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第一章 加多宝的营销战略
四级文件××-04-009文件变更履历表
文件变更履历表
一、优点
有利于激发员工个人胜任力的提升和拓展。新的薪酬体系不再依靠岗位晋升的方式获得加薪，淡化了官本位的思想，会引导员工将专业水平往纵深方向发展，它也鼓励员工学习相关的新知识与技能，提高综合水平，通过员工胜任力水平的提高来获得更高的薪酬。有利于企业核心竞争力的增强，实现企业战略。员工的胜任力是企业核心竞争力的基础。基于胜任力的薪酬体系就像一根指挥棒，指引着员工努力学习和提高企业需要的各种胜任力，提高企业人才的整体水平。有利于企业的组织变革。全球竞争的加剧和日趋激烈的信息技术要求组织中间减少管理层级，重组业务流程。基于胜任力的薪酬体系淡化了岗位在薪酬结构中的作用，引导员工注重自身胜任力水平的提高，有利于企业进行组织变革，提高管理的灵活性，适应外部市场的变化。有利于吸引和留住高水平人才，形成你争我赶、良将如潮的局面。高水平的人才往往希望能在自己的专业领域有所建树，他们更追求自我价值的实现，而且高水平的人才往往也希望和同样高水平的人才一起共事，互相切磋一起提高。基于胜任力的薪酬体系为他们搭建了一个发展平台，涨薪以胜任力为依据，就激烈了他们专注于专业水平的提高和自身价值的实现。
三、定步推手要领
掤、捋、挤、按、化是相生相克的，即掤之后生捋，捋之后生挤，挤之后生化，化之后生按。反之，解按非用掤不可，解捋非用挤不可，解挤非用化不可。在掤时仅用手臂，则劲小而无效，必须用腰及神意，在未掤之前须含有化，化要化的不要露形即可，否则，易生顶劲。捋之前一手须向前棚，使对方被诱劲也向前，此时再捋之，可以借力得势，否则容易生丢。在挤之前当先被人捋足，然后变挤，可以使自己身体近靠彼身，否则，两人距离较远，不易借势得力，易于中断。在按之前须有后化之劲，后化则对方重心向前倾斜，即可乘势前进，使对方落空，落空则易借势。否则，易使对方坐腿稳步，重心中正，气沉丹田，这样就无从使其动。另外，做挤与按时，注意自己身体不要过于前俯，过则反易被人借力，膝不过足尖，肘不过膝，保持自身中正，以免前俯后仰之弊。推手时，除心静凝神外，内功太极拳对身法的要求，如沉肩坠肘，身体中正，尾闾收住，虚领顶劲等尤须注意。要松腰、松胯、松膝，如不松，则易受人制。眼神注视的方向，也须注意。如掤需上视，捋须斜后视，挤按需前视，切不可顾东望西。总之，习练者对于定步推手中，掤、捋、挤、按四手，应当下苦功夫练习，直至腰腿均可沾粘连随，身法顺随，转换自如，毫无拙力，随感随应，式式圆满，不生棱角，这时才可言其基本功有一定基础了。如果能将四手练至熟练圆满，中无棱角，不断不缺，周身一致，则又上了一层台阶，足以应用。上述定步推手掤、捋、挤、按四手固定练习法，仅为初步功夫。练至功夫深时，则可不采用固定方法，“掤捋挤按皆非式，太极本无法，动就是法。”所以，扎扎实实练好基本功，对于内功太极拳登堂入室至关重要，习者不可忽视。
四、月度目标管理
（一）目标设定月度总体销售的设定，这个可能公司总部已在年度目标制定时设好，也可能按客户开发进度或者时间的推进而调整。（二）目标分解到各渠道根据渠道的特点，占比合理，将月度目标分解到渠道及具体的渠道客户身上。（三）目标分解到各单品将月度总体目标分解到具体的SKU。（四）目标分解到销售进度比如某业务某客户某月300万元目标，如何分解。制定分时段计划目标：根据客户习惯，将回款分为3次，5日160万元（多10万元），15日110万元（多10万元），22日60万元（多10万元）。5日回款150万元的目标分解到行为：（1）月初沟通此客户回款计划：3日。（2）盘点库存：3日。