热门：快消品零售营销老板
3.爱员工，从老板做起
在如何留住一线员工方面，有这么一句话被专家和管理者无数次重复着，那就是“铁打的营盘，流水的兵”。意思是说，只要设法把骨干员工留住，一线员工就可以像流水一样来来去去……话可以这么说，但是企业管理者却对这水的流动甚至是快速流动头痛不已。许多工厂的管理现实告诉我们，一线员工月度流失率达到了两位数的高水平。也就是说，一线员工平均在职时间不足1年，在这种条件下企业要想高效地生产出好产品，那是天方夜谭。这就好比军队一样，兵们三五年换一茬是可以的，但一年换一茬的话战斗力必然会大受影响。原因是，兵们还没有练好瞄准和拼刺刀就被逼上了前线，除了充当炮灰别无选择，战斗的结果可想而知。可见，现如今如何留住一线员工变得比以往任何时候都重要。关于留住一线员工的话题，专家教授以及管理者们也许可以十八般武艺各显神通，但收效甚微。而我的一位60多岁的企业家朋友，却通过自己朴素的行动很好地解决了这个问题。经过近三年的努力，这家2000多人的企业劳资关系和谐，在整个工业区内口碑卓著，区内其他20多家企业的员工无不向往着有机会进入这家工厂上班。到底是如何留住一线员工的呢？这位朋友表示，留人的诀窍就是“真心爱员工”。且看他是怎样爱员工的呢？首先，他每周在现场和一线员工一起工作两小时。根据他的要求，秘书雷打不动地做出安排，轮番到各车间工作。为了不影响车间的正常工作秩序，每到一个车间，他都会在班组长的安排下工作，不怕脏不怕累。每每工作开始之前，还会谦虚地告诉周边的员工，自己做得不好不要见笑……尽管工作效率不高，但他的认真劲却毫不含糊。这样做的好处是不言而喻的。老总的认真劲，不仅让员工有所参照，更重要的意义在于员工相信，自己的苦自己的累老总一定清楚的。再说，老总的行动还可以促使各级管理者到现场去，拉近管理者和员工的距离。第二，他每天中午在员工食堂和员工一起排队用餐。2000多人的工厂开饭时候的场面可以想象，下班铃响过之后便是隆隆的急促的脚步声，员工们为了不甘人后跑步的有之，插队的有之，争吵打架的也有之。原因是，晚了就有可能吃不上饭而要用一碗方便面对付，或者只有汤汤水水的。为了改变这种状况，这位老总召集了一次员工大会，告诉员工们次日起自己和大家一起排队用餐，并承诺只要有员工吃不上饭就可以和自己一起吃小炒。员工们甚是欢喜，有了这个靠山心里踏实多了，员工们不再争先恐后了。不仅如此，因为老总在工人食堂用餐，使得食堂师傅们更上心了，一举多得。第三，（每周工作五天半）周六下午是全体员工分享会，周日上午是干部学习班。分享会以部门为单位组织，员工务必出席，否则以旷工论。分享会上各部门改善能手轮番上台讲解改善案例等，以此激发广大员工改善热情，营造良性竞争氛围。干部学习班也没有请外部讲师，这位老总是骨干讲师，循环讲解6大课程。经过数年重复讲解，不仅其思想、方法和案例等深入人心，而且讲师水平也得到不断升华。用他不无幽默的话说，干部们都知道，周日的学习班就像是做礼拜，是管理干部念经悟道的时间，坚持下来发现，管理也能成为“宗教”。第四，每月安排一次员工与管理者面谈。由人力资源部安排，保障所有一线员工每月都能够和一个中层以上管理者（不固定）做一次面对面的交流。管理者必须在轻松愉快的面谈中了解员工的工作、生活和思想，特别记下员工遇到的困难，并将信息反馈给人力资源部。人力资源部则根据情况对有困难的员工进行帮扶，尽可能解决他们的后顾之忧。如此这般坚持下来，员工视管理者为兄长，形成了良好的家文化。……听了这位长者的介绍，笔者更加坚信，管理确实在于实践。企业留人不在于老板说什么，而在于老板做什么！
1.民族企业迎来了消费者认可的拐点
《执行官》：中国的汽车工业一直处在消化吸收和追赶先进汽车企业的阶段，所以有人认为中国的汽车企业“无设计”，你对中国企业汽车行业的设计水平是怎么看的？赵谦：不管是手机，还是汽车，中国都经历了“山寨”这座大山，很艰难地翻越了过来。在今天，不管是从企业数量上，还是质量上看，我们都能感觉到中国民族企业正在向着一个非常好的方向发展。回顾“山寨时期”，中国汽车有各种各样的抄袭，一部分是大环境的原因造成的，一部分是车企没有很严肃地看到“设计”的价值。今天我想给大家分享的一个核心内容点是企业应该通过“设计”，更有效地向用户分享“品牌的价值”。车企正在沿着这个趋势发展。比如，如今的国产汽车品牌长城和吉利，他们生产的WEY和Link&Co，都做出了比较好的设计，这反映出我们企业开始走到“利用先进设计手法造车，且有效把设计提高到卖点”层面，同时这也说明许多本土设计师经过多年学习成长，开始把本事练到了家。当然，国外设计人员的归国，对于民族汽车工业的振兴也起到了关键作用。《执行官》：有人说，执行了三十年以市场换合资的汽车工业发展战略，令国外的汽车厂商进入一个相对垄断的市场，获取高额的利润，也让包括合资及国有企业在内的企业没有意愿进行设计方面和产品更新方面的投入，国外的企业不愿意把设计等最新的研发放在中国，你认为这个现象近年来有没有改变？赵谦：确实，中国想以市场换技术，最终结果是没拿到核心技术，反而丢失了一部分市场，这种现象让人痛心和担忧。原因有两个方面：首先诸如奥迪、奔驰、宝马等顶级车厂，并没有把最好的旗舰车型在中国开发，所以很自然地回避了核心内容本地化的需求；其次，在中国的外国企业，按照他们自己的游戏规则操纵市场，结果培养了大量只适合他们规则和被垄断的供应商，也就是说这些很多优秀供应商、供应链并不能承担起配合国内主机厂角色。看似很多外企在中国投入了许多车型，奥迪引领了针对中国市场推出了加长车型，大众等在中国市场同时投放“欧版”和“美版”，马自达也特别推出了中国专属CX-4车型，销售的成功表面上看是在推动中国市场，但根本上只是看重中国市场利润。这涉及企业是如何评估国家、行业发展与追求最大化收益的平衡问题。显然很多外资、合资企业只是把中国市场看成一个挣钱的市场。想要改变这一状况，我们不妨参考手机产品的变化。从小米的出现到VIVO、OPPO，再到华为，这些手机品牌在国外也拥有很好的口碑和形象。因此我们也完全可以期待国内的民族汽车企业，慢慢做出好的产品，直到有一天能够像华为的“AI芯片对抗苹果的AI芯片”一样在国外去打技术牌。目前看来，国家更多在期待电动车技术上。当国产车企真正做到这一层的时候，我相信国外车企也会更加重视在中国市场上做研发和本地化工作，自然会推动更多国内外供应商更深入地做配合。
