热门：快消品零售营销老板
3.医疗器械新的联盟体
在医疗器械行业，企业开发新产品，进入一个新领域，要花多长时间营业收入能从零突破一个亿？笔者了解到现在有80%以上的中小型医疗器械生产企业历经八年、十年甚至更长时间，营业收入始终在三千万元以下。而深圳有家企业只花短短三年时间，新产品的营业收入就突破了一个亿。这个企业就是用研发来驱动发展的深圳普门。深圳普门自主研发出有竞争优势的特定蛋白分析仪和试剂，短短三年时间就做到1.13亿元。其奥秘在于2016年1月深圳普门和全球体外诊断巨头希森美康形成战略合作，希森美康成为深圳普门特定蛋白分析仪在中国市场的独家经销商。深圳普门的特定蛋白检测分析仪单独或与SYSMEX的血液细胞分析仪进行联机组合，通过SYSMEX在国内强大的销售和服务网络进行设备及配套试剂的销售。2016—2018年特定蛋白分析仪和试剂的销售收入分别为7325万元、9418万元和1.13亿元。生态圈的2.0——大健康产业链思维
第一节、提高品牌的标配
第一节、提高品牌的标配 什么是品牌的配置？什么是标配？什么是特配？我们看下智能手机的“官方标配”：主机×1、锂电池×1、充电器×1、说明书×1、保修卡×1。其实，我所理解的“标配”更多地是指“主机本身的功能组成部分”。就拿智能手机的配置来说，操作系统至少是AndroidOS4.3、屏幕至少是4.5寸、摄像头至少有两个——前置摄像头至少500万像素，而后置摄像头至少1300万像素——CPU至少是高通骁龙SnapdragonMSM8628、内存至少2GB、电池至少3000毫安，另外还得有扩展存储卡……这里我都用了“至少”这个词，因为配置的参数的指标在不断地更新升级。但我接触过很多企业家，他们认为自己的产品具有某种优势或突出特点，其实，这个优势或特点已经是这个行业的标准配置，企业家只是一厢情愿地认为自己独特而已！ 比如一些做牛羊肉食品的企业家，他们宣传的一个卖点就是“我有自己的牧场”，这一点现在已经成为标准配置了。也就是说，虽然你有自己的牧场，你的竞争对手同样也有自己的牧场。如果你没有自己的牧场，你就无法在这个信息对称和竞争激烈的环境中成为一个有实力的、负责的企业。这些企业家还会提到的就是——“我的产品能做全程可追溯”，而实际上这一条也是“标准配置”。几年前，蒙牛、伊利宣称它们牧场的牛都有自己的身份证（耳标），并宣传卖出去的每一盒牛奶都能找到是哪头牛挤出来的，那时引起了人们的很大关注并受到人们的信任。但是现在只要是牧场养殖的牛羊，就都有耳标（如图6-1所示）。国家农业部早在2006年就发布了《畜禽标识和养殖档案管理办法》，要求畜禽标识实行一畜一标，编码应当具有唯一性。畜禽标识编码由畜禽种类代码、县级行政区域代码、标识顺序号共15位数字及专用条码组成。国家实施畜禽标识及养殖档案信息化管理，实现畜禽及畜禽产品可追溯。 图6-1 牧场养殖的牛羊都有耳标，耳标上的畜禽标识编码具有唯一性 说到标准，有句话是这么说的：“三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖标准。”真不知道这是哪位大侠第一个说出来的，难道制定标准的企业都成功了吗？ 宁波雨云蔬菜公司和宁波铜钱桥食品有限公司都是国家榨菜行业质量标准起草单位，但那又如何？根据博思数据，2013年榨菜行业排行榜前三名是：重庆市涪陵榨菜集团股份有限公司的乌江牌榨菜、重庆市鱼泉榨菜(集团)有限公司的鱼泉牌榨菜和重庆市涪陵辣妹子集团有限公司的涪陵辣妹子牌榨菜。行业标准起草单位在哪儿呢？ 