热门：快消品零售营销老板
1.为什么要建立内部猎头团队
猎头具有企业人才服务“奢侈品”的属性，近年来，市场需求猛增，人才招聘越来越难，猎头慢慢具有必需品的属性。但猎头服务供应商的质量参差不齐，很多企业委托多家猎头服务供应商，仍然找不到自己需要的人才，在这种形势下，企业内部猎聘团队应运而生。企业的招聘团队由主要面向主动求职的候选人转变为面向被动求职的候选人。内部猎头团队在外企十分常见，微软、谷歌等外资巨头很早就组建了内部猎头团队，成效卓著。在《谷歌如何工作》一书中有这样一段描述：“每年我们聘用的人中超过半数是由内部人才搜寻公司找到的，这种方式比利用外部公司招聘人员的成本低很多，使我们对市场的认识更深入，同时也为应聘者提供了一种更加温暖舒适的感受。”近几年，国内IT互联网行业的标杆企业开始组建企业内部猎头团队，减少或者不再进行人才招聘业务外包。其他行业也有部分有较大用人需求的公司正在组建内部猎头团队，以此来削减招聘费用，提高招聘进展的可控性，以便用更少的时间招聘到更多的优秀人才。
五、终端卖场/门店促销员管理指南
随着市场竞争愈来愈激烈，终端市场出现全国、区域性的大卖场，零售终端争到了更多的销量话语权。品牌商为提高在各大卖场的市场份额，发明了“助销”概念，即派驻大量专职促销员到大卖场。于是，卖场中出现了很多由厂家支付工资，但是由卖场安排上班作息的这种“边缘人”，就是广义上的促销员，在品牌商的人事管理和业务管理中扮演着越来越重要的角色。之前拜访过一个蒙牛的地级市经销商，促销员人数为170个；拜访过金锣火腿省会城市的经销商，促销员人数为300个，促销人员数量是业务员数量的5~10倍，这么庞大的队伍，如果管理不当，一人浪费一个小时，那么人力资源的损失可想而知，接下来我们探讨一下。重复
精义
这一章出现了一句最著名的警语“治大国若烹小鲜”，这句话的意思并不特别，与“清净以为天下正”等一贯不折腾思想一脉相承，但取象精妙，令人印象深刻。本章较被忽略或者说存在一定误读的是另外几句。本章与上一章提出的治人事天莫若啬是连贯在一起，是在接着阐述不仅治人要啬，事天要啬，甚至对于祖宗、天神地灵、圣人都不要盲目崇拜。为什么呢？以“道莅天下”即可！这是对道之大用的最坚定断语，而且还明确指出，按照道的规律治理天下，人民就会自然具备德性。这又是一个虽有独断、却清晰明确的判断。没有被《老子》注释者意识到的是，老子的这个思想，其实非常“反动”，完全不符合周王朝意识形态，也不符合夏商崇鬼敬神的习俗，更与儒家（也是周王朝）以礼治国、以德论人的士阶层（含在朝的卿大夫阶层）大异其趣。老子这一段话，是推翻了春秋时代朝堂到知识阶层到民间三个层面的主流意识形态。很多老子的注释者，都认为老子是推崇圣人治国，本章显示，圣人在老子的思想里，与鬼、神是同一类的客观存在，且并不比鬼、神更重要，圣人仅仅指活着的明白事理的高人或统治者。儒家思想的人在解释本章时，认为老子肯定了周人敬天保命、惟德是辅的“周公之制”，我们细看本章的语义逻辑，不难发现，老子并没有这个意思。其鬼不神、其神不伤人、圣人亦不伤人，为什么？以道莅天下！老子推崇周王朝（周公）的“惟德是辅”吗？本章的意思非常清楚：德是“以道莅天下”的自然结果。死去的祖宗、看不见的天神地灵，与活着的当世圣人，都不伤人，人民就自然具备了德性。老子从不反对德性，而是将德性看成道的结果，而不是动因。这是与孔子（及后世儒家）推崇的仁义道德最大的差异点。春秋时代，以懂礼论德性，以德性论兴亡，是主流观念，比如三卻覆灭前，单襄公对三卻（郤锜、郤犨、郤至）的历次点评，楚国的若敖氏（斗越椒）被楚庄王剿灭，都是通过他们在出使、言论中是否符合礼，推论或者说预言了他们的覆灭。