在一线品牌无暇顾及或不屑顾及的市场上扎根立足，建立自己的利基市场，对中心城市市场暂时采取“围而不攻、蚕食渗透”的策略。这种模式常被形象地称为“农村包围城市”，是许多本土企业在早期发展阶段常采用的方式。采用这种途径的好处是便于企业规避竞争风险，扬长避短，在资源条件和综合能力有限的情况下，避免与一线品牌打消耗战，有效地保存自我、积累实力。当然，这种方式也存在市场启动周期长、容易贻误战机等弊端，企业要在实际操作中因时因地制宜，权衡利弊，综合把握。市场的广度和深度是企业实施营销谋划中最基本、最重要的一对考量因素。在实践中，市场的广度和深度相辅相成、有机结合。因势利导、动态把握是企业在具体操作中要遵循的基本原则。
三、业务管控模式
业务管控模式是一种典型的高度集权管控模式，其特点是“一竿子捅到底”，即集团母公司负责全集团所有事情的决策，下面各子公司只负责执行。集团总部作为经营决策中心和生产管理中心，对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的具体业务。步长制药属于典型的业务管控型集团企业，集团总部作为经营决策中心和生产管理中心，对企业资源集中控制和管理，直接管理集团的具体业务，以追求企业经营活动的统一。管理中心围绕营销活动展开，为了保证战略的实施和目标的达成，步长制药集团总部的各种职能管理非常深入。业务流程管理上，学术推广、商务流向、市场活动由总部提供，政府事务由大区间协调解决，公安处和法务部监督市场秩序。财务流程管理上，总部出预算，大区进行结算，分工协作，构建事业部财务内部审核、集团财务外部审计的“内核外审”的财务监督体系。人力资源管理上，各级人员薪资标准政策由总部人事部制定，工资、奖金独立发放，并由财务部监控执行；事业部的推广经理、商务经理、财务人员由总部派遣；实行事业部总经理负责制下的大区经理责任制，集团对事业部总经理实施考核。可以看出，三种管控模式各具特点，业务管控模式和财务管控模式属于集权和分权的两个极端，战略管控模式对下属企业的控制力度介于上述两种模式之间。管控模式没有一个标准，不存在一个最好的管控模式，对于不同的集团、不同的下属企业究竟采取哪种控制模式，很难做出规律性的选择。管控模式的选择主要取决于下属公司在集团化企业战略中的定位，以及集团总部对不同业务板块的管理能力高低，从而确定其最适合的集团统一的管控模式。因此，集团总部也可采取“战略管控+业务管控”或者“财务管控+战略管控”等混合管控模式。正如彼得·德鲁克对管理本质的阐述：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其检验不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。”从这个意义上来说，来自于实践的管理思考和经验总结更为宝贵，也更有借鉴意义。
第三节医药代表的十大关键核心能力
关键核心能力，也称作职业核心能力，是人们职业生涯中除岗位专业能力之外的基本能力，它适用于各种职业，能适应岗位的不断变换，是伴随人终身的可持续发展能力。根据医药代表成熟度的分类，通常我们认为医药代表应该具有如下十大能力：①产品知识运用能力：医药代表必须具备基础的医药学背景知识和基本的市场学知识，能够熟练运用与产品相关的知识，这是最重要的能力。②市场计划和组织能力：成熟的医药代表需要独立完成客户管理计划、产品拜访计划、组织专业学术推广活动计划。③时间管理能力：表现在医药代表能否合理运用第四代时间管理原则，在每月拜访计划制定、每日完成平均拜访数量的时间分配中，根据潜力不同，体现对重要客户的集中投入与优先原则。④客户管理能力：医药代表需要掌握专业化的客户管理技巧，运用有效的沟通技巧，不断改善客户关系，深度开发重要客户的潜力。⑤区域管理能力：医药代表应该通过柏拉图二八法则，选择合适的客户，确定合适的拜访频率，并且通过有效的活动在负责区域中实现推广目标。⑥分析问题的能力：医药代表要学会分析推广结果，通过各种信息的综合判断，寻找、发现推广机会，解决关键问题。