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生气时，是隐忍还是爆发？
当我生气时，我常常会将怒火压抑到心中。说起来其实也不过都是些鸡毛蒜皮的小事，可我总是会被轻易点怒，难以自控。怒气上涌时，是该痛快发泄，还是像现在这样硬生生憋回胸中？请教给我合理调节怒火的方法吧。 怒气翻涌时我们通常有两种选择：一是顺其自然地将蠢蠢欲动的火气发泄痛快，一是让它在心中暗潮汹涌，脸上却若无其事，不露声色。相比之下，第一种选择显然简单易行。你发火之后非常畅快，但对方会作何反应呢？会低声下气地承认错误，乞求你的原谅吗？当然不会。恰恰相反，他们会挺直腰杆，反唇相讥，让你的怒火更加旺盛。你与他人争吵，他们肯定对你狂轰滥炸。你的咆哮、怒吼本来是为了发泄，却被对方的气焰生生压下，自己更加怒火郁结。可见暴跳如雷不仅不能解决问题，反而使自己吃亏。所以，我们再看一下第二种选择：压抑怒火。压抑怒火是为了谁？当然也是我们自己。气愤难平时任谁都不想违背自己的心意，压抑火气。忍，实属不得已而为之。但压抑怒火是否就能解决问题？怒火可以强行压制，但若过度压抑，火气郁积乃至瞬间爆发，只会使情况变得更糟。教育孩子也是如此，一再的斥责仍不起效，家长在一怒之下只得动手。苦忍的怒火一旦爆发，人们常常会丧失理智，狂怒不已，甚至在凶猛肆虐的怒潮支配下做出暴力、杀人、自杀等极端行为，后果不堪设想。发泄怒火，只求得一时畅快；苦忍怒气，又落得身心为难。这两种方法均不能使你获得最终的解脱。解脱的方法，不是发泄或忍耐，而是不为常人所知的第三条道路——中道（佛教中的最高真理，即不落入两个极端。脱离二边，即为“中道”）。 愤怒的火苗燃起的那一瞬间敏锐察觉并将其及时掐灭，是非常重要的。所以第一，我们在平常日子里要勤于练习对生气时情绪的观察与把握。但是由于人们生气时常会处于一种“无知”的状态，所以这种练习并不容易。有句话这么说：分分秒秒都要保持清醒。因为只有头脑一直保持警醒，才能在怒气生成的瞬间有敏锐的察觉。虽说在生成的瞬间加以制止火气能够消散，但只要稍晚一秒钟，已生成的火气就不会很快消失了。所以第二，火气停不住时，要密切关注火气的动态。不是要你去考虑爆发还是忍耐的问题，而是要你严密留意火气发展的态势。这可以称作是化解怒火的持续过程。也就是说，从火气开始生成一直到火气全然消散，这整个过程都要求你密切留意并予以调节，切不可大意分心。若对火气有所察觉并自觉调理，火气便不会升温，最终慢慢淡去。在有意识的调理下，没有什么火气能持续一两年，甚至会消失于分秒之间。但若是压抑火气，持续的火气会在人体内长时间存留。所以不要再苦苦压抑，而是敏锐察觉火气的生发，持续地对其进行调理，直至火气全然消散。当我们能清楚地感受到火气的存在时，我们称这个调理过程为“观法”。而这种摈弃了爆发或隐忍，通过观法达到自然消除的过程，即为“中道”。  
一、高效解决产业链与需求链的痛点
整体来看，当前农资行业信息不对称、不通畅，数据积累少，数据分析和应用缺乏，导致农资产品生产、流通及技术服务效率低下，缺乏金融参与，企业难以做大做强。（1）产业链——厂商的痛点。一是产能过剩。厂家多、产能大、产品同质化严重，造成资产闲置，产能不能释放。二是分销力弱。优质大量产品不能够通过高效的分销到达农户的手里。三是服务力弱。厂家专家资源严重不足，农化服务团队十分薄弱，种植户得不到科学、及时、高效的专业指导和培训。四是管理费高。依赖传统的会议管理、拜访管理、现场管理等，增加了供应商的人力成本和管理费用，盈利能力普遍低下。五是信息化弱。缺乏来自市场一线的大数据：缺乏农户购买行为、种植结构、购买水平的了解与分析，众多产品不适销对路，既造成供应商的研发成本高，又造成库存居高不下。（2）需求链——经销商的痛点。一是农资市场赊销严重。由于农业生产的季节性和周期性特点，农民通常习惯赊销，经销商回款难，坏账多；更多精力不是放在怎么做好市场上，而是放在催收货款上，担心收不回来伤神，焦点放错了；本是高利润行业，因赊销占用资金或坏账损失，将利润牺牲在坏账上。二是盈利困难。农资市场产品同质化严重，缺乏高端前卫有竞争力的优势代理品牌，价格战频发，市场混乱，采购与人力成本越来越高，费用也大，盈利能力越来越差。三是资金短缺。融资困难，经营资金短缺，资源有限，制约生意做大。（3）需求链——农户的痛点。一是农资产品购买成本高、风险高，农民缺乏专业知识，识别产品能力弱，通常被动选择购买产品或购买假冒伪劣产品。二是因经销商、零售商产品经营分散，卖药的是卖药的、卖肥的是卖肥的、卖种子的是卖种子的，不能实现一站式采购。三是贷款困难、种植成本高，农户一般无抵押能力、无人担保、小额贷款利率高，规模种植没法实现，同时农村人力人本不断攀升，农资产品价格有涨无减，缺乏产业链依托，造成农户增产不增收。四是获取农资商情能力弱，获取信息途径少，不及时、不系统、不专业，无法实现统治统防，农技服务与培训得不到保障。开展电商，能高效解决上述产业链和需求链痛点。首先，对于厂商，电商技术的运用有效实现产需对接。其次，对于经销商，零售商能解决赊销问题，改变行业游戏规则，将行业从害人害己的赊销模式转换成互惠互利共赢的现款模式。最后，对于农户，通过互联网电商平台可实现种、药、肥、农机、农膜等农资产品一站式采购，丰富的商品资源和价格优势可以为农业生产者提供直接对接和低成本购买正品、高质量农资产品的便利，可以让农民免受假冒伪劣农资之害，还能让农户享受到更便利的售后服务。同时基于互联网的农资电商，有利于互联网金融信贷的开展，能够为厂商、经销商、农户解决融资、资金紧张短缺难题。总体来看，基于互联网的农资电商能够提供全方位的一站式的解决方案。
铁三角——行为规范定位
在实际的企业文化建设过程中，很多企业忽视了行为规范的重要性，有些企业甚至没有行为规范。其中，主要原因是管理者以为管理制度的规定本身就是对行为的规范，实际上这是个认识误区。制度也只是对行为进行原则上的指导，具体的应该怎么做，还需要行为规范来约束。没有行为规范，企业文化就如空中楼阁，无法落地。如果行为与企业核心价值观、管理制度不一致，理念就成了口号，制度也将是废纸。行为规范的定位遵循三个原则：一是不违背理念和管理制度的要求。行为文化是企业理念和管理制度的“行为化”体现，所以要遵循理念要求与制度的规定。二是行为规范比制度要具有操作性。行为文化会对员工行为带有明显的导向性和约束性，所以要明确具体，不能用模糊的文字表达。比如，“热爱本职岗位，乐于奉献”这样的表达没有意义。“站立时，自然挺立，眼睛平视，面带微笑，双臂自然下垂或在体前交叉。坐立时，上身挺直，双肩放松，手自然放在双膝上，不得坐在椅子上前缩后仰，摇腿跷脚。”这样的行为规范才能起到导向作用。三是行为规范一般只是针对企业一些重要的行为而言。但是，也有个别规范意识特别强的企业，如得胜洋楼公司，把管理的各个方面都形成了具体的行为规范，员工只需要参照执行，工作效率很高，管理效果非常好。