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第31节 如何与上级、下级有效地沟通
一个人的成功，其智慧、专业、技术和经验只占成功因素的25％，75％取决于良好的人际沟通能力，因为只有与他人良好沟通才能被他人理解，才能得到必要的信息。才能获得帮助。都说沟通难，然而对于肖浩天来说，沟通并不是一件很难的事情。作为一名区域经理，每次出差在外乘坐火车，肖浩天总是能和他周围的乘车人聊得火热，在短时间内成为熟人、朋友。肖浩天对此非常自豪，曾经骄傲地说：”我在全国各地都有朋友，到哪都有朋友招待我。”在工作上，肖浩天更是把自己擅于沟通的特长发挥的淋漓尽致，在做区域经理的两年时间里，肖浩天在工作上总是能取得上级的支持、下级的理解和经销商合作伙伴的信任。在工作之余，不论是上级、下级、经销商都将他视为朋友，愿意和他交流。也正是如此，A区域的市场工作在这两年里进展的非常顺利，肖浩天的这个能力让很多同事非常羡慕。肖浩天说自己也不是天生就擅长沟通的，这要得益于不断学习。肖浩天认为，成功的沟通需要做好四个方面的工作。（1）要找到共同的话题或者对方感兴趣的话题。（2）要双向互动，既要听又要说还要问。（3）要善于聆听。（4）要明确沟通的目的。具体到工作方面，肖浩天认为区域经理要修炼好和上下级沟通这门功课，必须把握好以下几个原则。1、​ 与上级进行沟通时需要遵循的原则　　（1）知己知彼的原则。即在与上级沟通时，需要了解上级的意图，明白自己想要达成的效果，作为你的上级虽然对于你区域市场的销量的关注是第一位的，但是这只是关注的一个点，可能上级对你的市场表现还有更多的想法。区域经理只有了解上级的意图和用意，在与上级的沟通中才能言之有物，才能在和自己的上级沟通中找到上级感兴趣的话题，激发上级的兴趣，拉近彼此的距离。（2）实事求是的原则。即在与上级沟通时，一定要如实汇报，避免夸大其词或者隐匿瞒报。区域经理的上级面对着众多的下属，对自己下属的认识和了解只能来自平常的汇报和偶尔的市场巡查，对自己下属的认识不可能是长期接触后的全面了解，往往只是片面了解。区域经理在与上级沟通时，一次不切实际的汇报就会给上级留下不好的印象，导致上级的不信任和反感，为自己以后的工作留下隐患。因此，区域经理在与上级沟通时一定要切合实际，做到实事求是。（3）主动沟通的原则。区域经理的上级每天需要处理很多的事情，每天需要和不同的下属沟通，有时难免会有疏忽。因此，区域经理就需要在和上级交往的过程中主动沟通，只有积极主动的沟通才能加深上级对你的了解，在你需要帮助时就会得到回应。否则，临时抱佛脚难以取得好的效果。（4）换位思考的原则。所谓换位思考就是区域经理站在上级的角度考虑问题，只有这样才能理解上级的意图，理解上级的难处和不得已的地方，才能全面考虑问题。在沟通时，一方面可以表明自己的所思所想，取得理解和信任；另一方面取得上级的认同。小提示：与上级沟通的目的在于：第一，可以最大化地争取到内部有限的资源；第二，在遇到困境时可以获得帮助与理解；第三，可以排除工作中的障碍并获得指导；第四，可以给自己带来晋升的机会，从而实现自己发展的目标。1、​ 与下属进行沟通时需要遵循的原则　　（1）因人而异的原则。每个人的性格、处事风格不同，表达的方式也有所不同。我们常说业务员有时候需要“见人说人话，见鬼说鬼话”，其实在与下属沟通时同样存在这样的问题。区域经理面对不同的下属就需要采取不同的方式进行沟通才会达到目的，比如对性格内向的下属就需要轻声细语，对于性格外向的下属可能就需要在开玩笑的过程中完成沟通，而对于处事谨慎的下属可能就需要正式的、面对面的沟通。（2）多鼓励少批评的原则。