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2．第二步：理念落地，设计两大制程环境
俗语有云：“鲜花再美也要有绿叶的衬托”，电子产品的生产也是一样，生产应用技术再先进，也要有作业环境的辅助。新亚电子制程首先会按照客户的生产需要，设计和制定出决定产品生产工艺的两大制程环境:净化防护环境和防静电环境，并将其运用到整体服务中。（1）净化防护环境空气中的灰尘粒子，不但是呼吸道的隐形杀手，更是电子产品的克星，不但影响产品外观，还会在半导体中形成导电。因此，净化工程技术在微电子技术中起着不能忽视的重要性。根据产品不同，生产流程中必须建立不同级别的净化室。在特殊的工业里，对净利化技术及产品有着巨大的需求，例如：光纤工业、液晶显示工业、生物工程、医药工业。（2）防静电环境产品的移动、摩擦及空气的流动均可能产生上万伏高压电荷，形成静电。在半导体的生产领域中，由于静电的负面效应，使高水准的产品质量和成品率变得难以维持。因此，静电控制的缺乏，将导致微粒污染，损坏生产设备。新亚电子制程关注着静电环境的防护，进一步为客户打造防静电的作业环境，维持电子制成品的高质量。纵观行业环境，随着电子产业向高度集成化、精密化的发展，防静电技术已成为电子制造业的重点关注技术之一。
第三节动作10：目标渠道的使命必达
“小王，刚刚在上个动作讲解里给你举例了一个纸巾品类在大卖场渠道的实际案例！通过这个案例我们了解到这家头部纸巾品牌为了更好地做大做强合家欢的生意，该品牌当地销售团队在前期通过合家欢采购惯用的品类分类和价格带来完成了产品线梳理和组合设计，并针对确定的产品组合和价格体系制定了详细的铺货陈列和促销助销方案。通过制定了实实在在的行动计划，把渠道的4P落实到了每日的执行工作中。图4-20展示了他们做的计划思路，当中运用了一个名为‘Job-To-Be-Done’的工具，这个工具很多时候被简写成‘JBTD’,翻译成中文一般叫做‘待办任务’理论，我更愿意将这个理论工具叫‘使命必达’,因为这样叫起来更有干劲！”老王微笑着说道。“待办任务”或叫“使命必达”理论（Jobs-to-be-done）是由美国已故知名经济学家、著有《创新者的窘境》等畅销书的泰斗级作者克莱顿•克里斯坦森提出的，是指用户或顾客在特定渠道和场景下试图取得的进展和要完成的任务。在克里斯坦森的定义中指出“场景”和“情景”比顾客特点、产品特性、新技术或趋势要重要。从客户和渠道的场景和情境出发，才能真正找寻解决客户需求的高效率方案。克里斯坦森说：每个“待办任务”都有三个维度——功能、社会和情感维度。搞清楚“待办任务”后，还必须考虑为顾客提供怎样的购买和使用体验，“思考这个问题，就会帮助我们制造出和竞争对手差异化的产品。对手的目标是提高产品质量，打造更优质的产品，而我们做的是深入了解顾客待办任务的各种维度，并为之提供产品的购买和使用体验。”“待办任务”理论，本质上也是去寻找到客户的真正需求，然后满足这种需求。“小王，我已经看出来你对于这个工具有点犯迷糊。上面两小段文字其实就是‘Job-To-Be-Done’的出处，这个理论已经广泛运用到各行各业的运营管理中，与其说这个‘Job-To-Be-Done’是一个理论，我更愿意把这个理论当作一个工具，一个‘使命必达’的系统工具，帮助我们在工作中起到明确而长期的指导作用。”为了让小王跟上他的思路，老王放慢了一点语速。图4-20‘使命必达’的系统工具“在这个例子里，可以看到当地销售团队在‘Product—产品组合’和‘Price—价格体系’方面做了三个动作，分别是做强爆品、夯实中端品项和播种超高端品项。每个关键动作都用‘BigBets’来形容就意味着每个动作的关键重要性，而‘Deliverable’则将进一步衡量每个关键动作的交付KPI。例如通过将每月合家欢中端价格带生意在今年年底前从目前每月的230万元提升到每月300万元就是考核‘动作2’的衡量KPI标准。值得注意的是，为了让选品更加高效和客观，该团队将‘Product—产品组合’和‘Price—价格体系’综合起来一起来做‘关键动作’的计划安排，这两个‘P’的确在实际相关工作中是无法区割开来的。在‘Place—铺活陈列’方面布置了两个核心动作——分别是‘主陈列增强’和‘店中店形象’，相对应的交付结果分别是‘主陈列增强’要从35%的货架占有率提升到45%、‘店中店形象陈列’要将‘品牌小屋’建设从目前没有启动到年底达标30个。