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27.发掘和引导客户需求的五个关键提问（上）

客户感觉有问题，但由于某种原因他们决定忍受，暂时没有改变现状的需求（没打算购买你的方案、改变现有的方案、引进新的产品或方案），或者客户知道自己有问题或对现状不满，想解决但他们找不到解决的办法，这些客户我们称之为潜在客户。销售人员通过与客户沟通发现对方的问题，把问题放大，同时提醒不解决问题的严重后果，当客户感觉所付出的购买成本小于不解决问题所付出的成本时，就可以激发客户的购买欲望。而在这个过程中销售人员可以结合自身优势，形成先入为主的影响力，这就是发掘和引导客户需求的5个关键提问（如图4-1所示）。图4-1发掘和引导客户需求的5个关键提问（1）探索型提问。什么是探索型提问？就是收集有关客户运作及业务现状的背景信息，当然也包括客户个人背景信息后提问。探索型提问可以是开放式的，例如：“你们现在使用的是什么类型的设备？”“此次设备升级改造，主要解决什么问题，达到什么目标？”也可以是封闭式的，例如：“目前这些设备运行了多少年？”“张总，看你对业务这么熟悉，你在这个企业待了很久吧？”但是提问不是漫无目的，要有一定的逻辑性，你的提问一定是奔着某一个目的而去的，或者要为接下来的问题打下伏笔。所以，这类提问要事先准备，撇去不必要的背景信息，要问与你的最终成交密切相关的问题。例如：“你们现在使用的是什么类型的设备?”其实背后的动机是：从客户正在使用类型或品牌的机器，可以大致了解这个客户的购买能力以及和你公司产品的定位是否相符；如果你够专业，再问一下：“目前这些设备运行了多少年？”你能大致知道这些设备估计会有什么问题出现，为未来突出你的产品优势打下伏笔，“此次设备升级改造，主要解决什么问题，达到什么目标？”这个问题是针对客户知道自己有问题或要达到的目标，想改变但还没有成熟的解决方案而提出的。需要注意的是，问探索型问题时，客户完全有可能不回答你，因为客户觉得这种问题对你有价值，对他没有什么好处，凭什么要告诉你，倒有点像被审问的感觉。因此，探索型的询问要注意以下三点：一是与客户建立信任关系，消除客户的戒心，让客户愿意跟你交流；二是不要问太多，问得太多容易引起客户反感，很明显的信息可从其他途径得到；三是提问不要太直接以免使得客户不快，比如“这件事情你能不能做主？”应该这样说：“假如您关心的问题都解决了，是否还需要其他部门审核？”（2）问题型提问。什么是问题型提问？就是询问客户面临的问题、困难。例如：“工人在操作设备的时候有什么困难？设备的噪音有没有带来什么麻烦？你觉得还有什么地方需要改善的？”问题型提问同样有开放式和封闭式两种方式。采购是因为客户需要解决问题，工人在操作设备的时候有困难，设备的噪音带来麻烦，这些都是客户面临的问题，当这些问题影响到生产效率或者工人身体健康的时候，客户当然需要购买操作更简单、噪音更低的机器。那么客户的问题为什么要通过提问了解呢？可不可以对客户说，你有这个问题，你有那个问题，所以你必须……首先你不能确定客户真正的问题出在哪里，即使知道，也要让客户从自己的嘴里说出来，客户相信自己得出的结论，而不重视被告知的东西。所以问题型提问是把销售人员自己想说的话让客户说出来，并变成客户自己得出的结论。在销售中，千万不要试图去说服客户，能说服客户的只有客户自己，销售人员应该做的就是创造客户自己说服自己的机会与氛围。另外，很重要的一点是问题型提问是有的放矢，必须以你的产品优势为出发点，寻找只有你的产品能解决的或者竞争者花更高成本才能解决的问题。如果价格不是你的优势，你肯定不会问这样愚蠢的问题：“是不是感觉预算有点紧啊？”提问不是漫无目的，要有一定的逻辑性，为接下来你的解决方案埋下伏笔。例如：之所以提设备的噪音一定是因为你的产品有很好的解决方案。最后，我们说问题型提问确实对客户有价值，但不是没有风险。如果有人上来就问你：“先生，你身上有啥缺陷？”你肯定非常恼火。如果你拜访中国银行行长，对他说：“听说你们的网上银行很不安全，我想和你聊聊。”行长会不会把你赶出去？换一种说法也许更好一点，“你感觉在网络安全上有没有需要改善的地方？”你甚至可以旁征博引，借第三方的例子来讲网上银行安全的负面案例。问题型提问是否让客户感到痛苦？客户会不会决定购买？也许客户会说：“我确实有这些问题，好吧，你有什么解决方案？”这是属于有需求想改变的，销售人员需要以专业的能力帮其梳理显性需求，使客户的显性需求更加接近你的产品优势。还有一种可能，“是的，确实我有这些问题，但问题没这么严重，解决问题是要花成本的，算了，还是维持现状吧。”所以要促使客户产生购买需求，接下来要用到第三个提问。28.发掘和引导客户需求的五个关键提问（下）（3）后果型提问。问题型提问让客户感到有点痛苦，但没有改变他的想法，毕竟改变现状需要付出成本，解决目前的问题花费时间、金钱似乎有点不值得，所以客户仍然没有需求。大多数购买行为的发生都是买主的不满达到极致，例如：今天感到有点发烧头晕，上医院比较麻烦，忍着吧，当问题愈来愈严重，高烧不退，浑身酸痛，没办法只能上医院。