斗越椒在公元前618年，奉楚穆王之命出访鲁国，但一露面就给人留下傲慢的印象，鲁国大夫叔仲惠伯私下对人说：这家伙恐怕会给若敖之族带来毁灭性的灾难，对他先祖君上的态度如此傲慢，上天不会赐福于他（是必灭若敖氏之宗。傲其先君，神弗福也）！楚庄王在位的二十三年（前613—前591年），前三年蛰伏（三年不鸣）后亲政，但直到前604年，斗越椒反叛，庄王才被迫出兵，《左传·宣公四年》：鼓而进之，遂灭若敖氏（斗越椒即若敖氏）。楚国第一大权贵家族从此消失。三卻覆灭也有预言：卻氏是晋国自赵氏之后，最大的军政势力集团，三卻时代（前583-574年），前578年，晋厉公决定伐秦，派郤锜出使鲁国，请求鲁国派兵协助，但郤锜处理事情很不恭敬。事后，鲁国的孟献子说道：卻氏要灭亡了吧！礼节是立身的根本，恭敬是立身的基础。这个卻锜却没有恭敬，而且贵为一国正卿，受命去请求出兵，是为了保卫晋国社稷，他却对此很怠惰，漫不经心，这是不顾国君的使命，怎么会不灭亡（郤氏其亡乎！礼，身之干也。敬，身之基也。郤子无基。且先君之嗣卿，受命以求师，将社稷是卫，而惰，弃君命也。不亡何为）？前574年晋、鲁等国举行柯陵会盟，周王室卿士单襄公（就是那个预言陈国要乱的人，爵位比老聃要高。单姓与聃姓一样，出自周文王分封儿子的后代的支系）对晋厉公、三卻再次做了点评：晋厉公眼睛看着远方，走路抬脚很高（视远步高）；卻锜言语轻佻（语犯），卻犨说话拐弯抹角（语迂），缺至说话傲慢、口气很大（语伐）。单襄公对鲁成公说，晋国就要发生祸乱了，晋厉公和三卻都逃不了！鲁成公问，为什么呢？单襄公说，眼睛反映正邪，脚步反映品德，言谈庇护信用，耳朵分辨是非，所以言谈举止是不能不谨慎的。四个丧失一个就会有过错，全部丧失国家就要祸乱。现在晋侯丧失了两样，所以我说他会有灾难（夫目以处义，足以践德，口以庇信，耳以听名者也，故不可不慎也。偏丧有咎，既丧则国从之。晋侯爽二，吾以是云）。果然，前574年，晋厉公任命胥童、长鱼娇等亲信带领甲兵八百人，进攻郤家。晋厉公怕他一个人不行，派大内高手清沸魋（tui音颓）去帮助他。两人手持长戈，衣袖卷在一起，假装打架去公堂论理的人，三郤在公堂上处理他们的争执。来到公堂，两人快速分开，长鱼矫当场把卻锜、卻犨杀死在座位上，卻至站起来就跑，长鱼矫追到卻至的车驾旁，拿长矛刺死了他。权倾朝野的三卻，竟如此简单地就被杀死，卻氏，晋国的百年望族就这样灰飞烟灭。在这样的时代背景下，与单襄公同时作为周王室世袭职官的老子，却提出了“以道莅天下”的鲜明主张。也就是说，老子并不认为强调德性，以德性（更不要说礼仪）去考核诸侯卿大夫，就能解决春秋时代普遍的失德（礼崩乐坏是其表征）问题。老子的道，并不是本体论、宇宙论的“天道”，而是创生万物、规范万物的正确规律，惚兮恍兮，若存若亡，言语无法精准表达，只能强为之名。这个道的主要作用，不是玄学的想象，而是让人间回归正常，这就是玄德、有德、德交归焉。总之，老子的思想是反主流，以周王室的正统意识形态来说，老子的思想是“反动”的。汉初、唐初的统治者，都遵奉《老子》为《道德经》，但除了清静无为、与民休息之外，老子真正的思想——以道莅天下——从来也没有被贯彻，没有认真研究过，甚至有意以儒家的崇德，曲解老子的崇道玄德。其实，无道怎么能有德呢？无数的历史事实证明，嘴上有德，心中无道的统治者，注定陷国家于虚伪悖乱。为什么大多数人有权有钱有势后都变了，过去的德性变成了任性与凶残？老子给出的答案是：不知来源于“道”的玄德，才是自然永久的。治大国，若烹小鲜，这是告诫，治理大国不要瞎折腾。大要有大的样子，道莅天下，德交归焉，这才是治大国的样子。