每个人工作的能力有大有小，但是每个人都渴望被承认和了解，因此区域经理在和下属沟通时要学会赞美和认可，学会将眼光盯在下属的长处而不是短处上。对下属工作中的成绩一定要多多的予以表扬，对产生的问题找出原因即可，避免针对一些问题进行批评，只有这样才能让下属感觉被尊重和理解，这样与下属的沟通才能有效，避免由于过多的批评造成下属的逆反心理或者打消下属工作的积极性。（3）多听少说的原则。人都有与生俱来的表现欲望，下属都希望在与你的沟通中充分展示自己的成绩和能力，而不是让你把他当作教育和批评的对象，或者把他当成倾诉的对象。这就要求区域经理在与下属的沟通中多听少说，让下属充分发表自己的意见和想法。这样一方面可以避免言多口误，造成下属对你的不信任；另一方面在下属说的过程中可以了解更多的东西，找到问题的根源，同时也会让下属愿意跟你讲很多的东西，这样才会给自己的工作带来便利。（4）平等沟通的原则。越让别人觉得自己重要，别人对你的回报就越多。在与下属沟通时，区域经理要学会放下架子，把下属当成自己的朋友，让下属感觉到自己很重要，只有这样，下属才能视你为朋友和工作中的伙伴，才能剔除心中的障碍。在和你沟通时知无不言，告诉你问题的实质和关键，这样你才能走进下属的心中了解问题的真相。小提示：和下级沟通的目的：一是下级是你完成工作的助手和工作思路的执行者，区域经理需要下属理解与领会自己的意图和思路，激发下级的工作热情；二是调动下属在工作中的积极性与主动性。最后，不论是和上级沟通还是和下级沟通，只有真诚才能增进双方的理解和信任，拉近彼此的距离。明确沟通目的才能使沟通更有效。区域经理与上下级之间的良好沟通不仅有助于开展工作，还会给自己带来光明的发展前途。　　小提示：真诚才能增进沟通双方的理解和信任，拉近彼此的距离，明确沟通目的才能使沟通更有效。
第 6章

建立高效产品研发组织

二、POKAYOKE的实施步骤
（一）POKAYOKE的基本流程1.POKAYOKE各阶段的实施相对应的方法与记录，如图4-3所示图4-3POKAYOKE各阶段的实施相对应的方法与记录2.防错设计的七步法（1）画出流程图，标识出缺陷发现和产生的地方。（2）检查现行的工作程序是否适用，并予以遵循。（3）分辨出缺陷在流程中产生的条件。（4）顺着流程找出诱发缺陷产生的根本原因。（5）找出适用的防错设计措施。（6）制作、试行。（7）收集数据和结果确认成效。（二）POKAYOKE应用的十大原理1.自动原理：用光、电、力、机构、化学原理来控制例如：抽水马桶设有浮球，当水升至一定高度时推动拉杆，从而自动切断水源。电梯超载时自动警报，并无法关上门。电流超过一定值，保险丝会自动烧断。高压锅内压达到一定程度会推动陀塞泄气，从而平衡内压，以免压差过大导致爆炸。自动点胶机能够定量注射等量胶水。麦当劳卫生间门口“烘手机”，每按一次吹10秒。商场节能电梯，在有重力感应时才会自动工作。2.断根原理：根本上排除可能发生的源头例如：为除狐臭，医生往往采取切除大汗腺的方法。某同事为了能够独自一人吹风扇，将摇头控制绳拔断。对于工程变更前物品，应集中处理：报废、同批使用。3.保险原理：需要2个以上的动作共同或依序才能完成的工作例如：冲床必须双手同时按2个按钮才能执行工作。银行保险箱必须客户钥匙与银行钥匙同时打开才能取出物品。4.相符原理：检查两者是否匹配来防止错误的发生例如：电脑主机通过不同形状的接口（或同色）来防止插错。通过规定渔网网孔尺寸来确保鱼苗不被打捞。果农通过塞选盘来区分不同大小的果实。安检门通过探测器检测金属含量来扫描金属物品。通过智能人脸识别系统来寻找犯罪嫌疑人。医生手术前后会逐一清点工具，避免遗留患者体内。登陆QQ、MSN、邮箱等必须输入正确的密码。