最后关于第四个‘P’，‘Promotion—促销动销’则是通过‘英雄海报’与‘周末店内爆品’的执行动作来实现两个目标：一是合家欢封面海报从18档到25档；二是周六周日临时促销员爆破场次从60~100。”“这个‘使命必达’工具很系统地将渠道最相关的核心‘4P’（‘Product’‘Price’‘Place’和‘Promotion’）全部融入一页执行图纸中，很容易运用和追踪。”听着老王详细的讲解，小王已经跃跃欲试了。“没错，这个工具也是我们基层快消品销售人的工作体系和管理思路。还记得前面我跟你讲过关于渠道在线下的不可替代性吗？别看现在已经2023年了，相比互联网电商和新零售的蓬勃且成熟，线下生意在过往这么多年其实真正的变化并不显著，依然是‘渠道为王’！在线下任何品牌厂商的营销团队如果打不开渠道就一定活不久，这就是现实！所以这个‘使命必达JBTD’工具归根到底是我们必须掌握的一套管理思路，这年头什么都可以偏离，但是管理策略必须要有定力，管理思路必须要有持久力！”老王边说边踱步到阳台，抽了口烟，他的这段话也是说给自己听的……（编者：如果大家对于管理思路有相关思考，可以参考书后附件文章3《无论环境如何变，管理思路不能偏》，这是一篇刊登在“快渠研”公众号上写给经销商老板的文章，区域经理和城市主管有兴趣的可以读一读，不同的思路多多碰撞、多多益善。）“王总，我们花了很多时间详细学习和演练了一遍完整的渠道模块三大动作，从‘动作8’渠道吸引力矩阵到‘动作9’基于渠道的品类组合选择，再到‘动作10’目标渠道的使命必达JBTD思路理解和工具运用，是不是做好这三大动作，我们就能解决渠道的大部分挑战和困难呢？”“小王，当你步入日常岗位的实战环境，每一天你将遇到各种各样的挑战和困难，但是要学会‘抓主要矛盾’并‘解决主要矛盾’，做好渠道模块的三大标准动作不可能包治百病，但是可以用最高效率的实现我们的渠道生意增长目标！”老王接着补充着：“渠道三大动作，特别是第三个动作‘使命必达JBTD’工作需要后续大量的紧盯和追踪，没有狠狠地‘PUSH’，我们没有可能完成KPI。”“我了解到现在的销售工作追踪都在手机上，都是系统化和信息化了，还有必要用我们人工来狠狠地‘PUSH’吗？”“很好的问题，现在的确手机让‘线上追踪’和‘线上作业’更加便捷和高效，然而现实是基层销售团队对于手机端的应用和接受度目前相对有限，而且目前的手机移动端解决的更多是‘销售信息的IT在线化’，这些数据工具的实用性一直存在诟病。作为一个新快消品销售人，我建议你先从实地拜访和追踪开始，这样才更接地气，以后运用起数字化工具才会得心应手。”老王的回答总是如此直接。（编者：要了解相关思考，请参阅本书书后附件文章4《不要错把IT信息化当成渠道数字化》，尽管这篇刊登在专业渠道公众号“快渠研”的文章是写给经销商老板的，对于基层的一线销售经理主管们同样有借鉴用处。）至此章节，“快消品销售主管城市开发策略”六大模块的第三模块——渠道“定战壕”相关内容的三个动作解析完毕，就让我们跟着老王的小结动作，回顾一下这个模块的主要内容要点吧！图4-21定战壕总结编者：渠道模块是本书的核心内容，这个思路体系和方法论希望广大同行能够全面重视起来！再次强调——渠道是线下生意的核心关卡，不是因为渠道本身的重要性，而是线下生意必须通过渠道来真正触达消费者，渠道是品牌和产品的放大器，每个渠道放大的效率是不一样的，但是对接和打通每个渠道关卡是每个厂商的第一步！所以在渠道依然为王的线下快消品行业市场，不管是身处大后方的总部中台部门还是前线战壕里的基层销售团队，都在做的是“ToB”然后再“ToC”的事情，然而我们不能因为很多时候在做“ToB”渠道和客户的生意而忘记掉我们的产品本质上是通过“ToC”最终产生价值的这个事实！渠道诚可贵，消费者价更高！如果读这本书的您对于渠道有进一步的了解需求，可以参考笔者在2021年12月出版的《快消品区域/城市经理全渠道管理》一书，那本书中将目前市场上主流的几大主流渠道做了全面的梳理。书中详细通过“人”“货”“场”三个维度分别阐述了七大渠道的运营方法论：——大超市/大卖场渠道《被新零售切走生意的零售大店如何自救》——BC场中型超市渠道《抢销量！整资源！拓新店！提振中超门店生意》——便利店连锁渠道《重视CVS便利店，永不消失的线下渠道》——小店/GK店渠道《日化低频商品在600万家小店的分销动销方法论》——化妆品渠道《化妆品店渠道寒冬降至，如何做？》——批发市场《营造阳光批发，赋能生意转型》——团购特通渠道《特殊渠道的趋势、痛点、策略打法》——社区团购渠道《如何应对来势汹汹的社区团购》作为本书的姊妹书，《快消品区域/城市经理全渠道管理》没有覆盖的两个渠道在本书书后的附件为文章中做了补充，一个是过去一年来蓬勃发展的休闲食品渠道和一直很重要但是很难进入的校园超市渠道，如需了解请参阅本书附件文章5《资本推动下零食连锁疯狂开店，我们如何应对和合作？》和附件文章6《校园超市渠道如何高效引爆？》。