（3）制订促销活动和分销计划（铺货、促销、分销）：3日。（4）根据促销和分销计划预估销量：3日。（5）制定订单：3日。（6）了解沟通客户资金状况（这个也可以提前）：3日。（7）沟通订单和回款事宜、追踪打款；3日。（8）追踪客户资金到位、打款：4日。（9）追踪确保回款：5日。（10）确保促销活动及分销活动展开所需的支持：物料、赠品、产品、人员、车辆等。（五）目标管理可以施加排名可做经销商排名激励，不同区域设定不同系数，根据达成率和系数计算排名。取前几名奖励，设定获奖的最低条件。一般来讲，经销商进货就是压货、分销的过程。因此，第1个月奖励进货与当月目标比率，第2个月就要奖励分销与当月目标的比率，循环起来。奖励的对象是服务于本品牌的团队，一定不要奖励老板。这种排名针对的是经销商老板的面子，可以说是江湖地位排名榜，团队得到实惠。因此，团队会催老板打款进货。而第2个月，老板就会拼命催促团队分销。制定针对老板和团队的话术。
一、经销商老说“不挣钱”是真的吗
经销商最大的需求是什么？是利润的需求，只有挣钱了，他才愿意跟你合作。但十个经销商有九个说不挣钱，年年说不挣钱但是年年还在干，不挣钱是老板们的口头禅。其实，经销商说不挣钱有各种原因，有些是真的不挣钱，有些挣的钱没有达到他的期望，也有些是说给渠道经理听的，希望从厂家获取优惠条件。渠道经理要清晰地告诉经销商：跟我合作是能够挣到钱的，要跟经销商算账，如何算账有讲究？假如两个经销商A和B都做到一亿元的年营业额，毛利率和成本都是一样的，但是A一亿元营业额是用1000万元实现的，B是用一亿元实现的。换句话说，A资金转了10次，B资金只转了一次，A的资金效率是B的10倍。假如A的1000元万是借的，贷款利息5%是50万元，一亿元营业额的利润率也是5%，那A客户一年就挣了450万元；而B一亿元也是借的，贷款利息5%，一亿元的利润率也是5%，B等于是为银行打工一分钱都没挣到，这就是两者的巨大差别。衡量一个企业的经营业绩，一种是从绝对的数字上看，A和B都挣了50万元，还有一种方式是从相对的数字上看，50万元的利润是用多少营运资金获得的。与绝对数字相比，聪明的投资者更看重的相对数字所体现的资金回报，衡量经销商挣不挣钱，重要的指标就是投资回报率=利润/营运资金。
5工业4.0是不是郎咸平教授讲的那样?
工业4.0是方向，是未来，还不是现实，处于低水平的企业不用焦虑和恐惧；工业4.0是趋势，是必然，所以要未雨绸缪、因地制宜和循序渐进地进行自动化、信息化建设，逐步提升中国制造的智能化水平。不久前，一家年销售不到5亿元人民币的传统制造企业老板告诉我，最近正在和某国际管理软件巨头接洽，准备投巨资导入其ERP软件。我问为什么要导入这套软件，他说，都工业4.0了，不尽快导入不行，而且该公司的软件可以和未来的工业4.0对接，这样就可以一步到位……考虑到这家企业的规模和管理现状，我告诉他，导入的结果一定是花高价买一套“库存管理软件”，计划功能是肯定用不起来的。不能实现计划功能的ERP，根本就不叫ERP，因为ERP的意思就是“企业资源计划系统”。如果仅仅只是库存管理软件，国内公司估计几万块钱就可以做到，何必花数百、上千万呢？一段时间以来，工业4.0和德国制造一不小心成了媒体的宠儿。专家、学者也在积极鼓噪，好像没有工业4.0，中国制造业马上就活不下去似的。经济学家郎咸平教授就断言，如果工业4.0在全球铺开，中国制造将全线崩溃、解体……听起来，十分掷地有声、振聋发聩。关于工业4.0，郎教授的观点是：把消费品生产出来送到消费者手中，要经过原料、机械设备、工厂、运输、销售等五个固定环节，这五大固定环节形成了一条流水线。在工业1.0—3.0时代，这五个固定环节缺一不可。而到了工业4.0时代，这五个环节统统独立出来，变成五个会跳动的模块。