（二）草根阶层：治人
对于贫民百姓沦为“贼寇”，王阳明并不是急于从个体的道德自律去加以谴责，而是表现出充分的“理解”：　　计穷势迫，匿而为奸，肆而为寇……无怪也，彼无家业衣食之资，无父母妻子之恋，而又旁有追呼之苦，上有捶剥之灾，自非礼仪之士，孰肯闭口枵腹，坐以待死乎?211　　顷者顽卒倡乱，震惊远迩，父老子弟甚忧苦骚动。彼冥顽无知，逆天叛伦，自求诛戮，究言思之，实足悯悼!然亦岂独此冥顽之罪，有司者抚养之有缺，训迪之无方，均有责焉。虽然，父老之所以倡率饬励于平日，无乃亦有所未至欤?212大抵天下之不治，皆由有司之失职；而有司之失职，独非小官下吏偷惰苟安侥幸度日，亦由上司之人，不遵国宪，不恤民事，不以地方为念，不以职业经心，既无身率之教，又无警戒之行，是以荡驰日甚，亦宜分受其责可矣。213无家业衣食之资（物质性的保障）、无父母妻子之恋（社会关系的依恋），于士人无恒产而有恒心已属难能可贵，况于“冥顽”之人?而“追呼之苦”“捶剥之灾”则雪上加霜。“抚养有缺”“训迪无方”“倡率饬励”之失，则直接点出了“恶”之社会性根源的“责任者”，上自上司渎职、下至小官下吏苟安，此皆属“有司”（社会统治层）之责任。而“有司”之所以失职，亦有其由：　　照得近来所属各州、县、卫、所、仓、场等衙门，大小官吏以赃问革者相望，而冒犯接踵，究询其由，皆云家口众多，日给不足；俸资所限，本以凉薄，而近例减削，又复日甚；加有上下接应之费，出入供送之繁，穷窘困迫，计出无聊。中间亦有甘贫食苦刻励自守者，往往狼狈蓝缕，至于任满职革，债负缠结，不得去归其乡。夫贪墨不才，法律诚所难贷，而其情亦可矜悯!……朝廷赋禄百司，厚薄既有等级，要皆使各裕其资养，免其内顾，然后可望以尽心职业，责以廉耻节义。今定制所限，既不可得而擅增，至于例所应得，又从而裁削之，使之仰事俯育，且不能遂；是陷之于必贪之地，而责之以必廉之守，中人之资，将有不能，而况其下者之众乎?214　　　　在这里王阳明也没有一味从个体道德自律角度谴责贪赃之恶事，而是从“资养”“内顾”等个人生存的物质基础方面揭示其产生的“社会根源”。这也反映了王阳明思想的复杂性，通常人们会把阳明的思想视为“道德理想主义”，但这里的文本表明王阳明的道德理想主义并没有忽视现实社会的物质力量对于道德操守的影响，没有忽视“人情”世故，也没有忽视道德主体的差异性：对于“上者”来说，处此境地，或可甘贫食苦刻励自守，结果是狼狈蓝缕，债负纠结，无以治生，而对于中人之资及“下者”来说，此境地无疑成了“必贪之地”。“遂生”是前提，因生不遂而致贪赃之恶则“情亦可矜阀”。最能体现王阳明这种矜悯精神的是《南赣乡约》一文，在这篇面向“草根基层”的文本中，王阳明集中阐发了他对恶的起源问题、对如何消除恶的问题的看法：民俗之善恶，岂不由于积习使然哉!往者新民盖常弃其宗族，畔其乡里，四出而为暴，岂独其性之异，其人之罪哉?亦由我有司治之无道，教之无方。尔父老子弟所以训诲戒饬于家庭者不早，熏陶渐染于里闬者无素，诱掖奖励之不行，连属叶和之无具，又或愤怨相激，狡伪相残，故遂使之靡然日流于恶，则我有司与尔父老子弟皆宜分受其责。呜呼!往者不可及，来者犹可追。故今特为乡约，以协和尔民，自今凡尔同约之民，皆宜孝尔父母，敬尔兄长，教训尔子孙，和顺尔乡里，死丧相助，患难相恤，善相劝勉，恶相告戒，息讼罢争，讲信修睦，务为良善之民，共成仁厚之俗。呜呼!人虽至愚，责人则明；虽有聪明，责己则昏。尔等父老子弟毋念新民之旧恶而不与其善，彼一念而善，即善人矣；毋自恃为良民而不修其身，尔一念而恶，即恶人矣；人之善恶，由于一念之间，尔等慎思吾言，毋忽!215在这里，恶之缘起问题乃出于“积习”，而造成此“积习”并应为之负责的因素是：（1）管理者治理问题（“我有司治之无道”），（2）教化问题（“教之无方”），（3）家庭教育的问题。“责”首先是“责己”，这在王阳明公移中屡屡出现的话题216。于是，改变“积习”、移风易俗，便成了消除恶的关键。而此“积习”乃是社会造成的，所以改变“积习”的举措也只能是社会性的。一体之仁要贯通、周流不已，就必须有制度性落实。“乡约”即一制度性的遏恶之举措。粗粗看去，“人之善恶，由于一念之间”与王阳明和弟子讨论时所说的“一念之诚”并无不同，但仔细解读，在这里的语境中，王阳明并不是要向同约之人提出“精一”之功夫的问题，而是让“良民”尊重“新民”、宽恕新民的“旧恶”，这里面确实蕴含有某种宽容精神217。乡约之约员之平等亦由此而立，此平等并非社会地位之平等，而是在道德修省方面之平等。“恶”人本非“恶”，一念而善，即成善人；“善”人亦非终善，一念而恶，即为恶人。当然此亦有警醒之意味，但此警醒亦是人人之警醒：人孰无善，亦孰无恶；为善虽人不知，积之既久，自然善积而不可掩；为恶若不知改，积之既久，必至恶积而不可赦。今有善而为人所彰，固可喜；苟遂以为善而自恃，将日入于恶矣!有恶而为人所纠，固可愧；苟能悔其恶而自改，将日进于善矣!然则今日之善者，未可自恃以为善；而今日之恶者，亦岂遂终于恶哉?218　　王阳明笃信天下无不可化之人，但欲让“恶人”有“回心向化之心”乃至“益坚向善之心”，王阳明认为这一切必须建立在相应的社会物质性保障的基础上，这一点在他对改恶迁善，实心向化的“流寇”的态度中表现得很清楚：量给盐米，为之经纪生业，亦就为之选立酋长，使有统率，勿令涣散。一面清查侵占田土，开立里甲，以息日后之争；禁约良民，毋使趁机报复，以激其变。