一、战略情景：国际、产业和组织情景
我们在前面的“战略维度3+1”中，提到其中一个维度是“战略情景”，战略情景包括国际情景、产业情景和组织情景，如图16-1所示。图16-1战略情景战略管理必须考虑具体的、不同的情景。例如一家成熟企业当遇到“指数级”企业，应如何思考未来的战略？当企业进入“战略无人区”，又应如何思考战略？越来越多的企业（包括腾讯）采用一种叫作“二元性组织”的架构，二元性组织的出现，是为了解决成熟企业进入创新业务时的组织结构创新，这些都属于组织情景的问题，很难通过通用战略理论来解决。此外，一些战略常见的困惑，都是因为没有区分战略情景：一些人认为战略赶不上变化，这可能对于初创型企业是成立的（即使是这样，也是在某个非常特定的阶段），而对于成熟企业尤其是大型集团型企业，没有规范的战略管理是难以想象的。产业情景也是类似，新兴产业和传统行业依然存在较大差异，为此波士顿咨询公司提出了新的“波士顿矩阵”（详见第五章“战略思维”相关介绍），认为不同产业应该有不同的战略思路及其主题（例如经典型战略的战略主题是“做大”，适应性战略的战略主题是“求快”，愿景型战略的战略主题是“抢先”，塑造型战略的战略主题是“协调”）。我们在第六章至第十四章介绍了战略内容，重点介绍了BLM模型；在第十五章介绍了战略过程，介绍了华为的DSTE及华润的6S，这些是较为通用的方法，但需要结合不同的战略情景灵活应用。以“市场洞察”为例，不同的组织情景和产业情景对工具的使用要求有很大的差异，如图16-2所示。图16-2不同组织情景与产业情景对战略工具的使用国际情景更是如此。当一家企业走出国内市场，进入全球市场竞争，必须思考它的国际化战略。战略是选择，完整的国际化战略包括一整套完整的选择方案，这些选择被划分为以下要素：进入国别、进入模式、竞争方式、进入路径和运营模式。这些要素依然可以化分为业务设计的范畴，但是又有区别（如表16-1所示）。表16-1国际情景下的业务设计常规国际化战略模型BLM说明进入国别客户选择我们将进入哪些国家和地区？在这些区域将运用哪些渠道?竞争方式价值主张国际化如何能使我们的产品对客户更有吸引力？是低成本还是差异化？进入模式活动范围我们将采用哪种国际市场进入战略？是联盟、收购还是新建投资？进入路径盈利模式我们什么时候国际化？我们要用多快的速度来拓展国际市场？运营模式战略控制点人才管理财务营销供应链研发
一、什么是发展中心
发展中心（DevelopmentCentre，简称DC）指用评价中心的方法发现个体的优势和不足，以形成促进个体和组织绩效提升的发展计划及其持续改进的过程。发展中心更多关注个体能力发展的具体过程和方法。它不是一个成功或失败的决策事件，而是一种持续时间更长、投入成本更大、参与者层次更高的活动。发展中心被认为是能够将评价中心价值最大化的有效方法。
第七章 如何与客户高层建立关系
良好的第一次面谈只是一块敲门砖。一旦进了门，要赢得客户高层的信任就要靠与客户高层建立关系的能力。在实际销售工作中，很多销售人员只会利用已有的关系，已有关系通常是有限的，具备与客户高层建立关系的能力才是销售人员的核心竞争力，它能够帮助销售人员在竞争中脱颖而出。
5.5.1要素1：数据
数据要素主要涉及将数据作为核心资产进行管理，挖掘数据要素价值和创新驱动潜能，包括数据采集、数据融合、数据开发利用等。2025年，以知识驱动为主，围绕主营业务领域内的主要业务流程，实现数据自动采集、互联互通、集成管理，实现产品、物料、人员等主数据的标准化，实现数据流的设计和开发。2030年，以数据驱动为主，基于数据交换平台，面向平台相关组织（企业），实现全业务领域、全生命周期、全价值链等数据的在线自动获取及组织间多源异构数据的在线交换和集成共享，实现支持数据平台化共享的组织（企业）数据架构开发。2035年，以智能驱动为主，共建社会化数据共享平台，基于生态合作伙伴间泛在连接，实现内部数据、产业链数据、生态合作伙伴关键数据等多源异构数据的按需共享，围绕生态共建需求，实现数据架构开发。
