热门：快消品零售营销老板
2.经常和领导“对标”
哲涛告诉大家，做好动员还不行，这只是向下落实工作，还需要经常往上对标，看看领导的意图，及时获得领导的反馈和支持。哲涛说：“其实我有时把领导‘逼’得很紧，需要他配合的事情，我会跟得很紧，因为往往是领导那里耽误了项目的进展，把领导管理好很重要。”韵诗问：“什么时候和领导对标比较合适，是初步成果出来的时候吗？”哲涛说：“在开始做项目的阶段，对标越早越好、越频繁越好；定方向、定路径的时候，提前把方向、关键路径定好，后面就会事半功倍。如果前面沟通不到位，和领导的预期有偏差，就会‘差之毫厘，谬以千里’，白白浪费项目成员的时间，吃力不讨好。“所以，你们最近可以勤快一点，找我沟通、对标，我也会和CEO李健多沟通、对标的。出来一个基本的思路框架后，就可以过来和我沟通，就像一个房子搭了整体框架，暂时不需要填充砖头水泥，先让我过过眼，确认一下。我认为可以了，你们再往下走。”大伙儿听了，觉得这种及时的对标，对标采用“前紧后松”的做法特别有用。
一、如果上升一个维度
笔者发现，在处理股权的相关事务时，如果仅仅从法律层面考虑问题，经常会陷入专业的狭隘，甚至在某种程度上演变成法律技术游戏。在这个过程中，尽管律师能获得某种程度的专业成就感，委托人也会深感法律的博大与律师技术的精微，甚至玄妙，但这真的能为委托人创造最大的价值吗？这真的是律师最佳的工作模式吗？经济是一个超级宏大、超多变量、高度不可测的巨复杂系统，企业是其中的微观个体，难以掌握自己的命运，兴衰存亡，经常取决于环境和大势的变动与更迭。股权律师的工作内容，事关企业的根本——股权，无疑是影响企业走向和命运的关键活动之一。但这只是一个局部、一个片面，企业的经营还涉及战略、投资、融资、研发、采购、生产、存储、销售、支付、物流、服务等多项内容。由于股权律师的工作只能摸到企业这头大象的局部，必然造成其思维的局限性。如果认识不到这种局限性的存在，再聪明的律师也只能在法律专业里打转，不能建立对这头大象更高层的认识，不能为这头大象提供更有价值的建议。要突破这种局限性，首先要认识到这种局限性的存在，然后跳出专业的舒适圈，以专业认识为基础，构建起对企业经营更全面的认识。在这个过程中，法律的专业性不能丢，这是根本。很多在专业层面难以解决，甚至解决不了的难题，如果跳出专业，提升一个思维层面，往往能很容易找到问题解决方案。当一个律师在法律专业这一纵向的能力之上，又搭建起横向的企业经营知识底蕴，就建立起了以专业为基础的复合知识结构，就具备了跳出专业在更高层面思考问题的基础。企业生存于产融环境之中，包括产业市场和资本市场；既有做多利润的产业目标，又有做大资产的资本目标，既要做好研、供、产、销等产业事务，又要做好投资、融资、股权等资本事务。所以，要建立起横向的企业经营知识，必然涉及产融。
存以甘棠，去而益咏。

乐殊贵贱，礼别尊卑。上和下睦，夫唱妇随。

志第十：志当存高远
圣希天，贤希圣，士希贤。伊尹﹑颜渊，大贤也。伊尹，耻其君不为尧舜，一夫不得其所，若挞于市；颜渊不迁怒，不贰过，三月不违仁。志伊尹之所志，学颜子之所学，过则圣，及则贤，不及则亦不失于令名。　　——《通书·志第十》在前面，我们讲了“诚”、“圣”、“慎动”、“道”、“师”、“幸”、“思”，从大道的本源讲到了我们自性的本然状态。这一章讲的是“志”。以什么为志？我们大家坐到龙江书院的课堂里面，到底是出于什么目的？有什么志向？应该树立什么志向？这一章，可以说就是对大家来学修国学、学修传统文化的要求了。
商业模式创新——好想法的“商业化路径”
