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三、实施目标管理的工具和方法
1、系统图法依次展开我们可以将目标分解为大目标、小目标、总目标、副目标、长期的、短期的等。例如，长期的目标包括：产品或服务如何定位、怎么与竞争对手争夺市场，内部结构人力资源调配，等等。图4-2所表示的就是目标管理的系统图。案例：销售部X年度目标管理展开图销售部X年度目标管理展开图序号目标指标措施完成日期责任者1%1．2．3．4．5．……X月X日X月X日王XX李XX2%1．2．3%1．2．4%1．2．拟制：审核：批准：2、PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA是英语单词指Plan（计划）、Do（实施）、Check（检查）、Action（处理）的第一个字母。PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动。这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品品质，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少？就要有个计划，这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期目标；通过检查可以找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制定成标准，形成制度。PDCA循环作为全面质量管理体系的基本方法，需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。一个PDCA循环需要经过四个阶段（如图4-3所示），以及八个步骤，即：找问题、找原因、找要因、订计划、执行、检查、总结经验、提出新问题。同时，PDCA循环不停地转动，每转动一周提高一步。每次循环都有新的目标和内容，公司的管理水平才能不断地提高，如图4-4所示。而且，在PDCA循环中，大环套小环，小环保大环，相互联系彼此促进。如果说企业是大环的话，那么，部门、车间以及班组就是小环。大环是小环的母环或依据，小环则是大环的分解和保证，如图4-5所示。图4-5、PDCA循环的大小环最后，PDCA还是一个综合性的循环，PDCA循环的四个阶段还存在交叉，而不是截然的分开。在我们的实际工作中，往往是边计划边实施，边检查边总结，边调整计划，而不应机械地去转动PDCA循环，如图4-6所示。图4-6、PDCA的综合性循环3、5W1H5W1H就是指：WHY（为什么要干）；WHERE（哪个部门干）；WHAT（干到什么程度）；WHO（谁来干）；WHEN（何时完成）；HOW（如何干）。4．甘特图表示项目中完成每项活动所需要的时间的条形图。它以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表示进度的标志系统。如表4-1所示。表4-1、XX公司ISO认证咨询计划表进度2001年月月月月月月项目一二三四一二三四一二三四一二三四一二三四一二三四企业诊断和准备体系结构设计文件编写文件审查和修改文件使用前培训初期运行内审员培训第一次内审正式运行第二次内审管理评审申请认证正式审核XX公司编制：审批：2001/表示计划进度表示实际进度
【附录2】IP的人格化与内容的调性
12.1项目管理常见的问题