第四节 如何打造和复制样板店
第四节如何打造和复制样板店   终端样板店是企业品牌宣导的载体，是捍卫市场主旋律的标兵。打造样板店，通过建设样板街、建设样板市场，以样板市场为标准进行推广复制，进而拓展市场份额，是一种常用、有效的市场操作方法。因此，终端样板店的建设被越来越多的厂家重视和推广，业务员作为样板店的建设工作的主力军应该如何去做呢？一、要明确样板店建设的战略意义样板店顾名思义就是门店中的样板、榜样、标杆，是最规范、最牛的门店，是可以提升企业形象和进行复制的店面。企业通过样板店的建设其战略意义在于：（1）稳中提升市场重点店的销量，抢占更大份额。（2）建立形象门店、形象街道，强化品牌形象，稳固市场基础。（3）确立重点，以点带面，带动周边区域市场，提高产品的铺市率和企业品牌影响力。（4）利用样板店启动新产品，建立新产品陈列展示和推广站。（5）培养潜在分销商，渠道下沉，做深市场。（6）树立企业或行业的标杆，强化营销团队的信心，强势复制快速形成一种终端作业标准。小提示：战略是方向，方向正确努力才会有结果。二、掌握样板店建设的实战方法（一）样板店建设战术——选择门店，定位进入打造样板店首先是选择样板店。根据二八原则，行业80%的销售数量来自占总数20%的大客户，其实样板店的建设和打造重点就在这20%的客户。无论是城区还是在乡镇，都需要首先选择中心市场销量最好、最有潜力的店作为重点突破的门店，这样的门店同时也是主竞品销量较大的门店，也是成熟市场势力相当的品牌竞争的店，样板店的建设需要抢占制高点，稳住格局、抢占份额。其前期选择要求，第一是门店位置，一般为中心位置，第二店面的面积在当地营业面积最大，第三店内的陈列是品牌较全、货架较多，第四门店内规范整洁，店内的店员最好是有规范的服装、分工较明确。具体主要为城市的中型超市、连锁或好的社区店，约100平方米左右，靠近小区人流量较大的门店。选择好门店，负责样板店开发的业务员首先要明确样板店开发的重要性，勇于承担样板店建设的重任，准确把握门店的特点，从成功开发第一家样板店开始准确定位进入；在乡镇主要选择乡镇的数一数二的店，即乡镇市场销售和人气最火的前两名的门店。（二）样板店的建设要快速敲定，强势入驻   样板店的建设速度和节奏一定要快，要在短期内占领阵地。业务员在选择好好的门店后利用公司的资源，要快速拿下该门店并且签订陈列协议。在谈判的过程中要充分运用多种谈判技巧，无论是激将法，还是运用强势诱导相结合的利益诱导法，都要以最快的速度和店主签订陈列协议，抢占先机。    具体方法：前期的陈列协议先和店主首先沟通独家专营的陈列要求，先调高标准，最后谈判确定的结果必须是无论如何要保证产品的陈列货量、位置、品项、生动化等，以绝对优势超越竞品为基本的标准，对每一寸空间，每一段货架，每一个地堆，每一寸位置都要有必争的决心。此项活动要求业务员要在发现好的或理想的店面后要在最短的时间确定，以最快的速度签订协议、送货、做陈列，不给竞争对手反击的机会，赢得主动权。小提示：对于竞品已经签订协议的较难攻克门店业务员怎么办？给予几点建议：（1）先进部分单品建立客情，逐步渗透。（2）找到竞品不足和自己产品的优势，进行多方说服。(3)寻找其他陈列位置，告诉其品类的丰富性对于商家的收益有好处。(4)搞清楚竞品的开价和陈列到期时间，进行谈判抢位。(5)找到门店主要负责人。(6)销售的合作很多时候除了费用还有精神，持续跟进，机会常在。(7)在目标门店周边做出有特色的样板店吸引店主。(8)在门店门口做出热卖效果以吸引。(9)用服务破冰，用案例打动，用行动感动。相信还有很多方法，你还能想到哪些？（三）样板店的建设要让渠道成员广泛参与样板店的建设不能是业务员唱独角戏，需要整合渠道的力量和资源才能取得最好的效果。因此，业务员在进行样板店建设时，要让经销商、终端店老板及消费者等渠道都参与进来，各取其需，这样才能产生互动，形成合力。这样陈列店的数量才会有增加的可能，产品陈列才会有充足的货量、最好的位置、最好的生动化表现。这时候还需要一支催化剂——有效的促销活动拉动，促销活动的跟进是为了催化市场前期的爆发和实现良好的开端，吸引更多的下游参与到产品销售中来。无论是渠道促销还是消费者促销活动都需要给下游客户信心，目的是让他们尽力推广产品，让前期的样板店推广产生实效性，占领高地。