所以还要继续扩大痛苦，还得在伤口上撒把盐，怎么撒盐呢？就是接下来的后果型提问，什么是后果型提问？就是问题、困难没有得到解决，给客户带来的后果的假设性提问。例如：“因为工人上岗培训要花太多的时间，会不会造成工作中的瓶颈？对你们的产量有什么影响？”“工作环境恶劣，机器噪音大，会不会导致人员流失率高，是不是更加剧了操作工人短缺的问题？”日常生活中也许你会碰到很多这样的例子：卖意外险的保险员会给你讲这样一个故事：他的一个客户昨天才买了保险今天就出意外了，一家人因此对他感恩戴德。算命的说你印堂发黑，需要破解之道，否则大祸临头。这些都是在伤口上撒盐。问题型提问和后果型提问有比较明显的逻辑关系，前者是向客户指出存在的问题，后者是提醒对方问题导致的严重后果。后果型提问是问题型提问的升级版，把一般的问题升级为严重的问题，把小概率事件升级成大概率事件，目的就是要让客户不要犹豫，促使他立刻购买，因为不购买的后果很严重。如果客户还不行动怎么办呢？继续第四个提问。（4）价值型提问。什么是价值型提问？就是询问客户对解决问题后他所能获得的回报、利益的看法。例如：“你觉得操作简化后有什么效果，能省下多少培训费用？”“降低机器噪音，改善工作环境，是否会对降低人员流失率有帮助？”价值型提问与前面的探索型、问题型和后果型提问也有一定的逻辑关系，如果说问题型提问是让你感到痛，后果型提问是撒把盐，让你感到痛不欲生，那价值型提问就是给你一颗糖，给你快乐，向客户描绘美好的未来，再次推动客户做购买的决定。价值型提问还有另一种作用就是引导，把客户的注意力重新转移到双方都赞成的话题上。客户如果说：“我们不需要，已经有供应商了！”你可以说：“并不是一定要您现在买，将来换供应商或比价的时候，您可以多一个参考，也没有什么坏处，您同意吗？”价值型提问能让客户向你点头，当他点头超过三次以上，他就已经开始慢慢认可你了。比如你一开始可以说：“您想不想让您的孩子有个健康的生活？”对方肯定同意。你接着说：“您是不是希望看到您的孩子有长足的提升？”他肯定也会点头。这个时候你再接着说：“好多孩子学习兴趣不大，主要因为学习内容太枯燥，您看我的产品，孩子们都把它当玩具玩，不知不觉中都会喜欢。”这时候家长就会容易接受，欣然购买。（5）确认型提问。什么是确认型提问？弄清楚客户的意图，锁定其真实需求，无论开始是否想改变现状，最终都能与客户达成共识。确认型提问确保双方的沟通在同一频道，防止客户所讲和你的理解存在差异，为下一步介绍产品和方案打下基础。例如：“根据我的理解，您正在寻找操作更简单的设备，是这样吗？”“您的意思是说降低机器噪音是您目前最关心的，是吗？”“安装和调试时间必须在年底前完成，我的理解对吗？”对于较复杂的解决方案，为了避免供应商与客户对需求的理解错位，还需要与客户签订需求确认书，就功能性需求、指标性需求等达成一致，避免最后扯皮。应当说，完整的策略型提问主要针对暂时没有改变现状愿望的客户，通过发现问题、提醒后果、描绘美好前景来激发客户的购买欲望。而对于知道自己有问题或对现状不满，想解决但找不到解决办法的客户来说，如果问题恰好能解决那很好！如果有偏差怎么办？这里就不再是激发需求的问题，而是结合自身优势，建立先入为主的影响力，提醒客户除了他关注的问题以外，其他问题导致的后果更严重，例如：“除了价格以外，很多客户还重视节能和环保，这是不是您关注的呢？”最后请注意：5个关键提问的顺序可以根据实际情况灵活掌握，不一定非得按照顺序来提问，可以在会谈中插入一些轻松的话题，也可以单独使用任何一种问题模式，但思维逻辑一定是清晰的。不要把提问看成僵化的公式，把它当成一种指导方针或看作是一个灵活的会谈途径，避免过度操纵访谈内容。销售顾问：您能告诉我贵公司销售人员流失大体情况吗？流失率是多少？（探索型提问）客户：情况还真不乐观，去年我们有50个销售人员，今年差不多走掉了一半。销售顾问：您感觉销售人员流失，会导致客户资源流失吗？（问题型提问）客户：会导致客户资源流失。好些项目销售人员跟了一半离开后，与客户的关系就中断了，为此丢了几个大单，而且老客户的维护也有问题，这方面的投诉也不少。销售顾问：因为这个问题，会对公司产生什么严重的后果？（后果型提问）客户：我们需要对中断的项目重新委派销售顾问，由于新的销售顾问对客户的需求不清楚，导致技术演示不理想最终丢了订单，几个原来有很大希望的大单子，估计加起来有5000万元，已经丢了，心痛啊！销售顾问：这几个大单的丢失，会对你们公司的竞争地位有什么影响？（后果型提问）客户：几个有影响力的大单没有拿下，会使客户对我们的技术能力产生怀疑，将会直接影响到接下来的政府采购大单，问题变得越来越严重了……销售顾问：一种能够让销售团队和销售经理共享客户信息，而不是单独掌握在销售人员手中的管理软件对你有什么帮助？（价值型提问）客户：当然好了，它可以帮助我们对收集的客户信息进行统一管理，这样不仅可以让销售团队共享客户信息，还可以让销售管理部门把握每个大客户的销售进展情况，有异常情况可以马上介入，减少丢单的可能性。销售顾问：领导，我确认一下，……我的理解对吗？（确认型提问）