⑦竞争性推广能力：成熟的医药代表必须掌握竞争性拜访的能力，需要熟悉竞争产品的相关知识，灵活运用主动攻击和防御技巧。⑧专业产品拜访能力：这是医药代表必须不断提高的推广技能，从目的性开场白到探询与聆听、产品特性利益转换、处理异议、加深印象，最后达成拜访共识的每个环节都要求根据情景适当运用。⑨群体推广能力：医药代表可以独立完成常规的推广活动，如科室会议、医生经验交流圆桌会议等。⑩领导能力：医药代表的基本工作是通过管理区域中的客户完成的，所以一定的领导能力可以把不同背景的客户组织起来，在经验的交流与分享中认同企业。本书也将就医药代表的上述关键核心能力展开，为广大医药代表提供一条日常训练的标准生存路径。
乾德不在云天外
实际上，这一章的内容是讲儒家学修的功夫次第，是讲心性修养的层次和境界。我们如何来做这个修养功夫？如何由一念之诚进而推及天地万物？其间有什么样的境界功用？下面我们就共同来学习。“故至诚无息。不息则久，久则征，征则悠远，悠远则博厚，博厚则高明。”这里第一句就开宗明义。从第二十章之后，反复都在说这个“至诚之道”。那么，至诚之道究竟是什么样子呢？就是“至诚无息”。这里的无息，不仅是没有声音、没有悄无声息之义，更主要的，是指永不停息。无息，就是没有休息，生生不息，永恒变化。《易经》乾卦的大象辞为：“天行健，君子以自强不息”。不息，就是绵绵不绝，永不停息，永不间断，永不放弃。“至诚无息”，就体现的是乾天之德。儒家研习《易经》，并不是纯粹把它当成哲学思想来学，更不为打卦算命。儒家的学问，通通都要纳入到自己的内心体验之中。乾天之德，不在云外天边，而是在我们的精神之中、心灵之中，它就是我们的精神本体，就是我们全部的心体作用。为什么呢？因为，我们的精神本体，本来就是无始无终、生生不息的；同时，它又与天空一样一尘不染、广大无垠。所以古人说：“易也者，志吾心之阴阳消息者也。”我们的心性本体跟乾天之德是完全一样、无二无别的。总之，从乾天自强不息的精神里面，我们就可以体会自己的精神、自己的心性状态。这个以前我在讲《易经》的时候，讲得非常多，这里就不再展开了。但是，由于我们凡夫之人，达不到“至诚”的修养，先天的心性被七情六欲、贪嗔痴慢疑等牵住了鼻子，执着于各种身内、身外之物，于是，这个“至诚不息”的精神本体就被蒙蔽住了，我们就感觉不到自己那“至诚不息”的心体。我们可以好好观察一下自己，在面对各种人事的时候，那个精神力量总是难以持久、恒定、强烈地发动起来。我们看看自己的精神力量，有时强，有时弱；有时悲观，有时乐观；有时勇气十足，有时又退缩不前；精进起来感觉自己马上就要成佛成圣，懈怠起来感觉自己永无出头之日。就像我们抬头看到的天空一样，有时晴空万里，有时乌云密布，有时狂风怒号，有时又大雨倾盆。但是，当我们坐飞机穿过云层，再看那云层之上的天空，它永远是那么纯净、那么清透、那么碧蓝无垠。实际上，我们的精神本体也是这样的。有些人学习传统文化，刚开始的时候非常精进用功，感觉自己马上就要开悟得道了。记得以前大家共同学习《六祖坛经》，学到中间的时候，很多人学出感觉来了。有个师兄很激动地对我说：哎呀！波师兄，我感到自己已经“二悟二悟”了！感觉马上就要开悟了！但是后来怎么样呢？没有下文了，经其它事情一搅和，这个“二悟二悟”的感觉又没有了，一锅水烧到八、九十度，却没有一口气烧开、沸腾，没能最终把二变成一，可惜了！总之，凡夫之心就是无常的，就是变化莫测的。很多朋友到书院来，说每次刚听完课，心里很舒服，走出这个门的时候，心里还清清净净、潇潇洒洒的。但是，只要回到日常的生活中，单位上有人刺激一下，或者上司给穿一只小鞋，立马就气上心来，心态马上就变了。这样还是不行，功夫没下够，就没办法体会到“自强不息”的乾卦之德，无法保持恒久的、光明的、一尘不染的精神状态。
（二）【案例】我们的新组织——“私聊会”