如农夫之植嘉禾而去良莠，深耕易耨，芸菑灌溉，专心一事，勤诚无惰，必有秋获。夫善者益知所劝，则助恶者日衰；恶者益知所惩，则向善者益众；此抚柔之道，而非专有恃于兵甲者也。219　　在恶的两种论述文体的背后，实际上折射出儒家“躬自厚而薄责于人”的悠久传统220。在论及儒家“修己”与“治人”的区别时，徐复观先生指出，儒家的“修己”“治身”，总是将“自然生命”不断地向“德性”上面提升，而不是在自然生命上面立足，更不在自然生命上面按设“人生价值”；而“治人”“治民”，虽然也承认德性的标准，但这是处于“第二的地位”，而必以人民的自然生命的要求居于“第一的地位”，治人的政治上的价值，首先是安设在人民的自然生命的要求上面，其他价值是附丽于这一价值而始有价值的221。徐先生还断言，这种修己与治人的不同是了解中国先秦儒家思想的“一大关键”，而这个关键到后来慢慢模糊了，常常把修己的德性混淆为政治上对人民所要求的标准，程朱在这一点上“也不知不觉地陷于此一错误”了222。徐复观先生对儒家“修己”与“治人”的区别反映了他对儒家文化的敏锐的洞察力，但是，程朱是否不知不觉地陷于此一错误且另当别论，至少对于王阳明来说，我们通过乡约及其他一系列的公移可以看出，这一关键区别在王阳明的思想中并没有“隐没而不彰”。只不过，在王阳明这里“修己”“治身”乃是对于和他志同道合的道德共同体（讲习会员），而对此共同体之外的其他人，甚至对于一般的士大夫、政府官员，王阳明虽然也承认德性的标准，但这个标准确实处在第二的地位，而让位于人的自然生命的安顿与达生遂欲的满足上面。用时下流行的术语来说，治身及信仰共同体成员的治身问题属于“宗教性的私德”问题，而治人则属于“社会性的公德”问题。　　讨论至此，我们可以对一些西方学者关于王阳明恶的问题的一些观点进行响应了，倪德卫（DavidNivison）在论及王阳明恶的问题时说，“为什么会有恶?我认为王并没有给出真正的答案……王实在不对恶的理论感兴趣。他的问题是引导我们走出恶”223。王阳明的问题确实是引导我们走出恶，但如果我们不对恶的起源有所了解，又如何可能开出有效的除恶的药方呢?而Ivanhoe教授在《儒家传统中的伦理学：孟子与王阳明的思想》一书中，得出“王与孟子道德修身的农业模式不同。他并不认为恶出现在世界之中乃是因为恶劣的环境、缺乏正确的教化，或无能做出正确的努力而妨碍或扭曲了人性发展的正当进程”224。这一结论，则显然系囿于《传习录》文本而作出的轻率之论。
八、让老卡车司机成为最好的销售员
我们在对商用车经销商驻店辅导时，发现一个共性问题，那就是：招个销售员难，留住一个好销售员更难。由于商用车的专业性，每位新人都必须经过较长时间的传帮带才堪用，而原来能力很强的老销售人员往往又不愿意帮和带，因为担心抢走了他们自身的客户。所以，很多新人难以在短时间内学到足够销售知识，做不出业绩，觉得工作没前途而离职。这使得很多商用车经销商常年面临着人才短缺的问题，企业的业绩也因此受到很大的影响。那么，怎样解决销售人员短缺与不足的问题呢？相信下面这个案例能给我们一个很大的启示。2014年春节过后，某经销商又面临销售人员流失的问题。由于公司基本薪资较低，一时难以找到合适的人，怎么办？当时，刚好有两位因长期开车造成伤病的卡车司机前来应聘，一时也找不到更合适的人，老板有点勉强地招了这两位卡车司机来做销售员。刚好，我们深远顾问的辅导团队也几乎是同时进驻该经销商进行培训辅导。通过一年多的辅导和观察，我们发现这两位卡车司机的销售能力提升非常快。即使在市场最不好的2015年，其中的一名原卡车司机，月均销量居然是达到了7台以上，占该经销商总销量的1/3之多。对这个结果，该经销商老板在大跌眼镜的同时，更是喜出望外。不过，作为辅导老师，我们更想探究这个成功案例背后的原因，总结经验，为更多的经销商提供可供借鉴的思路与方案。不难看出，这个案例给我们最大的启示，就是用好老卡车司机做销售人员，是解决经销商人才短缺的一个可行且非常有潜力的途径。

9.​ 决策要去道德化与去政治化：陈宝箴批评李鸿章的见识

决策中的不同意见，必须立足于建设性。摘除强加给决策者的道德高帽，脱去不合身的政治外衣，这样才不至于把不同意见变成打人的棍子。1894年的甲午战争，是中国人的奇耻大辱。堂堂天朝，号称“世界第三亚洲第一”的北洋水师，却被“蕞尔小国”日本打败。一时间，战局的主持人李鸿章成为众矢之的，国人皆曰可杀。异口同声，都认为李鸿章主战不力。然而，在众多责骂李鸿章的声音中，湖南巡抚陈宝箴的批评却与众不同，据陈三立的《湖南巡抚先府君行状》载，陈宝箴抨击李鸿章的，不是主战不力，而是不能死谏求不战。“勋旧大臣如李公，首当其难，极知不堪战，当投阙沥血自陈，争以死生去就，如是十可七八回圣听。今猥塞责望谤议，举中国之大，宗社之重，悬孤注，戏付一掷，大臣均休戚，所自处宁有是邪？”（《散原精舍诗文集》，上海古籍出版社2003年版，第852页）就是说，身为朝廷重臣，明知实力和局势都不能打，然而，李鸿章却迫于舆论压力，不是以死相谏，而是瞻前顾后，患得患失，倚违两可，观望揣摩，屈从于主战派，把国家大事当儿戏，这才是李鸿章真正该杀的地方。应该说，在潮水般的“李二先生是汉奸”舆论中，陈宝箴一针见血，指出李鸿章犯的不是“汉奸罪”，而是“误国罪”，意义深远，足以引起决策者的借鉴。甲午前夕，由于信息的不透明，国人了解到的局势，与当局者掌握的情况，相差不啻千里。在民众眼里，“中兴”多年，洋务有成，北洋水师声威在外，纵然打西洋没有把握，对付东洋日本还不是小菜一碟。而李鸿章心里清楚，北洋水师的这种声威，装门面可以，真正要打并无胜算。朝中主战的清流，以翁同龢为代表，心里何尝没有自己的小九九，表面慷慨激昂，真实用意是挟舆论之力从慈禧手里为光绪争权。尽管“内外言战者众”，但高涨的情绪代替不了武器的犀利，况且在冠冕堂皇的理由下还掩盖着派系的争斗和权力的角逐。