5.优质候选人的深度维护

在实践过程中，我积累了不少对优质候选人进行深度维护的方法。（1）将候选人在微信名上备注好标签一般猎头顾问都会加候选人的微信，如果加了微信却不做任何标识，或者只做简单标识，时间长了，猎头顾问自己都记不清楚这些候选人的具体特征，这样在人才搜寻中就会做很多重复工作，也不利于针对性地做好候选人的关系维护。我一般会对优质候选人的微信名进行结构化的信息备注。以服装行业为例，备注格式为：姓名+职位+男/女装+风格+品牌+工作地点（风格可以分为潮流、运动、简约、都市、休闲）。（2）有舍有得我经常给一些想去异地发展的设计师主动推荐职业机会，对一些潜质不错的初级设计师或设计助理，可以友情推荐给客户或者设计总监朋友。多做善事，多做好事，回报是自然而然的，任何事物都遵循“能量守恒”定律。（3）与候选人随时warm（保持联系）：重复的魅力与优质候选人warm的核心是见面，而且要不止一次的见面，才能逐步建立起深度的关系。再不看机会的候选人，猎头顾问半年也要联系一次；而且针对不经常联系的人，要匹配好职位，定期通过邮件推送与其职位相关的JD（职位说明书）。（4）来自猎头的礼物：赢在细节我给自己立了一个规则： 对于“大单”候选人（如入账50万元以上的），在候选人入职前订一束鲜花、准备贺卡并亲笔写上祝福语，在入职前一天和客户沟通，到客户公司看看候选人即将迎来的办公环境及办公位，并把鲜花和贺卡放在桌子上。 对于其他候选人（如入账50万元以下的），提前准备贺卡快递到客户HR，请HR帮忙提前放在候选人的办公桌上。以上方式，都能够让候选人会心一笑，感到由衷的温暖。有一次，我的一位候选人（还是一年前我成功推荐的人选）突然微信发来一张图片，照片是他入职当天我寄给他的立体飞机贺卡，他说现在看起来依旧很感动。猎头顾问要树立起在候选人眼中的“好猎头”形象，把你作为其职业发展的“参谋”甚至“代理人”。这里我再分享几个小技巧： 知道每位候选人的优势，做好标签管理。 能给候选人提供职业生涯规划的建议。 懂得行业发展趋势及最新动态。 懂专业知识，能看出门道，能与候选人产生共鸣。 使候选人有深刻的第一印象，日后入职也有意愿一起合作（比如需要猎头的时候）。……（5）做好候选人的生命周期管理我看到一个案例：某全国拓展总监，最近几年连续3次跳槽，都是同一个猎头顾问操作。这对猎头顾问来说究竟是好是坏？其实是有利有弊的。利的方面，当然是表明该候选人深度相信该猎头顾问，并把自己的职业生涯发展工作交给了这位猎头顾问，也说明了猎头顾问能够有效利用手中的资源，产生更大的效益——拥有资源的多少并不重要，关键在于懂得利用。弊的方面，这说明了猎头顾问在职业机会与候选人的条件之间的匹配性没有做好，导致候选人在同一单位工作时间不长就离职。这使候选人职业履历出现“频繁跳槽”的现象，对其后续职业发展产生不利影响。当然，这也给了猎头顾问一个新的启发：候选人的职业生命周期，有时比客户组织的生命周期还要长，要做好某一类岗位卓越候选人的全生命周期管理。（6）以最好的状态、分享的心态与候选人沟通由于多日加班到晚上九十点钟，一天晚上，我在很疲惫的时候，给一位海归的服装设计师打陌生电话。该候选人的简历在网络上刚刚刷新，但在电话里候选人表示最近不看机会，随后问是什么品牌在招聘，并表示喜欢该品牌，自己有很多同事也在这个品牌工作过，随后问了很多该品牌内部的情况，最后当我问到其是否要接触该品牌时，候选人说暂时不考虑。我随口问了一句：“你为什么了解这么多问题呢？”候选人明显不开心，气氛缓和后，我要了其微信号；挂断电话后，在我加对方微信好友，对方没有通过好友，而在回复栏中写道：“我认为你不适合做猎头。”当时我很气愤，但回头想想，我要感谢候选人说出心中的不满，让自己可以反省哪些地方还可以进一步改进提升。这件事情给我几点启发：第一，不要让自己频繁加班，过分疲惫，尤其不能在很累的时候、状态很不好的时候打电话，这样你没办法发挥出最佳的状态，你的状态也会影响到候选人的状态。第二，猎头顾问无法保证每个候选人都喜欢自己，气场不合很常见，但猎头需要海纳百川，八面玲珑。一旦对话氛围不对，先停止交流，不要加任何联络方式；这样顾问在候选人那边还是不透明的，不愉快又暴露身份，可能会永远损失一个候选人。第三，不要急于求成，要抱着分享的心态，善于用行业信息分享维护候选人的关系，细水长流，即使现阶段工作稳定的候选人，也可能成为未来你能推荐的人选。（7）用性格分析维护不同的候选人猎头顾问可以利用帮助候选人分析职业发展规划的机会，让其做一下性格分析，后续根据性格分析的结果，用于候选人关系的维护。我会利用“九型人格”工具来分析自身服务的候选人群体性格。比如我所服务的创意设计类人才，他们通常属于独特型人格，与众不同、拒绝平庸、有创造力，他们对事物的美、风格、品位有强烈的敏感度，并能够尝试新的想法和创意；他们通常有思维跳跃、系统性不强的特点；在职业选择方面，他们通常会考虑这些问题： 这份工作是否能充分理解并欣赏我的个性和风格？就拿服装公司举例，有些品牌喜欢有想法、有创意的设计师，而有些品牌更喜欢商业化的设计师；有些公司老板看重设计师有一贯的个人设计风格而不是随波逐流，而有些公司老板则看重设计师过往的设计风格与品牌匹配，能直接上手操作。 这份工作环境是否符合我的品位？我之前帮助一家民营企业找一位总经理人选，因为客户下一步的发展战略是希望提升品牌调性，希望找奢侈品或轻奢品牌背景的候选人，但这个客户本身的企业文化和工作环境比较接地气。我与一位外资高管沟通并推荐给客户后，客户安排了候选人面试，就在候选人到达企业办公楼下时，当场决定放弃面试，原因是工作环境接受不了。设计创意类的候选人经常会问我几个问题：这个品牌尊重原创吗？这份工作能否尊重和充分发挥我的创意，设计自由度如何？所以，我不断地思考和实践与这类候选人沟通的有效方式。我推荐猎头顾问们读一读《为自己的性格找份工作：九型人格与职业生涯规划》，这本书将九型人格理论和职业生涯规划完美融合，从性格的角度阐述不同个性的人在职场道路的优势和劣势，帮助人才发现自己的天赋和局限，将天赋和工作充分匹配。猎头顾问可以利用这个工具评估人才的性格和职场状态，帮助人才更好地判断自己、定位职场方向、看清未来方向。