企业行为文化包括企业集体、领导、模范员工和员工行为规范。企业集体行为规范包括内部行为规范和外部行为规范。内部行为如福利分配、举办会议、文体活动等；外部行为如广告宣传、校园招聘、公益活动等。企业集体行为主要是针对一些重要的活动、仪式规定的行为，来规范员工组织和参与活动、仪式的行为。企业领导行为，尤其是企业创始人或者对企业发展产生重大影响的、个性鲜明的领导行为，会对企业行为和员工行为具有积极的示范效应。比如，海尔与张瑞敏、华为与任正非，他们的一言一行都对企业其他群体的行为产生重要影响。一家企业的领导行为示范什么，企业就会形成什么样的文化。企业80%的价值，由20%的优秀员工创造。这20%的员工可以说是企业模范员工，他们是企业核心价值观的“活化石”。企业应该及时将他们的行为“规范化”，并和企业所倡导的核心价值观和执行理念挂钩，大力弘扬和表彰，以此来引导和规范其他员工的行为。企业员工是企业的主体，所以员工行为规范是企业文化建设的主体。只有当企业所倡导的价值观、行为准则普遍为员工群体所认同和接受，并自觉遵守、实践时，才能形成企业文化。企业员工行为关键在于用企业领导和模范员工的行为去影响，员工行为直接决定着企业文化的优劣程度。◆案例解读文化理念对员工思想和心理上的规范是职业道德，对行为上的规范是行为规范。一个有良好职业道德的人自然会遵守行为规范。有人说小米去管理化，去制度化，去KPI化，实际上小米只是更重视比管理制度更具有可操作性的行为规范管理，以及员工的职业道德管理。职业道德管理如果发挥好，比行为规范的约束力更为有力。比如，一个人只要内心真正认为随地吐痰是不道德的，他自然会管理自己，不随地吐痰。如果他认为随地吐痰很正常，没什么，即使有人管，也会乘别人不注意的时候随地吐痰。小米公司的管理中，更多的注意发挥职业道德的力量。表2-11小米公司的行为规范表行为规范职业道德领导实事求是、开拓进取忠于职守、无私奉献严于律己、宽以待人团结合作、关心职工以身作则、树立榜样小米公司的领导作为公司的高层以及中坚力量，其职业水准直接体现着所在企业的整体素质，直接关系到所在企业竞争力、抗风险力和发展力的强弱管理干部职业道德准则的实施是保证企业内部活力与社会竞争力的基础工作小米的所有高层人员必须严格规范自己，并努力发展成为公司一名合格的管理者，才能对外树立企业的良好形象，对内产生感召力、凝聚力，从而带领职工实现小米成为像苹果公司那样一流创新力企业的美好愿望员工敬业爱岗，勤奋踏实，积极肯干，热爱本职岗位，乐于奉献认真学习互联网知识，不断提高业务技术水平，努力提高服务质量。公私分明，爱护公物，不谋私利，自觉地维护公司的利益和声誉勤俭节约，具有良好的节约意识，勤俭办公，节约能源团结合作，严于律己，宽以待人，正确处理好个人与集体、同事的工作关系，具有良好的协作精神，易与他人相处严守秘密，未经批准，不向外界传播或提供有关公司的任何资料小米公司的职工行为规范是公司全体职工的行为准则和行为要求小米的全体职工,每一个人都是小米的一分子，都有其重要的作用，是一颗颗必不可缺的螺丝钉小米的所有职工都应当清楚地意识到自己的岗位责任和作用,克己奉公,努力奋斗,使自己的一言一行、一举一动都能体现自己公司的公司理念和公司的形象,从而增强公司的亲和力与形象力表2-12小米公司服饰礼仪规范表分类具体规范正装穿着男士：正装包括西装、夹克、衬衫、西裤等，参加对外商务活动时须戴领带。西装、夹克要平整、合体；衬衫下摆束在裤内，袖口系好；领带颜色图案与场合及服装相配；着黑色或深棕色皮鞋，鞋子无尘；着深色西装应配深色袜子。女士：正装包括职业套装、套裙、衬衫配西裤或短裙、连衣裙。套装衣扣要系好，裙摆长要及膝；服装颜色搭配要协调。1.着装保持整洁、完好；扣子齐全，不漏扣、错扣2.佩戴好统一编号的“射频卡（胸牌）”3.工作场所不赤膊，不赤脚；鞋、袜保持干净、卫生，不穿拖鞋4.工作日不可穿着的服装：汗衫、西短、透视装、吊带衫（裙）、超短裙（裤）及其他奇装异服仪容1.头发梳理整齐，不戴夸张的饰物；颜面和手臂保持清洁2.男员工修饰得当，头发长不覆额、侧不掩耳、后不触领，胡子不能太长，应经常修剪3.女员工淡妆上岗，修饰文雅，且与年龄、身份相符，不宜用香味浓烈的香水4.正常工作时间，口腔应保持清洁，上班前不能喝酒或吃有异味的食品举止1.保持精神饱满，注意力集中2.与人交谈神情微笑，眼光平视，不左顾右盼3.坐姿良好，上身自然挺直，不抖动腿；椅子过低时，女员工双膝并拢侧向一边4.避免在他人面前打哈欠、伸懒腰、打喷嚏、挖耳朵等。实在难以控制时，应侧面回避5.在正规场合要站姿端正；走路步伐有力，步幅适当，节奏适宜6.握手时要把握好握手的分寸，姿势端正，用力适度，左手不得揣兜，注视对方并示以微笑 ◆案例解剖 一个清华大学管理学教授说：“如果我年轻20岁，我以到该公司做清洁工为荣”。这家公司，就是被管理界称为“中国企业管理圣经”的德胜公司德胜公司，一家从不让员工打卡、报销不用签字的公司，一家宁愿选择关闭也决不屈服于任何商业“潜规则”的建筑商。德胜公司的管理以严格著称，每一项管理都有明确到细节的管理规范。比如，公司规定两颗钉子之间的距离是6寸，那就不能在6.5寸、7寸处钉钉子。在很多人看来，6.5寸和7寸其实并没有什么本质的区别，但是在德胜，有一次员工就定错了尺寸，公司让全部返工。有人说德胜这是吹毛求疵，太浪费了。但是，德胜认为，若不严格按要求返工，以后就有可能在8寸或9寸处钉钉子，质量就会受到威胁。如果质量不能保证，不能按程序化进行管理，公司的生存都会受到影响，还能讲节约吗？鲁班木工学校的学生行为规范学生“十五不准”：1.不准蒙骗说谎。2.不准拉帮结派。3.不准打骂偷窃。4.不准随地吐痰。5.不准谈情说爱。6.不准油腔滑调。7.不准赌博酗酒。8.不准私出校门。9.不准游手好闲。10.不准损坏公物。11.不准乱扔工具。12.不准乱涂乱写。13.不准自以为是。14.不准着奇装异服。15.不准不敬师长。行为规范是核心价值观、管理理念、经营理念的行为化。德胜学生“十五不准”的第一条“不准蒙骗说谎”就是源于其首条核心价值观的——“诚实”。“不准打骂偷窃”源于“有爱心”。这是制定行为规范需要借鉴的。下面是德胜的学生行为规范中，很多与工作无关的行为都列入了规范之中，甚至连一个人在家里的行为规范都纳入了公司的规定。人的行为习惯一旦养成，就会不分场合，不能自控地流露出来。德胜的要求就是，你是德胜人，就要时时处处表现出德胜的样子。再言辞精美的行为规范，制定了如果不执行，就形同虚设。德胜管理的真正精到之处，在于制定了就必须严格执行。哪怕你认为是不合理的，任何员工都要执行，员工没有权利怀疑制度的合理性。学生日常行为规范1.按时起床，叠好被褥，整理好床铺及其他生活用品。按时就寝，按时熄灯，就寝后尽量不要发出声响，以免影响他人休息。2.按时上下课，不无故旷课。