动销才能给予渠道信心。    小提示：有了良好的陈列，加之行之有效的促销活动，让终端产品快速的动起来是关键，不然一切都是徒劳。终端门店无论是食品的试饮体验还是赠品促销，都要按照工作总部的要求进行促销活动的细化，拦截、促销、配合、话术都要到位，制造流行。动销拉动、推广十分重要，有了更多的门店热销，才更好复制推广。（四）样板店建设要专业维护、强化效果   样板建设的前期工作都进入状态以后，业务员要定期拜访、维护客情。如果前期的工作做得很充分，而后期的拜访、客情、送货、服务、陈列等出现问题，引起终端门店的不满或者达不到他们的期望销量时，就会引起冲突。这时候竞争对手要是再参与其中，很容易激化矛盾，迫使与样板店的合作中止，竞争对手会乘虚而入将我们的样板店建设扼杀在“摇篮”中。   因此，样板店强势陈列进店只是战争的开端，之后还需要业务员和经销商专门安排样板店人员维护和加强样板店的建设。主要方式是定期巡店、补货、和店主建立良好的客情，严厉打击因业务员维护不周到，而导致竞品占用自己花高价购买的黄金陈列位置。陈列店的日常维护主要由经销商的配送人员来负责，前期厂家业务员主要要做好终端的基本工作，如宣传物料的张贴、维护和及时督促补货。一般样板店维护人员的工作强度需要比普通的门店高1.5倍，最重要的是勤拜访。对于终端门店的老板、售货人员通过客情、赠品等提高合作紧密度，建立持续客情维系，争取客户更多的帮助，以最快的速度获取反馈，把投诉的影响降到最小。后期厂家业务员更要紧密地参与到走访、检核和反馈中去，不断地修正和维护。（五）样板店建设的复制要稳步推进陈列店要一定数量支持才有威力！一般一个县有40家到50家就会达到不错的效果，一般一个县城需要做出3条以上的样板街。每家店的标准都是一致的，同样的气势、同样的陈列品项、位置和生动化工具，达到气势如虹的效果，营造强势区域形象。样板店的开拓要求做一家强一家，做出标准和效果来，通过维护人员的跟踪、强化不断的复制，最终经过强势努力达到样板街、样板乡镇、样板市场的目的，最终拉动销量的增长。（六）样板店的建设、复制要落实追踪，不断改进   样板店工作的执行通过产品结构、价格、陈列位置、下游客户管控等手段的前期一刀切的粗放式操作，在整个操作过程中多多少少会存在失误和需要修改的方面。例如对样板店建设专门划出特殊分配中来：优先供货，优先服务，优先开展促销，优先处理投诉，经销商经理、老板定期亲自拜访等，进行多元化、多手段的给予样板店相关特权，强化关系。同时业务员还是需要进行销售数据分析。这样需要业务员及时统计每家门店的单店销售数据的对比和增幅，以及竞品的数据，分品项的进行汇总比较，找出增长点，确立新的增长方法，进行样板店环节上的调整，强化增长点，弱化无效支持。建立新的实施方案，最终完成样板店强化、最大化的作用。再改进中完善，精益求精，不断反思进取。  样板店的打造任重路远，需要业务员和企业团队的共同努力和强势的跟进，负责、尽心、尽责才能打造出真正强势的市场样板，稳重发展，胜利高歌。小提示：（1）你的样板店做好了形象和销量的统一了吗？（2）样板店工程的速度和进度、规划得够细致周到吗？考虑过门店老板的想法吗？   （3）厂家业务员能够指导优秀的经销商团队有序地参与到样板店建设中来吗？
附4：周/月计划制订流程图
第二节 让客户满意的门店环境管理
一、保持门店内外的整洁虽然是售卖建材家居产品的门店，但是对于卫生的要求，同样是要一尘不染。对于脏乱不堪的门店，任何一名客户都是不愿驻足观望的。作为店长，应提高全体员工的卫生意识，保持店堂的整洁，为顾客提供一个干净、明亮的购物空间。店长应做到：组织安排好每日的店堂清扫工作并随机进行检查，指出不足之处；组织好每周每月的卫生大扫除工作，彻底清洁门店；在营业中，店长应随时关注门店的卫生状况，及时安排相关人员进行清扫；店长还应不定时到门店门口检查，留意门口周围的卫生状况。特别要注意：夏天应立即拾起顾客用于擦汗的纸巾并扔入垃圾桶中，整理好各种促销单页资料并整齐地摆放于资料架上，及时将顾客喝水后杯子里的水或茶叶倒掉后放置好。二、安排合理顺畅的门店空间为了给顾客新鲜感，店长可以对门店的陈列进行合理的位置变化，但是要避免陈列调整后对顾客浏览造成的不便。根据门店日常顾客的浏览路线来确定顾客的浏览通道（主要通道、次要通道、辅助通道），通过动线的特性来安排门店主推产品、新款产品和促销品的陈列位置。