2015年转眼间过去了，作为饮料界业内人士，这一年过的如何，其中的心酸苦楚也许只有自己知道。说起我的老东家杭州娃哈哈集团，或许中国的老百姓都知道，毕竟它是中国食品饮料企业的老大，很多企业把它看作中国饮料行业的风向标。也许我说这话的时候，很多人会提出疑问：你们还风向标呢？2014年收入的负增长率都达到7%了，娃哈哈打法真的靠谱吗？最近我看了一本书，书名为《成功一日可以丢弃》，这本书是优衣库掌门人柳井正先生对自己二次出山重振业绩的经验梳理。柳井正先生一直倡导“Norisk，Noprofit”，从中我们可以看出，什么是成王败寇，什么是功成名未就，因为成功是偶然，失败是常态，不创新的企业随时面临被市场大潮淘汰出局的风险。回到我撰写本书的初衷，当下质疑饮料行业的人居多，质疑实体创业者的人居多，质疑中国经济能否持续发展的人居多，质疑中国当代改革是否可行的人居多……其实，质疑的人都是伪命题的创造者，而真正的创新者都在实干之中产生。娃哈哈这家企业从1987年由宗庆后老先生创立到今天，已经走过了28个年头，说娃哈哈是中国民营经济体的缩影也不为过。我们困难过，我们发展过，我们风光过，难道一家民营企业不能够在持续的创新中稍微地停顿一下吗？难道一位70岁老人一直坚守的实体经济强国之路不应该受到国人的敬仰吗？为何业界总是质疑？作为娃哈哈大家庭曾经的一员，我感恩娃哈哈给予我成长的15年，这也是我人生中最精彩的15年，更是我营销生涯中收获颇多的15年。在这里，我将发出一个全新的声音，让大家看到，娃哈哈不是落幕，而是在二次创新！这种创新的背景包括：互联网时代下新的市场语境、90后消费群体的崛起、整个饮料行业产能过剩及28年来体制与时代发展的滞后……这种挑战几乎是全方位袭来的。在这种状况下，我们不应只关注娃哈哈业绩的负增长，更应关注一家走过了28年风雨历程的传统制造企业至今仍屹立不倒的秘密，及其试图突破“创新者的窘境”的努力和实践，在我看来，这更加有价值。近10年，河南市场一直是娃哈哈的第一大市场，而豫北市场又是其中的标杆。在娃哈哈流行一句话：新产品推广看河南，河南看豫北。娃哈哈新产品在豫北能否推广成功，直接影响着全国市场的成败。与市面上多数研究和分析娃哈哈的书籍不同，本书选取了非常有代表性的微观视角——娃哈哈豫北市场，为大家详细展现这个标杆市场如何仅用10年的时间，完成了销售额从2000万元到30亿元的华丽转身；并为大家分析如何理解当下的新环境，以及娃哈哈在新的挑战下的探索之路。作为一名快消品营销老兵，我只想把15年来与娃哈哈公司共同成长的经历分享给当下的营销人，希望能为您的事业添砖加瓦。2016年2月15日作于贵州万峰林

第四章项目采购组织分析

第四节价值实现

对于上市公司来说，价值实现一般包含三类目：财务目标、市值目标和财富目标。财务目标是企业基本面要达到预期规划，市值目标需要结合企业发展达到合理位置，而财富目标是上市公司的原始股东、定增的机构投资人、个人投资者等通过买入其股票，获得财富收益（市值、分红等）的目标。要实现以上三类价值，企业不仅要做好企业的经营管理，还要进行资本运作。资本运作是上市公司市值管理的重要手段，也是实现战略的重要手段。通过股权吞吐、定向增发、并购等手段，实现上市公司资源的优化配置和产业机构的动态调整，从而提升企业的核心竞争力。如果公司不进行价值实现的资本动作，股价涨跌则跟企业没有关系。企业在二级市场的股价是一种围绕企业价值上下波动的图景，如果企业不在股价波动变化中运作资本，就像只是坐了一趟电梯在二级市场上升降了一回，不会有任何变化和收益。本质上，资本运作是以战略为基础的战略实施行为，是上市公司实现战略的一种手段。上市公司主要通过几类资本运作手段提升竞争优势，包括定向增发、并购、股权激励、增减持、回购等。