用“帆船要素”法则得到了创业的想法之后，接下来非常重要的一步是：为项目设计创新的商业模式。商业模式，是把一个成熟的想法，转变为商业经营行为的重要步骤。在本章的章首语中，我们初步定义了商业模式。读者理解这些定义之后，就需要采取具体的措施，把创业公司的商业模式设计出来。主导变革的核心团队或创业联合创始人团队，经常会被一种观点误导。这种观点认为，大家做技术创新就够了，商业模式创新可以不用理会，甚至有人说它是具有欺骗性的东西。的确，现存的众多所谓模式创新，的确给大家理解商业模式带来了形式和思维上的障碍。其实，通过上文的阅读，读者会发现，颠覆式创新的最主要路径是：在过剩提供的技术当中，找到一个非常成熟的商业化技术，通过商业模式的创新，将原本的高端技术产品推广至大众市场中。我们经常称之为：小众产品大众化运营。以大家熟悉的手机行业发展历史为例：作为一种无线通信设备，手机最早被称为“大哥大”。当时，摩托罗拉公司生产的世界上首款大哥大3200推出市场时，售价要到4000美元左右。而今天一部最先进的、高端配置的苹果手机，售价仅为869美元。[1]在摩托罗拉推出模拟通信技术手机不久之后，总部位于芬兰的一家伐木造纸公司——诺基亚，利用快速发展出现“供给过剩”的通信技术，将手机的体积和尺寸缩小，提高了使用便捷性。同时，诺基亚改变了追求高利润的商业模式，让手机成为大众可以买得起的通信产品，因此一举成为移动通信领域当中规模最大的企业。美国苹果公司看到了通讯终端领域的商机。但如果它单纯从“移动通信工具”的市场去切入手机领域的话，似乎无法撼动诺基亚等巨头的地位。因此，苹果公司选择了智能手机。智能手机实际上是对个人电脑的取代，与原来概念上的手机发生了技术层面上的彻底颠覆。在这之前，苹果曾经推出一款虽败犹荣的产品——牛顿个人掌上电脑(NewtonPDA），因此积累了从个人计算机的复杂系统中，抽离出缩减版功能的技术。当苹果把这项新技术和一直以来作为通信工具的手机结合在一起时，一个伟大的产品就此诞生了——iPhone。大家耳熟能详的iPhone4，就是这一系列产品的杰出代表。从iPhone开始，现代意义上的智能手机开始逐步替代个人电脑，进入消费者的生活。与此同时，在PC市场当中，Intel和微软公司正用延续性创新，不断提高电脑性能，但他们却错过了移动智能设备的时代。从这段由“通信手机”到“智能手机”演变的商业历史中，我们可以清晰地看到：颠覆式创新是利用一个行业快速发展的成熟技术，以提供便捷和低价产品的方式，把原本属于“发烧友”级别的消费者才会购买的产品推向更大众化的市场，从而获得成功的。克莱顿教授在《创新者的窘境》一书里，对此有更为详尽的介绍。而当今苹果公司的商业模式，又绝不仅仅是智能手机销售商而已：“APPstore”是使iPhone和iPad等产品能大行其道的重要原因之一，也是苹果公司盈收的重要来源之一。再比如，创办于2010年的小米公司面对的情况是：iPhone和三星等世界智能手机巨头已经在行业里树立了不可动摇的领先地位。留给小米的空间只有：利用成熟的智能手机技术，通过商业模式创新，迅速打开了低端机的市场，来获得相当比例的市场份额。小米公司也是按照这样的思路来经营公司的，因此才能获得初步的成功，当然，小米的价值绝不仅仅体现在手机上而已，小米生态链的建设，才是这家年轻公司未来最大的看点。这些案例背后阐述了一个深刻的规律：一旦一个行业开始出现成功者，在这个行业的技术研发投入就会过剩；过剩的投入，势必带来技术的富足。面对富足的技术供给，真正有意义的商业模式创新，才是能够取胜的法宝。更进一步，我和咨询公司的专家们并不同意将商业模式创新和技术创新割裂来看。我们认为以技术创新为基础的商业模式创新是一家公司获得成功的重要路径。技术创新成果，是商业模式创新的基础。如果苹果公司没有关于“牛顿”PDA的技术创新尝试，就不会有iPhone的横空出世，也无法建立苹果此时的创新商业模式。同样，如果没有智能手机技术的发展，降低产品成本，也不会有能让小米公司后来居上的商业模式创新。从另外一个角度来看，商业模式创新，是让技术创新成果收益最大化的武器。一项技术成果，如果没有建立合适的商业模式进行商业化，获得足够的利润，技术创新就无法延续。没有市场需求的凭空的技术创新，不可能有持续的资金投入，也就失去了其生存并发展的土壤。我们认为，变革者和创业者最该做的事情，就是把技术创新和商业模式创新结合起来，创办有益于人们生活的企业，去改善用户体验、创造变化。这样，市场才会给你和你的公司极大的回报。综上所述，变革者和创业者在找到了一个好的创业方向之后，应该尽早详细地根据实际情况，特别是能运用廉价的成熟技术并与之结合，设计公司发展的商业模式。清晰的商业模式会使变革和创业事半功倍。
二、企业平台激励机制的主要作用