项目管理常见的问题如表12-1所示。表12-1项目管理常见的问题序号主题内容1综合管理² 缺乏企业级的项目管理平台；² 项目目标不清楚；² 项目经理不了解项目管理流程和工具；² 项目模板不统一；² 计划意识薄弱，缺乏规范的分解。难以过程监控，实时地了解项目进度，靠手工统计和汇报项目进度，难以真实反映进度。项目控制不力，忽视监督项目的进度，进度跟踪不及时；² 难以对项目进行统计和分析，如人员工作量、负荷；² 缺乏统一的项目管理方法或难以执行，项目执行过程中的经验和方法没有得到有效地沉淀和传承，不同的项目经理管理项目质量差异明显；² 没有按基线来管理项目，导致项目的进度拖延、预算超支、项目质量达不到要求2范围管理² 项目范围不明确；² 计划不如变化快，如市场需求变更、进度异常、预估不准确、技术不确定性、突发事件、配合问题、计划不准、人员变化、资源不到位等；² 过多的不可控变动影响计划执行，如市场需求、计划、资源等；² 需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制3时间管理² 项目拖期严重，估计过于乐观，计划偏差大，特别是跨部门、时间久的项目，项目计划不现实的交付时间，工作量估计靠“拍脑袋”，估计不足，外部强加的交付时间，没有基于历史的经验，导致工作超负荷及项目进度延期；² 对开发活动的不同理解：导致计划制定、执行和监控上的矛盾；² 计划制定不规范，项目计划没有分解到个人，不具备可操作性；² 项目计划主要用于汇报，而不是用于管理项目；² 项目计划制定后，不依据计划进行项目控制，计划约束力弱；² 项目计划考虑不全，受突发事件影响大；² 项目计划没有分解到个人，不具备可操作性；² 没有充分利用项目计划进行事前的分析，起到预警作用；² 未根据变化及时调整计划，或者更改随意，更改过程不规范4成本管理项目成本有所超支或严重超支5质量管理² 难以保证项目交付的齐套性和完备性；² 文档计划、评审计划未落实、交付件不完整；² 项目测试问题不断6人力资源管理² 非专职的项目经理，设计任务由各部门经理分配给工程师，工程师对部门经理负责，或由研发人员负责项目管理，容易偏向技术；² 产品线启动的项目过多且缺乏优先顺序，资源部门疲于应付资源的调配，经常出现资源瓶颈；² 项目的组织不健全、稳定，没有跨部门的项目管理团队，责、权、利不清，不对等；² 项目经理领导不力，缺乏经验和影响力；² 资源配备、供给不及时7沟通管理² 团队管理不力，缺乏有效的沟通；² 跨部门协作不得力；² 没有跨部门的制定计划，打破部门墙8风险管理² 成本、风险、变更、质量不受控；² 项目计划考虑不全，受突发事件影响大；² 在项目控制的过程中对风险的识别和规避不足；² 关心创新而不关心费用和风险；² 技术方案变化频繁，技术问题没有得到及时解决9采购管理² 项目合同管理不严格；² 物料计划意识薄弱10干系人管理缺乏领导的积极支持
6.1 营造良性的企业内部环境
企业经营的内部环境是指：企业的办公环境与办公条件、业务发展的前景、企业给员工提供的个人发展机会、企业薪酬在市场上的竞争力、企业在员工心目中的形象、员工对公司发展的信心、员工群体的凝聚力、企业内部的人际关系、企业家在员工心目中的地位、员工对公司制度的看法等等。企业内部环境决定了每一个员工的心理感受，进而决定了员工是否有信心、是否愿意贡献自己的力量为企业目标而努力。新员工的心理变化过程当一个员工决定到某一个公司上班的时候，当他在签署劳动合同的时候，这对他个人来讲是个很严肃、很重要的决定。一个新员工如果对这个企业没有信心的话，他压根儿不会来。他来了，在他第一天上班的时候，他一定想着如何把自己的能力和智慧贡献给这家企业，让企业更好的发展，从而个人获得职业上的提升并获得经济上的回报。如果企业能够让每一个员工都长期保持这样的“新员工”心态，那这家企业一定会成功的。