一、绩效考核的结果导向误区
经销商在绩效考核上的结果导向主要体现在财务数字，比如销量、销售额、利润额、市场份额等指标，而对于如何达成这些数字则不进行考核。那么，经销商追求财务数字有错吗？没有错。问题不在于是否追求财务数字，而在于用什么样的态度来追求。结果导向有三个含义：一是以财务数字为核心；二是追求短时间内的财务数字；三是对如何达到这些数字毫不关心。经销商在绩效考核上的结果导向误区就是：对结果的认识表面化，对结果的态度短视化。1.误区一：对结果的认识表面化一提到结果，经销商直接将其与销售有关的一系列财务数字联系起来，从而形成“财务数字就是结果”的观念。这种认识把结果简单化了。一家经销商会把销售额达到5000万元作为绩效考核的指标，这是一个明显的财务数字，是一个结果，但是对于新产品的推广、产品的铺货率、终端的生动化、价格管控等指标，他们就不能作为结果被考核了吗？事实上，把这些指标纳入到结果考核中，将会对最终的财务数字结果产生极大的促进作用。由此可见，“结果”其实是综合性的概念，最终结果是“结果”，阶段性结果也是“结果”。在食品企业中实施的HACCP认证，其实就是一套非常好的阶段性结果考核体系，它在食品生产过程中通过对关键控制点有效的预防措施和监控手段，使危害因素降到最小程度，从而确保产品的优异品质。如果不重视阶段性结果，厂商就会丧失动态调整的机会，很多问题会被掩盖，成为危机爆发的“火药桶”。所以，经销商在开展绩效考核时，一定要把阶段性结果和最终结果整合起来，对阶段性结果的考核实质上就是对过程的考核，就是对行为的激励。2.误区二：对结果的态度短视化很多经销商在进行绩效考核时，只盯着当年的财务数字指标，要求业务人员竭尽全力完成，对于其他过程指标都可以不考虑，仿佛只要今天吃饱了饭，至于明天能不能吃饱饭、能不能吃上好菜，都可以先放在一边，到时候再说。可这种考核的结果却会造成一种“今朝有酒今朝醉”的局面，业务人员为了能完成指标，拿到可观的奖金，往往“不择手段”，滥用返利、怂恿或默许冲货、空头许诺、不切实际地压货等，最终产生市场秩序混乱、渠道库存积压、客户一片怨言等严重的“后遗症”，使得经销商失去了业绩持续成长的基础。经销商看重财务数字指标是没有错的，如果不顾未来的成长而透支市场的果实，只会带来致命的打击。为什么要激励行为而非结果？试着问一下自己：到底谁能决定最终结果？影响最终结果的因素又有多少？事实上，真正能掌控的只能是自己的行为，只能是过程，至于最终结果如何，也只能“成事在天”了。因此，经销商必须要跳出对“结果”的认识误区，从过程、持续发展的角度来看待对结果的绩效考核。
（一）初创期
这一时期的主要业务策略是贴近消费者，缩短导入期。在产品销售方面，可以选择信誉较高的中间商代销或试销、内销、节销等，以提高品牌知名度；在广告方面，主要介绍产品的性能和特点，激发消费者的购买欲望；在产品定价方面，可以采用高价战略来赢得第一，也可以采用低价渗透战略来增加市场份额；在产品生产方面，要进一步优化设计，提高产品质量，提高产品性能，降低生产成本；在目标市场的选择上，可以采取无差别营销战略，降低营销成本，吸引潜在消费者。这一时期，现金流为负，企业要面临较大的生存压力，组织规模小，结构简单，管理权力高度集中，没有规范的管理流程，因人设事、随机应变。企业能力建设更多地关注商业洞察、产品开发、市场推广。因此，初创期预算管理的重点应当是匹配项目关键任务节点的成本费用的总额控制，避免盲目投资造成铺张浪费。
十、消费聚焦