2014年元旦，我们在新浪微博发起了一个知识型社群：“BiiA商业智慧创新联盟”，进入微信群后，为了叫起来方便，起了一个新名称：私聊会。3月底，联盟完成了第一次股权众筹，4月开始，邀请《互联网黑洞》作者仲昭川、双剑破局营销策划董事长沈坤、著名白酒行业专家王传才、博纳睿成咨询董事长史贤龙、西南林业大学旅游学院副院长成海、云南财大副教授唐跃军、心理咨询师温海等，连续进行20多次专题讲座。在探索社交化知识生成、知识转化为商业价值等方向上，我们进行了多次实验、试错。
一、反向尽职调查
投资人感兴趣的项目会做尽职调查，以此深入了解一个企业的底细，并最终决定是否投资。其实企业也可以反过来对投资人做一个反向的尽职调查。以此了解投资人的真假、虚实、风格、偏好等。反向尽职调查简单易行，能起到多重作用。不但能以此判断一个投资人是不是真的投资人（如果那些被骗的企业事先做个简易的反向尽职调查，很多融资骗局就会被识破），而且用来了解投资人的底细，以此来确定自己的谈判策略和风格。当然，如果该投资人有窃取商业秘密的可能性，也能够在此过程中发现端倪。
二、首页的推荐
首页作为应用登录承托页，不仅是全应用流量最大的界面也是流量分发的窗口，作为核心功能为内容分发的智能推荐来说，首页是几乎所有APP应用推荐功能的必选界面。以手机淘宝为例，手机淘宝推荐的快速发展源2014年阿里“Allin无线”战略的提出。在无线时代，手机屏幕变小，用户无法同时浏览多个视窗，交互变得困难，在这种情况下，手机淘宝借助个性化推荐来提升用户在无线端的浏览效率。从2015年到2018年的双11，从双11主会场个性化算法（即“天坑一号”，如下图）包括三个层次：楼层顺序个性化、楼层内坑位个性化、坑位素材个性化到手机淘宝近乎所有版块个性化，智能推荐已然挑起了流量分发和订单转化的大梁。2015年双11智能推荐的成功上线成倍地降低了会场跳失率，其个性化推荐团队还获得了当年的CEO特别贡献奖。而如今，手机淘宝经过几年的发展，推荐已经成为手机淘宝上面最大的流量入口，每天服务数亿用户，成交量仅次于搜索。而且，不仅是Feed商品流推荐，如搜索、活动页Banner、专题分类版块，也均使用了智能推荐。如图4–1所示。图4–12015年双11“天坑一号”个性化推荐手机淘宝的推荐逐渐成为淘宝最大的流量入口和最大的成交渠道之一，其背后是极为复杂的业务形态和繁杂的业务场景。手机淘宝的推荐不仅包含了商品，还包含了直播、店铺、品牌、UGC、PGC等，推荐的物料十分丰富，目前手机淘宝整体推荐的场景就有上百个，因此我们在这只会举例几个场景，以启发读者的思考。手机淘宝首页的设计思路，从界面上至下分别是：（一）搜索栏，用户使用搜索栏快速找到心仪的商品。（快速定位商品，应用个性化搜索）（二）Banner图，通过Banner活动拉动流量。（通过活动留住新登录用户，应用个性化Banner图）（三）活动专区，用流量品带动购买量。（让用户知道该商品和服务在我这里很便宜，应用活动专区推荐）（四）猜你喜欢，新老用户的个性化转化方式。（目的不那么明确或处于“逛”和“比”过程中的用户的转化，应用瀑布流式推荐）1.搜索栏个性化推荐搜索栏个性化推荐主要有几个位置：（1）搜索框文字提醒。搜索框的文字一般以轮播的形式，按照推荐结果的权重排序依次按秒展现。如图4–2所示。图4–2搜索框文字提醒（2）搜索结果。如图4–3所示。图4–3搜索结果（3）搜索关键词提示界面。如图4–4所示。图4–4搜索关键词提示界面2.​ Banner图个性化推荐如图4–5所示。轮播图也可以根据用户的兴趣与行为数据进行个性化展示，但前提轮播图的数量足够多。图4–5Banner图个性化推荐3.活动专区推荐活动专区分类的特点是推荐的是个性化的分类或者活动。在前端返回推荐结果时，会返回多个分别属于不同分类的商品列表，那么按照商品列表由高到低只取分类返回即可。这也能解释手机淘宝活动专区展示的不同品类的商品，但点击之后并没有跳转到商品，而是到了分类的活动页面。如图4–6所示。图4–6分类活动页面我们提到电商平台的推荐不仅仅是商品，可能还有包含商品店铺、品牌、直播。凡是可以被包含商品信息里的子信息都可以通过返回分类的方式操作。分类的应用十分广泛，从理论上来讲，任意的信息都可被分类。4.猜你喜欢（商品流推荐）首页的核心诉求就是留住新用户，转化老用户。智能推荐已应用在首页的各个功能区域里，从逻辑上反推，智能推荐是可在一定程度上实现留存和转化指标提升的。而我们看淘宝首页的演变也论证了我们之前提到的互联网发展的现状：增量流量已不多，各家都在争夺存量流量市场。新用户已不是主要目标群体，老用户不需要专题分类做购买指引；老用户已经积累了足够多的历史数据，智能推荐基于当前数据已能满足大部分用户的购物需求。如图4–7所示。图4–7商品流推荐