但是随着时间的推移，员工会逐渐发现，原来企业并不像他当初认为的那样。“原来这儿管理也挺混乱的，报销数额都搞错了”“原来这儿的员工素质和能力水平也就那么回事，市场部那个张经理根本就不懂怎么处理媒体关系”“原来企业的产品不像宣传的那么好，很多功能都是虚的，也不是国外知名设计师设计的呀”“真没想到这么知名的企业里也搞这一套，不拍领导马屁没戏，能力越强、工作越努力，人家越使劲儿用你，可升职加薪的时候没你什么事儿”……随着新员工这样的感慨越来越多，他也变得越来越“精明”，越来越知道怎么做能够少干活儿还获得好处，怎么使“巧劲儿”谋求个人发展，它也就逐渐变成一个“老员工”了。我们设想反过来的情形。一个新员工来企业上班了，随着时间的推移，他发现企业的确像它宣称的那样，“看来这个企业的确是专注于污水处理技术研发的，这儿的科技人员技术过硬，也真的有几项拿得出手的专利，看来在这儿我真能学到东西”“企业虽然不大，管理上也不是很完善，但是这儿的人真不错，很负责任，昨天财务部小李为了让我们部门及时报销加班到9点多”“看来公司的这套商业模式的确有前途，客户都很喜欢，因为这的确让客户省了一大笔钱，看来老板说今年营业额翻番并没有忽悠我们”……随着新员工这样的感慨越来越多，他也会变得越来越认真负责、越来越热爱这个企业，越来越把企业当成家，把企业的事当成自己的事，他也就逐渐变成一个同样能够把新人感化，让新人越来越爱这个企业的老员工了。加薪的烦恼值得注意的是，这种内部环境更多是员工心理上的一种感受，而不是客观环境本身。这当中最典型的莫过于薪酬管理。近几年物价上涨很快，很多企业都不得不上调工资，每一次普遍的薪酬调整都是很麻烦的一件事。按理说给大家涨工资是好事，应该是皆大欢喜才对，但事实上，所有企业的薪酬调整几乎都无一例外地会面临窘境。薪酬到底怎么涨是个问题，最理想的方案是根据员工对企业的贡献来确定薪酬，那很自然的，要搞岗位价值评估，看看谁干的活儿更有价值，谁的工资就高。结果问题来了，用再科学客观的评估方法、请再专业的专家来制定方案也没用，调的幅度大的人一定是偷偷窃喜，默不作声；调的幅度小的人一定是心理憋屈，到处喊冤，而且一定有一些情绪激动的员工找领导评理。因为对所谓“贡献”这个东西没有客观标准，每个人都是站在自己的角度去评估，很难达成共识。有些企业觉得这样做太费力不讨好，索性在原基础上普调5%。这样做看似更不合理，但反而会遇到最小的反对声音。这种“一刀切”的办法虽然有些太简单，但是它至少让员工感受到公平。其实群体特征就是这样，越简单的逻辑越容易被接受，只要看似合理就行；稍微复杂一些的逻辑，不管事实上多么科学合理，群体也是无法理解的，不理解当然会反对。企业内部构成了一个环境，每个人都会受它的影响，又反过来影响它。作为企业家和管理者，如果需要员工有责任感、勤奋工作，那么重要的不是告诉他怎么做，也不是简单的惩罚或者奖励，而是营造一个能够让人有责任感、勤奋工作的环境，这才能从根本上解决问题。在营造内部环境这件事上，必须由老板本人亲力亲为，这件事任何人也代替不了，任何制度也代替不了。构成企业内部环境的每一个因素，比如员工间的人际关系、员工对发展的信心、企业未来方向等等，都最终来自于老板，用最简单的俗语形容就是“上梁不正下梁歪”。如果老板对追随他多年的副总都不信任的话，还能指望基层员工感受到被信任么？
第三篇 商道要旨——长生久富之路