（1）企业平台与阿米巴组织的经营目标一致。企业的董事长、总经理，他们所追求的目标与阿米巴负责人追求的目标是不一致的。此时，通过股权激励，可以把阿米巴经营者的薪酬与公司的长期业绩更为紧密地联系在一起，从而矫正阿米巴经营者的某些短期行为。使得企业平台与阿米巴组织的目标趋于一致。（2）避免人才流失。企业平台通过激励机制设计，有效地避免公司人才流失，并能为公司吸引更多的优秀人才。公司在给予阿米巴经营管理人员期权期股时，可以附加一些限制条件，如规定在期权授予后一年之内不得行使该期权，以后几年内，可以部分行使。这样，阿米巴经营者在上述限制期间内离开公司，则会丧失剩余的期权，这就是所谓的“金手铐”。（3）改善治理结构。有利于改善公司法人治理结构：给予企业骨干人员股权激励，使他们成为公司的股东之一，有利于改善公司法人治理结构。对一些平台型的上市公司而言，骨干人员参股，有利于经营者规范操作，避免个别大股东的不规范行为。
一、消费者消费心理与行为，容易被看到的、听到的、感受的影响
只有了解消费者行为，洞察消费者动机，我们才能做好营销。通过大量的研究发现，消费者很容易受到外界的环境刺激而影响自己的购买决策。换句话说，作为营销者，如果能够发现那些能够影响消费者购买决策的外在因素，并且强化消费者认知，我们就能够激发消费者的购买决定。我们把这些影响消费者购买决策的外在因素分为三类：视觉影响、听觉影响、味觉影响。1.视觉影响，即场景影响法场景影响法就是终端打造产品销售氛围，刺激消费者的眼球神经，激发消费者的消费欲望。对白酒来说，我们要强化在餐饮酒店及流通终端的终端陈列效果，激发目标消费者的购买欲望。在具体策略上，我们认为要优化资源、选点艺术、全面打击。优化资源就是要对所有终端进行详细的梳理、分析，不能盲目进行全面生动化。要注意选点艺术，要集中资源，选择那些具有很好的影响力、辐射力的终端进行重点氛围打造。而对于我们选择的终端，要本着全面打击的思路，进行系统的销售氛围营造，让消费者从进入终端的那一刻，就被我们的产品深深吸引，欲罢不能。如酒店终端，我们要强调从进入核心酒店大门前的一刻，也就是酒店旁边的路牌广告、店头广告、门口易拉宝、大厅台柱、酒店包厢台布、座椅、点菜单、酒水单、吧台、服务员、促销形象小姐，甚至厕所，都充斥着产品的身影。这就是销售氛围的力量，这就是视觉冲击的力量。2.听觉影响，即口碑影响法口碑影响法，即我们在消费某种东西时，容易受老板（店员）推荐的影响，朋友（熟人）介绍的影响，甚至厂家面对面促销的影响，让消费者产生消费这个产品的欲望。视觉影响更多的是消费者受到外界的感官刺激，而听觉影响因素更多的是来自外界的语言魅力。口碑影响法主要把握好四个部分：一是谁去影响才能让消费者信任？二是用什么影响才能让消费者感兴趣？三是如何影响他们？四是别人为什么要影响其他人？谁去影响，一定是有影响力的人，如店老板、店内服务员、消费意见领袖、亲戚朋友、专业人士（如销售人员、促销人员、做这一行的人等）；用什么影响，产品的差异化卖点、产品的信任状、产品给消费者带来的好处；如何影响，边说边体验，让消费者“眼见为实，耳听为虚”，只有听到、看到、感受到才容易产生最佳效果。别人为什么影响其他人？没有利益，就没有动机或动力。这个利益可能是精神利益，也可能是物质利益，更可能是双重利益的驱动。这种酒品质的确不错、能彰显自己的性格、有盖费、有提成，这种酒和我有关系等。3.味觉影响，即体验影响法酒是被喝起来的，这是一个不容置疑的真理，好喝才是硬道理，无论你怎么吹嘘酒有多好，如果消费者饮中、饮后感觉不适，这样的酒是没有市场的。我们经常看到让消费者免费品尝、品鉴会、酒厂参观旅游等活动，都是在增加与消费者之间的一种互动、体验的营销方法，目的是消费者喝到这种酒并感觉不错，而且能够信任这种酒。增加消费体验感，对白酒企业来说有三个途径。（1）在特定终端，开展消费者免费品尝活动，而且要快速、集中的开展，形成势能。（2）组织终端（餐饮、流通）常客，商务社区、居民社区的消费人群，社会上匹配本产品定位、有一定影响力的领袖人物，进行一桌式品鉴会或大型品鉴会，充分体验、感受产品。（3）核心目标消费者参观白酒的酿造过程，以及酿造工艺、酿造环境等，让消费者产生消费欲望及品牌忠诚度。白酒企业如果要建立持续的核心竞争力，就要从味觉冲动性因素开始，同时要关注消费者的视觉冲动性因素，发觉消费者的听觉冲动性因素，将三者有机结合起来，真正意义上激发消费者的消费热情和消费欲望，实现品牌的真正成长。