每个模块都有自己的软件，自己的传感器，以及自己的通信系统。消费者需要什么产品，这五大模块就会自己组合，通过智能化生产，满足消费者的需求。工业4.0实施之后，除了大大缩短交付时间之外，还有一个不得了的进步，就是成本会下降40%。中国目前制造业成本已经跟美国差不多了，如果美国推动工业4.0，成本再下降40%，我们哪还有竞争机会？如果工业4.0在全球铺开，中国制造将全线崩溃、解体。对于这样一段文字，如果不假思索、信以为真的话，我们就会陷入焦虑之中，会被工业4.0和郎教授的崩溃论吓倒，或者不明就里，想着花冤枉钱。1.工业4.0是制造业的一幅未来图景，它还不是现实。郎教授所说的五个跳动模块也是想当然、虚构的。因为德国提出了工业4.0发展战略，我们就以为德国制造已经工业4.0了，那是大错特错。德国制造在自动化、信息化等方面走在我们前面是事实，但还远不是工业4.0也是事实。当然，随着科学技术进步以及劳动力成本上升，在供给不足等强制约条件下，通过自动化、信息化等手段，降低制造业对人工的依赖，逐步走向智能制造确实是一种大趋势。所以，我们要认真学习，有序升级工厂的管理、技术和装备。但是，没有必要为工业4.0过早做无谓的事，比如脱离现实需求，购买高大上软件或装备。2.工业4.0实施之后成本会下降40%，这是信口开河。如果有兴趣，读者可以在网络上找到格力、美的和海尔等大牌企业关于工业4.0工厂的宣传视频，看起来非常高大上。如果工业4.0真有降低成本40%这等魔力的话，格力、美的、海尔们为什么不马上把所有工厂都改造成这个样子呢？事实是，这些工业4.0工厂在当前技术条件下，一定是“中看不中用”，是不划算的，建设成本奇高不说，运营成本也不会低，再说，效率不见得高到哪里去。所以有人说，德国提出工业4.0的最大目的是，以此为噱头，忽悠中国企业买他们的装备，装他们的软件，笔者深以为然。3.中国制造业成本和美国差不多的论调，是混淆视听。笔者一年前就在公开发表的批判文章中指出，中国制造业成本和美国差不多的论调，是某些机构（波士顿咨询）混淆视听，专家学者不懂装懂，以讹传讹的结果。他们拿美国造飞机等（高端制造业）的成本构成和中国做家具等日常消费品（中低端制造业）的成本构成作比较，才得出成本差不多的结论。真要做成本比较的话，就要拿同类产品的成本构成来说事。众所周知，波音737的市价是1亿多美元，波音公司还是赚不到钱，最近不断裁员以改善盈利状况。我们的C919估计售价在5000万美元左右，是波音737的一半不到，而且利润丰厚。所以，面对未来C919、CR929的竞争，美国（波音）和欧洲（空客）大概只有一招，动用国家机器或采用适航证等非技术贸易壁垒来玩赖耍横。如此，中美制造业成本差不多，或者中国制造成本已经没有优势之说不攻自破。4.工业4.0在全球铺开，中国制造将崩溃的说法，有严重的逻辑错误。首先，工业4.0在全球怎么能铺开？在欧美国家里，那些早已经不存在的产业，它怎么能铺开工业4.0呢？难道工业4.0能够凭空生长出工厂来？其次，退一万步讲，既然工业4.0在美国可以铺开，全世界都能铺开，为什么在中国就不能铺开呢？综上所述，我们可以得出这样两个结论：一方面，是工业4.0是方向，是未来，而不是现实，目前终究是雷声大，雨点小，所以即便你还处在3.0、2.0甚至是1.0的低水平上，也不用焦虑和恐惧；另一方面，制造业走向工业4.0是趋势，是必然，所以要以提升企业竞争力为目的，未雨绸缪，因地制宜和循序渐进地进行自动化、信息化建设，逐步提升中国制造智能化水平。
第一篇产品开发两大要点
本篇分四章，主要讲述产品开发的两大要点：属性和价格的知识、技能。
第1节.​ 克制欲望
韩非子谈及君主要克制欲望的内容从《老子》中的话头引出，多集中在《喻老》篇。