李鸿章十分清楚，“海上交锋，恐非胜算。”但是，他又受不了那种站在道义高度上的求战压力，所以选择了做样子的战争姿态。而在给光绪皇帝的奏摺中，李鸿章明言：“今日海军力量，以攻人则不足，以之自守尚有余。用兵之道，贵于知己知彼，舍短取长，此臣所为兢兢焉，以保船制敌为要，不敢轻于一掷，以求谅于局外者也。”（池仲祐：《甲午战事记》）给丁汝昌的指令中，李鸿章则强调“相机进退，能保全坚船为妥”。这种既要保全自己又不敢得罪舆论的心态，最终把北洋水师引上了绝路，也葬送了李鸿章的名声。对于李鸿章的失误，后来黄秋岳的评价最为中肯：“盖义宁父子（陈宝箴父子），对合肥（李鸿章）之责难，不在于不当和而和，而在于不当战而战。以合肥之地位，于国力军力知之綦审，明烛其不堪一战，而上迫于毒后仇外之淫威，下劫于书生贪功之高调，忍以国家为孤注，用塞群昏之口，不能以死生争。义宁之责，虽今起合肥于九泉，亦无以自解也。”（《花随人圣盦摭忆·义宁父子责难李合肥》）商鞅变法时，采取的办法是把不同意见扼杀在摇篮中。而甲午海战时，采取的办法是屈从于脱离实际的主战呼声。二者看似相反，实出一辙。对于决策而言，能否形成不同意见的表达和评价机制，是解决问题的关键。科学决策确实要重视不同意见，但有一点必须注意，就是要区分这种不同意见是建设性的还是对抗性的。反对意见不等于对抗，赞同意见也不见得就是支持。这里面的奥妙，恐怕只有熟悉中国国情的人才能洞察。前秦苻坚出兵征伐东晋时，忠心耿耿的苻融等人死死劝谏，而心怀鬼胎的姚苌和慕容垂大力支持，就是一例。甲午时的战和之争，高唱主战高调的，有的出于忧国忧民的真情，有的则出于权力斗争的谋略，单纯的爱国热情与老辣的勾心斗角纠缠到一起，不是对决策的主角李鸿章形成意见上的辅助，而是要借助光绪皇帝的权威地位把李鸿章逼到死角。这样，对李鸿章主和的反对意见就不具有决策的参考价值，而是用来打他的棍子。这种企图置对方于死地的高调，堵死了用反对意见来改进决策并优化方案的通道。所以，现代的科学决策，首先要从不同意见如何表达做起。管理决策中，不同意见哪怕是反对意见的争鸣，必须是讲道理而不是对骂，是要指出对方的错误或偏差而不是要置对方于死地。一旦进入了你死我活的对抗状态，不同意见的积极意义也就消失殆尽。更重要的是，主战派占据了道义高地，这是决策中消灭不同意见的杀手锏。任何决策中，一种意见如果带上了“政治正确”的高帽子，就会改变决策的性质，“管理”就会被“政治”所替代。假如你辛辛苦苦算出来种苗比种草更划算，但对方如果用“宁要社会主义的草，不要资本主义的苗”压过来，你就非输不可。假如你提出一个确实能够提高效益的新方案，但批评者是用“损害了广大人民群众的利益”来指责，那么你也会失去辩解说明的馀地。所以，真正重视管理决策中的不同意见，要从“去政治化”和“去道德化”入手。当然，如果决策内涵中本身就包含政治或者道德内容，则另当别论。不过，即便是政治性或道德性的决策，在不同意见的表达上，依然可以做到“去政治化”和“去道德化”。也就是说，内容是政治的或者道德的，但不同意见的表达却是说理的而不是用帽子压人的。对这一点，更需要细细品味。李鸿章确实有他的历史失误，但是，如果不改变决策环境，不调整决策机制，那么，“李鸿章现象”就不会绝迹。看看下面李鸿章与德国首相俾斯麦的这段对话，就更能了解当时的态势。“李之历聘欧洲也，至德见前宰相俾斯麦，叩之曰：‘为大臣者，欲为国家有所尽力。而满廷意见，与己不合，群掣其肘，于此而欲行厥志，其道何由？’俾斯麦应之曰：‘首在得君。得君既专，何事不可为？’李鸿章曰：‘譬有人于此，其君无论何人之言皆听之，居枢要侍近习者，常假威福，挟持大局。若处此者当如之何？’俾斯麦良久曰：‘苟为大臣，以至诚忧国，度未有不能格君心者，惟与妇人孺子共事，则无如何矣。’”（梁启超：《李鸿章传》）对于甲午战争中的不同见解，有许多人总觉得主战的翁同龢大义凛然，比屈辱求和的李鸿章道德上更高尚，实际并不是这样。有一个很有意思的史料，可以看出翁李二人的差距。戊戌变法失败后，翁同龢因推荐康有为而获咎，被革职“永不叙用”。翁同龢在自己的日记中百般委屈，声称他早就发现康有为心怀叵测，不敢往来，在日记中还要曲迎慈禧，以图再起。而同样赋闲的李鸿章，在康梁出事后也被人揭发曾资助康梁举办的强学会，遭到慈禧“有人参尔为康党”的责问。李鸿章正言回答说：“臣实是康党。废立之事，臣不与闻，六部诚可废，若旧法能富强，中国之强久矣，何待今日！主张变法者即指为康党，臣无可逃，实是康党。”（孙宝瑄：《日益斋日记》）在慈禧刚刚镇压变法之后，当着慈禧之面坚持中国必须变法，坦然表白自己“实是康党”，这是要有点见识和勇气的。由此来看，翁同龢与李鸿章的人品差别，实不可以道里计（也有学者认为，李鸿章坦承“思想错误”而否认“组织错误”，恰恰反映出他的老奸巨滑和为官之术。见仁见智，聊备一说）。不管对李鸿章如何评价，仅仅因为翁同龢主战的“政治正确”就把他捧上道德高峰，说明“政治化”和“道德化”不仅影响决策，而且更有可能导致对历史的误读和歪曲。再进一步，李鸿章在甲午战争前夕患得患失，比起曾国藩来又差了一大截子。曾纪泽曾经在慈禧召见时对答说，原来他以为大臣献出生命，就是忠臣的极限，但曾国藩处理天津教案的事例，说明忍辱负重委曲求全竟比生命名声更重要。“近观近来时势，见得中外交涉事件，有时须看得性命尚在第二层，竟须拚得将声名看得不要紧，方能替国家保全大局。即如前天津一案，臣的父亲先臣曾国藩，在保定动身，正是卧病之时，即写了遗嘱，分付家里人，安排将性命不要了。及至到了天津，又见事务重大，非一死所能了事，于是委曲求全，以保和局。其时京城士大夫骂者颇多，臣父亲引咎自责，寄朋友的信常写‘外惭清议，内疚神明’八字，正是拚却声名以顾大局。”（《出使英法俄国日记》，岳麓书社1985年版，第114-115页）而这正是李鸿章没有做到的地方。在现实中，具有李鸿章能耐的人尚不多见，而具有曾国藩的胸怀者则更为罕有。即便有这样的人物，也会被高帽子逼上绝路。曾国藩“外惭清议，内疚神明”这八个自责大字，现今还不正在被我们某些学者用来作为诋毁他的“自供状”吗？七七事变后，曾在喜峰口抗击日寇的张自忠以天津市长身份，不得不同日本人周旋善后，被舆论骂为汉奸，化装逃回南京时，差点被义愤填膺的学生揪出来杀了。为了洗清汉奸的恶名，张自忠以求死之心最后战死在枣宜战场。在某种意义上，正是汉奸的恶名，把张自忠逼上了绝路。从这些教训中不难看出，去除压在决策者头上的政治高帽和道德高帽，才是制度建设的正途。