为确保检验项目不被遗漏，应遵循清单逐一确认。5.隔离原理：区分区域，以避免错误发生例如：为避免小孩拿到危险品，将其置于高处或锁进柜子。某冲压机必须在保护罩关上以后，才能执行工作。为避免未校准或待维修量具被使用，应移出现场。为避免嫌疑不良被使用，应进行隔离标识别。6.顺序原理：为避免顺序搞错而进行编号，可减少错误发生例如：程序文件夹为避免文件取出后放错而进行斜线编号。儿童组装玩具按编号组装而达到需要的模型。7.复制（确认）原理：同一个工作需做2次以上，最好复制例如：军队作战，上级军官下达命令后，下级必须复述一次。在传递信息（如告知电话号码）时，再进行复述确认。在资料传递时，尽量采取拷贝复制方式避免出错。在签订合同时，尽量采用一式多份合同，避免内容差异。为确保所有产品加工的一致性，必须制定SOP作业规范。为确保所有人员能够正确、准时完成工作，须按SOP作业。在接到工程、工艺变更要求时，可确认实际的符合性。注：传递的一些信息往往是附带隐性要求的，所以要确认与要求的符合型。8.层别原理：为避免将不同工作做错，而设法加以区别例如：颜色管理：用不同颜色代表不同意义或工作内容。9.警告原理：如有不正常的现象发生，能以声光或其他方式显示出各种“警告”的讯号例如：安全带没系好或门没关好，车子会发出警告。出货扫描时，信息输入错误自动发出警告。10.缓和原理：无法排除问题发生，但可采取措施降低损害程度例如：鸡蛋隔层装运盒减少搬运途中的损伤。汽车之安全带，骑机车戴安全帽。将笔贴上姓名条或加条绳子固定在桌上。
第四章 神行无方，大易无体
易与天地准，故能弥纶天地之道。仰以观于天文，俯以察于地理，是故知幽明之故；原始反终，故知死生之说；精气为物，游魂为变，是故知鬼神之情状。与天地相似，故不违；知周乎万物，而道济天下，故不过；旁行而不流，乐天知命，故不忧；安土敦乎仁，故能爱。范围天地之化而不过，曲成万物而不遗，通乎昼夜之道而知，故神无方而《易》无体。——《系辞上传》第四章
不轻易辞退员工
对于任何公司，辞退员工都是件棘手的事，处理不好，不仅容易激化矛盾，而且还会严重影响公司其他员工的工作热情。由于有过一段在国营单位工作的经历并受一些日本管理书籍的影响，我们公司很少辞退员工，除非员工犯了严重错误。不过时代在改变，人的思想观念也在改变，就连员工自己如今都不认为长期在一个公司工作是什么光荣的事，大家都想着通过不断跳槽换工作来丰富自己的人生经历，寻求职位的晋升并增加个人的收入。其实如果某个员工不能胜任工作应尽早调整，这对公司和员工双方应该都是一件好事：公司能够及时再找一个胜任该岗位工作的新员工，员工获得一个重新寻找适合自己工作的机会。有家外企的人力资源主管曾向我介绍过他们公司业务部调整员工的方法，很值得学习。这家外企业务部对员工考核非常严格，每季度都进行末位淘汰，所以要定期辞退老员工和招聘新员工。为了顺利辞退被淘汰的老员工，他们与猎头公司同时签订两份协议，猎头公司在帮他们招聘新员工的同时，也要负责为被辞退的老员工推荐新的工作。由于这家外企业务部销售能力在行业里数一数二，所以同行其他公司都十分希望挖到该该公司业务部的销售人员，这就给猎头公司提供了极大方便。每季度结束后，公司业务部业绩最后的几名员工每天一大早就会西装革履地向部门主管申请外出去见客户，部门主管一边心里偷着乐想这些家伙今天不定去哪面试，一边一本正经地批准他们外出，很快这些员工就找着新工作回来辞职了，公司当然立刻顺水推舟全部批准。如此一来三方得益，公司淘汰了业绩差的员工，员工摆脱了完不成任务的痛苦并获得了新工作大部分还涨了薪，猎头公司得到了双份的合同佣金。