【案例】广东嘉宝饲料公司人力资源管理模式

近年来，饲料企业发展较快，相关专业技术和管理人员、一线用工紧缺。为了解决人才紧缺的问题，广东嘉宝饲料公司与省内外几所农牧专业院校建立了长期的招聘人才合作，在某些农牧专业院校的一些专业，还建立了助学金和奖学金制度。同时，该公司还与当地的劳务市场管理部门取得了联系，为公司选送一线的合格员工。饲料企业的从业人员两极分化现象比较严重：一线人员比较朴实、知识层面相对较窄、职业化程度不高，严格制度管理比较有效。高端人才基本素质较高，特别是高管和研发人员一般都有较高的学历和知识背景，文化引导和制度约束结合的管理比较有效。所以，饲料企业人力资源管理要采用分层次、多样化的管理模式。分层次、多样化的管理模式我国的饲料业仍属于劳动密集型产业，在当前劳动力日渐紧缺、员工流动性较大、新员工培训周期长、培训费用较高的情况下，饲料企业要想办法留住现有老员工。大多数一线员工来自农村，他们看重基本工资，对生活福利和工作环境要求不高；高端员工看重企业的发展前景、文化氛围，对职业规划有较高要求。这就要求饲料企业既要给员工及时足额发工资、关心员工的生活、福利，又要注重优化企业生产和生活环境，营造企业文化氛围，为员工的成长发展创造机会、打造事业平台。广东嘉宝饲料公司以10%的员工流失率为警戒线，超过15%就要从用人机制、薪酬待遇、成长发展空间、业绩考核压力、文化氛围、价值观冲突和其他外界诱因查找原因。2007年，该公司成立了以各部门经理为主的内部讲师团，加强企业内部的培训工作。对企业一线的检化验员、电工、中控工、制粒工、机修工、安全主任和各级基层管理人员进行相关的业务培训，提高他们的工作技能和业务素质。2009年，该公司与华南农业大学合作举办了总经理级的管理硕士学位研究生的培养活动，提高企业高管人员的职业化管理水平，形成良好的学习氛围，为企业高管人员的发展成长创造机会，为企业的快速发展打造职业化的管理团队。同时，该公司也非常重视企业文化建设工作。规范员工行为、打造企业团队精神、培养员工积极向上的人生观和价值观；统一企业识别系统，包括工作服、门卡、厂歌、厂刊和广告等。该企业还积极开展丰富多彩的文体活动，塑造富有魅力的企业形象。全员绩效考核管理广东嘉宝饲料公司贯彻“为客户创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的经营和管理理念，建立了管理沟通机制、高基层对话机制、员工信箱、薪资福利制度和绩效激励机制。该公司将年度经营目标逐级分解，不同层级和不同职位特点的员工考核方法不同，不同岗位的绩效考核重心不同，实现了企业全员的绩效管理和考核。该公司每年的绩效考核指标和内容，都是由上至下、由下至上，经过管理人员和一线员工反复讨论后确定的。该公司在推进全员绩效考核管理时，对所有员工的薪酬待遇做了改革。从员工的月薪中划出部分绩效工资，少则几百元、多则几千元，这部分工资完全参照绩效考核结果发放，管理人员和一线员工都能接受，考核结果还作为评优、奖励和晋升的重要依据。同时，该公司还建立了“总部对总经理、总经理对部门、部门对员工”的梯式考评结构，总公司成立了绩效考评小组，对各级员工的考评结果进行审议、接受投诉，杜绝和控制考核过程的感情因素，做到公平、公开、公正。该公司还将每季度的优秀员工作为年度优秀员工的候选人，评为年度优秀员工的人，不仅加薪和奖金，还在企业报刊、各种会议上给予荣誉宣传表彰，员工都以成为年度优秀员工为荣。鼓励有能力的高管到新市场创业广东嘉宝饲料公司董事会决议，建立与高管人员长期合作的激励机制，建立以绩效考核为基础、提高薪酬、发放奖金和股权激励相结合的激励模式。该公司在推行全员绩效管理的基础上，对完成年度经营计划的高管及团队成员，发放的工资和奖金是同行业平均水平的2~3倍，鼓励经营管理高管团队带领员工努力工作、开拓业绩。对有条件组建生产经营团队，能带队创业的高管人员，可由其带队赴新的饲料市场区域办厂创业。该公司全额投资新建饲料厂，派驻财务主管和技术总监，占51%的股份，让能够带队创业的高管人员担任新饲料厂的总经理，让其创业团队占49%的股份（总经理可单独持股25%），股本金可由新饲料厂投产盈利分红后补交。该公司让优秀员工创业持股的发展方案，可以最大限度地激发员工的工作热情，并从行业中吸引大量的优秀人才，从而提高了公司整体的市场竞争力。同时，该公司还采取国际通行的技术入股和新产品获利提成等措施，创新企业利益分配机制，使员工的利益与企业利益高度一致，真正实现了员工个人奋斗与企业同方向发展的良性互动。该企业还根据生产和管理的需要，制订了企业全员学习和培训计划。在企业讲师团对各级员工开展相关培训的基础上，将部分高端技术和管理人员送入高等院校，与高校商定培养计划，提高他们的科研技术水平和管理能力。该公司为提高一线员工的文化和技术水平，定期分专业在工厂举办各类学历教育和专业职能培训。要求一线员工在不影响日常生产和管理的条件下，早做计划、早安排，积极参加业余学习活动。该公司还有计划地选送一批高级技工和优秀班组长赴大学深造，为公司培养优秀的一线生产和管理人才，使企业的长远发展具有强大的后备力量。