因故不能上课须事先请假。3.上课专心听课，不做小动作，不交头接耳，认真做好读书笔记。4.发言要举手，回答问题要起立；认真完成作业，不抄袭、不偷看，字迹要清楚，簿本要整洁。5.爱护桌凳，不乱刻乱画；不在黑板、墙壁等地方乱涂乱写。6.虚心向师傅请教木工技术，关注每一个细小的动作，勤学苦练师傅当天传授的技术，理解其动作要领，不要把问题留到第二天。7.工作时，要爱护工具。要用自己的工具操作，不得随意动用他人的工具。实训结束后，要保养、整洁工具，及时归位。发现有工具损坏，要查明原因，立即报告。8.实训期间，要注意安全，爱护自己的身体；要在自己的工作区域内操作，不要东走西窜，以免给同学带来不便和伤害。9.必须做到笔记本不离身。对管理人员交办的任务及同学拜托的事情都应记在本子上，并尽快落实或答复（回话）。自己办不了的，应及时解释清楚，任何事情都必须有个回话。杜绝任何问题石沉大海，有始无终。10.自觉遵守实训作息制度。要提前5分钟到达实训室，做好准备；按时离开实训室，不要影响值日学生打扫卫生，随时做好整理实训室、关灯、锁门等工作。11.学校不提倡学生带病上课和实训。学生患病要及时向班主任报告，不要隐瞒，以便老师和同学给你帮助。12.未经同意，不许进入他班的教室、寝室，也不得带领他班学生进入本班的教室、寝室和实训室。13.自觉遵守饭厅纪律，排队买饭、买菜，必须在饭厅用餐（特殊情况，如生病等除外），不许在寝室、教室等其他场所用餐。14.尊重师长，主动帮助老师及实训的师傅端菜、盛饭、洗衣、扫地。15.不得向学校提供假证书、假体检报告、假证明信等一切假文件及假复印件或涂改过的文件。提供假文件在现代社会是极不道德与违法的行为。16.讲究卫生。勤洗澡、勤换衣，刷牙每天至少一次，理发每月至少一次。17.衣着大方、朴素、干净，不穿奇装异服；不穿拖鞋（除寝室外）。18.不随地吐痰；不乱扔垃圾，不乱抛果皮；不攀树、不摘花、不踩草坪。19.见面问声好，分手说再见。提倡使用“请”、“对不起”、“谢谢”等文明用语，礼貌待人。20.提倡说普通话。说普通话是有文化、有教养的表现。21.坚持写日记（包括记事和写读书笔记）。不论内容多少、篇幅长短，有话就写，有事就记。要养成写日记的良好习惯。22.君子之交淡如水。同学之间的关系要简单化。不得互赠礼物，互请吃饭、喝酒等。23.不可以与同学或其他人，在任何时候打麻将、玩纸牌、游戏机，无论是赌钱还是娱乐性质的。24.自己和他人做错任何一件事，都要主动承认和检举，不能隐瞒和包庇。25.养成节俭的好习惯。尽量不要向他人借钱、借物、借饭票。如一时不方便，借了别人的钱物，要按时归还，不要违背诺言。绝不允许在任何商店赊账。26.不许私出校门；不许进入网吧、酒吧、游戏厅等场所。27.未经同意，不准动用他人的学习或生活用品。也不得故意损坏或滥用物品。如因过失或方法不当损坏物品时应立即承认，并诚恳道歉，以求得他人的原谅。28.要尊重同学和他人。自己不主动与他人发生纠纷。如矛盾系一方故意引发，学校鼓励另一方予以举报。时刻牢记：因冲动而动手打人要付出昂贵的代价。德胜人相信，“一个不遵守制度的人是一个不可靠的人！”将个人能否遵守制度与一个人是否可靠联系起来，德胜人对于遵守制度的强调可以说达到了空前的程度。在《德胜员工守则》的另一处，记载着德胜董事长聂胜哲讲过的一段话：“我就是为了追求秩序，为了使我们这个民族能够符合现代人的准则而追求民主、自由，追求法制，我绝对不能容忍我熟悉的人、我曾帮助过的人蔑视制度，绝对不可以，百分之百不可以。”这段话可以清楚地看出德胜的追求不仅在于做企业赚钱，更在于一种以企业为载体，改变中国人格和社会的决心与勇气。商业贿赂、偷税漏税大行其道。德胜从来不搞政府关系，更不搞商业贿赂，不偷税漏税，“做事就靠实力和诚实，能做就做，不能做就不做”。针对采购人员拿回扣的普遍社会现象，作为买方的德胜规定“采购过程中，坚决禁止向供货商索要钱财，不准吃请”，并向供应商发送《反腐公函》，要求“不得向我公司人员回扣现金、赠送礼物、宴请等”。◆案例解读企业礼仪包括企业的待客礼仪、经营作风、员工风度、环境布置风格及内部的信息沟通方式等内容。企业礼仪往往形成传统与习俗，体现企业的经营理念。美国希尔顿饭店创立于1919年，从一家饭店扩展到100多家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭店之一。希尔顿饭店生意如此之好，财富增长如此之快，其成功的秘诀在于牢牢确立自己的企业理念，并把这个理念贯彻到每一位员工的思想和行为之中。饭店创造“宾至如归”的文化氛围，注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人员的“微笑服务”体现出来。希尔顿总公司的董事长唐纳•希尔顿在50多年里，曾经不断到他分设在各国的希尔顿饭店、旅馆视察业务，专程去看看希尔顿礼仪是否贯彻于员工的行动之中。他写的一本名为《宾至如归》的书，时至今日，已成了每位希尔顿旅馆工作人员的“圣经”。“你今天对客人微笑了没有”希尔顿十分注重员工的文明礼仪教育，倡导员工的微笑服务。他每天至少到一家希尔顿饭店与饭店的服务人员接触，向各级人员(从总经理到服务员)问得最多的一句话必定是：“你今天对客人微笑了没有?”1930年是美国经济萧条最严重的一年，全美国的旅馆倒闭了80％，希尔顿的旅馆也一家接着一家地亏损不堪，一度负债达50万美元，希尔顿并不灰心，他召集每一家旅馆员工向他们特别交代和呼吁：“目前正值旅馆亏空靠借债度日时期，我决定强渡难关。一旦美国经济恐慌时期过去，我们希尔顿旅馆很快就能进入云开月出的局面。因此，我请各位记住，希尔顿的礼仪万万不能忘。无论旅馆本身遭遇的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于顾客的。”事实上，在那纷纷倒闭后只剩下的20％的旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的微笑是美好的。经济萧条刚过，希尔顿旅馆系统就领先进入了新的繁荣期，跨入了经营的黄金时代。希尔顿旅馆紧接着充实了一批现代化设备，此时，希尔顿到每一家旅馆召集全体员工开会时都要问：“现在我们的旅馆己新添了第一流设备，你觉得还必须配合一些什么第一流的东西使客人更喜欢呢?”员工回答之后，希尔顿笑着摇头说：“请你们想一想，如果旅馆里只有第一流的设备而没有第一流服务员的微笑，那些旅客会认为我们供应了他们全部最喜欢的东西吗?如果缺少服务员的美好微笑，正好比花园里失去了春天的太阳和春风。假如我是旅客，我宁愿住进虽然只有残旧地毯，却处处见到微笑的旅馆，也不愿走进只有一流设备而不见微笑的地方！”当希尔顿坐专机来到某一国境内的希尔顿旅馆视察时，服务人员就会立即想到一件事，那就是他们的老板可能随时会来到自己面前再问那句名言：“你今天对客人微笑了没有?”