除了上述的企业管理认证和产品追溯系统外，企业的每一个环节都存在由“高配置”变成“标准配置”的现象，像白酒行业的纯粮固态发酵技术、乳业的高温灭菌技术等都成了行业标配。区域性品牌企业在从区域市场向全国市场发展之时，不要把在根据地市场上的特配当成全国市场的特配。你的企业或许在当地企业中少有地通过了ISO9000认证，或许你的商标是当地的知名商标，但是当你的产品摆在全国消费者面前的时候，这些“光环”就暗淡无光了。所以，在走向全国市场的时候，还是要对产品品牌的支撑体系重新进行提炼和挖掘，不能简单地想象成同样产品的不同区域的陈列。 
第四章 5S管理之整理篇
（一）增长的边界
1.市场对增长的影响产品或服务市场的规模对增长产生着深刻的影响，著名经济学家张五常说经济学就是六个字：需求、成本、竞争。需求绝大多数时候受成本、竞争的影响。一般来说，低成本能启动大规模需求生成，竞争从某种程度上也能造成需求规模的扩大。当年杜邦公司就是走这个路子，发明一个新材料，只要收回成本后，就授权给几个竞争对手生产，大家一起创造出更巨大的应用市场，很多的市场应用是出乎意料的。此外，竞争能有效地降低成本。智能苹果手机一开始卖得那么贵，每台手机赚的都是暴利。小米手机看中了这个机会，它价廉物美，促进了智能手机需求市场的大规模出现。新技术要突破市场，降低成本非常重要，克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中也特别强调这一点，他做出了一个量化的结论：新技术要实现对其他技术的颠覆，至少要降30%的成本。很多新东西一出来就谋求暴利，卖得太贵，因为暴利的诱惑，其他的逐利者很快会进来。有时供应商的傲慢也导致了自己失去市场优势，给了竞争对手和新创企业以巨大的机会。当时通信业“七国八制”，国外通信设备巨头非常傲慢，先打款一年后才能提货，并价格昂贵。华为抓住了这个千载难逢的机遇发展起来，并使得自己这个后来者迅速地超越前者，傲慢最终导致了早期垄断者的衰退。所以，必须告诫那些现在业务正处于鼎盛时期、市场在握的企业，千万不能傲慢，傲慢就是给竞争对手以可乘之机。如何判断市场何时启动？这里面需要很多配套体系，它是一个系统工程。比如新能源汽车行业的启动为什么这么慢？因为它需要的配套体系太多了，这些东西要都跟上，产业才能爆发。手机、计算机的产业都是同样的道理，都是一个系统，缺一不可。西方把这叫作广角镜战略。以新能源汽车为例，如果大家都开着它上下班，那么上班前和下班后都是充电的高峰，这对电网容量和充电桩设备的要求就很高，这就要求储能市场要具备较高的技术应用水平，这些技术条件都得到很好的解决后，行业的爆发才具备了必要条件。2.影响增长的另一个因素是渠道企业要研究如何借助社会资源，如何构建迅速抵达客户的方式及调整价值流的粗细。当年我在美的做文化时，跟他们讨论“一个伟大的企业是不是应该帮助供应商也发展起来”的问题。我问他们：有没有供应商是你们美的培养起来的，供应商也发财了的？后来大家就明确了一点，不能压供应商的钱，到年底美的的财务说这80多亿元压1个月，我们就能多得多少钱，说这话的人结果被老板骂了，老板要求财务抓紧给供应商付款。如何对社会资源、销售渠道很好地加以利用？如果销售渠道太细，不能接触到广泛的社会资源，业务发展就很慢，就很难做起来。现在的市场竞争日趋激烈化和多元化，一般的企业如果对产品不是很有把握，各方面不是很占优势，就去市场上招商，机会就不是很多，一般情况下很难做起来。除非你的产品特别牛，投放市场后消费者特别喜欢，经销商铺货以后都能赚到钱。包政老师所说的营销的本质，从企业→经销商是大规模分销，从经销商→客户是做深度分销，从企业→客户是社区营销。