第六节 用数字来驱动生意
大数据给我带来最震撼的一幅画面，是当一个人从出生开始，其实就已经注定了死亡的方式。因为按照基因的遗传理论，只要有足够数量的、向上追溯的祖先基因数据可供统计分析，那么一辈一辈基因传承下来的缺陷，就决定了一个人，将在某一个时间点，是肝脏会出问题，还是心脏会有毛病。而通过医学手段帮助消费者（我觉得不是患者，而是消费者更合适，因为每一个人都会无一例外的成为患者）延长寿命，就是采用提前介入的方式，为消费者提供针对性的解决方案。在云数据的逻辑框架里，医院的这种生意模式就非常“恐怖”了。因为在大数据驱动下的生意，鲜有人可以拿得出拒绝生命的勇气。而这种用数据直击消费者痛点的生意模式，正是我们每一个经销商所期盼的转型升级的模式。事实上，营销数字化，说了好多年，但效果都不好。2000年左右的一波信息化浪潮，集中解决的是品牌企业的商品数字化的问题，但是对于消费者本身的数字化一直徘徊不前，经销商也基本处于观望阶段。2010年左右，互联网浪潮真正起来的时候，大部分经销商补了一下课，但也仅仅是补课。商品数字化跟上来了，但消费者数字化的问题依然是个老大难。晚清时期的北京城三教九流龙蛇混杂。京城有个头脑灵活的生意人，趁着这节点开了家靴坊。这家靴坊是专门为皇亲国戚、朝廷文武百官做朝靴的。他的团队对来店做靴子的文武官员的靴鞋尺寸、式样以及他们的兴趣、爱好、官衔、住址包括靴子的更换时间，甚至为官理政的时间，都会逐一记录并制成《履中备载》的资册。店里的伙计就不解，记录靴子更换的时间，是为了做回头生意，还好理解，但是为什么要记录官员为官理政的时间？掌柜给店里的伙计解释道：一般来讲，新做官的人初尝权力，气势很盛，走路必然趾高气扬，后跟鞋底的磨损肯定就快；而那些为官时间比较长的大臣，必定谨小慎微，含胸勾背的情况比较多，前脚掌鞋垫位置的磨损肯定也比一般人大。这两类官员，换靴子的频率肯定也比其他人快，服务的频率肯定要更高一些。当然，随着靴子生意的红火，又滋生了另外一个赚钱的行业——信息数据中心。每一个进京的想谋求官职的人，都会来到他这里，或用钱，或用礼物买他的官员相关信息。而这家靴坊，就是我们今天的某个著名的中华老字号。合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。以我们今天的数据积累，可能还远远不能达到基因数据的分析能力，但是作为线下门店，在中华老字号的基础上，做得更好一点，是完全有可能的。数字化其实分了两个部分，一个是商品的数字化，一个是消费者的数字化。现在商品的数字化做得不错，扫码技术的发展，也在最大限度地降低单个商品的数字成本。某些商品从原材料开始，到最后被消费者购买，包括整个使用过程，都可以在后台查看到相关数据，比如手机产品。但是对于如何将消费者进行数字化标签，现在还没有比较统一的标准。从商家的角度上来说，消费者的数据肯定是越多越好。但是过多的数据会增加消费者的负担，引起消费者反感，从收集的手段上来说，也会有一些困难。所以，对于消费者数据的收集，肯定还是应该要有一个合理的边界。那么，对于一个完整的数字化的消费者形象，它必须包括哪些基本信息呢？当然，最理想的状态是什么？现在人脸识别技术越来越成熟，当每一个消费者走进来的时候，系统能进行快速识别，这是个新客户，还是老客户？如果是老客户，叫什么名字，购买记录等资料能快速调拨、显示。甚至能够根据客户的历史购买记录，根据对应的分类，按照固定的参数，评估出这个消费者的终身价值。这时，经销商看到的就不是一个人在走过来，而是一堆钱在走过来！但是显然，人脸识别技术在门店的全面应用还需要一定的时间。并且，即使人脸识别技术完全应用到门店，也仍然需要经销商引导消费者完成基础信息的收集。