当然并不是所有公司都有条件能像这家外企那样安排被辞退的员工，但多动动脑筋采取相对柔和的方法处理这件事应该是有益无害的。由于只通过招聘面试这样短暂的过程无法准确判断应聘者是否能胜任公司的职位，而且员工在同一岗位上长时间工作以后能力及心态都是在不断变化的，所以有时我们公司也不得不辞退某些员工。对于非试用期不能胜任本职工作的公司正式员工，我一般都先征求他们意见后在公司内部给他们调换工作岗位，看看新的工作岗位是否能给他们带来改变，发挥他们的应有作用，如果还不行，双方再商量下一步怎么办，当然这种岗位的更换基本工资最多保持不变而不可能越来越高。大部分人经过一两次换岗之后要不工作有了起色要不自己就会主动辞职，总的来说过程都比较顺利。对于试用期内达不到公司要求的员工，一般是给他们一些暗示他们就主动辞职了，不过有些时候暗示不行也只能拉下脸来直接摊牌了，毕竟这种问题应尽早解决，坚决不能拖到试用期结束。曾经有一名员工，来公司没多久就结婚怀孕生小孩，后又一气在公司内部换了四个岗位，每次都誓言旦旦地表决心能将工作做好，不过由于能力实在有问题，每个岗位都做得不是很好，终于在换到第四个岗位两个月后她找我辞职了。其实我也正在发愁，除了会计和经理等少数几个岗位她没做过，基本上公司所有的岗位她都试过了，再不辞职下一步只能让她去当司机开车了。我们公司的一个外地下级经销商最近因为一次辞退员工事件受影响很大。该公司一名员工贪污公司钱财被发现，金额不是很多，只有几百元，所以公司老板并未报案，采取了追回钱款并当众开除的形式。但老板做事方法比较激进，考虑问题不够全面，他忽略了公司的商务是该名员工的女朋友这一事实。商务小女孩并没有当时一起辞职，而在公司待了两个月并私下收集资料。两个月后这名商务提出辞职，然后立刻找到当地税务局的亲戚举报该公司虚假增资、商业行贿。对这种事情税务局当然不会置若罔闻，很快税务局就来公司查账了，一时间弄得整个公司人心惶惶，各项业务几乎陷入停顿。这还不算完，被辞退的员工紧接着又去当地的劳动监察部门投诉该公司未按规定与员工签订劳动合同，没给员工足额缴纳劳动保险。真是一波未平一波又起，这次估计无论如何公司都得出点血被拔层皮了。进入2008年下半年，经济形势不是很好，很多公司都开始面临减薪裁员求生存的尴尬局面，然而中国的文化传统与西方不一样，一般不会直接将员工叫到办公室告诉他明天不用来了，现在就去会计那结算本月工资吧。辞退员工大多是老板不得不做出的选择，而一旦做出了这个选择，具体的操作则是对老板领导智慧的一次严峻考验。
2.大股东如何强化自己的控制权？
公司刚开始缺钱，引进一些小股东，前期发展是有利的，但是后面小股东在外面兼职，不参与管理，还整天要求分红。大股东如何强化自己的控制权呢？可从以下三个方面着手来强化。1.在章程中明确约定小股东如果从公司离职，应当将股份强制优先转让给其他股东，对于已经不在公司的小股东，法律允许章程对其做出股权约束，因为立法的本意是“公司的生命高于股东的利益”。2.大股东可以和小股东签订股权代持协议，由大股东为小股东代持股权，这样做的最大好处就是避免了工商登记变更的麻烦，也避免了公司在增资时，小股东恶意不签字导致项目搁浅的问题，还可以规避小股东频繁使用知情权、恶意查账的问题。3.如果大股东持有公司三分之二表决权，在公司章程没有特别约定的情况下，大股东有权召开股东会通过增资的决议，即使小股东反对，增资依然会正常进行。增资决议中一般会约定原股东有权按照出资比例认缴新增出资，小股东如果没有能力跟随增资，小股东的股权会进一步被稀释，小股东股权下降后，他在董事会的人数会进一步下降，大股东的控制权就会进一步加强。
2.安全管理