TCL请包政老师做咨询，拟定的战略是速度抗击规模，这个战略思想源自日本企业给包政老师带来的启示，如卡西欧以快速竞争超越了夏普，娃哈哈的鼎盛时期也是用速度抢占市场，全国迅速地大规模铺货，让竞争对手无暇应对。各种营销模式的目的都是为了使价值流迅速地抵达客户，如果做不到这一点，你的规模就做不大，业务规模受限，就不能顺利发展起来。渠道的变迁使得渠道力量空前增大：传统零售是技术引领生产变革，生产变革引导消费方式变革，新零售则是以消费方式逆向牵引生产的变革。在移动互联网时代，整个零售领域危机的来源，是技术力量的崛起和新增客户（人口结构的变化）消费习惯及购买力结构的变化，年轻人不再喜欢光顾百货、传统店铺了。3.要素市场对增长的影响要素资源包括原料、人力资源、资金、关键设备、关键资源、关键部件或元器件等。大产量需要具备大规模原料的可得性。比如，为什么中国的茶叶市场做不大？一旦强调产地，就意味着市场做不大。产地就是空间的竞争，好茶叶要符合土壤、温度、气候条件等的特定因素，产出一定是有限度的。杭州当地的茶叶出产其实不多，现在要供应全国客户，产能怎么能够达到要求？小罐茶之类的高档茶品现在也很时兴，但如果产能不断扩大，标准控制不住，就要作假了。消费和资源之间就存在这么一种关系：一个好东西出来了，如果大家都想要，都要享受，资源就不够了。要素资源对增长的制约，另一个突出的例子是三星、英特尔、台积电这三家垄断了EUV光刻机（极紫外光刻机，荷兰ASML公司一年生产的台数有限），尤其是三星公司，它们控制了关键设备，让中国半导体产业落后一大截。这不像别的技术，你可能还有去偷师和赶超的机会，微电子技术你去看也看不会。制造业的核心竞争力一定包括：设备和工艺。最有竞争力就是自己能研发生产关键设备，如果没有自己的设备制造技术，那就没戏了。机器人产业现在是日本控制着，它掌握着关键技术。虽然计算机时代和移动互联网时代日本都没有跟上，但它赚的钱可不少，因为关键元器件技术被它控制住了。日本人擅长做精密的小东西，精密的元器件就做得很好，精密工艺是它的核心竞争力。4.管理能力、风险/不确定性对增长的影响管理能力实际就是把要素资源组织起来为客户创造价值，实现组织目标。现在企业的经营场景不同了，组织理论也在进步。过去包政老师常讲组织的核心在于效率，在于聚焦。那么现在，组织的适应性也很重要。现在企业文化都在面临挑战，大家都在思考：到底应该统一于价值观，还是统一于使命/愿景。价值观过于整齐划一的话，又应如何适应多变、多元的客观环境呢？对相对确定的产业，你可以讲价值观的统一，但一定还同时有一批人，他们的价值观不能统一。怎么理解这个不统一？其一是行为可以不同，但要保持一个底线；其二是价值观要服从于使命/愿景，用愿景去牵引新的事业。正如彭老师所言，小人物要做大事业的时候到了，如果还抱着整齐划一的价值观，组织可能就死得快。像阿里巴巴、腾讯这种企业，保持活力是它们制胜的一个重要因素，活力就是适应性。
一、两化融合管理体系的基本框架主要解决往哪走、做什么和怎么做的问题
往哪走，是要说清楚企业的战略循环，即战略-可持续竞争优势-新型能力的逻辑支撑。做什么，是要说清楚企业的要素循环，即解决企业需要充分发挥哪些要素的作用，数据、技术、业务流程、组织结构，形成互动的螺旋式上升。怎么做，是要说清楚管理循环，即从策划到支持实施与运行，到评测，到改进的逻辑实现路径。图3-9两化融合管理体系的基本框架（图片来源：工信部发布《003-两化融合管理体系的理论和基本框架v17.0》）（1）往哪走？战略循环（战略-可持续竞争优势-新型能力）。