三、经营的起点是确立使命
还有一个公司的做法，对德鲁克的经营思想，产生了重要的影响。这个公司，就是美国电话电报（AT&T）公司。我们的业务是什么（WhatisOurBusiness）？对于这个问题，很多人会觉得太肤浅而不屑回答：那还用说吗？！？“钢铁厂制造钢铁，铁路公司用铁路运载客货，保险公司承保火险，银行发放贷款”。德鲁克认为，能正确回答这个问题并不容易。他认为，最早并且最成功地回答这个问题的人，是西奥多·威尔（TheodoreN．Vail）。作为美国电话电报公司第一任总裁，西奥多·威尔（TheodoreN．Vail）对这个问题的回答是：“我们的业务是服务（OurBusinessisService.）”电信行业带有天然垄断的性质，在多数国家一般由国家经营。美国电话电报公司要保持其私有性质，就得提供优质服务，才能赢得顾客支持。否则，很有可能被政府接管，收归国有。这个说法貌似简单，但它对公司的经营，进而对公司的命运，产生了全面而深远的影响。无论是在东方，还是在西方，人们通常把经营（Business），理解为“做买卖”，或“做生意”。做买卖或做生意有什么特点呢？贱买贵卖，机会导向，一把一利索，争取每次都有赚头。德鲁克发现，伟大的企业家都不是凭感觉行事，而是有一套经营思想（TheoryoftheBusiness）。没有统一的经营思想作指导，企业各部门就会打架，经营起来也就不会有章法。德鲁克对这个问题非常重视，曾于1994年专门写了一篇文章，并在《哈佛商业评论》上发表，题目就叫“业务理论（TheoryoftheBusiness）”。国内专业人士，一般把它翻译为“事业理论”。如何才能树立这样一套经营思想呢？德鲁克认为不同的公司有不同的答案，但是重点深入思考以下三个问题：我们的业务是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应是什么？（Whatisourbusiness？Whatwillourbusinessbe？Whatshouldourbusinessbe？）这就是所说的“德鲁克经典三问”。第一，回答我们的业务是什么。德鲁克认为，搞清楚我们的业务是什么，有一个总的中心不能偏离，那就是顾客。“只有外部、从顾客、从市场的观点来看，才能找到答案。”为了更好地回答这一问题，还要继续追问：谁是我们的顾客？他们在哪里？他们购买的是什么？他们最看重什么？第二，回答我们的业务将是什么。成功会产生新的情况，形势也会不断变化。昨天对的答案和做法，到明天很可能变得落伍和不合时宜。我们目前的业务是不是要调整？我们目前的业务是不是要扩大？我们目前的业务是不是要拓展？提出这一问题的目的，就在于使企业适应预期的变化。第三，回答我们的业务应该是什么。谈到这个问题时，德鲁克举了IBM公司的例子。长期以来，IBM公司都把自己的业务界定为数据处理。在1950年以前，这意味着穿孔卡和对穿孔卡进行分类的设备。当电子计算机出现时，IBM公司对这种新的专业知识一点都不懂。这时，IBM公司就提出了：“我们的业务应该是什么？”结果发现：今后的数据处理必然意味着电子计算机，而不是穿孔卡。IBM公司提出这一问题，从而抓住了一次重大机遇。未能提出这一问题的企业，很可能会丧失一些重要机遇。因此，企业还必须回答“我们的业务应该是什么”这一问题。目的是不断提醒自己：是不是存在一些机会，或可以创造出什么机会，从而把现有业务改造成为一种不同的业务呢？对以上三个问题的回答，构成经营的宗旨和使命。德鲁克认为，只有明确地界定了经营（Business）的宗旨和使命，才有可能确定清晰而现实的企业目标。它是确定优先次序、制定战略、编制计划、进行工作安排的基础，是进行管理工作设计，特别是进行管理结构设计的出发点。德鲁克提出，一个企业，不是由它的名称、章程和条文来决定的，而是由它的宗旨和使命来决定的。德鲁克还说，经营失败和遭受挫折的唯一重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考它的的它的宗旨和使命。在德鲁克看来，宗旨和使命，是经营思想的核心。开展经营活动，要从确立使命开始。同时，全部经营活动，也要围绕宗旨和使命开展。用德鲁克话说，“一切工作源于使命，并与使命密切相关。”德鲁克说，“我对管理产生兴趣，不是因为我对商业经营感兴趣。”德鲁克的理想，是建立一个虽不完美，但尚可容忍的社会。他对经营、管理，乃至整个企业看法，都是建立在这个立场上的。这是我最后要补充说明的。附记：沿着德鲁克的足迹前进世人皆称德鲁克为“管理大师”。大师之大，在于学问之大。事实上，“管理大师”这个称谓，是涵盖不了德鲁克这个人的。德鲁克素抱淑世情怀，以让社会更美好为职志，在社会科学的很多领域均有卓越建树。所以，即便称“管理大师”，说不定也贬低了他。大师之大，还在于视野之大。德鲁克是极少数看到企业全貌，和管理真相的人。庄子说：“曲士不可以语于道者，束于教也。”孔子说：“君子不器。”和德鲁克相比，许多管理从业者只能称为专家或方家。什么是专家或方家？仅是一曲之士，只有一器之用。老子说：“大方无隅，大器免成。”或许，德鲁克配得上这句话。
6、给经销商谈的方案从哪里来