7.7.6如何合理的确定并购法律尽职调查的对象和范围
确定并购法律尽职调查的对象和工作范围，律师首先必须要充分了解客户的交易目的，交易方的特殊需求，并结合目标公司或目标资产所处的行业特点、委托的时间要求等各方面的因素与客户方充分沟通后确定，以得到尽可能全面、合理和有效的调查结论为标准。近几年，并购法律尽职调查已经发展成极具独立性的一门业务，调查工作范围也不断拓展，在通常的项目以外，逐渐开始注重对团队和产品优势的尽调，而重中之重是团队的领导人。综上，法律尽职调查之前需与并购方、目标公司管理层做好沟通，合理确定尽调目的、对象及范围。
结论四
工资继续增长，但涨幅有所下降，零售企业人工成本占比告别5%时代从2010年开始，零售企业就拉开了大幅涨薪的一幕。有关调研表明，涨幅最为明显的是2011和2012年，平均涨幅约为10-15%，许多企业三年累计涨幅达到40-50%，有些企业甚至更高。零售企业的涨薪潮不仅影响了一二线城市，也带动了三四城市。一个值得关注的现象是，经过这轮涨薪，三四线城市零售企业一线员工的薪酬水平开始接近一二线城市。到目前为止，除个别城市和地区外，零售企业一线员工的月工资总额（含绩效工资）均在1000元以上，大部分在1200-1800元之间。这种情况说明，一二线城市零售企业一线员工的薪酬并不比三四线城市一线员工有竞争力，特别是当考虑他们所生活的城市的整体物价水平较高，特别是买房的压力较大这些因素。对于零售企业2013年可能的涨薪幅度，大部分企业的回答还是要涨，但涨幅可能会低于往年，估计在10%以下。对此，相关的零售专家认为合乎情理，毕竟前几年的大幅涨薪是对行业原来普遍低薪的一个补偿，同时，企业目前的实际经营能力也不能承受连续不断的薪酬增长。由于近几年的薪酬上涨，零售企业的人工成本占比也不断攀升。据不完全统计，80%以上的受访企业，特别是超市企业称，2012年他们的年度人工成本占比超过5%，还有37%的企业表示，他们的人工成本占比超过6%，个别企业的人工成本甚至超过7%。零售企业人工成本占比普遍超过5%是一个重要信号。众所周知，零售业是一个微利行业，在平均综合毛利率只有15-16%的情况下，人工成本每上升一个点，企业净利润率就下滑一个点，这对平均税后净收益率只有1-2%的连锁超市业态无疑是一个重大挑战。同时，人工成本的不断上扬对平均税后净收益率也只有2-4%的百货业也是一个重大压力（因为竞争的日益加剧，百货业目前的平均毛利率已下滑到16-18%）。
第二节交付后产品的优化点和用户体验的反馈
终于，我们已经完成了1.0版本的发布，用户已经使用了三个月，运营的同事春哥收集了大量的数据，有用户体验数据、产品使用数据、用户舆情数据。
第一节 十面埋伏下，中国奶牛养殖如何闯过鬼门关
时下，在各纸质媒体、电子媒体及与奶牛养殖有关的微信群、朋友圈里，大家都在讨论，中国牛奶的春天在哪里？中国奶牛养殖的出路在哪里？似乎大家都被目前的困难所笼罩，悲伤的情绪溢于言表，风声鹤唳之势如同雾霾在北方的上空弥漫。面对牛奶价格一路下滑，奶源收购条件一路飙升的状况，原来高唱凯歌的小牧场似乎哀声一片，就连规模牧场也尝到举步维艰的个中滋味。中国奶牛的养殖真的到了穷途末路还是预示着黎明前的黑暗？是洋奶粉冲击大陆市场背后引发的困境还是奶牛养殖业发展过程中的必然规律？我不这么看。中国奶牛养殖想在当前的窘境下杀出一条血路，就必须有水滴石穿的坚持和脱胎换骨的蜕变。破茧成蝶抑或坐以待毙，除了心态还有智慧，既要有视野，还要有格局。一、无序扩张是诱因。