（四）如何设计收入战略
SaaS的收入战略是SaaS思维的另一个重要方面，意即在SaaS/订阅模式中签单只是收入的开始，甚至不占大头。硅谷主流数据，SaaS收入的分布如图2-22所示。图2-22SaaS收入的分布如果商业模式这样，你的收入战略一定需要做相应的改变。如果签单只占总体收入的四分之一，你的新客户获取战略变成不是以签大单为核心，而是如何以一个切入点，通过深度解决一个客户痛点，快速签一个小单。这个由“面”到“点”的改变往往可以大大缩短销售周期。 但是这个“点”如何选择又不是容易的事，既需要考虑市场层级，又需要考虑相对竞争优势、客单价等。同时，这个“点”的客单价并不一定是那个“面”的四分之一，也可以是三分之一，甚至一半。你需要记住的是在新的收入模式中一旦切入客户，你的客户成功可以做到首单的三倍，甚至更多。而你的目标应该很明确：让你的成单更高频。
六、外协经理周计划制订方法与示例
（5）​ 外协经理拟订周计划的资料准备：1、​ 本月生产计划及外协计划2、​ 生产经理的月度计划3、​ 工厂本周的重点工作4、​ 本岗位月度计划（或无）5、​ 上周外协计划完成情况6、​ 外协单位上周及本月付款情况7、​ 外协单位生产、工艺、技术、质量、物料、设备状况8、​ 本岗位《岗位工作标准》中的部分工作职责9、​ 与本岗位履职有关联的内外信息……（6）​ 外协经理周计划的拟订与审核方法1、​ 从本月生产计划及外协计划中提取本岗位的本周工作项；2、​ 从生产经理月度工作计划中提取本岗位的本周工作项；3、​ 从工厂本周重点工作中提取本岗位当周工作项；4、​ 分析外协单位人、机、料、法、环各环节；5、​ 结合外协单位付款情况拟订当周外协工作计划草案；6、​ 周计划草案征求生产经理和需要外协件的生产车间主任意见；7、​ 汇总反馈意见，修改完善周工作计划草案；8、​ 生产经理审核或生产部主管会审核通过即可；9、​ 在生产系统内部工作群发布。附：外协经理周工作计划参考案例外协经理2019年10月第三周（14-20）工作计划拟订：李英杰审核：序号任务名称完成措施或关键节点达成目的或完成量化指标责任人参与人或协作人起止时间完成天数奖惩约定完成情况1安全检查对外协单位现场检查检查整改率100%XXX保卫人员安环人员XXX14-207按时完成，奖当月绩效得分2分；未按时完成扣当月绩效考核得分1分2外协加工协调协调选矿厂加工烧结渣确保每日生产的烧结渣拉运至选矿厂XXXXXXXX14-163按时完成，奖当月绩效得分2分；未按时完成扣当月绩效考核得分1分3外协车辆管理落实好外协单位车辆置换工作月底前完成置换70%XXXXXX、外协商、XXX14-207按时完成，奖当月绩效得分2分；未按时完成扣当月绩效考核得分1分
1、​ 什么是重构
企业管理者要充分认识到企业重构的必要性和紧迫性，厘清企业重构的概念，确保战略方向正确，再对企业进行重构。一旦企业重构失败，企业管理者要找到出现问题的原因，并且加以改进，使企业得到长足发展。
一、成本性态的概念
企业管理人员一般想知道数量对利润的影响，即分别对收入和成本的影响。根据数量和单价可以估计收入，但不能根据数量和单位成本估计总成本，因为数量变化后，单价一般不变，单位成本却会变。例如产品的单位成本可能随着产量的变动而变动，多维组合的单位成本可能随着作业量的变动而变动。这就要研究成本和数量的关系，将成本区分为固定成本与变动成本，建立成本、数量和利润之间的关系，进行本量利分析。本量利分析的前提是成本性态分析。成本性态分为固定成本、变动成本和混合成本。（1）固定成本，即在一定时期和一定数量范围内，总额不受数量变动影响的成本。可见，单位固定成本随着数量变动而发生反向变动。（2）变动成本，即在一定时期和一定数量范围内，总额随着数量变动而发生正向变动的成本。可见，单位变动成本不受数量变动影响。（3）混合成本，即总额随着数量的变动而变动，但不与其成正比例变动。它介于固定成本和变动成本之间，可以将其分解成固定成本和变动成本两部分。成本性态分析的方法是成本分解。
（一）应对外部不确定的三种做法
面对外部市场的不确定，有几种基本做法。第一种就是等待、观察、处理。不是管理，就是处理。事情来了，我们再处理，所谓“车到山前必有路”“以不变应万变”。可能80%至90%的中小企业都是这样的应对办法。他们可能也做计划预算，也在讨论规划，但当他们真正去处理外部机会的时候，都是“以不变应万变”“有什么吃什么”，等待着、观察着，一旦机会来了，就抓住。这就是机会导向的企业。按照我们华夏基石公司施炜老师领衔研究的“企业成长五阶段”划分法，这种处于“机会成长阶段”的企业，他们对待机会的处理方式是：不会事先对机会做分类，不会去详细研究机会从哪里来，也不会去定位一定要抓哪种机会，基本的原则就是机会来了，再决定抓还是不抓。这就导致这种企业经常会出现一种情况是：规模很小，业务却很分散。一般是老板抓住机会做成功一个项目，当然过程中不是老板一个人做。他会让给别人来做，别人做完了之后，他就会去找类似的机会，因为他除了这个不会干别的。于是慢慢地就从一个项目变成一堆这样的小项目，最后就变成了一项小业务，然后这个公司的经营就变得毫无“章法”了（其实它是有自己逻辑的）。这个是一类抓住机会成长的方式，还有一种方式是柳传志所讲的，“战略就是方向、时机和节奏”。当然，柳传志是中国式商业智慧的“一哥”，他那种做法就是中国传统智慧里的“不定法”。看到一个机会，这机会到底是个什么样的机会其实不重要，而机会来了怎么把握是重要的。第二种就是预测准备。预测可以是基于复杂模型，比如很多公司，尤其是那种专注一个细分领域的公司，会做比较复杂的模型来预测。比如一家卷烟厂会根据它的模型做商品的需求量、生产量，包括整个烟草业的原料产量等方面的数据计算，基于数据做出预测和准备。当然还有一种是老板靠直觉去把握。就是不确定没关系，给出一个概率，把不确定中的确定性找出来。这也是经济学和管理学里面关于决策理论的研究——未来是不可能预测的，你要去做预测，那就只能是追求准确度的问题，而绝对不可能做到完全准确。那在预测不准的时候靠什么去应对市场？这几十年以来，商业对“速度”很是推崇。大概从20世纪四五十年代的日本开始，“速度”就被作为一种策略方式或者策略模型固化下来了，即比竞争对手更快地推出产品以应对外部需求的不确定。