收银台前面要有一个较大的空间，方便顾客排队买单。三、为顾客提供休息区休息椅建材家居产品属于大件消费，基本顾客群是成熟男性或女性，一般进店时都时常会有家人或其他人员陪同。因此，在向顾客推介的时候，要提供与顾客洽谈、让同行人员休息的地方，这是店长在门店动线规划时必须考虑的。可主动邀请随同人员坐下休息，在顾客休息区可放一些时尚家居杂志、报纸供阅读。四、在夏天冬天创造舒适的店内气温夏天的气候异常炎热，而冬天却是十分寒冷，门店在这时要做到的就是，在夏天给顾客一丝清凉的感觉，而在冬天，给顾客带来阵阵暖意。在夏天，对于进店的顾客，导购员可先请顾客到空调旁吹一吹凉风，降降温度；在冬天，则可以请顾客到空调或冷暖机旁取暖片刻，这时再请顾客体验产品，还有谁会拒绝呢？因此，每到夏天或冬天，店长应经常检查门店电器设备的使用情况，如有异常或坏掉，应及时上报老板处理，否则，将会给门店的营业造成很大的影响。五、播放适当的音乐音乐，也是门店购物环境的一个组成部分，是门店展示给顾客的听觉形象。店长在播放音乐的时候，要注意时间段，要在不同的时间、不同的人流情况下，播放不同的音乐。建材家居产品的消费群主要为30~50岁的成熟人士，为此，店长在购买音乐光盘时，应选择经典的流行音乐，设法引起顾客的心理共鸣，从而让客户对门店有更多的亲切感。六、营造产品热销氛围门店的热销氛围营造能否到位主要看地面、天花、墙体、灯光与饰品五个要素。门店的地面材质一般选用瓷砖或强化地板，色彩切忌大红大绿，而且要十分注意与产品色彩的搭配，墙体建议使用墙纸，因为色彩更丰富，表现力更强。对于某些高端产品，如实木类产品，门店应设计独特的天花来烘托气氛。灯光是最容易被门店忽视而又十分重要的细节。心理学上有研究表明客户喜欢往灯光明亮的门店逛，所以门店的灯光设计应该要考虑明亮。一般来说越往门店里面走，亮度要越高，否则越来越暗，客户就会有害怕的感觉。导购员最容易犯的错误就是人少或没有人的时候为了省几电费而不打开灯，或者少打开几盏灯。“好马配好鞍”，建材家居的档次和配套的环艺饰品息息相关，品牌厂家现在一般都是统一配送专门开发的饰品。饰品过多也不合适，会喧宾夺主，而且饰品要根据季节经常更换。
一、阿米巴人才开发的四大条件
任何事物的建设都是有条件的，阿米巴的人才开发模式中，优秀、核心人才的建设需要哪些必备条件？正如图书成批发行、家具批量生产、店铺重复出现一样，阿米巴人才开发也需要有前提条件，可归纳为如下四点。第一，明确“我想要的人才”。第二，甄选“有潜质的人才”。第三，营造“人才复制环境”。第四，应用“人才复制方法”。条件之间联系示意图如图2-8所示。有潜质的人才我想要的人才图2-8阿米巴人才开发四个条件的关系图1.如何明确“我想要的人才”明确“我想要的人才”，即明确阿米巴组织需要拥有何种素质、哪种能力的人才。首先，我们要考虑企业战略对人才的要求，进行战略规划，明确阿米巴组织需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才。其次，结合企业战略与文化要求，对职位进行分析，按照一定的原则进行职位归类和分层分级。最后，为每个职种建立自己的任职资格标准，即明确在不同的业务领域中，阿米巴组织需要具备什么能力（能力标准）、有哪些行为特征（行为标准）的人才。当然，阿米巴组织弄清楚“我想要的人才”并非轻而易举，因为任职资格体系的建立是一份复杂的工作，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果是事倍功半。在这里，我们有一个高效落地的方法，即把你的岗位人才需求认真填入以下三个坐标系中，或许就能帮你落地，如图2-9所示。图2-9岗位人才需求坐标2.如何甄选“有潜质的人才”有潜质的人才，即经过培训之后能够胜任的人才。员工是阿米巴组织最重要的资产，而“有潜质的人才”更是阿米巴组织未来发展的关键所在。然而，许多阿米巴组织在甄选、培养“高潜质人才”方面往往毫无章法，他们要么是对“有潜质人才”的衡量标准的认识模糊不清；要么盲目地招聘博士或硕士来“装点门面”；要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落；要么制定的培养计划让有发展潜质的管理者脱离了日常经营。结果使那些“有潜质人才”要么离开，要么被废掉。阿米巴组织往往是结果导向的，阿米巴组织需要人才的直接目的就是创造绩效。