——方案不是凭空来的，一定要对市场了解，才能接地气。大部分企业和销售人员已经明白，谈经销商不再是单纯的介绍产品、价格、政策，而是要为经销商提供一个可行的、低成本的推广方案。可方案，从哪里来呢？方案，不是凭空想象的，要根据市场来灵活拟订。这个灵活，并不是无章可循，一般要遵循：目标市场是什么？为什么要选择这个市场？这个市场主流品牌有哪些？什么等级粘度？主要卖点是什么？价位处于什么水平？对终端有什么支持？对车主有什么活动？……推广流程怎么定？是否有老客户？客户群体有多少？如果都是新客户，初步洽谈需要多久？终端关心什么？车主购买竞品的原因？什么礼品能打动他们？需要安排多少？产品的亮点在那里？定什么价位？怎样让维修工热心卖产品？……这些考虑清楚了，方案也就水到渠成：目标市场、主打产品、批零价格、活动礼品、促销周期、广宣物料；人员安排、宣传地点、车辆安排、费用投入、预期收入、厂家支持；这些列出来，也就两三百字，一张纸够用了，这就是最简单最明了的方案，千万不要穿靴戴帽，让经销商一眼看明白，也便于其他人配合执行。
第六章智能推荐的未来
第一篇 城市能源互联网推动班组转型升级
3.2.1 成套装备企业的交付率
消费品制造企业面对的是代理商，缺货损失的是潜在销量，而成套装备企业的订单如果延迟交付很可能会引起客户方的罚款。但笔者辅导了非常多的成套企业，没有哪家企业有成熟的项目准时交付率数据及考核。有以下几个原因：（1）客户真实需求日期与合同签订交付日期并不一致。成套装备企业的合同交付日期多数不按照合同签订日期，而是在项目执行过程中不断签备忘录，因为签订合同一般都在18个月前，期间的项目实施进度很可能会延后，成套装备价值高、体积大，如果完工了，业主不能接收会给企业带来财务和运营方面的大麻烦。但有些项目停滞又不完全是业主能控制的，国内火电企业项目基本上都是抢跑，还没拿到发改委的批条就开始组织项目，一旦国家政策变化，项目停滞风险很高。因此，需要项目经理不断地与业主确认交期。（2）合同交付日期不具备操作性。很多业主前期项目组织混乱、招标组织混乱，要求的交付日期不具备操作性。例如笔者见过一个合同，签订的火电合同要求6个月交付周期，实际业主自身的项目进度完全不会按这个周期管控。也有企业明知不能及时交付也去签约，先把合同签下来再后期想办法。（3）未准时交付对当期项目并带来不良影响。一些民营电厂或者民营企业自备电厂的项目，这些企业招标进度滞后，项目交期往往非常紧张，一旦延误就会按天数罚款，对交付率有非常高的要求。但一些国营大厂的合同即使延期也不会罚款，在这种情况下，企业可能会优先保障周期短的民营企业合同而将国企的合同推后，然后去做一些工作弥补。（4）由于业主和设计院原因造成的项目延期。例如设计院进度滞后、业主付款等原因也会造成项目延期。总之，由于业主不严谨，导致成套装备企业没法科学地统计项目准时交付率数据。这与波音的飞机交付形成了鲜明的对比，波音公司与航空公司签订合同时，根据自己的现有订单数量、产能情况排出订单交付周期。笔者与某公司生产部部长聊过这个问题，他说国外的发电企业，如三菱等企业，每年就固定安排多少项目，超过了就往后排；不像有些企业，即使超产能也接单，然后靠加班、找外扩资源来实现交付。不过国内不同，国外火电是夕阳行业，只有1~两家制造商，国内除了三大企业外，还要很多中小型企业可以做30万火电，如果企业不承诺交期，就拿不到订单。未来火电新订单会萎缩，企业主要靠改造项目和售后维修盈利，现阶段一定要多抢占市场，因此很多合同签得不合理，肯定延期也要签。在经济突飞猛进的年代，成套装备企业面临的是需求大于供给的市场，因此项目准时交付率确实很难管理。但在产销均衡的年代，项目交付率逐渐被各大发电企业关注。准时交付已经成为企业的一个竞争优势。生产完成率：成套装备企业，如汽轮机生产非常复杂，需要十几个分厂协作，前后衔接。保证不同前序分厂的零件的同时交付给总装分厂难度极大，基本按照生产部制定的计划对各分厂进行考核，交付数据的统计非常困难，在缺少ERP的情况下只能靠人工按照部套齐套性考核。原材料/零部件交付：基本按照合同招标，约定交付日期，实际上很少对供应商的准时交付率考核。因为很多合同规定的交付日期本身就不是企业需要的日期，供应商晚交付并不会对生产有影响，如果供应商按时交付，制造企业还可能不肯接收；还有一些情况，合同提出的交期供应商根本无法满足，例如转轴制造要4~5个月，有时候合同直接规定3个月交付，供应商也是先签下合同，然后延期交付。笔者服务过一家欧洲的矿山机械企业，发现情况与国内企业完全不同。首先是每个月就产出四台，超出产能的订单就往后排。然后分解到供应商的零部件交付周期到周，按周考核供应商交付。合同签订日期基本就是要求交付日期，很少调整，供应链有条不紊。总之，国内成套装备制造企业基本上是接单时超过产能，交期不足的单子都接，交付时看哪个项目紧张就优先交付，很多项目延期交付；供应商也采用同样的策略来对付制造商。
第一节 质量压倒一切
一、安全性是首要问题国家对食品安全要求越来越严格。近年来，食品安全问题频出。国家对各种食品的检查也越来越严格，以前对茶叶基本没进行过检查，近年来也出现了很多次的抽查，而且有很多知名品牌上榜。茶叶产品存在农药残留或者重金属超标的情况，让很多人对茶也开始有所担心了。食品安全与生活水平有直接的关系。其实产品有问题也未必是现在才出现的，只是因为以前人们的生活水平还没有达到这个程度，更多还是在解决自己的温饱问题。在温饱为首要问题的前提下，质量问题的重要性就没那么大了。但是现在中国已成为世界第二大经济体，温饱问题也基本得到解决，中产阶级的数量越来越大，人们对质量的要求也就越来越高。茶叶产品安全主要出现在以下三个环节：一是在种植茶叶时使用了农药。一般来说，农药残留的问题是大量存在的，只要是在种植过程中没有按规范操作，特别是一些个人茶叶种植户，使用农药的情况比较多。二是因来整体环境被污染，土壤中的重金属含量超标。重金属超标的情况主要是在一些经济发展相对比较快的地方，工业废水排放，影响到土壤，使茶叶的重金属含量超标。