比如服装业，中国的服装企业一般从一个设计诞生到这个服装上市，需要大概4~6个月的时间，而ZARA通过它自己的一套模式可以用不到两周的时间推出一个产品。就是通过缩短预测周期，甚至是计划周期来应对需求的不确定性。当其他服装企业还在以4~6个月为一个周期来做预期和计划时，ZARA以半个月为一个周期，以速度抗击不确定性，减少不确定带来的负面影响。第三种，将不确定促成或转化为确定的。通过产品创新或服务创新将不确定的需求变成确定性的需求。比如福特就把汽车从一个3000美元（当时的3000美元）的高档产品变成400美元的消费品。他就是看准了汽车替代化这个趋势，把这个需求创造出来，促成这种消费趋势。互联网公司应对不确定的处理方法，也值得关注。前面讲到预测和准备，而互联网公司有一个很重要的特点是：从来不做预测。互联网公司应对不确定的创新理念是——完全不预测，而是让用户来检验这个项目能不能成立。然后他们根据用户的反馈，比如将上个月的消费量和这个月的消费量对比，然后预测下个月是增加还是减少，结果证明基本是准确的。所以他们的做法就是用最小资源来启动一个项目，而且同时会启动几十个，一个项目可能就是几个人。一开始可能同时启动50个项目，两周以后就剩15个或者30个了，再过一两个月以后可能就剩5个，一年以后可能是其中的一个已经发展成为100人规模的项目了。他们靠这个方式来处理不确定性，来“试探”机会究竟是不是机会。
4.关系交接
主要是和业主、物业等在后期运营相关的人员与使用部门建立联系，在后期运营中遇到相应的问题能够快速解决。这几项交接完成后，整个仓库寻源选址的工作就算完成了。通过系统化的选址工作，选定的仓库可以最大限度地贴合业务需求，降低成本，保障其合理性。
降维打击：小生意的“大管理”和“深服务”
冷文军入场其实并不早，2014年春节后八戒商贸才成立。不过回想起来，时机还好。当时零售业中，各大品牌的渠道布局大多还没开始，尚且允许一级经销商发展二级批发商。八戒商贸就赶上了这趟车，从做二级批发商起步。尽管这个活儿辛苦到很容易让人心理不平衡——既要上门取货，又要一件一件地分销出去，还要管售后，利润却远不及一级经销商，但冷文军咬牙坚持下去。次年起，大品牌们开始逐步完善渠道，经销商们优胜劣汰，坚持深耕的八戒商贸成功晋级，成为几个核心品牌真正认可的经销商，赶在渠道最终扁平化之前站稳了脚跟。“太早了就要熬更久，太晚了就完全没机会了。”冷文军十分庆幸。而这几年中，恰好赶上人们对便利的需求越来越强，且小门店的门槛又低，便利店一时间高速发展，为便利店提供分销服务的八戒商贸也顺势而起。当然，能在激烈的竞争中存活且发展，并非幸运这么简单。和许多只是“试一试”的创业者不同，从一开始冷文军就有明确的战略和战术。早在创业之前，冷文军已经积累了5年的商贸经验。在业内颇有些声名的江西凹凸商贸，他从最基层的仓库配送，做到督导、业务经理，一路升迁到业务销售总监，除了财务岗，几乎所有的岗位都做了一遍。这是一家专门做调味品品类的经销商，且只针对KA卖场。随着品牌商越来越强势，KA卖场的生存环境日益恶劣，给经销商的压力也越来越大。冷文军认为这种商业模式难以为继，因此决定跳出来，改攻零售分销，依然专注调味品品类。最初他的依据极其简单：便利店的东西相对大超市更便宜且资金周转快，一定有生存空间。随着后期了解加深，他才发现便利店非常重要的优势还有便利性及情感性，毕竟便利店做的大多是左邻右舍的生意。从做KA转为做零售分销，无论从思维还是资金需求上都是高维打低维，冷文军决意将这个优势发挥得更彻底一些。八戒商贸从最初创立，就是8人起步。和同行业内的小分销商比，人手充沛。有过5年相关经验的冷文军其实不擅长销售，但他胜在管理能力强，能用好销售人员。首先，做到一站式服务。冷文军要求业务员在和小门店打交道时，绝不能仅仅限于谈判、送货、收钱，一定要把所有的货品摆放到货架上才算结束。每个门店采购货品满1000元时，八戒商贸还会给其赠送50元的满返货品。这些今天看来并不稀奇的小动作，那时却属于不折不扣的差异化服务，八戒商贸很快借此建立起良好的客情，在业内迅速积累起口碑。其次，这些“小服务”看上去很容易被效仿，实际上并非如此。仅以将货品摆放到货架上这个动作为例，这需要花费业务员大量的时间，意味着团队需要更多的人。而八戒商贸和其他小同行比，优势恰恰在于人多。“我就采取人海战术，3个人围着1个人打，所以抢地盘一定比你快。”冷文军回忆说。这一策略让八戒商贸的销售规模迅速增长，因而得到一级经销商的认可，后续随着规模越来越大，连厂家都开始注意到八戒商贸，由此才有了其后续的成功晋级。除此之外，冷文军在商品结构上也做了部署。零售小店陈列规模有限，要求高周转，所以必须一线品牌开路才能增强和客户的黏性。但一线品牌的毛利极低，无论做多大规模都不可能有根本性的改变。与之相比，二三线品牌的毛利高出许多，但每一个商品的需求量都不高。所以，必须要把规模做大，提高总量才行。出于这样的思考，八戒商贸发展出聚焦调味品单品类，但多品牌且一线品牌和二三线品牌相结合的商品结构。其分销的商品既有李锦记、太太乐这样的大牌，也有酵母、酒曲等窄众品类的小品牌。每个细分品类尽量只做一个品牌，确保单体的销售规模。2016年末，创业3年后，八戒商贸的优势日益凸显。
前言
谁动了经销商最后一公里的奶酪最后一公里（Lastkilometer）的意思，在英美国家也常被译为Lastmile（最后一英里/最后一公里），原意是指完成长途跋涉的最后一段里程，也被引申为完成一件事情的最后而且是关键性的步骤，通常还表明此步骤具有复杂的难度。在营销界里，也有最后一公里的说法。通常是指整个产业链里，最后负责配送到消费者手中的那一段，也就是我们现在所说的物流、快递或者是其他配送方式。很显然，产品只有到达消费者指定的地方，这才意味着一件产品真正变成了商品。要让一件产品变成商品，“最后一公里”的传统做法是将门店开到消费者的活动范围里去。传统的坐商，最后一公里的责任其实是转嫁到了消费者自己头上，换句话说，也就是经销商赚了最后一公里配送的钱，但是没有做最后一公里配送的事。只是在竞争不够充分的情况下，消费者并没有觉得这有什么不对。2000年后，坐商改行商，关键的一点就是最后一公里的责任主动进行了转移。从提货自取改成了送货上门，经销商的价值得到了提升，但由于是责任回归，经销商并没有在这次责任转移中获得更多的收益，反而成本有所上升，这也导致有些经销商抵制行商的模式，显然，这些人没有看到终端前移对他们意味着什么。