组织的战略应充分融入两化融合的发展理念，识别内外部环境的变化，并明确与战略相匹配的可持续竞争优势需求，通过打造信息化环境下的新型能力，获取预期的可持续竞争优势，实现战略落地。通过对战略循环过程进行跟踪评测，寻求战略、可持续竞争优势和新型能力互动改进的优势。（2）做什么？要素循环（数据-技术-业务流程-组织结构）。围绕拟打造的新型能力及其目标，通过发挥技术（包括但不限于信息通信技术、管理技术、服务技术、能源技术、应用领域技术等）的基础性作用，优化业务流程、调整组织结构，并通过技术来实现和规范新的业务流程和组织结构。不断加强数据开发利用，挖掘数据这一核心要素的创新驱动潜能，推动和实现数据、技术、业务流程、组织结构四要素的互动创新和持续优化。（3）怎么做？管理循环（策划-支持、实施与运行-评测-改进）。围绕数据、技术、业务流程与组织结构四要素，充分发挥领导的核心作用，建立策划、支持、实施与运行，评测与改进管理机制，规范两化融合过程，推动新型能力的螺旋式提升，稳定获取预期的竞争优势。
第二十七节文化故事会：讲述身边的事迹
第4章人格与组织行为：员工的人格与工作行为的关系
孤陋寡闻，愚蒙等诮。谓语助者，焉哉乎也。
第五节 新产品开发组织设定
为了大家更好地能理解和贯通新产品开发流程，在这里先设定一个适合中小企业的组织架构，如图1-2所示。图1-2组织架构在新产品开发过程中，各高层领导和部门的职责如下：（1）总经理职责：参与产品线和技术线的规划，并批准这两个规划，即《新产品开发任务书》和《新产品上市策划书》。（2）技术副总（分管新产品开发）的职责：参与产品线和技术线的规划，参与新产品开发过程中的所有评审，并作决策。（3）开发部：部门内有开发工程师、技术规划工程师和专利工程师，负责新产品的结构功能设计、绘制技术图纸、编写技术资料、专利检索与申请等。开发部经理审核部门输出技术文件，组织新产品开发内部技术评审。（4）电控部：部门内有硬件工程师和软件工程师，负责新产品的电控设计。（5）工艺部：部门内有装配工艺工程师、加工工艺工程师、涂装工艺工程师等，负责新产品新零件的模具开发、设计装配工序、设计工装夹具、编写装配作业指导书等。（6）品质部：部门内有四个科室，分别为外检科、过程检验科、成品检验科、系统与认证检验科，每个科室都与新产品开发有关，但一般加入PDT团队的人员有认证工程师和品质工程师。（7）计划部：部门内的成员都是计划工程师，负责新产品开发过程中的试产安排。（8）采购部：部门内的成员都是采购工程师，负责新产品开发过程中新物料供应商的选点、价格确定、供应能力评估、物料采购等。（9）生产部：部门内有拉长、组长、装配员工等，负责为新产品的样机组装和试产提供装配员工，接受工艺部的培训等。（10）市场部：部门内主要成员有产品经理、市场调研员、品牌策划员等，负责新产品创意的收集与筛选、市场调查与分析、客户体验反馈、上市策划等。（11）仓储部：部门内主要成员是仓管员、打单员等，负责物料与成品的仓位管理、物料与成品的发放、库存盘点等。（12）销售部：部门内有三个部门，分别是销售部、电子商务部、客户部，参与上市策划、支持新产品的销售工作、接受新产品的销售培训。（13）PMO部：部门内主要成员有项目管理专员、图纸与ERP专员、制度与流程专员。其中项目管理专员担任新产品开发的项目经理，负责新产品开发的监督、指导与管理；图纸与ERP专员负责图纸的归档与发放、ERP数据输入等；制度与流程专员负责公司所有跨部门制度与流程的管理，包括完善公司的制度与流程、督促各部门参与制度与流程的建设、协调各部门间的合作等内容；PMO部经理负责新产品开发过程中计划内的决策，对新产品开发的成本、进度和质量负责。其他部门参与新产品开发的工作较少，在这里不再一一介绍。从第二章到第六章将介绍详细的新产品开发流程。