三是产品在加工过程中的卫生条件不达标，造成二次污染。一般黑茶、砖茶在加工过程被污染的概率大，这些产品的生产卫生条件相对较差一些。茶叶产品安全问题越来越重要。随着人们对食品安全越来越重视，茶叶也将成为一个重点抽检的领域，以前小作坊式的生产企业将很难生存下来。随便包装，没有经过质检，没有品牌的产品销售状况也将得到监管机构的控制。而消费者对茶叶产品安全性的重视程度也会进入一个新的高度，因为喝茶本来是为健康养生的，现在反而不能养生了。更香茶叶其实不是一个很知名的品牌，但是由于老板对茶叶质量的高度重视，重点发展有机茶，从而在市场竞争过程中逐渐得到认可，现在可以算是有机茶的第一品牌了。所以企业必须要重视产品的安全问题，谁做得好，谁做能得到市场的认可。二、保持口味长期稳定茶叶产品的质量难以保持。茶叶品牌在实际操作过程中，口味变化有可能是因为自然原因，也有可能是因为工艺原因。自然原因我们没有办法改变的，但是工艺原因可以控制。一般来说，工艺越多的茶叶，控制口感的一致性越难。一般绿茶相对来说会比较容易些，而红茶、青茶等需要更多加工工序的会比较难一些。保持口感有助于培育客户群体。所有的农产品都会受自然因素的影响，但是如果受自然因素的影响太大，茶叶的口感一直不稳定，那么对于企业培养长期忠实的客户是非常不利的。虽然有口感变化有很多因素，但是应该尽可能把变化控制到最小，尽最大的可能保持茶叶口感的一致，这样消费者才会保持忠诚度。一般来说，控制茶叶的口感可以从三方面去控制：第一，在茶叶种植方面，要建立一个科学的茶叶种植系统，把旱、涝、阳光、肥料、采摘等各种因素提前考虑，使茶叶能按预想的方式成长，这样茶叶质量就会比较稳定，就有一个非常稳定的基础了。有些企业只收原料，并不会自己去建茶园，因而他们的质量不稳定也是非常正常的。第二，在茶叶加工方面，每家企业都应该有自己的一套标准，应该尽量减少由个人因素造成的质量不稳定。我们知道，茶叶质量的好坏很大程度上要看加工过程是否理想。如果茶叶在加工过程中，并没有根据生产流程及生产标准进行，那么茶叶的质量将很难保持一致。所以茶叶企业一定要有一个非常细致的产品生产标准，要确保生产工艺的统一。第三，茶叶的拼配，拼配茶叶更容易保持口感。有句话叫“酒靠勾兑、茶靠拼配”，中国的名酒为什么可以一直保持不变的口感，靠的就是勾兑。而茶要保持一致的口感依靠的是多种茶的拼配，这样就能保持口感基本不变，客户的忠诚度也就更高了。
第二章 怀疑VS信任
“监工”上司制造爱搞小动作的下属怀疑就是“不信任对方”。要探讨上司不信任下属的话题，首先要谈谈什么是信任。信任就是“相信对方”，人们为什么相信对方呢？管理学家克莱默和泰勒在《组织中的信任》一书中指出，信任的源泉有三：   首先是寻求交换平衡的“计算型信任”；其二是以能够分享必需或重要知识信息的实力为基础的“知识型信任”；最后一种是在兴趣爱好等情感层面对彼此有好感时产生的“认同基础型信任”。   始于利害关系的计算型信任只要置于商业交易或缔结和约的过程中就很容易理解。在商业交易中，如果己方给予了彼方一定利益，彼方就应相应地回报给己方同等程度的利益，当双方利益均等时，就产生信任。这时倘若任何一方预见到自己将会蒙受损失，就不会再继续相信对方。这同“实力”亦或“好感”是两码事，纯粹是商业交易关系。   第二种情况，人们会在对方“实力”不凡的前提下相信对方。假如每次向某个下属布置工作后，他都处理得干净利落，上司就会相信以后无论交给他什么工作（非常重要的工作），他都会以自己预期的水准完成。这和体育比赛中拥有顶尖技术实力的选手在危机时刻发出决定性一击的道理相同。因此，下属具备的优秀实力就成为承担重任的理由。   最后一种是在长期的人际交往中自然形成的“心照不宣”的信任。“他都和我共事10多年了，总不会背后捅我一刀吧？”这种信任就是其中的典型。像这种情况，即使下属没什么实力，但上司往往出于觉得他“人品还不错”、“就相信他一次”的心理，便对这位下属给予了信任。   这三种信任中，无法断言哪一种信任更好。因组织的情况和上司的特点而异。比如在对专业性要求极高的组织中，以实力为基础的信任可能就非常重要。因为分配工作时一旦感情用事，就可能导致上百亿的损失，所以必须抑制这种倾向。相反在注重团队协作的组织中，就很难过于依赖员工的个人实力。此时培养上下级之间和同事之间的牢固感情和融洽关系比提高团队成绩更重要。 怀疑型： 以自我肯定成功学闻名的诺曼·文森特·皮尔在他的《只要敢想你就行》一书中说：“相信自己能做到，你将无所不能。”对某个人的信任——亦即对方对自己的信任是自信心的原动力。只有这样，人际交往中的相互信任才能成为散发正面能量、形成和维持更融洽关系的基础。这也是许多管理学家在企业管理研究中都相当关注相互信赖的重要性的原因——因为企业间成功的合作关系、双赢的劳资关系的根基都是信任。上司对下属员工的领导也不例外。  无论上司对下属是何种信任，都能够激发下属的工作信心和热情。培养信任关系需要花费许多时间和精力，但也有一朝即毁的可能。倘若上司或下属中的一方违反了重要条款，亦或阳奉阴违、两面三刀，那么就很难期望彼此间的信任能够继续维持。   那么上下级之间信任关系破裂、不再互信的原因又是什么呢？原因固然很多，但多以先入为主的成见和错误认识为主。由此引发的不信任关系极有可能发展成无意义的误会和不必要的冷战，很难轻易恢复。尽管下属不信任上司的情况也时有发生，但这里我们只讨论上司不信任下属的情况。 01：四处巡察的上司如果上司不信任下属，下属基本上就永无出头之日。如果是上司出于信任委派的任务，下属一定会兴高采烈地去执行，但如果是在上司怀疑的目光下接到的任务，下属就会有一种“被监视”、“不被上司认可”的感觉，亦或“我是不是做错了什么”的担忧，从而无法集中精力工作。来回巡察监视下属的上司会严重影响到下属的工作效率。