该来的，终究会来再后来，电商兴起，产品最后一公里的责任又再次进行了转移。电商虽然会用各种方式进行免邮促销，但是邮费单列，第一次用货币的形式表明了最后一公里的价值。快递、物流分担了经销商的活儿，分的当然也是经销商的钱。过去认为是天经地义免费的事，第一次因为渠道再分配，体现了节点价值的源头。这就像很多家电、建材产品，过去上门免费安装好像是天经地义的事，但是电商发展到现在，上门安装费用的单列也成为消费者默认的行业规则，这是电商对行业价值梳理的贡献。过去几年，各个城市开始流行一种新的职业，叫作代办跑腿。你买煤气不方便，我去帮你办；你要去社区领个爱心公交卡，我去帮你领；你想提前挂号看个病，我去帮你排队，这是最后一公里的异化和延伸。就像坐商时代，本该由经销商自己承担的配送转嫁给了消费者，环境一旦竞争充分起来，这种责任必须回归经销商。所以，随着互联网对信息不对称的改造，这种职业也就成了个短命的职业，因为你让消费者为最后一公里重复买单了。最近开始关注以“新达达”为代表的移动平台，采用移动和众包的方式解决所谓的最后一公里的问题。以具有大量闲散时间的“保安、保洁、保姆”为主要配送载体，解决中小商家或者个人的配送需求。这有些类似于UBER，“吉祥三宝”们通过定位和抢单完成配送任务，获取佣金，而中小商家需要为此买单。经销商的所有生意又回到原点，该你做的，一件不少又倒腾回来了。中小商家过去不愿提供配送，但是该赚的钱一分没少拿，后来市场竞争激烈，又把价格杀低，连最后一公里的配送利润也搅和在利润差里，连渣儿都没剩。如今发现要提供服务，又没了利润，这是现在的消费升级一直处于拉锯战的原因之一。最后一公里，谁做最合适最后一公里，说白了就是实现整个渠道价值兑现的重要一步，但是在传统的营销方法中，这也是被忽视得最严重的一环。在一个渠道颠覆另一个渠道，一个时代改变另一个时代的大背景下，最后一公里成为抢手的香饽饽不难理解。经销商们发现，在几番被动地来回过招之后，该承担的责任一样没少，该花的成本一分没降，但是对终端消费者的控制权无形中被转移到了创新型的第三方平台手上。如今，很多经销商懊悔不已。但值得经销商庆幸的是他们并不是毫无机会地束手就擒。未来是一个更加开放的市场经济，职业化竞争，而且是充分竞争，才是优胜劣汰的规律。跑腿看起来是个小事，专业和业余的差别可能是一个天上，一个地下。只不过我们现在的快递服务做得很差，真只是个送货的水平，拆包、丢件、泄露隐私的太多，所以我们才会认为有大量闲散时间的“吉祥三宝”，也能按这个标准把货送好。没见过职业化的快递服务，不代表它不存在，可以去日本看看，去欧美看看。只不过我们现在的人力成本低，人员素质也会相对低些，企业没有办法高标准要求快递人员，但是不代表永远会这样。没有职业化培训，就不会有职业化素质。分享经济给老百姓赚个零花钱还行，但是要成为一份收入，事实上会极大地阻碍消费升级和服务升级。既然“吉祥三宝”不可能完全替代专业的快递员，就像网约车不可能替代出租车，他只是一个搅局者，成为出租行业的补充，逼着专业的人提高专业技能和服务。快递员当然也不能把经销商最后一公里的活干完，送货我没有你专业，但是产品服务我比你专业。毕竟，并非所有的产品都只是商品转移。家电、建材产品首先要感谢电商，因为正是电商的到来，让更多的消费者接受了送货上门和安装服务也是有价格的。即使是快消品，现在很多社区小店也开始提供一个电话（微信）送货上门服务，这其实就是最后一公里责任回归的表现形式。现在的问题是，责任又回归了，经销商们在各自的领域，怎样完善最后一公里的专业门槛，而不是再犯一个坐在家里卖货时的错误。终端装修和运营成本，到底能不能省？互联网时代，VR、AR的出现，很多经销商都不愿再做重资产运营，认为轻资产运营才是互联网时代的商业模型。我的看法是，任何商业模型必须基于实业，任何商业环节必须基于实体，未来的终端一定是现实与虚拟的结合，VR与AR技术也正是基于此才有现实意义。电子商务将终端店面搬到了屏幕上面，经销商们看似没有了终端装修的费用，实际上是将展示成本转嫁给了消费者，因为消费者要花钱买电脑或者手机，才能看到你的产品。正因为你放弃了终端的控制权，所以在这场信息不完整的影响较量中，你只能被动地等着消费者比较价格。还是那句话，经销商放弃了终端，就没有了脚下三尺，没有了脚下三尺，哪里来的最后一公里？
2.从IT需求到运维端到端流程优化
​ 项目背景某日，IT部门负责人主动找到流程管理部门，咨询能否从流程的角度协助IT部门全面诊断并优化IT从需求到运维的全价值链流程问题。通过沟通，了解到目前IT内部的流程在运转过程中存在部门壁垒，未打通跨组织的沟通和协调，IT人员对内部业务存在一些抱怨，总感觉业务什么地方存在问题，但说不清楚问题出在哪里，希望可以借助公司流程管理部门力量全面优化IT业务流程，提升IT业务的运行效率。IT部门负责人的主动改善意识给流程管理部门留下了深刻印象，同时，流程管理部门也正好可以借此机会，在公司树立持续改善的标杆项目。从为公司创造价值的角度出发，两部门一拍即合，随即开展相关的流程调研及启动工作。​ 项目目标及范围（1）项目目标①提升客户满意度。解决内、外部客户长期抱怨的部分IT业务与流程问题，提升客户满意度。②端到端梳理优化，查漏补缺。理顺流程间的不通畅，减少因流程断层/衔接带来的沟通成本浪费。③提高流程效率。重新审视现有流程运行的合理性，减少/简化/重组部分流程环节，提高IT业务流程在公司的运行效率。（2）项目范围①时间范围IT流程优化专项共分为两个阶段：a.第一阶段由流程管理部门与IT共同梳理问题/原因、设计方案及方案落地，计划用5个月时间完成，也是本次流程优化专项的重点。b.第二阶段由IT部门实施落地的方案，包括宣贯培训、流程检查及优化等，计划从方案落地后持续开展。②业务范围从IT需求到IT运维服务的端到端流程全面审视优化，包含IT需求管理、IT立项、IT项目实施、IT软硬件采购、系统变更、运维服务等。具体如图5-2所示。图5-2业务范围​ 现状问题及原因分析（1）现状问题为全面了解IT流程的运行现状及存在的问题，首先对IT业务流程的关键干系人进行了有效识别，包括IT各模块主管、BU-ITBP、BU-IT、各系统关键用户、各部门流程接口等，根据干系人类型不同，通过问题收集及面对面访谈不同形式开展，最终共收集80+项问题，主要分为三大类：①专业系统问题：针对此类问题，要求各IT各领域主管对反映收集的系统问题进行集中限期反馈与解答；②IT内部管理问题：将此类问题输入给IT部门负责人，通过搭建长效管理机制加强内部团队建设与管理；③IT业务流程问题：此类问题占比70%，主要集中在IT需求、立项及实施、IT变更切分、IT运维服务、IT机房建设及ITBP定位等，是本次流程优化的重点范围所在。