《大学》上说：“自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本。”《淮南子·齐俗训》指出神明清虚，得大智慧乃一切事功的基础，上面说：“是故凡将举事，必先平意清神。神清意平，物乃可正。”在日本“经营之神”松下幸之助建立的,以培养政界、经济界精英为目标的松下政经塾中，学员亦要静坐修行。修道进德是所有工商事业的基础——故辑《商道要旨·大道第一》。中国商道直接源于中国古典经济思想轻重之术。轻重术的基本原则“上则富国，下则富家”——故辑《商道要旨·要旨第二》。司马迁《史记·货殖列传》中介绍的先秦主要大商人皆位列卿相，真可谓范蠡所说的：“居家则致千金，居官则致卿相。”中国古典政治以道家为内术，法家为外术。自道家以至名家，自名家以至法家。形名法术之学为治国之不二法门。治理国家与工商管理殊途同归——故辑《商道要旨·名法第三》。又，古籍中所载商圣范蠡故事，多可观者。这些故事不言商道亦不离商道——故辑《商道要旨·故事第四》。
第四节 ISC集成系统规划
54放下，才能更好地拿起
放不下的原因其实很简单：我们怕失去。但非常有意思的是，当我们放下时，天不会塌下来。大多数情况下，情况还会变得比原来还好。   《中国企业家》杂志曾经采访我，和我探讨快速成长型企业面临的问题。他们告诉我，调查结果显示，这类企业的老板认为他们最大的问题一半来自外部，一半来自内部。而内部最大的两个问题竟然是“创始人的瓶颈”和“企业文化”。我一点也不奇怪这个结果，因为在我的管理咨询培训实践中，我每天遇到的就是这样的事情。一段时间里，企业的核心问题是经营问题，当经营问题解决了，管理问题就会上升到主要问题。当管理问题解决了，又会出现经营问题，周而复始。而解决这两个问题的关键，在于企业高层的状况。一个高速成长型企业的高层通常是创始人一个人，他个人的瓶颈就是企业的瓶颈，他个人的行为就决定了这个企业的文化。所以企业内部的两个问题其实是一个问题。高速成长的企业如何才能解决领导人这个瓶颈问题？他们“逼迫”我最多用三个关键词给出一个建议。我给出的第一个关键词是“放下”。接着，我讲了我在xing网上发现的一个小故事： 在一个著名的道观里，住着一位非常有道行的静修道长。他每天都要在傍晚6时去喂他的狗。狗的名字很奇怪,叫“放下”。每到日落时分,静修道长就为“放下”送饭了,嘴里还一边呼唤着:“放下！放下！”   小弟子觉得很奇怪,就问道长:“为什么要给狗起这个奇怪的名字？人家的狗都叫阿黄、来福什么的,为什么您的狗叫‘放下’？”静修道长不语，让他们自己去悟。小弟子就观察老道长，终于发现：每天当道长喂完狗后，就不再读经参道了，而是自己到院中打打太极拳、看看日落，放松地享受生活。小弟子向老道长说了他的观察。老道长微笑说：“你终于明白了。我在叫狗的时候，其实也是叫自己‘放下’，让自己放下许多事情。因为人们不可能在一天内做完所有的事情，你只要将一天中最重要的事情做完就已经很好了。”很多人，尤其是老板，最大的问题是放不下心来。我们因此盯着很多小事情，因此把每天的日程安排得满满的，因此没有时间清醒自己的头脑，因此没有时间思考大问题、重要的问题、战略的问题、效率的问题、学习的问题和个人成长的问题。从而变成了时间的奴隶、小事的奴隶、重复的奴隶。最终觉得活得很累，很痛苦。放不下的原因其实很简单：我们怕失去。但非常有意思的是，当我们放下时，天不会塌下来。大部分情况下，情况还会变得比原来更好。我在大连的一位客户曾担心自己生孩子，离开公司几个月会影响生意。结果孩子生下来了，公司也发展了。我在杭州的一位客户因为严重的疾病不得不住院几个月，没有办法关心公司的日常业务。结果公司的业务比往年增长更多，他也因住院而有时间思考公司的方向性问题。对普通的员工而言，道理也一样：多花些时间和上司沟通工作的内容，多花些时间想想解决问题更好的办法，比拼体力、重复劳动更好。放下，才能更好地拿起。  宋博士管理微博◎老板离开公司有三个好处：1）有距离才能有思考。远离繁忙的工作，才能想清楚工作的正确方向。越是离不开公司的老板，越有离开公司的必要；2）老板离开公司和日常工作，就是给自己的同事空间，他们能在一段时间内不被打扰地做一些事情；3）能减少员工对自己的依赖。其实很多员工是很有能力的，但老板总是在做决定，他们就不好做决定了，也就显示不出他们的才华。