商品虽然报损了，但是仍然不允许员工私自取走，如要取货，需要完整的报损审批流程。之所以对已经破损严重的报损商品还采取如此严格的管理措施，是因为企业和仓库都不能容忍报损商品流到市场上，再通过低价的方式消费出去。这样的商品，即便是价格低廉，对于企业的口碑和信用打击也是严重的。因此，报废品就是报废品，绝不能轻易拿做他用。商品报损流程的核心其实是严谨两个字，确保商品轻易不报损，报损有依据。
一、跟着“大哥”走，抓大品牌放小品牌
首先经销商要有自己企业的品牌优势，同时还要“攥”有强势品牌。成功的酒类经销商通常只因极少数产品或品牌的推动，获得了巨大成功。对经销商来说，这就是在本土市场的“名片”。我们仔细看看周边一直在发展的经销商，要么手中有全国名酒品牌或者其主导的系列酒品牌，要么手中就有区域第一品牌等。因此，对于目前的经销商来说，选择永远大于努力，掌控了强势品牌，对自我的发展就会起到事半功倍的效果，否则将反之。
水与火的交融
前面我们说“神妙万物”，那么，万物究竟是如何神妙的呢？万物是怎样相互融通的呢？就是从这一句“水阴根阳，火阳根阴”开始的。我们书院的“二刘”同学，正在向火神菩萨学习“火神派”中医，这两句话就是他们那一套学问的根本。“水阴根阳，火阳根阴”是什么意思呢？它说的是两个卦，一个是坎卦，一个是离卦。坎卦在八个卦象中是以水为相，它代表的是水；离卦以火为相，代表火。前面我们也讲过《易经》方面的一些基本知识，判断一个卦爻，最重要的指标就是“得位”和“得中”。你看坎卦的中位，就是中间这一爻，这就是它的根，是阳爻。离卦的根，也是中间这一爻，是阴爻。“水阴根阳，火阳根阴”，正是由于水和火的交融才产生了一切的生命现象。这是中医的理论，也是丹道的理论，就是要坎离相交，才能回归生命先天的元阳元阴状态。中医理论讲，对于人体而言，坎卦指的是肾水，离卦指的是心火。肾水是我们肉体赖以形成的一个基础，而心火则是我们精神赖以存在的一个基础。人要想健康，就必须要实现身体与精神的和谐交融，否则只有纯粹的精神，身体很差，一天到晚都是病恹恹的，肯定受不了，精神也容易垮掉，除非你已经是得道之人了。如果只有身体非常好，壮得跟牛似的，却毫无精神可言，那干脆就变成牛算了，也谈不上什么人了。所以，离火和坎水必须要相交，也就是我们的精神和身体要相和谐。中医认为肾水应该要上升，而心火应该要下沉，水火交融，那么就形成了阴阳二气的良好循环。在六爻重卦里面，坎卦和离卦可以组成两个卦象，坎上离下，水上火下，就是既济卦，意味着水火既济的状态，非常吉祥，表明你的身体处在一个非常好的状态。如果离上坎下，火上水下，就是未济卦，意味着水火未济的状态。未济嘛，做事不济就不好，放到身体状况看，说明你的身体有麻烦了，心肾不交就麻烦。生命成形的基础，就是水火相交，就是卦离二卦的互通作用。坎水，使物质形体得以成形；离火，是心神意识得以建立。坎离相交，则使物质和精神同时转化为和谐一体的状态。在道家的丹道理论中，这就叫做取坎填离。虽然仅从水、火的性质上看，一般人只看得见对立的状态，只看得见水火不相融，但是，真正在生命中起作用的，恰恰是“水阴根阳，火阳根阴”，是对立面之间的相互依存和转化。前面周敦颐先生给了个结论：“物则不通，神妙万物”，这里就从“水阴根阳，火阳根阴”开始，引入了古老的阴阳五行理论，进一步具体来阐述“神妙万物”的原理。
第二章大面积堵住成本漏洞
本章案例中有部分案例将多家企业中的事例放在一起叙述，通过这些事例指出成本漏洞，重点阐述这些成本问题的主要对策。
六、团队在成长中创造高绩效