这里的消费聚焦是指核心意见领袖消费群体的聚焦，他们可以是餐饮店、烟酒店、社区老店的常客，可以是各个商业老板，可以是具备一定影响力，但平时又不被别人经常关注的人群。消费者聚焦是指企业集中财力和精力，找到城区和乡镇的消费者领袖，让他们认知、认可并推荐自己的产品，通过消费者领袖人群的消费建立口碑，制造消费流行趋势。因为白酒的本质是社会交往和情感交流的润滑剂，消费者领袖是创造流行趋势的最佳人群。只要创造了产品流行氛围，就具备了根据地市场的发展基础。某企业的喜事用酒在某县上市时，把每个乡镇市场、每个村的红白理事会的负责人聚集在一起召开品鉴会。企业还针对给这些负责人，拿出一定量的酒用于市场推广，结果喜事用酒上市后快速走红，提高了品牌的知名度和影响力，同时还带动了其他产品的销售。
导读
这是一本适合管理者阅读的关于提升代际领导力的书籍，在企业内部，对于新生代员工的管理成为越来越困扰管理者的难题。随着中国走向繁荣富强，经济基础、家庭结构、教育方式、社会价值观都发生了深刻变化，新生代员工不只是简单地被定义为“90后”“95后”，而是代表着成长起来的新一代职场人，他们可能是“90后”“95后”“00后”，甚至可能是未来的“10后”，随着代际的递延，他们所展现出来的不同于“70后”“80后”的特质在不同程度上会对传统企业的管理模式形成冲击，面对新问题，以往传统企业的通用管理模型渐渐失效，管理者面对挑战，该如何“突破新生”，找到一种行之有效的管理或领导方法就显得格外重要。“突破新生”具有两层含义：第一层含义是指管理者的管理方式要与时俱进；第二层含义含义是指管理者需要突破自身固有的思维模式，积极与新生代员工接触，走入他们的世界，了解他们的成长背景，尝试用他们的思维方式和价值体系去理解他们，与新生代员工建立亦师亦友、公私分明和战略合作伙伴的新型关系。在本书中，我们以一位管理者“空降”到某企业所遇到的新生代管理问题为切入口，描述该管理者在日常工作中遇到的各种管理新生代员工的情景，看故事的主人公是如何处理新生代员工带来的管理问题与挑战，并跟随这篇职场故事走进新生代员工的世界，对新生代员工的特点进行深入的了解与分析。本书的重点即为对这些新生代员工的管理经验进行萃取，系统性地介绍管理新生代员工的BREAK赋能法，告诉你一套行之有效的激活、管理新生代员工的方法。
（一）放大用户最在意的价值
现在是智能互联时代，也是消费者主权时代，消费升级、消费漂移、跨界打劫、转型阵痛……这是一个大变革时代，一切都充满不确定性。如何在不确定性中寻找确定性，那就是预判未来趋势，一边试错一边摸索。放大用户最在意的价值，我认为这是新创品牌和区域品牌立足的基因。每一个新创品牌或区域品牌能够存活且呈现出勃勃生机，都要有这个基因。在珠宝行业，世纪缘珠宝旗下的“LME（埃菲尔印记）超级婚戒”和嘉华婚爱珠宝旗下的“中国新娘”之所以逆势崛起，不断攻城略地，就是放大了婚庆用户在意的价值——爱情的忠贞表达和明星证婚的仪式感。2017年火爆珠宝市场的古法黄金和老铺黄金，也是放大了金领阶层用户在意的价值——皇室工艺的稀有与尊贵。2018年的悦亮1号抗氧化银也要不断突显抗氧化，保持银饰的光滑洁净这一用户在意的产品使用价值。 作为区域品牌，山东的世纪缘珠宝不惜缴纳2000多万元的违约金来解除爱迪尔珠宝的收购要约，就是发现了放大用户价值带来的超级回报。 请记住：任何时候，你深挖并放大用户最在意的价值，用户就会给你超额回报。这个价值，有时候仅仅就是产品品质，有时候是一个仪式感或产品工艺。用户会投桃报李。
8.供应链总监审批