3.管理的3大纪律8项注意
市场部是个可塑性非常高的部门，其所担负的职能跟企业对部门的定义、市场部负责人的个人能力以及团队成员的个人素质和能力息息相关。一个运转良好的市场部，往往有着一群既能“抬头看天”又能“埋头拉车”的市场人，他们不仅“谋事”、“谋市”，还“谋势”！因此，在市场部这样一个靠见识和能力驱动的部门成长和发展，市场人的自我提升就显得尤为重要，具体工作中，要贯彻执行如下“3大纪律8项注意”：（1）3大纪律1）“一切行动听指挥”成熟的工业品市场部是战略型的，因此，把握行动方向成为首要问题。夸张点说：方向对了，即使具体执行有偏差，都可以调整和弥补；一旦方向错了，南辕北辙，那就真成了“成事不足，败事有余”。工业品市场部的方向，在大企业要把握好公司的战略方向，在中型企业要紧跟决策层对未来发展的主流判断，在小企业就要密切关注老板的主导思想。2）“密切联系群众”工业品市场部要想取得出色的成绩，必须对行业趋势、对市场形势、对企业资源和人员状况、对产品特点都有充分的了解，而要想做到这一点，除了密切联系群众，与各部门加强沟通和联系，没有第二种选择。3）“团结一切可以团结的力量”工业品市场部需要针对特定的受众，把定制化的信息，通过合适的平台传递到他们心里去。而市场人要想真正掌握打动目标受众内心的关键词，必须深入一线，与终端用户（使用者、决策者、采购者）、经销商、行业协会等专家团体沟通和交流，因此，团结一切可以团结的力量，站在利益相关人的立场考虑问题，会使得你的“策略和方案”更有杀伤力。（2）八项注意1）“心中有谱”，主动去做领导没有交代的事工业品市场部的工作千头万绪，在人手有限的情况下，领导根本不可能天天盯着具体事项，因此，市场人一定要有主动承担工作的意识，没有“等”出来的高手，只有“干”出来的精英。2）“有大局观”，主动向领导适当地汇报工作因为工业品市场部的工作不仅要“做事”、“做市”，还要“做势”，所以领导往往需要抽出精力来更多地考虑市场和未来市场优化方法，具体的事项可能常常会被忽略。此时，如果是你在负责，一定记得定期将成果汇报给他，因为这个工作是整个棋局中的一部分，理应让他掌握局势。3）“有思考力”，善于发现问题并提出解决方案客观地讲，没有哪个工业品市场部能够做到完美无缺，国家政策在变，行业市场形势在变，企业资源状况也在变，变化意味着机遇和挑战，勤于思考，发现问题和解决问题正是市场人发展的必由之路。4）“有执行力”，自己专业的事情精益求精工业品市场部对市场人的素质要求更高，一般都需要有比较强的工科背景，需要有良好的市场意识，同时具备多项、精通1～2项市场部工作所必备的专业技能。例如：有专业的平面设计能力、网络推广能力、文字撰写能力等等。一方面，要以一个市场人的眼光，从战略上把握全局；另一方面，又要以专业人士的技能，处理具体事项。5）“有亲和力”，善于协调和各部门间关系有人说：在唐僧的取经团队里，八戒是最有亲和力的，无论是天上的各路神仙和凡间的诸色人等都跟他比较好，倒也不无道理。工业品市场部具体工作中几乎涉及公司从上到下各个部门，因此，“猪八戒级”的亲和力必不可少。6）“有忍耐力”，善于管理好自己的情绪身在工业品市场部，大到确定公司战略，小到购买小礼品的业务，都可能让你亲身参与，终于有一天你真的挺不住情绪崩溃了，或许偶尔一次，大家奇怪一下就过去了，如果再三再四，那就让人无法理解了。7）“有反省力”，能随时发现和完善工作中的问题工作毕竟不是过家家游戏，也不是中学生做作业需要老师随时指正错误。作为一名优秀的市场人，具备反省力至关重要：在失败中汲取教训，在成功中总结经验，在任何时候都是自我成长的最佳方式。8）“有创造力”，能根据市场需要提出新创意、新方案“创造力”绝对是一名市场人由优秀到卓越的终极武器。在你高效处理完了一系列常规性的日常工作后，调动全部激情与想象、发动全部创造力去做出新方案，实现新创意或许是一个市场人最值得开心和最有成就感的事情了。