5.门店系统运营能力的客观评估
　卖场的组织架构是否健全？售前、售中、售后服务体系是否成熟？内部运营管理体系是否完善有效？营销能力能否适应市场竞争的需要？薪酬考核体系是否具有竞争力？这些问题考验着每一个参与市场竞争的参与者。家具卖场间的竞争已经从单一产品的竞争发展到品牌、产品、营销、价格模式、产品定价、人才、服务、培训体系、盈利模式等多层次、多维度的竞争。　　面对激烈的市场竞争，曾经靠经验和感觉只要开店就赚钱的时代一去不复返了。现在家具行业的钱是给行家赚的，家具经销商充分了解市场就是在理财，充分审视自己就是在进步，盲目的经营就是在损失钱财。干家具还有没有前途？答案是肯定的。关键的问题不是要知道干家具有没有前途，而是要知道自己应该怎么干。
发展建议
从吴昊和张翔的综合评估结果来看，吴昊是新加坡负责人的更好人选。值得注意的是，甄选出高潜人才后并非一劳永逸，关键还是在于如何培育人才和用好人才，最明智的培养方式应该是因势利导，制定个性化的培养计划。此外，对于暂未进入高潜人才项目的人选，并不意味着放弃，可以多加留意和观察，帮助其发展关键能力。（1）吴昊的发展建议针对吴昊的优势和驱动力，在未来发展培养中，可以通过变化、多元的环境进一步催化他的潜能和调动他的积极性。例如，给予他足够的灵活性和权力，多让他自主去孵化一些具有挑战性的新项目，充分利用其学习能力、创新能力以及对市场敏锐的触角等先天优势，为帮助A公司创立更多优质自主品牌和开拓新加坡市场做好充分准备。针对吴昊的劣势——人际敏感性问题，可以安排他参加自我觉察工作坊，使其能够正确认识自我，意识到自身在人际沟通方面存在的问题，从而不断完善自我；同时为他制定一些有关人际交往、团队管理的培训课程，有效提升其人际沟通技巧和带领团队的能力。（2）张翔的发展建议针对张翔的劣势，可以从发展的难易程度和紧迫性入手，优先发展最容易且最紧迫的能力，从而有效保证员工和企业以最少的精力取得最大的收获。一般而言，在个体发展后期形成的管理业务方面的能力较容易发展，而个体发展早期形成的管理自我方面的能力较难发展。因此，可以优先发展张翔“多视角思考”方面的能力，安排他参加批判性思维、思维导图课程，学习一些对工作有帮助的思维工具和技巧；通过安排丰富多样的工作任务或岗位的调动让他多接触其他业务，了解其他部门的工作，站在不同的角度去观察、分析问题，逐渐树立起全局观和提升应对复杂局面的能力。而“情感成熟度”更多地和管理自我方面的能力相关，关系到个体早期的成长经历，发展起来相对比较困难，可后续再慢慢培养。

2.​ “理想类型”·“价值中立”

韦伯的方法论，形成了自己的一套独特的概念。其中人们说得最多的，一个是“理想类型”，一个是“价值中立”（或称为“价值无涉”）。人们关于韦伯的争论，往往同这些概念的含义有关。“理想类型”（ideal-types）是韦伯方法论中的一个核心概念，是他用来建构社会理论的基本工具。韦伯笔下的理想类型，既不是对客观事实进行的经验概括，也不是对社会生活寄予的主观意愿，而是对现实状态的一种理性提纯。它所表示的是一种可能性，而不是现实性，但通过这种可能性，人们可以更好地理解现实性。“为了透见真实的因果关系，我们建构非真实的因果关系”（《韦伯作品集》第1卷，广西师大版第81页）。就好像人们在研究“水”的时候，把水看作纯粹的H2O，并不考虑水中还有其他电解质等。但现实中的水，哪怕提纯到何种程度，依然会有H2O以外的东西。