第三节渠道管理破局

管理观念变革是渠道管理变革的前提条件。管理观念的不同，决定了渠道管理方式不同，决定了管理效率和产出不同。企业的渠道管理变革，首先起于观念变革，观念达不成一致，任何渠道管理都不会成功。

（七）充分利用各种节税的技巧和权利，以累积财富

理财的最终目的是增加“税后”所得或财富。节税筹划是指在税法允许下，在具有多项选择的途径中，寻求最有利的方法来减少税费。所要考虑的有：合法性：所采取的策略必须符合税法的规定。选择性：在各种途径中选择税负最轻或收益最大的。事先性：税费的负担大多是可以“控制”的。预测然后掌握收入、支出和申报的时机和方式，通常都需要提前3到5年以上进行安排才能发挥最大效益。及时性：政府基于经济发展的需要，时常会提供各种不同的优惠政策。节税的四大基本原则是：（1）能拿就拿。（2）能不给就不给。（3）能晚给就晚给。（4）该给就给。节税筹划的流程：（1）列出规划的事项。（2）了解各个法令的影响。（3）分析可采取的策略，衡量利弊因素。（4）决定最适合的方法。（5）定期的评估及检讨。（6）请求专家的协助。

二、提成制薪酬方案

二、提成制薪酬方案（一）提成制薪酬模式时间：36:40提成制作为一种常见的薪酬模式，特别适用于销售团队等以业绩为导向的岗位。通过提成制，可以将员工的收入与其业绩直接挂钩，从而激励员工更加努力地工作，提高业绩。这种薪酬模式不仅体现了价值创造决定价值分配的原则，也符合了销售团队等岗位的价值创造特征。因此，在设计提成制薪酬方案时，企业需要充分考虑销售团队的业绩特点、市场环境、产品特性等因素，以确保方案的合理性和有效性。通过提成制的实施，企业可以激发销售团队的积极性和创造力，推动企业的发展和成长。（二）销售人员的提成方案时间：36:521. 提成工资制：销售人员的收入构成中，提成占绝大多数比例，这种薪酬模式称为提成工资制。其激励效果直接、强大且明显。2. 收入公式：收入=底薪+提成+专项奖+福利。(其中，底薪是通俗说法，实际为岗位工资或岗位工资加基本工资)；提成=Σ（Qi×Ni）(其中：Q=销售完成金额或销售量，N=提成比例或金额，i表示某一种产品)。3. 提成比例的作用：通过调整提成比例N，可体现公司的管理意图，引导销售人员的工作方向和力度。对于公司重视的产品、客户、行业、区域等，可提高相应的提成比例。案例：例如，第一单对很多业务（如车队购车、航空公司买飞机、tob的元器件业务等）非常重要，可通过提高首单提成比例等方式鼓励员工突破，对于订单量小的试探性订单，可在一段时间内保持较高提成比例，待订单稳定后再调低。4. 提成基数的选择：提成基数除了销售收入，还可以是毛利、营业利润等，不同基数各有特点：l 以销售收入为基数：直接、简单，但可能导致公司价格过低时不赚钱而员工照拿提成的单赢情况，甚至出现销售人员与客户联合操纵价格损害公司利益的问题。l 以毛利为基数：能促使被激励对象关注成本，有利于公司控制成本，此时提成比例需提高才能保证员工收入与以销售收入为基数时相当。l 以营业利润为基数：可促使员工控制销售费用（仅针对被激励对象能影响的、与品牌无关的销售费用）。l 以销售收入为基数计算提成后再扣除销售费用：类似承包制，让员工自行控制销售费用，公司可简化销售费用管理。5. 多数企业以销售收入为基数的原因：时间：01:08:43(1)成交额度的利润核算困难，受会计准则和时间节点等因素影响。(2)公司不愿公开成本，难以让员工清楚了解利润情况。(3)成本利润核算复杂，管理投入产出比可能不高，且员工可能对核算结果产生负面理解。6. 底薪相关问题：销售人员的底薪通常较低，一般比当地法定最低工资高一点。采用低底薪、高提成的方式，对能力强、客户资源多、成交率高的销售人员和公司都有利，公司可减少对不成交员工的固定费用支出。同时，需设定保底的销售收入额，对于复杂销售或需要长时间铺垫的业务，需要求员工完成相应工作才能获得底薪。（三）销售管理人员的提成方案时间：01:20:081. 收入公式：收入=基本工资+岗位工资+绩效薪酬+提成+年度效益奖。2. 提成特点：提成公式同样为Qi×Ni，但Qi通常是其管理团队的销售量，对于手下销售人员较少的销售管理人员，自身也可能参与做单，此时Qi包含团队和个人的销售量。提成比例可相同也可不同，需事先在制度中设计好。3. 注意事项：(1)避免销售管理人员将容易成交的“肥客户”留给自己或关系好的员工，把难啃的“硬骨头”丢给他人，可通过事先对客户分类管理、规定不同类别客户的分配原则和提成比例来解决。(2)要为新销售人员分配一定客户，让老业务人员带新，既保证不丢单，又能培养新人，这些内容需在薪酬管理制度中体现。4. 底薪：销售管理人员的底薪（基本工资+岗位工资）通常比销售人员高，因为其承担销售管理工作，能力要求更综合，且为了在人才市场吸引和保留人才也需提供较高薪酬。5. 绩效薪酬：绩效薪酬与销售管理人员的绩效指标完成情况挂钩，绩效指标由上级制定，考核结果换算成绩效系数，再据此确定绩效薪酬。若绩效指标与销售业绩直接相关且高度一致，可取消绩效薪酬，避免重复激励。6. 年度效益奖：高级销售管理人员（如销售副总、销售总监等）通常会有年度效益奖，与公司整体年度效益挂钩，中级销售管理人员是否设置年度效益奖需根据具体情况确定。（四）销售支持人员的提成方案时间：01:34:241. 涵盖范围：包括销售助理、销售秘书、技术支持、商务服务等人员。2. 收入公式：收入=基本工资+岗位工资+绩效薪酬+提成+年度效益奖+专项奖等。3. 特点：(1)固定薪酬（基本工资+岗位工资）较高，有利于吸引高素质、稳定且勤奋的人员，他们能为企业带来诸多无形价值。(2)由于固定工资本身较高，提成比例可适当降低，且不会影响员工情绪，因为其薪酬总额有优势。4. 其他支持人员的提成：研发人员在复杂产品销售中发挥重要作用，产品卖出后可给予一定提成；服务人员（包括售前、售中、售后的技术服务和商务服务）也应获得相应提成；外部资源提供客户信息或维护客户关系的，可按总成交额提取一定比例的提成。（五）几种特殊情况的提成方案时间：01:38:141. 项目类业务的企业：如建筑公司、装修公司、软件工程公司、咨询公司等，客户信息和客户关系价值重大。对于提供项目信息和促成项目成交的人员，应给予相应价值回报，符合价值创造决定价值分配的逻辑。2. 总经理或分管副总的提成：分管副总分管营销工作，小公司建议采用提成方案，大公司建议采用年薪制，但其业绩指标主要与销售相关；公司总经理一般不建议做提成，采用年薪制，下属业务单元或子公司的总经理若主要负责营销工作，可采用提成或与子公司业绩挂钩的年薪制。3. 外部资源或兼职人员：提供项目信息或线索、影响客户决策（技术或资源层面）的外部资源或兼职人员，应给予一定比例的提成。4. 全员销售：前提是提炼公司提供客户信息、谈判协同等环节的价值链，为每个环节赋予一定价值数值（如百分比），参与销售的人员需在不影响正常工作的前提下进行。