四、创新：做还是不做
创新，是近十年以来一直被政府和各大媒体倡导的方向，然而说起来容易做起来难。创新意味着以前没人做过，没人做过也就意味着巨大的风险，巨大的风险也意味着可能血本无归。既然如此，那么阿迪王、乔丹、麦肯基、吉阿婆似的山寨品牌是最保险的了，或者复制国外的技术到国内也算是局部的创新，不过这条路也是越来越窄了，从乔丹体育和乔丹本人的官司就可见一斑。创新还要不要做呢？如何做呢？我们都清楚相对于其他模式，创新的成本不低呢！创新还是要做的，因循守旧和山寨是没有出路的，问题是如何做的问题。我们首先要搞清楚的是创新绝对不是几次大跃进就万事大吉，相反却是一个厚积薄发的过程，哪怕是一个产品外形的小小改变，日积月累，经过时间的打磨以后才会有伟大创新。我们都羡慕乔布斯在苹果产品上伟大的创新和大名，爆炸式地颠覆了整个手机市场。这个爆发的积累事实上在他第一次离开苹果去喜马拉雅山悟道就开始了。
（四）前端运营更加协同迅速
一线末端班组由执行角色转变为价值创造前端，借助于技术发展，班组的功能实现多样化，传统相近的同类型班组将会融合统一。工作界面和上下游实现精简、协同、高效。电力公司运营管理方式通过大云物移等技术实现云端提速，所有的运营管理流程和工作内容将会实现数据化、数字化，在互联网和终端上进行操作，真正实现随时随地云端作业。通过电子化、数字化，作业流程变得更加简化、高效，班组内部作业、班组之间协同、企业内部业务运营管理的效率将会大大提高。
4.秦汉官吏的任用制度
秦汉官吏任用，或称除，或称拜，或称辟，或称署。其任用的权限，依官吏的级别高低而异。《汉官旧仪》中关于官吏任用的级别云：“旧制，令六百石以上，尚书调；拜迁四百石长相至二百石，丞相调；除中都官百石，大鸿胪调；郡国百石，二千石调。”225实际上，百石掾属，均由各衙门长官自行辟署。另外，不同选拔方式产生的不同官员，在任职时按选官方式对应任用，如：“选谏大夫、议郎、博士、诸侯王傅、仆射、郎中令，取明经；选廷尉正、监、平、案章，取明律令；选能治剧长安三辅令，取治剧。”⑤秦汉时期，创造了多种官吏任用方式。除了正式任职的真除实授外，还有以下方式：（1）试守。试守为试用性质的任命。秦汉时期，官吏任职实行试守制度，一般初任某一官职（包括以低级官职升任高级官职），均试守一年，称职者方可真除，试守期间的俸禄低于正式任职。《汉书·平帝纪》注引如淳曰：“诸官吏初除，皆试守一岁乃为真，食全奉。”凡试守期间不称职的官员，或它调，或左转，或罢归原职。如：“颍川太守黄霸以治行第一，入守京兆尹。霸视事数月，不称，罢归颍川。”226汉代有些比较难当的官职，往往频频换人试守，京兆尹一职即如此。“京兆典京师，长安中浩穰，于三辅尤为剧。郡国二千石以高弟入守，及为真，久者不过二三年，近者数月一岁，辄毁伤失名，以罪过罢。”⑥试守制度对于保证官员的称职和尽责，具有着重要意义。（2）假、行。假非真假之假，而是假借之假，即未任其职而摄其事。赵翼曰：“秦汉时，官吏摄事者皆曰假，盖言借也。”227秦王政十六年发卒受地于韩南阳假守腾，“假守”即为此种任职方式。上至丞相，下到吏佐，均可假其职。王莽称假皇帝，也是摄事之意。行亦为摄事之意，用于其官缺未补而由他官暂摄。