我将这些基础性的信息分为四大类，也可以看作信息收集的框架，每类信息对生意的驱动方式也有其内在的逻辑。一、确认型信息确认型信息，就是将某个消费者与其他人完全区分开来的信息，比如身份证号、姓名、特定的联系方式等。对于普通商家，获取消费者的身份证号码是比较难的，但是获取姓名、联系方式肯定相对容易。我们可以先看一下，互联网的APP运营商一般是如何利用确认型的信息，来进行生意驱动的。安装APP的时候，在我们快速点击确认按钮时，如果稍微慢一点，留意一下，就会发现通常有“读取您的通讯录”这样一个选项。一旦点击确认，这个APP就会抓取你手机里存储的所有手机号码，它会默认为这些号码持有人都是你的朋友。他们是怎么用这些数据来驱动生意呢？当这个APP的增长流量不够时，这些储备的联系方式，就会成为可选的保增长方式之一。比如，它就会以你的口吻，给你手机存储的号码用户群发短信息“XXX，我（XX）把你拉进了我的关键人脉圈并认可你为‘专业靠谱’，帮个忙拆人脉推荐金，31个朋友也在等你，还差你一个……24小时有效……”后面附带一个APP的下载地址。由于是以熟人口吻发送的短信息，拉你成为下一个用户，还是具有一定的诱导性的。那线下的经销商门店如何利用确认型信息呢？合肥的一个经销商，给我介绍了一套数据连续驱动的方法，我觉得是很有创新精神的。一般只要交易成功，获取消费者的手机号码、姓名并不难。有了手机号码之后，由于一般手机和微信号是绑在一起的，这样可以先添加微信好友。添加微信好友，可以看到消费者的微信号和昵称，现代人的微信和微博的昵称，大部分其实是相同的。如果我们在微博里面用微信这个昵称去搜，你也很有可能搜到这个人的微博。作为商家，添加其为微博好友，并与之互动，消费者还是蛮惊喜的，尤其是购买行为刚刚完成的时候。由于微博是开放的，可以看到消费者的微博好友。当发送客户购买过的套餐产品时，以已成交客户的购买行为为信誉背书，主动@已成交客户的好友来点赞、捧场，也能够增加微博的活跃度和潜在客户的基数。二、类别型信息类别型信息就是用来将消费者分类的，比如男女、职业、家庭角色等。这些信息有什么用呢？这类信息主要是为消费者画像提供参考，解决谁是我们的消费者的问题。这类信息能够帮助我们做预判，抓住我们的精准消费者。早年以照明设计见长的KOOP，进驻国内的工程照明领域。由于是全新领域，公司的业务模式只能跟着当时的领跑者雷士照明全面模仿和学习。雷士跑工地，KOOP也跑工地；雷士跑设计院，KOOP也跑设计院；雷士跑酒店工程甲方，KOOP也跑酒店工程甲方。但是干了大半年以后，跟着雷士跑的那些大项目一个都没成，反倒是无心插柳的一些小型商业店铺成交比例非常高。公司将这些数据拿出来一看，比如北京的燕山石化便利店、上海的无印良品、杭州的江南布衣、广州的康升家具、深圳移动的营业厅。这些面积在100平方米左右、商业性质的连锁店铺，由于对灯光的售卖要求更高，1+N的建店模式也允许有更多的试错空间，这就为以照明设计见长的KOOP快速成长留下了大量空间。根据实际用户的购买特征，后期KOOP全国的经销商，专攻商业性质的小型连锁店铺，在一家独大的市场上终于杀出一条血路。三、价值型信息价值型信息包括购买型号、购买金额、收入水平等，表明的是某个消费者的消费能力。这些信息对于生意驱动，主要是测评消费者的未来价值，也就是我们常说的消费者终身价值，从生意的角度上来说，消费者的未来价值决定了我们的投入力度。消费者在我们的门店进行了一次购买行为后，对于耐用消费品，由于复购的时间间隔比较长，不少经销商在老客户身上的投入并不太多。事实上，即使是消费者在一次性购买了6000元的热水器以后，他未来还有多种途径再一次提供价值。比如通过转介绍为我们介绍新客户，比如二套房以上的消费需求，比如使用过程中的配件更换需求，比如对于两厕房型的新增需求等方式，按概率来算，一位消费者的终身价值可能是30000元。