什么样的人才能够创造更好的绩效？有没有一些通行的办法，可以来衡量一个人的领导力潜质，从而判别他是否属于有潜质人才呢？从结果上来看，“有潜质人才”往往需要具备三大要素：第一，绩效表现优异且踏实可靠，能证明自己能够胜任某个职位，而且能证明自己踏实可靠。第二，掌握新型专业知识、技能，不断地拓展自己的知识领域，管理更大的团队。同时，认识到行为的重要性。第三，有潜质的人才往往有高情商，他们的工作态度、性格和品质影响着他们的潜力的发挥，他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。所以，对于如何甄选“有潜质的人才”这个问题，我们根据如上三大要素，设计一些甄选方法，或许就能落地。如图2-10所示。建立建立图2-10甄选有潜质人才的方法3.如何在阿米巴组织营造“人才复制环境”“人才复制环境”，即培养人才所必需的外在条件。很少有人会在肃穆的寺庙里吵吵闹闹，很少有人会在五星酒店里邋邋遢遢，这并非天性如此，而是环境使然。所谓“近朱者赤，近墨者黑”是也。阿米巴组织能不能招聘人才、培养人才、留住人才，关键在于这个阿米巴组织是否注重打造良好的工作条件和人文环境。如果人才复制的环境好，那么阿米巴组织就不愁没有人才；如果人才复制的环境很糟糕，那么即使高薪挖来的人才，阿米巴也留不住。再者，如果阿米巴组织中职责不明、流程不清、权限不晰，企业文化缺失，那么在如此的“复制环境”中，又怎么能够使人才“倍”出呢？所以，在阿米巴组织营造“人才复制环境”，完善图2-11所示的管理基础，或许就能落地了。图2-11环境管理基础4.在阿米巴组织应用“人才复制方法”我每次在和企业高层领导进行沟通的时候，发现他们有一个共同的苦恼——缺乏优秀的中高级人才。外面招不来，企业自己又培养不出来，或者培养速度太慢。出现这个问题很正常，因为绝大多数阿米巴组织管理者对如何培养现代化的职业化的人才毫无经验。相反，国内外管理优秀的企业这方面的问题解决得比较好，他们在人才培养方面做得非常杰出。通过特定的策略和方法，每年都能“批量”培养出大批人才。我们总结出了一些人才培养的具体做法。（1）树立正确的人才理念和培养理念。管理讲究“明道、优术”，道不明，则术不优。人才培养工作要做好，首先要有正确的人才理念和策略。（2）确定明确的人才培养标准和目标。人才培养或培训工作要做好，前提条件是要有明确的标准，只有这样才能事半功倍，培养才有明确的目标。（3）建立人才培养的有效组织、流程和制度。人才培养工作是企业所有成员的共同责任，当然，首先是最高领导的责任。德鲁克就讲过，管理者的三大职责：一是出业绩；二是培养人；三是宣传企业文化。（4）只培养那些具备特定潜质的可以培养的人。国内很多企业培养人才的效率和效果很不好，他们很感纳闷，企业投入的资源不少，但是就是大家不满意。分析后，我们发现，一个重要的原因是企业选拔的培养对象不对，或者根本没有选拔。许多高级人才特别是高级管理人才是需要具备一些重要的潜在素质的，不是所有的员工都适合当成管理者或者高级专家来培养。优秀企业一般在培养管理人才之前，都要做一些评估筛选工作。（5）采用科学有效的具体办法来培养人。阿米巴组织加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围；凡是管理优秀的企业，在人才培养方面都形成了一定的文化氛围，管理者和骨干员工把培养人才看成自己的当然职责，是一项自觉的行为，而不是强制规定的。第一，跨部门、地区轮岗，双向交流。轮岗是企业和阿米巴组织培养高层管理者和复合型人才的一种常见做法。在咨询过程中我们发现一个有趣的现象，往往一些最优秀的人力资源总监、财务总监、IT总监来自于一线业务部门，原因就是这些轮岗者往往能站在业务的角度，站在公司的角度来思考人力资源管理问题、财务管理问题、信息管理问题。这些证明了轮岗的价值。第二，分派导师，加强在职辅导，制定实施个人发展计划。导师制是一种效果好、成本低的人才培养方式，几乎所有优秀企业都会采取这种做法。第三，阿米巴组织采用跨部门的项目锻炼人才。从培养人的效率和效果角度来讲，采用项目的方式是最高的，当然也是最贵的。第四，阿米巴组织设立助理职位或副职，采用委员会方式，让潜质优秀者多参与阿米巴经营决策。第五，让培训对象担任讲师。让培训对象担任讲师是一种效率非常高的人才培养办法，这种办法最大的好处就是促使拟担任讲师的人员要在短时间内系统学习、熟练掌握某领域的知识。否则，他没有办法给大家讲课。一些可以熟练应用“人才复制方法”的阿米巴组织，每年都能批量培养出优秀核心人才。我总结的阿米巴组织优秀核心人才的复制方法，仔细察看并深入理解图2-12，或许就能落地。（前三个条件都是为第四个条件准备的，并把它串联起来）图2-12阿米巴核心人才的复制方法