多为以低级官员摄行高级官职之事，也有以同级官员摄行同级官职之事者，偶有以高级官员摄行低级官职之例。在遇有官职缺员而一时无适当人选补缺，出现不宜正式任职或不便正式任职的情况下，行可保证有关职司的正常行使。（3）平、领、视、录。平为平决、处理之意。汉代之平，多用于以他官平尚书事。领为兼领、受理之意。汉代之领，往往用于职能相近的官职，以利处理政务。如桑弘羊以治粟都尉领大农，孔仅以大农丞领盐铁事等。视与平、领之意相近，亦为兼管某一职事之称。录仅见于东汉，与平之意相同，用于以他官录尚书事。（4）兼。兼即兼职，一身二任。与平、领、视、录的不同之处在于，平、领、视、录均为只任一官而兼理他官事务，兼则为正式任职两官。（5）待诏。待诏即等待皇帝诏命之意，一般为待诏公车，也有由皇帝指明待诏某一官署者。待诏者或出于上书求试，或出于皇帝征召。（6）加官。加官顾名思义，为本官之外的一种虚衔。但实际上，加官在秦汉时期的官吏任命上具有极为重要的作用。秦汉加官有两类：一类是对功高德重的高级官员加衔表示尊敬优待，主要有奉朝请、特进两种，凡加此两衔者，在休致之后仍可参与朝廷大政。另一类是对中央政府各种官员的加衔以利处理政务，主要有侍中、中常侍、散骑、给事中数种，凡加这些衔者，均可出入禁中办事。后一类加官尤为重要，中朝多由这一类加官而形成。东汉时，这一类加官逐渐变为正式官职。秦汉时期，在官吏任用上逐渐形成了一些限制性的规定，主要有对诸侯王国官吏的任用限制，对宗室、外戚、宦官的任用限制，以及地方官员的籍贯回避制度。对诸侯王国官吏的任用限制，始于文景之时。文帝时，王国二千石官一律由中央任命。“汉法，二千石缺，辄言汉补”228。吴楚七国之乱后，“景帝中五年令诸侯王不得复治国，天子为置吏”229。到武帝时，专门制定了左官律，限制王国官吏的任用。为了削弱王国势力，凡籍贯属于王国之人在当官上也受到了一定限制。如龚胜，“为郡吏，三举孝廉，以王国人不得宿卫”230。彭宣“为右扶风，迁廷尉，以王国人出为太原太守”。后来，彭宣又任左将军，“有司数奏言诸侯国人不得宿卫，将军（指彭宣）不宜典兵马，处大位”，使彭宣不得不“上左将军印绶，以关内侯归家”231。对宗室的限制主要表现在三公九卿和部分特殊地方官职的任用上。大体上，宗室不得出任三公和除宗正以外的九卿。《后汉书·光武十王传·东平宪王苍》称：“自汉兴以来，宗室子弟无得在公卿位者。”另外，部分特殊地方官职，也限制宗室出任。如刘歆因上书得罪诸儒，“惧诛，求出补吏，为河内太守。以宗室不宜典三河，徙守五原。”232三河即河内、河东、河南，《史记·货殖列传》曰：“夫三河在天下之中，若鼎足，王者所更居也”。汉代限制宗室任三河长官，其意也就昭然若揭了。对外戚的限制主要表现在其所任官职上。西汉前期，外戚一般不能封侯，不能备位九卿。成帝时，冯野王为大鸿胪，“有司奏野王王舅，不宜备九卿。以秩出为上郡太守”233。东汉初，对外戚的限制依然比较严。“光武闵伤前代权臣太盛，外戚与政，上浊明主，下危臣子，后族阴、郭之家不过九卿，亲属荣位不能及许、史、王氏之半耳。”明帝时，“遵奉建武制度，无敢违者。后宫之家，不得封侯与政。”234可见，两汉对外戚任官确有限制。但是，这种限制在两汉后半叶均较为松弛，出现了大规模的外戚干政。对宦官的限制，主要是对宦官子弟任官的限制。东汉冯绲*（读音gǔn）曾上言曰：“旧典，中官子弟不得为牧人职。”235杨秉与周景也曾上言：“旧典，中臣子弟不得居位秉势。”236可见汉代确有对宦官子弟任官的限制。而且，汉代不仅限制宦官子弟为官，还对中朝官子弟也有类似限制。李固曾曰：“诏书所以禁侍中、尚书、中臣子弟不得为吏察孝廉者，以其秉威权、容请讬故也。而中常侍在日月之侧，声势振天下，子弟禄仕，曾无限极。