收集及调研访谈的问题举例如下：①年度/半年度IT需求提报及评审机制不完善，存在较长时间的评审浪费及不充分现象；②各IT项目组实施过程中，项目经理经常搞不清楚项目各阶段需要什么评审点及相应交付物；③IT系统变更与运维服务、IT采购及立项等的边界切分不清晰，导致大量非IT系统变更走了BPM变更，造成统计人员在试图查找流程问题原因时，因IT系统变更原始数据的不准确而无法统计；④IT系统变更流程存在较多的线上加签环节，导致整体流程平均签批时效远高于公司设定标准；⑤运维服务流程较杂乱，没有统一入口和闭环管理，且目前运维流程是站在IT工程师视角设计编写的，客户看不懂，体验不好；⑥IT机房建设中存在各部门之间的扯皮及职责切分不清现象；⑦公司IT部门与BU-IT及ITBP的切分与定位不明确，导致IT各岗位人员对未来职业发展通道迷茫。（2）原因分析图5-3鱼骨图根因分析利用鱼骨图（图5-3）的根因分析发现，IT流程问题产生的原因主要如下：①人：内部IT人员的流程意识较差、缺乏客户服务导向、流程执行力较弱、部分IT工程师的专业能力不足；②机器/工具：IT内部流程的执行率不高、缺乏流程工具的应用；③材料/信息：不仅IT内部各模块之间缺乏沟通，而且IT与其他部门人员的沟通能力也有待提升；④方法：部分流程设计本身不合理，且缺乏内部培训及相应学习机制；⑤环境：缺乏主动流程优化的氛围，工程师意识较强；⑥测度：未发挥IT系统本身的监控功能，缺乏相应流程监控指标。​ 成立流程优化专项，项目启动通过收集与访谈问题的整理分析，流程管理部门召集关键干系人召开IT流程优化专项启动会，并制定了项目整体计划、团队搭建及后续保障机制。（1）推进计划第一阶段项目计划按照五大阶段开展，具体如图5-4所示：图5-4五大阶段推进计划（2）搭建项目团队按照项目搭建原则，分为决策层、推动层及执行层三层，其中执行层按照问题类别分为五个子项目模块，分别设置不同的子项目经理。同时，在项目经理下设置保障支持组，协助项目经理开展日常的项目管理及推进工作。具体如图5-5所示。图5-5项目团队架构（3）保障机制为确保项目按计划开展，项目组在项目启动阶段与项目成员约定了几项保障机制，具体如下：①关键里程碑评审：根据项目计划关键人员对关键DCP进行评审；②项目周例会：每周二上午定期定点召开周例会，汇报上周工作进度及下周计划，并提出项目可能的风险点或问题；同时，会议结束定期输出会议纪要，及时跟踪与督促各子项目模块进度；③专题解决会：针对各模块遇到的问题，各子项目经理可组织相关人员开展专题讨论；④项目升级汇报机制：对于一般问题封闭在子项目模块内部解决；有异议升级至项目组，由项目经理协调处理；项目经理及内部团队间无法确定的问题可升级至项目总监决策；⑤微信交流与监控：将项目组所有成员建立微信群，开展日常会议及临时通知功能，也可以作为内部知识及经验的分享途径。​ 改善优化过程按照项目整体分解的五个子项目模块，下面依次给出各子项目的主要解决方案。（1）从IT需求到实施模块①IT项目需求流程问题：a.各部门提报年度/半年度IT需求时较随意，缺乏内部筛选与决策机制。如某年度IT共收集各部门100余项IT需求，经最终评审通过立项的仅20项，录取率不足20%。b.IT平台部门只是将各部门的IT需求收集汇总，未发挥IT平台部门的统筹与规划职能。c.原成立的IT需求架构小组因人员岗位变动频繁，流程中未发挥应有的评审作用。d.只有年度/半年度IT需求提报流程，缺乏临时项目的提报收集机制。解决方案：a.业务部门提报IT需求时，需将未来收益一并提交，并经内部ITBP进行收益测算及优先级评审筛选后提报至平台IT。b.平台IT部门需求接收人统一进行公司层面的预算申请与筛选，并将预算报各BU长审查与批准，也作为后续费用分摊划拨的依据。c.将原各部门专家成立的IT需求架构小组调整为公司预算与运营小组最终评审，提高评审人员的精准度和专业度。d.在年度/半年度提报需求外，增加临时IT需求提报机制，对临时IT需求申请需先提报费用预算申请单，通过后再进入项目立项管理。②IT项目立项流程问题：a.IT立项与IT变更业务之间边界切分不清晰，存在交叉。b.IT项目立项种类较多，项目人员立项过程中缺乏统一定级的评判标准。c.IT立项阶段的供方选配、方案筛选、立项签批等环节，缺乏组织承接。解决方案：a.按照实施人天≥50人天或实施费用≥50万元为边界，作为IT项目立项与变更的切分点。b.按照不同项目领域再将项目类型分为实施类、推广类及自研类，并根据实施人天及费用等维度设置不同权重，最终根据分数将项目分为A、B、C三类。具体如表5-1所示。表5-1项目分类评分c.对于进入预立项阶段的项目，根据项目维度识别业务需求评审人员，成立筹备小组，明确职责与运转机制。③IT项目实施流程问题：a.项目实施过程中，对于项目范围、时间、成本等的变更缺乏相应的应对措施。b.项目不同阶段的相关交付物不明确，导致不同项目管理水平参差不齐。c.项目立项完成后对于软件实施部分有相关流程予以支撑，而对硬件实施部分缺乏相应流程。解决方案：a.对IT项目实施过程中的变更增加变更申请机制，对于不同的变更项目设置不同审批层级。b.重新梳理制定不同阶段及类型的交付物与模板，按照项目阶段及类型进行相应裁剪，形成Checklist供项目实施人员参考。c.增加《IT基础设施硬件管理流程》，弥补项目实施过程中硬件实施部分的流程缺失。（2）IT系统变更切分模块①现状及问题IT系统变更流程现状如图5-6所示：图5-6IT系统变更流程现状经分析发现，整个流程的瓶颈点为20节点，主要问题如下：a.与其他流程切分边界存在交叉。IT系统采购、立项、故障等问题均走变更流程，使得变更流程成了一个万能流程，涉及范围较广，导致后续对纯系统变更流程进行数据统计时无法筛选出基础数据支撑。b.系统变更流程分类不清晰，没有按照变更类型实施不同的变更策略。c.仅20节点的变更流程线上签批就达十余个节点，且存在无意义的加签现象，导致流程平均时间需7.8天，流程审批效率较低。②优化原则a.