内设机构由固定变为随产品、客户、战略而变
快速变化和不确定性的环境的最核心的属性就是政策的变化、患者的变化以及由于技术进步带来的变化。长期以来，药企内设机构、制度和流程虽然千变万化，但还没有脱离传统的职能处室职能制结构，部门林立、壁垒森严、协同阻力重重、远离一线市场、拉力不透明、动力传递环节过多，也有些企业采用跨部门的委员会或项目组来化解这些弊端，虽然有些成果但操作不好也带来更多的交叉阻力和责任模糊。在急速变化和不确定性环境中，这可能会成为企业发展的关键障碍。怎么变？这是无法事先约定而且会根据企业结构、规模和所处市场的不同而有针对性地设置。网络特别是移动技术使企业结构扁平化成为可能，这将大大减少信息传递的阻力和失真可能性，减少动力传递阻力，对市场反应也会更迅速；柔性结构，柔性生产，产品线中研发、运营和营销一体化也成为可能。
3.如何与客户预约见面
讲到与客户预约见面的问题，有的销售人员不以为然，他说：“陆老师，我从不预约。”问他为何？他振振有词地说：“新客户不愿见，约不上干脆直接去；有些客户很不专业，约了又变卦；另外老客户不用约，也是直接去。”与新老客户见面到底要不要预约？与推销个人消费品不同，大客户拜访一定要先预约，这有助于提高效率，没有预约的拜访，会让客户觉得比较唐突，大多数情况会被拒绝或草草打发了事，最重要的是：预约通常会使客户将销售人员与严肃、专业的职业形象联系起来，同时还会被认为是对客户表示尊重的表现。哪怕有些客户最终爽约，也会因为愧疚给你下次见面创造一点优势。那么如何与客户预约呢？首先，能书面预约尽量不要电话预约，尤其是与客户初次预约，因为电话沟通有一个问题，在打电话的那一刻，你不知道对方在干什么，心情如何。书面预约则可以斟酌用词，少犯错误。书面预约可以是邮件、短信、微信，主要包括以下内容：表明你的身份，显示见面价值，介绍与客户类似行业的成功案例。客户不是闲着没事，客户放下手头重要又紧急的事情坐下来跟你谈一两个小时一定有理由，他认为这次会面对他很重要，客户不愿意跟你见面可能是觉得见面是在浪费他的时间。所以，见面一定要有对客户有利的理由或者客户关心的问题、同行的信息等，同时让客户相信你有足够的能力帮其实现价值。以下是书面预约的实例：张总，您好！我是××公司的咨询顾问陆和平。我在IT行业工作12年，主要关注CRM客户关系管理领域，也曾经和很多像您一样的企业家（营销高管）就企业经营和营销管理中经常碰到的一些问题做过交流，例如：销售人员离职导致客户资源流失问题；如何解决销售费用过高的问题；销售计划不准确导致产品积压或者供货不及时问题。我也曾多次帮他们解决过类似的问题，比如A公司、B公司、C公司，如果您本周有时间的话，我愿意和您交流类似的经验，不知您是否有兴趣了解详细情况？期待您的回复！咨询顾问陆和平2018年8月8日其次，如果是电话预约，除了要告诉客户见面的理由，还要解决信任的问题。“你是谁？找我干吗？怎么知道我电话的？”这是第一次打电话时浮现在客户脑海里的三个问题。除了自报家门，体现价值以外，最好说一下与客户有什么交集，是某人推荐，还是在某个会议上听过该客户的报告，拉近双方的距离。以下是电话预约的实例：王总，您好！我是壳牌石油公司的大客户经理陆和平，运输成本居高不下一直是物流行业大家头痛的问题，上次在物流行业峰会上有幸听过您的演讲，收获很大，我们也有过短暂交流，知道咱们公司是行业内的领头企业，最近我在成本削减这方面有一些新想法，想与您交流一下，您看下周一或下周二方便吗？口头预约成功，最好再给客户发一份书面邮件，写明这次拜访的目的（对客户有利的理由）、面谈的议程、具体的时间、我方参加人员的名单等。当客户收到这样的通知也有利于客户准备，提高重视程度，考虑还需要什么人参加，同时提高双方的沟通效率。这样在你和客户还没有正式见面前，你就比其他不预约的销售人员领先一步。当然，初次拜访以后的再次拜访流程可以简化，但拜访理由一定需要向客户提前告知。
  
    
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