第4章新农资行业经营突破之道

（3）角色扮演。

角色扮演，指的是通过角色互换、角色扮演、角色模仿、对口型、音乐假唱等方式，创作出另类的视频。包括男女互换、动物与人互换、人与物互换、语言模仿等不同方式。比如“多余和毛毛姐”，一个男生同时扮演男女两个不同的角色，自己与自己进行对话和沟通，没想到女版人物比男版人物更受粉丝欢迎。抖音账号“乔万旭”，主播也是一个人扮演多个角色，很受欢迎。抖音里很多男生化妆变美女的视频，都很受欢迎，比如“阿纯”。动物与人的角色互换，代表账号是“会说话的刘二豆”“金毛蛋黄”等。语言模仿，参考“张大仙”。角色扮演的账号如图5-18所示。图5-18角色扮演的账号截图（4）行业揭秘。常人很难见到的行业内容，只需揭秘展现出来，就会获得大量粉丝阅读。比如我们经常看到石碑，但是很少人知道工匠是如何把字刻在石碑上的。如果通过拍摄刻字的细节，分享给大家，就会有很多人喜欢，赞叹工匠师傅的技艺。比如我们经常喝的饮料是怎么生产出来的呢？配料怎么调，如何灌装，如何压盖，如何包装，都是外行人不了解的。只需拍摄出来，就可以获得感兴趣的粉丝。比如常见到的美食制作过程、鸡尾酒调配等视频，都属于揭秘类。业内人对自己的行业知识习以为常，但是外行人鲜有人知道。人们渴望了解更多专业内容。很多餐饮开始展示透明厨房，就是为了让顾客看到美食制作的过程。顾客看得见，看得到，了解了，会增加足够的消费信任。这类视频创作技巧可以吸引与行业相关的精准粉丝。不过，行业视频创作，千万不要展现那些枯燥乏味的内容，尽量拍摄精彩、炫酷、科技范十足的细节，展现有趣、好玩、了不起的精彩细节点。（5）关联创意。关联创意，俗称“蹭热点”。星巴克猫爪杯突然在网络走红，有客户为了购买限量供应的猫爪杯大打出手，全网轰动。很多抖音账号于是借助猫爪杯的热点，进行关联创意，视频火爆，如图5-19所示。图5-19蹭猫爪杯热点的账号截图蹭热点是创造抖音视频很棒的借势策略，但是要及时，不要错过了热度。