明确系统变更流程的适用范围，切分清楚与IT立项、IT纯采购、IT故障问题等之间的边界。b.变更流程分类设置，针对不同变更类型，采取不同实施策略。c.重新审视流程各节点及角色的签批意义和作用，简化流程节点，提高流程签批效率。③切分策略及流程优化解决方案切分策略如图5-7所示：图5-7切分策略流程优化解决方案：按照变更类型将IT系统变更划分为三类：​ 标准变更：对于系统bug及变动影响较小的问题，可线下调整，无须走系统变更流程，并建立标准变更问题Checklist清单，随时更新；​ 常规变更：对于一般变更系统类问题，按照常规走系统变更申请流程；​ 紧急变更：对于比较紧急，影响产线及涉及面广的，可先线下变更调整，然后15个工作日内后补变更流程。针对原20节点的变更签批，分解为先由IT工程师组织拉通相关数据、基础设施、系统Owner、IT采购等角色进行线下评审，然后再由业务人员提交BPM系统签批，将原先的十余个节点调整为四个，对于部分角色实行勾选签批，删减及简化无效签批节点，提高了50%的流程审批效率。优化后流程如图5-8所示：图5-8优化后流程（3）IT运维服务模块问题：①IT运维服务的接触口径较多，没有形成统一窗口。②目前的IT服务类流程较专业，用户看不懂，而且容易产生混淆，如IT事件流程、IT问题流程、IT服务请求流程等。③IT日常服务请求虽实现了线上/电话服务，但未实现用户确认闭环管理。解决方案：①以服务台为统一的IT运维服务入口，通过在线服务或固定电话接入两种形式统一进入服务台，并根据生产类、非生产类、紧急类等设置不同的处理路径，实现IT对外窗口的一致性、单一性。②站在用户视角将目前的IT专业类服务流程，进行重新设计与整合，根据问题类型与级别，统一由服务台进行派单或升级至一线支持人员、二线支持人员、三线外包人员等。同时，将原有用专业术语编制的文件，作为主流程的岗位说明书，供IT运维工程师内部学习即可。③对于接收处理完的IT问题，由系统自动发送邮件要求客户进行满意度确认评价，对于逾期未答复的视为满意，但对于不满意的回复需进行回访，最终实现了IT服务问题处理流程的端到端闭环管理。（4）平台IT与ITBP及BU-IT定位模块问题：目前平台IT与ITBP及BU-IT的定位、管理方式与相关人员的职业发展方向较模糊。解决方案：①平台IT：负责制定公司整体的信息化规划及IT架构、流程及规范；负责公司共享及标准的IT系统规划、建设与运维服务；统筹全公司IT资源，对BU-IT进行专业管理与指导，同时拥有对BU-IT信息化建设的知情权。②ITBP：负责BU内部的IT需求提报、年度计划；参与或推动IT项目的立项筹备，协助业务部门明确业务价值；参与/推动BU的IT专项。③BU-IT：遵从公司的IT架构、流程及标准规范；负责BU个性化的系统规划、建设与运维，配合平台开展部分系统推广实施；负责BU内部的园区运维、信息安全、日常系统维护等，可根据BU情况自选配置。（5）IT与相关业务部门的职责切分模块①搭建IT机房建设协同机制问题：缺乏IT机房建设标准流程，在机房建设过程中存在各部门之间的扯皮、推诿现象。解决方案：a.搭建了《IT机房建设流程》，填补了流程空白，规范了机房建设从需求提出到日常运维的全生命周期协同机制。b.建立了机房建设过程中各阶段相关部门的责任矩阵，明确了各部门在不同阶段的责任划分，并得到了各部门的签字确认。②IT业务与采购职责切分明晰问题：IT业务与IT采购部门之间在采购需求、寻源、执行、到货验收、分期付款等各阶段存在职责不清现象，如供方寻源缺乏准入标准、采购周期不明确、验收标准较粗、付款比例不合理等。解决方案：a.完善了IT采购的供应商管理，增加了采购的IT技术要求及标准，使IT提前介入供应商的管理。b.制定了IT与采购的日常工作职责、标准，并形成了定期沟通交流会，加强对彼此工作内容了解，提高日常工作效率。c.重新梳理不同IT物资的采购周期，完善了IT验收评分表，明确供方各阶段交付物及付款比例等。6.项目验收成果及价值（1）项目过程输出访谈场次10+次，输出问题及建议80+项，现场辅导20+次，周例会及会议纪要10+次，内外部评审30+次，解决方案6份，固化流程10+个。（2）有形及无形价值①有形价值a.IT项目需求评审，以某段时间历史数据为基础，按照年度评审时间、通过率与平均测算标准，每年可为公司节省4万元的人工耗时成本。b.IT系统变更审批流程，根据每季度最低300条历史数据，一年1200条，按照平均提效50%计算，可为公司一年节省19万元。c.IT采购付款比例的调整，不仅减少了公司的采购风险，而且直接节省一年期的现金利息4万余元。d.机房建设工期从原先的3~4个月缩短为45天左右，一年可为公司节省人工耗时成本2万多元。②无形价值a.解决了IT系统业务问题。按照IT核心主价值链，重新识别梳理需求-立项-实施-运维等主价值流程中的问题点，并从端到端角度提出了系统化的整体解决方案。b.解决了部分历史遗留问题。解决了长期困扰IT变更、立项、采购及服务流程间的切分不清现象，为业务流程的签批及数据分析奠定了基础。c.梳理了跨部门职责切分问题。重新界定了IT与采购的职责切分，明确了双方在需求、寻源、采购、验收及付款等环节的职责；机房建设机制从无到有，按照项目运作，明确各方在各阶段的职责及Checklist工作任务表。d.规划业务发展中的问题。明确了IT平台与ITBP及BU-IT的关系定位、职责及发展规划，为IT后续发展提供了组织及人才保障。7.后续工作计划第一阶段的IT流程优化专项的结束意味着第二阶段的Kickoff。尽管第二阶段主要以IT部门为主，但流程管理部门提供全程的支持和赋能。第二阶段主要围绕第一阶段落地成果持续开展，按照宣贯学习、流程执行检查与日常优化三方面开展，具体如下：（1）流程宣贯学习在IT每月组织的全员学习营中加入IT流程优化的培训学习环节，并微信扫码当场测试，对连续两次不及格者全部门通报并奖惩。（2）流程执行检查由IT运营组制定月度流程检查计划，每月随机抽取四个流程进行执行情况检查，并将检查结果全部门通报与限期整改，检查通报可直接向IT部门负责人汇报。（3）流程优化对日常及检查过程中发现的问题，无法立即整改的，成立优化专项由专人组织开展实施。
  
    
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