当经销商在接待一位购买金额为6000元的消费者时，投放的资源和精力，就应该参照30000元的购买标准。有了这个标准，经销商就不会纠结于该不该给消费者送个礼物、给个折扣等投入性的行为了。这就是价值型信息带来的改变。当然，消费者终身价值的测算，是通过固定公式计算出来的价值，这个价值也是概率价值。但是，当经销商有了参考价值来进行消费者评判时，服务的意愿肯定也就不一样了。这个公式不展开了，有兴趣的人可以去《用数字解放营销人》了解一下。只要有电脑系统和数据基础，得出这个参考值，其实是不难的。四、预判型信息虽然价值型信息也能做些预判，但是预判型信息的结果相对比较量化，比如购买时间、使用频率、使用习惯等基本信息，决定消费者复购的结果比较明确。而且，这类信息也是目前经销商使用频率比较多的一类。我爱人以吃营养餐代替晚餐来调节饮食。每次去买营养粉，店老板对以下三个问题一定会想着法子、变着花样来问：家里的营养餐吃完了没有？最近每餐的食用量是多少克？最近是每天都在坚持食用，还是会有间断？我发现这三个问题问得很有学问，如果我爱人如实回答了三个问题，基本上营养餐的食用进度，就都在这个老板的掌握之中了。而事实上，结果也正是如此。每当我爱人的营养粉快要吃完的时候，前后不超过三天，这家门店就开始往我爱人手机上发送产品信息和促销信息了。如果超过一个星期，我爱人没过去，他的电话就来了，送货上门绝对没有问题，就怕老客户转投其他商家。
2.七合一战略定位是什么
经过10多年的实践，我发现城市和地产领域（房地产、商业地产等）的战略策划（定位策划）涉及方面较多，是庞大的系统工程。“零售业商业地产”比“住宅房地产”涉及方面多，“泛商业地产”又比“零售业商业地产”涉及方面多，“城市战略定位”涉及方面更多。我归纳后发现，主要涉及人文学（含堪舆）、社会学、消费心理学、经济学、管理学、艺术设计学、营销学七个方面，对七个方面的分析形成的战略定位会增加准确度。真正适合中国的城市与地产的战略定位理论是“七合一战略定位法则”，这也是我们的经验和教训的总结。在中国，“想得周到”其实就暗含了系统思考。要想“想得周到”，就要考虑整体，但不能钻牛角尖。适度是最好的，但做到适度是最难的。如何做到适度？我们考虑得越多，越能周全地考虑，越能平衡各个方面，你已经在向策划出适度的解决方案方向迈进了。“七合一战略定位法则”是指从人文学（含堪舆）、社会学、消费心理学、经济学、管理学、艺术设计学、营销学七个角度进行观察、分析，以人文为主导、创意为引导，形成独特的人文印象与商业味道，塑造“中国风”，借以提高人气的决胜思维模式。通过权重确定某方面的重要程度，找到成功的操作路径。针对城市与“泛商业地产”进行差异化、特色化定位；创建一个具有独特价值的、生态的、可持续发展的战略定位。“七合一战略定位法则”颠覆以往策划人的思维模式单一性、观察模式主观性、分析模式妄断性，以及唯“技术论”的“设计院模式”，回到以人为中心、以消费者为中心的策划模式，从七个角度观察人的消费心理、消费行为，并进行客观的、因地制宜的分析，进而形成城市与商业地产的商业生态系统，通过人文特性形成差别化。差别化战略定位策划的三部曲就是“超常规战略定位三部曲”，其目的是形成具有全球化视野＋人文（“中国风”、“民族风”）的战略策划。城市和“泛商业地产”战略定位策划的最大区别是不可复制性，其目的是形成差别化的战略定位。这个过程通过发现味道、味道演绎、味道营造三部曲实现，也是超常规战略定位策划的三部曲。发现味道：通过“七合一战略定位法则”找到根植于城市的味道，找到有价值的、具有唯一性的、能够形成差别化的内容，比如，从特色人文的角度、从经济的角度……味道演绎：运用“262实证分析法”再造味道系统，形成脉络、构建主题，把本来散落在各处的亮点、情节、说法等进行串联，形成一个具有说服力的故事。