最后马丁指出，一个项目的完成，除了实现项目直接目标的交付，作为项目团队，也应该得到技能的提升和领导力方面的成长。在项目的过程中，需要不断评估和检查是否能够达成这些成果。如表2-13所示。表2-13检查成果（插图来自PMBOK第七版）在马丁的建议下，陈恭把大家的工位集中在一个区域，方便集中办公。在这个区域，大家既能够拥有可以集中精力工作的独立空间，又有利于沟通和共同工作的公共区域。他找到几块大白板，放在显眼的位置，准备建立起项目看板，按照马丁的话来说，要建立低技术含量、高接触性的信息发射源。大家对这个安排非常满意。马丁提醒陈恭，打造项目团队文化是个持续的过程，打造高绩效项目团队，必须建立明确的团队规则，这个规则一定要实现良性循环，能够帮助大家自我提升绩效。于是，在大家共同讨论之下，建立了自己的团队章程。菜多多团队章程（1）​ 团队目标高效完成菜多多App软件开发，并快速响应市场的反馈。从而帮助处于快节奏生活的城市市民通过菜多多App实现更快捷、更方便的买菜体验，为社会创造独特价值。（2）​ 团队类型和职责团队为敏捷类型的产品研发团队，建立双周交付机制。根据市场变化和价值确定功能优先级，以迭代形式交付产品功能。（3）​ 工作协议团队成员在同一个场所工作，集中办公，共同创建透明高效的沟通和协作环境。（4）​ 成功措施（1）​ 做正确的事情。所有需要投入技术资源去实现的功能需求，都是经过市场调研和分析评估的。确保所有的投入都能够获得价值，对于功能的尝试，要带着共同的认知去进行低成本尝试。（2）​ 正确的做事。功能的研发交付过程，要进行良好的协作，按照迭代要求，按时交付合乎质量要求的功能，保障性能，保障业务的连续性。（5）​ 完成标准的定义（1）​ 每日完成​ 下班前按要求checkin代码；​ 当天的代码必须要经过结对Review，checkin的代码通过自动化单元用例；​ 每天晚上触发静态代码检查、自动化回归测试；​ 解决当天持续集成、构建环境中的问题，确保环境可用。（2）​ 需求的完成（需求就绪的标准）​ 优先级别已经排定；​ 符合INVEST原则；​ 研发团队认可，需求颗粒度达到可排期水平；​ 规模估算完成；​ 验收内容（Acceptcriteria）已经完成。（3）​ 迭代的完成​ 所有代码通过静态检测，严重问题都已修改；​ 所有新增代码得到人工评审；​ 所有完成的需求都有对应的测试用例；​ 测试用例都已执行；​ 所有完成的用户故事得到产品负责人的验证。（6）​ 关键互动（1）为确保每个迭代的需求都是优先级别最高的，产品经理要做好需求列表上优先级管理，因此需要与项目发起人、用户做好沟通互动。（2）每个迭代的结果向项目发起人汇报。（3）定期与监管机构对接人沟通，确认监管合规政策。（7）​ 关键相关方：略（8）​ 团队成员：略（9）​ 独特的能力：略（10）​ 团队活动（1）​ 计划会：在迭代的第一天，产品经理与项目经理、技术团队举行计划会，时长4小时。（2）​ 站会：每天上午，技术团队与项目经理举行站会，产品经理可以参加。（3）​ 迭代结果评审会：迭代结束的前一天，项目发起人、产品经理、项目经理、技术团队共同举行迭代结果评审会，可以邀请用户参加。（4）​ 迭代回顾会：迭代结束当天，技术团队与项目经理举行回顾会，产品经理可以参加。通过这些措施，陈恭信心满满：这个项目团队不但能够顺利完成项目交付，还能收获技能的提升和领导力方面的成长。
第七章 课程细节的打磨
当我们切实做好前面的每一个步骤，直至完成课程内容的开发（选择与组织）之后，应该说课程设计的主体工作已经结束。但是，设计一门培训课程最终的目标是要面向学员实施。所以，后面三个步骤，包括设计课程的进程与节奏、培训方法的选择及课程要件的编写不但有必要，而且会对课程的实施效果产生直接的影响。
  
    
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