工作上不仅如此，有的上司在情感上也不信任下属。老是抱着“对他再好也没用，到头来还是会在背后骂我”这种心态。不信任下属的上司行为如下：l 无法爽快地委派任务，总要犹豫老半天；l 即使委派了任务，也总是频频（一天一次、或早中晚各一次）检查进展情况；l 为了检验自己不在场时有没有人说自己坏话而常常故意出现在下属们聚会的地方；l 时刻巡察下属有无偷懒不工作。    上下级间的这种不信任关系长此以往地继续下去，下属将会对上司也不信任。他们心中会萌生逆反心理和怀疑感：“上司都不信任我，我又何必去信任上司？难道他真能对我说话算话？还不是需要的时候利用我，完事之后就把我一脚踹开？” 02：不相信下属能力的上司l “只需做完那些就行了，反正不合我意……”l “即使是再小的事情，也要经过我的许可才能做……”l “我要是不在一旁看着就不放心。”l “那些非你能力所及，只做到这种程度就可以了。”    以上是不相信下属“实力”的上司常说的话。只要是有一定工作经历的下属，大概多少都听到过一两次。每当下属向上司请示想要加快工作进度或者追加新任务时，满腹疑虑的上司就会说这样的话，甚至还叱责下属没事找事、制造麻烦。听惯这种话的下属很可能就会变成被动接受任务的员工，不再积极主动地找事做了。这也是为什么“别想着出风头，安安静静地把该干的干完就好，至少不会挨骂”这句话成为金玉良言的原因了。我们来听听在组织中不被信任的下属们是如何说的：    “所有人都看着上司的眼色行事。在上司正式下达指示之前，没有人可以行动，也没有人想去行动。大家都没有自己去创造点什么的欲望，只是被动地接受上司的安排，以为和上司步调一致就能成功，安于依着上司定下来的套路工作。”   “尽管上司们都嚷嚷着要下属积极发表意见，但大多不过是嘴上说说罢了，实际决策全由上司来做。因为他们不相信下属的意见是对的，结果我们这些实际工作者完全丧失了主导权和决定权。反反复复总是这样，后来我们就觉得：‘反正决定是由上头来做的，我自己要那么十全十美干嘛？’往往敷衍了事就算了。”    上司认为如果让不够专业的下属放手开展工作，一旦出现过失，责任全要担在自己头上，因此尽可能地希望下属只完成自己布置的任务。如果下属主动承担了工作却没有办好，他们就大加斥责：“自己分内的事都做不好，还要管别人的闲事。”可是不要忘了，这句话一旦出口，就会成为浇灭下属积极工作欲望的罪魁祸首。  如果下属的实力都比上司优秀，那还要上司做什么？上司本就有责任培养下属，如果只因不相信他们的实力就连工作都不敢交托，那还怎么培育人才呢？纵然下属的实力稍显不足，但只要在不足之中发现其潜力所在，他们的实力就会像滚雪球一般一天天增长，作为上司的你可千万不要忘记自己这个本分。不放心也好，不满意也罢，请你先充满信心地对下属说：“我相信你！”这才是最有效的方法。心理学中不是有“自我实现预言吗？”哪怕只表扬一句“做得好”，下属的工作热情也会提高。如果始终得不到上司的信任，那么就连其潜在的能力也会被抹杀。信任型：01：给下属主导工作的机会相信自己什么事情都能独立完成的心理，说得好听点是“自信”。这种自信会萌生“我要试一试”的愿望，是激起挑战欲望的重要手段。但“过犹不及”，自信心如果太强，就极有可能变成自满，继而导致悖离实际的决策或有勇无谋的挑战。所以上司与其陶醉于骄傲自满、唯我独尊，还不如定下一个“应该重点处理哪些事”的目标，然后主次分明地进行管理。   美国富国银行的CEO理查德·柯瓦希维奇曾说过：“我能做的事情不过是向股东和客户演讲、以及和员工们握手而已。”意思是说上司掌控一切和统领一切还不如重点指导某些核心工作更有成效。监管过度的领导机制会剥夺下属独立制定计划、主导工作的机会。记住，上司过多干预琐碎事务的行为不但会增大下属的压力，还会妨碍他们通过工作来提高自己的学习能力。因此，向下属安排工作要以“信任”为前提。许多规定和惯例是为了运作效率的提高以及管理的便利性制定的，上司在指挥工作时如果墨守成规、令下属们束手束脚的话，他们就只能遵照上司的指示按部就班地执行，从而无法自己开动脑筋工作。被誉为最佳客户服务百货公司的诺德斯特姆就采用了“最小化”的方法执行各项营业规章制度，使得营业员服务顾客的水平显著提高。他们坚信如果固守繁冗而耗时的程序、事事请示领导的话，商场的营业员就无法为顾客提供快捷而优质的服务。前总裁詹姆斯·诺德斯特姆就曾说：“如果公司过分强调规章制度，员工遇到问题就只能频频对顾客解释‘这不符合公司规定’。正因为此我才这样不喜欢规则。”他经营公司只有一个原则，那就是“如果事情与顾客有关，就按照你认为最佳的解决方案去处理”。虽然这条简单规定稍有不慎就可能导致权限滥用，但诺德斯特姆认为这种风险只不过是为达到“最佳服务”目的甘愿做出的小小牺牲而已。   “如果不信任员工、总是制定各式各样的规章制度加以约束，就不要愚蠢地期待员工们会全心全意努力工作了。”管理学家汤姆·彼得斯的这句话值得我们反复琢磨。 02：别把下属变成失败者 “不是失败，是在学习克服失败的方法。”当下属办事不利的时候，上司真该好好想想这句话。没必要非把下属都变成失败者，只要他不重复同样的错误就够了。越是强调他的失败，他就越容易逃避承担风险大的、富有挑战性的工作。”   盯着失败不放的上司一定要从根本上转变自己的视角。当下属遭遇失败，与其对之厉声呵斥，不如换一种方式，让他们从失败中学习，鼓励他们再接再厉。前不久，负责谷歌广告系统的副董事长谢乐尔·桑德伯格就犯了一个错误，导致谷歌损失数百万美元。当她向董事长拉里·佩奇辞职时，没想到佩奇却高度评价她的挑战精神，并对她说道：“我很高兴你犯了这样的错误，我希望我们的公司是一个不断创新的公司，哪怕失败了也要不断地挑战新事物。假如要求你们永远不犯错误，谷歌就会沦为一个保守的公司。”  
  
    
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