直觉到底是什么？

以色列心理学家卡尼曼（DanielKahneman）在《思考快与慢》中给了我们明确答复，直觉是“一组自主运行的认知程序，具有快速、低耗的特点”，他在书中给直觉起的名字叫“系统1”41。除此之外，卡尼曼还讲了一个亲身经历的故事。他做过军官培训项目的评估，其中一项任务是让八名士官将一根原木拖过近两米高的墙。其间每个人都必须在不碰到墙的前提下翻过去，并且原木也不能触及墙或地，否则任务将从头再做。然而要成功完成这个任务难度不小。士官们事先都摘除了军衔，彼此互不认识，身上只有数字标签以供辨别。换句话说，这个必须依靠合作才能成功的团队中没有指定的领导，也没有固定的下属。因此失败乃是常事，唯有不断重新开始。卡尼曼所做的，就是观察这一过程，记录谁在指挥，谁在服从，谁又在试图领导时被其他人拒绝等等行为。他还要测试这些士官在压力下展示出来的天性，哪些人固执，哪些人顺从，哪些人自负，哪些人暴躁，哪些人容易气馁，哪些人根本就是逃兵。经过这些测试，卡尼曼信心十足地对士官们的发展前景给出了明确的预测。可是，当这些人返回部队或上了战场，几个月后他收集到的反馈却证明，那些预测比凭空猜测强不了多少。原因很简单，当时他在一个模拟的场景中所做的判断，与士官们未来将要面对的现实场景存在很大的差异。将经验转化为行动，这就是专家的直觉。然而问题在于，经验往往也会带来自信的过度膨胀，导致直觉成了偏见。对此，卡尼曼得出了一个很重要的结论“经验只是对过去的总结，而未来并不在经验的范围之内。（另一个角度，可以看到人力资源部的结构化面试并不一定准确）”也就是说，直觉只对过去一再发生的事情有用，而对于未来，如果场景不同，那么直觉就不会起作用。卡尼曼在和认知科学家加里·克莱因（GaryKlein）的对话中明确地提出，他质疑所谓“专家的直觉”，除非他们是在处理已经处理过很多次的事情。例如，某专科医生就某种病症出诊过多次并主持多次相关手术，当他看到病人某一特征时，他的直觉会非常有用，瞄一眼就能准确地说出病灶所在。但稍稍越界，直觉就是无效的，而且专家并不知道，他们专业知识和技能的边界在哪里。依靠过去的经验和在脑海里闪现的直觉来做决定，甚至以此作为企业未来的战略纲要，这是一种风险极高、代价极大的行为。举个例子，请在以下两个选项中做选择：1、抛硬币，如果是正面，你可以得到一万元，如果是反面，你一分钱都得不到；2、给你4000元。虽然按照概率，选项一的平均收入是5000元，但绝大多数人都会选择第二个选项，人类基本都是风险厌恶型，一个规避风险的企业管理者更是会选择落袋为安。但是，如果我们把条件换一下再来看：1、你得到十万元的概率是30%，你一分钱都得不到的概率是70%；2、给你4000元。按照这个条件，理性又开始回归到我们的大脑，很多人会选择第一个选项（还是会有少部分人选第二个选项），毕竟选项一的收益是3万元，已经超过选项二7倍多。但如果我们回到现实之中，此时的边界条件极度不清晰，概率开始波动42，得到10万元的概率可能是80%，也可能只有10%。如果概率只有百分之十，意味着一分钱都拿不到的可能性高达90%，那么，你会怎么选择呢？很大可能你还是会选择选项二，直觉告诉你这样最保险——不过，实际上你是支付了一笔保险金，用以保证你一定可以拿到4000元——保险金金额是多少呢？很容易可以计算出来，保险金高达6000元至76000元。美国心理学家西奥迪尼（RobertB.Cialdini），在他的著作《影响力》里面说过这么一句话：“人类都是录音机，一按按钮就播放。”人类的思考模式实际上被自己的基因限制住了。在我们的大脑里面有某个回路，或者形成了某个习惯，这个习惯在我们无意识之中，一遇到相似的情景。你就会采取相应的行动。这些行动没有经过大脑认真思索，或者说没有经过理性思维，它是一个“不假思索”后的输出。一般来讲，你会看一下别人是怎么做的，然后在心中曲曲折折，拐来拐去形成一套回路，不管这个回路多么复杂，只要回路已经形成，当“回路源头”的情景出现，就会“不假思索”做出“回路末尾”的那个动作——这是一个标准的“回路系统”，你的大部分决策都是它替你做出。比如说，我们吃饭睡觉的动作，我们的母语表达等——实际上，我们对大多数事情的反应都是如此。企业家要经常面对一个不确定的世界，我们在制定战略时，多数情况下，并不是像想象中那样，按照某种工具或模板一步一步向前推进，而是另外一种情况——战略中的核心源于某人在脑海中突然闪现出来的直觉，经过一段时间的酝酿和沟通，慢慢确定下来——其正确程度不得而知，毕竟，战略决策的优劣往往多年之后才会体现出来。这种模式在企业中之常见达到了令人吃惊的程度。这种思维模式凭借我们过往的直觉和经验，不需要运用我们的理性思维去思考。人类本能是节省能量（过去数万年以来，人类必须要节省能量才能生存下来），不经过思考直接做决策，这是最节省大脑能量的方式。为什么多数人在思维这个问题上都犯懒，懒得想、懒得问、懒得与现实结合、懒得去思考问题。这是和我们的生存本能息息相关。虽然“系统1”占据了我们心智的主要部分，但“一些至关重要的任务却只有系统2注才能执行，因为这些任务需要付出努力和控制自我，由此方可抑制系统1产生的直觉和冲动。”43最重要的事情都是藏在看不见的地方，它往往是在系统1的直觉之外，你需要跳出自己的第一反应，更多地用理性思维思考。将本章开始时所说的结构化研讨方式就是针对这一点，可以说结构化研讨方式可以让团队在结构化情境中发生“化学反应”，它将“系统1”和“系统2”有机地结合在一起。

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