5.各级主管在绩效管理中的责任
各级主管要明确自己在绩效管理中的责任，首先就得明确绩效管理是什么。绩效管理就是绩效目标设立、达成、评价、运用、改善的循环管理。其中，绩效评价就是令主管们头疼的绩效考核。绩效管理失败的企业众多，主要原因就是只知其一，不知有二，只知绩效考核，不知绩效管理。因此，要搞好绩效管理，就必须明确自己在绩效管理循环过程中每一环的责任，才能避免偏离管理方向、落入失败陷阱。（1）组织目标设立。绩效目标就是我们平时定的工作计划。只不过是以前定计划没有量化要求，没有奖惩约定；只有简单的要做什么，没有具体的做事目的和完成措施等。因此，自己和下属是否完成或者完成好坏无法评价，做好做坏一个样，做与不做一个样。更有甚者，不做还比多做的占便宜（多做可能多错）。因此，指导下属定好计划是做好绩效管理的第一步。如何定计划，可参见第十章《企业工作计划管理办法》。（2）组织目标达成。组织目标达成是各级主管的首要任务。不论你管辖一个小组，还是管辖一个部门甚至一个事业部，都别忘了，你带领的团队达成目标，才能算你完成任务。可是，有的主管自己做事是一把好手，但带领团队就显得能力不足了。自己累得够呛，下属却闲得无聊——这只能说你的能力有限，不称职。管理是带领下属完成目标，自己干活不能算作管理。各级主管除了制定计划外，主要责任就是调动员工积极性、调动资源、解决困难，跟踪下属目标达成。（3）组织绩效评价。绩效评价就是考核。下属工作好坏，主管最清楚。因此，考核下属工作成果，各级主管必须勇于负责、敢于担当，不能做老好人，必须让工作好的得高分、让工作差的得低分、不做工作的不得分。绩效考核必须以事实为依据、以制度为准绳，及时准确客观公正进行评价。各级主管每日填写《绩效考核跟踪与得分统计表》，应该说对主管组织目标达成大有帮助。这一做法让考核及时准确，避免了事后评价带来的诸多麻烦（如忘记评价、员工事后不认同等），既能让你掌控任务的完成进度，提醒可能延误的员工加快进度，还能帮你节省时间、减少管理成本，可谓一举多得。（4）组织绩效结果运用。绩效结果运用包括两大内容：一是直接计算绩效工资或奖金；二是进行绩效分析，为管理改善提供依据。如果考核仅仅是为了发工资，就会落入失败的泥潭。对此，初次导入绩效考核的企业不可不鉴！建立完善绩效管理体系的企业对绩效结果的运用都做了制度上的规定，至少要运用在：计算当月当年绩效工资；当年或下年调整岗位；年内或下年度调整薪酬，年底评选先进；当年或下年度晋级晋升；选拔外出学习深造等。当然，还有绩效分析总结。各级主管要做的就是严格按制度要求进行运用或分析。（5）组织绩效改善。绩效改善就是绩效管理的目的，但是绩效改善只有起点，没有终点，必须坚持不懈，久久为功，这也吻合了绩效目标设立、达成、评价、运用、改善循环管理的定义。虽然绩效管理制度规定各级主管每月必须进行绩效分析总结，制定改善措施并组织落实，但在实际工作中绩效改善是不受时间限制的，可以说绩效改善无处不在、无时不可。当天出现问题，当天就应该分析解决。解决一个问题，就应该举一反三，总结经验、吸取教训，防止重复犯错。月度总结必须进行绩效分析总结，但绝不等到了月底才去做绩效改善。企业管理就是不断发现问题、解决问题，因此管理持续改善，永无止境。各级主管的责任内容相同，幅度则因管辖范围而异。各基层主管的绩效好坏直接影响中层主管绩效目标达成。同样，各中层主管的绩效好坏则影响其高层主管的绩效目标达成，各高层主管的绩效目标达成影响企业经营目标达成。说到底，绩效管理就是企业管理。员工在企业存在的唯一理由就是为企业创造绩效，企业在社会存在的唯一理由就是为社会创造绩效。各级主管做好绩效管理，让每一位下属员工都能达成或超过预期目标，企业的发展就有了保证。
三、遵守规则、遵守原则