味道营造：有了故事，还要与商业结合，形成商业上的逻辑关系。“调制”味道，形成价值体系，通过可视图进行固化。“七合一战略定位法则”的七个方面是味道的因子，在发现味道、味道演绎、味道营造过程中要用到，是思维模式，不能把“七合一战略定位法则”称为常规战略的咨询“模型”，操作者进行调配，七个方面的各个因子的动态把握是策划人的能力体现，也是项目差别化定位的法宝。这些因子活跃在发现味道、味道演绎、味道营造的过程中。我曾经作为职业经理人担任过建设建团总裁，主管过项目的全程投资管理，体会比较深。有些项目在前期定位策划中，也邀请过著名的公司做策划，但他们所看、所想，以及解决问题的方式、方法还不如集团自己的人员。几次使用他们的策划最终都出了问题，甚至有些还失败了。我思考他们的所作所为，发现他们看问题的角度单一、分析草率，看上去是团队作战，但是真正有水平的专家不多，甚至没有。基本上是从各个渠道找一些数据，再得出一个结论，与“拍脑袋”下的结论差不多，是“拍脑袋”的升华版。其实，观察角度单一的策划会导致项目出现问题。之后，我采取自己组阁研究人员的方式进行策划，从各个角度进行调查、研究与分析，发现观察角度越多，思路就越开阔，经过验证，这样的策划成果的成功率大大提高。由于角度太多，投入的精力太多，有时也会贻误战机。后来经过总结，把看问题的角度确定为七个，运用这个思考模式，策划周期缩短了一半以上，准确率提高了数倍。工作室在与委托方签订的合同中通常有一个要求，就是项目如何做得起、做得到、做得旺、做得成是大家共同的目标，比如，如何做得起——经济角度、如何做得到——管理角度、如何做得旺——消费角度、如何做得成——社会角度。所以，我必须寻找成功的路径，那就是定位、定位，还是定位。战略定位没有现成的模式，具有智慧性、知识性，从某种程度上说还具有不可复制性。这就为项目（有时是城市、区域）战略定位的确定增加了变数，即使这样，也很难知道确定的战略在未来会有什么样的结果。这样也就有了戴欣明工作室的“262实证分析法”、“七合一战略定位法则”的出现。
第一节从不确定性中找到确定的成功
由于团队意识到，我们本次的项目和以往不一样，以前的项目更多是交付型项目，我们只需要按照保质交付，控制住项目风险就行，但是本次项目我们需要适应市场的需求，所以我们决定学习精益方法中的延迟决策方法：尽量收集到更多的信息，再来帮助我们决策到底要如何开始此项目。万事开头难，我们如何开始？这个团队里面最有新项目启动经验的只有我们的顾问马丁，我们一致看向了他，他扶了扶眼镜，和我们讲起来现在我们在做的事情是处于VUCA环境的。UVCA环境指的是：不确定性(Uncertainty)：缺乏对问题、事件、要遵循的路径或要追求的解决方案的理解和认识。易变性(Volatility)：快速且不可预测的变化的可能性。复杂性(Complexity)：由于人类行为、系统行为和模糊性而难以管理的项目集、项目或其环境的特征。模糊性(Ambiguity)：不清晰的状态，难以识别事件的起因，或者有多个从中选择的选项。然后，他让我们思考这些不确定性，我们团队目前最需要想清楚的问题是：（1）疫情之下，这个买菜App能被用户持续接受多久？会不会只是一款现象级的产品？（2）以前我们的项目是TOB的，我们团队中并没有TOC的经验，通过什么渠道接触到我们的终端用户，又如何收集用户反馈？（3）这个项目要以什么项目管理方式进行？是预测型、迭代型、增量型还是敏捷型？这三个问题决定着项目是成功还是失败，所以搞清楚这三个问题至关重要。
  
    
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