虽外讬*谦默，不干州郡，而谄伪之徒，望风进举。今可为设常禁，同之中臣。”237但是，东汉时期，宦官专政问题并没有因为这种限制而得以解决。可以说，两汉对外戚宦官在任官上的限制，在制度上是失败的，即使制度没有问题，起码在制度的执行上是失败的。西汉之初，对地方官员的任职地点没有明确限制，而且汉代人均以在本籍任官为荣。西汉中叶以后，地方官员的任职回避仍无明文规定，据严耕望先生考证，武帝以后，地方行政长官一般不用本籍之人，即刺史不用本州之人，郡守、国相不用本郡国之人，县令长、丞、尉不但不用本县之人，而且不用本郡国之人238。当然，严耕望先生有十分严密的统计和考证，但他已经指出京畿*（读音jī）的州郡县例外。纵观西汉史籍，与刺史类似的司隶校尉，与郡守类似的京兆尹，以及长安县令丞，用本籍者大有人在。如果说是存在官吏回避制度而上述现象属于例外，恐怕于理不通（严先生没有分析这些例外的缘由），因为这些特例的存在，无疑会使回避制度失去意义。这也提醒我们，用统计方法研究历史需要格外谨慎。而且在两汉时期，特别是在西汉时期，郡县的掾属佐吏均用本籍之人，用外郡之人则为破例。京房为魏郡太守，请得自除用他郡人，就说明了这一点。可以说，在西汉时期和东汉早中期，基本上没有官吏任职的籍贯回避制度。真正的回避制度，起源于东汉后期。东汉灵帝时创立的“三互法”，可以说是中国历史上第一个关于官吏任职籍贯回避的法律规定。据《后汉书·蔡邕传》称：“初，朝议以州郡相党，人情比周，乃制婚姻之家及两州人士不得对相监临。至是复有‘三互法’。禁忌转密，选用艰难。幽冀二州，久缺不补。邕上疏曰：‘伏见幽冀旧壤，铠马所出，比年兵饥，渐至空耗。今者百姓虚县，万里萧条，阙职经时，吏人延属，而三府选举，逾月不定。臣经怪其事，而论者云‘避三互’。十一州有禁，当取二州而已。又二州之士，或复限以岁月，狐疑迟淹，以失事会。愚以为三互之禁，禁之薄者，今但申以威灵，明其宪令，在任之人其不戒惧，而当坐设三互，自生留阂邪？……臣愿陛下上则先帝，蠲除近禁，其诸州刺史器用可换者，无拘日月三互，以差厥中。’书奏不省。”李贤注云：“三互，谓婚姻之家及两州人不得交互为官也。”并引谢承《后汉书》作证：“史弼迁山阳太守，其妻钜野薛氏女，以三互自上，转拜平原相是也。”239关于“三互法”的内涵，当代学者有多种多样的解释，但上述这段史料，起码有两点是肯定的：第一，三互法的性质，当是官吏任职的籍贯和婚姻关系回避之法无疑；第二，三互法在东汉灵帝时执行得较为严格，蔡邕请求废止三互法而未能得到批准。
三、发展中心的实施
发展中心包括一组相关的活动：评价、需求诊断、反馈、发展计划。（1）从对象上来说，因其成本上的原因，参与者一般都是企业的高层人员。（2）从程序上看，在开始前都会给每个人操作指引，每个人都在事前被告之，将被按某种方式进行素质测评。（3）发展中心强调发展讲师在不同阶段使用相应技巧，出于角色的特殊性，发展讲师一般应由企业外部的专业人士担任，内部人员如高级经理等则主要提供支持和协助。（4）给参与者的反馈文件是书面报告，是评估者与专业心理学家等一起进行反馈讨论的结果。（5）从结果角度看，发展中心通常提供以下要素。1）向参与者详细反馈他们的行为表现。2）和参与者共同回顾组织的有关素质模型，确认发展方向。3）鼓励参与者考虑如何开发目前自己缺乏的能力。4）鼓励参与者之间，参与者和他们的上司共同讨论未来的发展计划。5）根据发展中心得出的结论，使高级人力资源管理人员或直线经理人员考虑未来可以安排给参与者的任务和训练。6）识别可能符合未来快速发展计划的合格人员。
  
    
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