韦伯自己就说：“当然，历史上一般看不到它们的‘纯粹’形式，但毫无疑问，这并不妨碍以尽可能清晰的方式对它们进行概念说明。”（《经济与社会》，阎克文译本，上海人民出版社2010年版，第1卷第323页）要对事物进行透彻的研究，这种纯化就是必要的甚至是必需的。运用理想类型的方法，首先要根据经验信息提出所要解决的问题，然后根据问题的结构设计出涵盖这些经验信息（可能是社会事实，也可能是历史资料）的理想类型。之后，研究者可以用这些理想类型去解释更大范围的文化现象。韦伯再三强调：他的所有研究都是通过理想类型的方法来展开的，也就是说，他并不认为自己的研究是对真实世界的如实描述。历史的偶发事件和社会的多元性，使我们不可能掌握历史发展的实际过程，也不可能使自己的认知与客观外在的社会一模一样，不差分毫。但是，要理解历史和现实，就必须建立理想的类型或模式。因为关于历史和现实的概念性结论，是用类型学的词汇来表达的，这就是类型学与历史解释之间的相互依赖性。韦伯认为，社会科学的根本任务不是去认识客观世界的全部事实，而是对事实做出理解性判断。考虑到世界的复杂性和事实的多样性，认识全部事实实际上是不可能的。那么，社会科学家必须对事实进行选择。为了确保社会科学的“科学性”，这种选择不能是随机的或任意的，它必须满足一定的条件，遵循一定的规则。这个条件和规则就是社会科学家对事实的选择必须能够揭示出这些事实之间的意义关联。这就要求社会科学家在选择“经验素材”之前有一个经过自己主观建构的问题结构，以及符合这一问题结构的、用以判断事实之间意义关联的理论框架。这一问题结构和理论框架，则来自于社会科学家作为个人的生活经验（包括对自己所处的社会环境的洞察了解），来自于他接受学术训练所习得的思维方式，也来自于他以前的学术研究所留下的印记。理想类型主要用于辨析和揭示各种文化现象之间的异同。作为一种理论模式，它具有一定的“价值关联”，也就是说，研究者的问题结构中蕴涵着一定的价值判断，而理想类型本身也必须能够对研究对象所包含的意义结构做出解释。在价值关联问题上，韦伯指出，价值关联实际上也就是价值判断，是对具有独特性质的对象采取的一种评价态度。在价值问题上，韦伯的方法论强调价值中立。对于人类社会特有的道德，韦伯认为，只需要通过观察一个社会对不同行为做出的评价和反应，便可以理解这一社会的道德。评价是有价值立场的，而理解是价值中立的，二者必须区分。社会科学家不能根据自己的主观偏好来评价一种道德的好与坏，而只能去理解社会本身对某种行为的价值判断，探寻这种价值的社会基础和功能。也就是说，经验科学只能告诉人们事实怎么样，它可能怎么样，但绝不教导人们应当怎么样，后者完全取决于人们自己依据一定的价值取向做出选择。从“存在”无法上升到“应当”，因此，关于实在的经验认识，不能承担价值判断任务。只有价值中立，才能保持科学认识的客观性。这要求研究者在科学研究中严格确定经验事实与价值判断的界限。如果社会科学家根据自己的价值观念选择了研究课题，他应该跟着他所发现的资料前进，而不能跟着自己的价值判断前进，研究工作需要停止使用任何主观的价值观念，严格以客观的、中立的态度进行观察和分析。为此，他在很有名的讲演《以学术为志业》中，特别强调：“科学不涉及终极关怀。”“真正的教师会保持警惕，不在讲台上以或明或暗的方式，将任何一种态度强加于学生。”“一名科学工作者，在他表明自己的价值判断之时，也就是对事实充分理解的终结之时。”（参见《韦伯作品集》第1卷，广西师大版第174~177页）
  
    
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