我服务的一家公司在梳理关于他的合伙人的问题时，谈到他的合伙人算是校友关系，也想参与他做的事情，当时也是急于用人把项目运转起来，所以很快便谈妥了，分配股份、前期投资、分工等都安排好了。但是在公司运转一段时间之后却发现了这位合伙人的一些问题：​ 后期公司需要再次投入，以没钱为理由，不想再往里投钱；​ 每天上下班非常自由，自己想什么时候来就什么时候来；​ 分给他的工作没有结果，最后又去负责别的事情；​ 没有创业者的心态，有种打酱油的感觉。这种人综合看起来人品多少有点问题，最关键的在于不遵守规则、没有原则。工作就应该是工作的状态，创业就应该有创业的样子，把自己当成大爷，那怎么能长久呢。最终的结果就是很不好意思，只能请出局。
三、追踪设计
促销申请的追踪是个很费力气的工作，环节太多，时间太长，而促销却有严格的期限。很多企业的促销追踪，往往最后是业务人员一条龙追到底，业务人员自己追踪内勤、追踪市场部、追踪财务、追踪副总经理，甚至追踪到总经理，最后是费心费力，尤其是中小企业。追踪的工作，应该是任何一环只追踪与自己对接的环节，环环追踪，顺流程而下进行申请，逆流程而回进行追溯，不可越流程追踪，顺畅运作。
移动互联新玩法 ——未来商业的格局和趋势
移动互联新玩法——未来商业的格局和趋势 史贤龙著      图书在版编目（ＣＩＰ）数据 移动互联新玩法——未来商业的格局和趋势/ 史贤龙著.—北京:中华工商联合出版社,201 .1   ISBN978-7-5158-   Ⅰ.①… Ⅱ.①… Ⅲ①Ⅳ.①F    中国版本图书馆CIP数据核字(  )第 号  移动互联新玩法——未来商业的格局和趋势                                                                                                  作   者：史贤龙责任编辑：于建廷责任审读：封面设计：久品轩设计责任印制：迈致红出版发行：中华工商联合出版社有限责任公司印   刷：三河市文阁印刷有限公司版   次：2015年 月第 版印   次：2015年 月第 次印刷开   本：787mm×1092mm 1/16字   数：千字印   张：书   号：ISBN978-7-定   价：元                                                                                                   工商联版图书版权所有侵权必究 凡本社图书出现印装质量问题，请与印务部联系。联系电话：010－58302915 服务热线：010－58301130团购热线：010－58302813地址邮编：北京市西城区西环广场A座19－20层，100044http://www.chgslcbs.cnE-mail:cicap1202@sina.com(营销中心)E-mail:gslzbs@sina.com（总编室）        大变革发生时，不被思想灼醒，就被时代灼伤。       ——史贤龙     
二、三愿（愿意接受挑战、愿冒风险、愿意出资）
三愿，一是做合伙人是对自己的挑战，做职业经理人，有压力、责任、权利；二是愿意冒风险；三是愿意出资本，你没有钱，刚好我们合伙，没有现金没关系，我们跑业务，这个也可以。如果基本工资固定不变，分红还要分，怎么合伙？①愿意接受挑战。合伙人如何打破常规？如何从管理模式上进行创新？这就要求合伙人必须愿意接受挑战。比如在一些创新、具有风险的项目上，工作开展过程中可能存在某些方面的不足导致结果出现偏差，这时就需要合伙人根据实际情况进行充分分析、判定，整合现有资源，打破固有模式，勇于尝试、大胆创新，公司才能在行业中生存下去，才能成为市场发展方向的引领者。②愿冒风险。合伙人要有冒险精神。冒险不是赌徒心态，是一种担当精神。是对创业、创新结果不确定性和有可能产生风险的一种承担。如果没有担当就没有勇气，冒险精神就是无止境的学习和探索精神，是对不确定性和风险的担当。③愿意出资。只有出资才有资格成为合伙人，因为不出资就没有心痛的感觉，也不会珍惜。要求合伙人出资的目的，是让他们与企业老板共同承担风险，防止合伙人过分地冒险，或者缺乏担当。
  
    
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