我们必须要清晰意识到，国内在土地资源先天不足、饲料资源单一贫乏、运输成本逐年高昂、管理经验较为欠缺、技术水平有待提高、牛奶信誉一路下滑等的条件下，从事奶牛养殖行业，确实需要魄力和坚韧的精神。奶牛养殖业相对欧美国家而言，我们更是在从事一项为提升国民身体整体素质的工程，而不是短期的投机行业，因此、奶牛养殖需要从养殖目的性、盈利性、风险性、持久性等方面做好修炼。盲目投资扩展，动辄几千头、几万头的大规模牧场，在前几年如雨后春笋般涌现，似乎牧场规模不大就没有实力，养奶牛必然赚钱的理念在作祟。结果呢，饲料采购成本、饲料运输成本、土地租赁成本、财务管理成本、生物资产折旧、设施设备折旧、牛舍建筑折旧成本高昂，环境保护监测无法过关，牧场压力不堪重负，周边居民怨声载道。二、基础不牢是根源。饲料配方的科学性、饲料营养的合理性、饲养过程的规范化、奶牛繁殖的护理、奶牛疾病的防控、挤奶的规范流程、围产期牛与产后牛的护理、犊牛与育成牛的培养、TMR的管理、奶厅的管理等，所带来的种种问题的解决对策，需要理论与实践的完美结合。在洋奶粉还没有大规模进军国内市场初期，很少有牧场去关注饲料投入与产出的因果、产奶量与利润的平衡、显性利润与隐性成本的关系、进口饲料与本土资源的结合、经营管理人才的稳定与流失、技术水平与管理能力的结合、自然条件带来的应激与病症、奶源的卫生质量等问题。如今，在洋奶粉低价登陆国内市场后，真正感受到“狼来了”。上述问题所暴露出来的短板，开始考验养牛人的综合能力与承受能力。不少盲目投资的牧场，在各类问题堆积如山后，无法解决所带来的后果，令人唏嘘不已，抗风险、抗压力的能力暴露无遗。三、市场变化是趋势。“三鹿”奶粉事件所带来的不仅是国人身体上的创伤，更是是情殇。近年来，前赴后继的牛奶质量事件把国人对国内奶粉和液态奶的信任度降低极点。WTO的规则无法阻止国外的奶粉和液态奶乘势而入，攻城略地。国外产品的低价格和高品质让国内奶粉和液态奶生产商无法与其博弈，造成国内奶粉和液态奶市场空间被快速蚕食和挤压。国内乳企失去竞争力，反过来因减少生产而波及上游奶农，倒奶和杀牛事件自然不可避免。纯粹把责任归于乳企，不客观。有的牧场不注重奶源品质、不懂经营管理，造成成本居高不下，提供的液态奶品质较低而价格高于国外液态奶。奶量收购数量被限制、奶源质量被要求更高，也是乳企必然要面临的抉择，毕竟家家有本难念的经。四、再造信念是必然。当前牧场所面对的问题，需要我们从根本上去梳理奶牛养殖的必须跨过的几道门槛：如何走出一条种植、养殖、加工、运输、销售联动的产业化路子？如何通过节能降耗控制成本？奶源质量如何提升竞争力？如何解除国人对国内奶粉和液态奶的信任危机？摆在面前的几道坎，绕不过去就应该静下心来思考对策和应对挑战。从奶牛养殖的战略层面要清晰意识到，投资牧场的机遇与风险是并存的，因此专家们提出的种养结合、产业联动是一条科学的、合理的、客观的新策略，纯粹为养牛而养牛的模式必将成为历史。通过构建科学的人才管理机制、培养机制、责任机制、运行机制、评估机制等，做到人尽其才，才尽其用，让每一位员工参与到经营管理中来，吹响严格控制成本的集结号。靠粗放管理，单一靠产奶量来拉动利润的模式已经走到尽头；通过提升牧场内部精细化管理，降低损耗，降低各项运营成本，提高奶牛的品质和使用寿命；摒弃高投入高产出和高淘汰率来盲目增产的观念；政府加大对还原奶的管控；乳企提升牛奶的品质并以合理的价格销售；奶农不断通过饲料本土化的改造；饲料和设备供应商挤出水分降低利润……洋奶粉、洋液态奶价格走低这一趋势，或许还会在很长一段时期内存在，抢滩国内销售市场的力度也会更加强烈。乳企怎么办？国内乳业大鳄早已闻风而动，自建牧场，实现“种养+销”整个产业链的无缝连接，产品差异化经营已是不二选择。奶农怎么办？政府出面宣传巴氏奶的益处，乳企和奶农达成利益共同体，牧场和供应商抱团取暖共渡难关。多方面着手营造共同的价值观趋向，国内的乳企、牧场才能拧成一股绳，形成一种合力，达成“一荣俱荣一损俱损”的共识。如真能做到这一步，奶农何愁没有希望和未来。
  
    
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