供应链总监作为整个供应链体系的最高管理者，对于一般的商品报损有最终的审批权，以确认报损流程的真实性和必要性，为流程做最终确认。
2．第二步：模式，团队作战
以前，豪鹏营销推广人员就像单枪匹马的个人英雄，一个销售专员负责一个客户。现在，豪鹏采用了团队作战的组织营销，一个团队负责一个客户，团队基本上有六个人，来至不同部门，分别担当主体成员、支持成员和项目管理层三个角色。在同一个团队里，每人负责不同的岗位，共同参与和把关，配合不同客户的采购行为，实现多职能部门共同营销。《论语》曰：“三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之”。豪鹏通过组建团队营销推广的模式，成员间可以互相学习专业知识，互通有无，弥补自己的缺陷，这能让公司对客户的服务做得更全面，更透彻。同时，不同部门的成员有助于建立不同的关系线。在团队作战模式下，营销人员可以和客户相关人员建立以人脉为主的商务关系线；技术人员可以和客户方技术人员建立以技术交流为主的技术关系线；销售部经理（或营销副总）可以和客户方的高管层进行沟通交流，形成另一条高层关系线，以对整个销售项目进行很好的推动和把关。豪鹏新型的业务模式在客观上要求技术人员也要参与到销售前线去，不但要承担技术交流的任务，还要承担技术关系线的构建角色，包括和客户技术人员之间的工作关系及个人关系的构建，为销售项目组提供必要的支持。销售人员要以商务技能为主，以基本的专业技能为辅；技术人员要以专业技能为主，以基本的商务技能为辅。在某些场合，技术人员对产品和技术的表述能更加令客户产生信任感。多渠道多层级的客户关系线，大大增加了对客户信息的获取量，对客户的了解也会更加全面，各条线的信息间可以共享和相互验证，更准确地把握客户的内部关系、关键决策人、采购流程及竞争对手情况。商务线、技术线和高管线三条关系线要拧成一股绳，商务线为主导，技术线提供支持作用，高管线提供推动作用，大大加快了项目的推进进度。
第16章 如何搭建营销组织
有句话是“不怕想不到就怕做不到”。通过最近几年激烈的市场竞争和不断地学习，很多农资企业中、高层管理人员都比较熟悉深度营销模式、策略及具体的动作、方法，但很多企业却做不出来，或者是执行偏差很大。培养了66个世界冠军的中国羽毛球队总教练李永波曾说：“取得一场胜利，可能一个人拿一个世界冠军，但要一个团队的努力”。单纯靠个人主观能动性、发挥个人专长，深度营销是做不好的。很多企业无法有效推进深度营销，关键就在于组织和管理没有套路、缺乏力度。只有在组织模式和管理体系有效性的前提下，发挥个人主观能动性，才能整体地、有效地推进深度营销模式。一、深度营销模式有效推进的难点深度营销的核心思想是打造协同的营销链，或者是构建协同渠道，实现市场精耕细作，有效地抢夺市场。一般来说，主要障碍如下。（一）广而散的农资消费格局的障碍虽然各种形式的土地流转已经大范围兴起，但是，即使在东部大部分经济发达地区，广而散的农村生产结构依然是消费的主流，这决定了终端的集中度低。据不完全的数据统计，终端对农户购买影响决定力约占5成左右，即50%农户指定品牌购买，50%农户受终端影响。因此，在质量和利润差不多的情况下，“做好”终端就会销售很好。但是，“搞定”一个终端很容易，做些基本的推广或促销活动、深化客情，就很可能获得主推支持。这样做好一个终端容易，但是，所有终端都做到位就比较难了。做不到位，效果有限；做得好，在成本上难以支撑。很多企业直销终端，结果入不敷出、进退两难，基本原因就在于此。（二）经销商能力素质和经营特性的障碍既然厂家直销终端难做，那么，就由经销商来做，这也有大问题，大部分经销商对厂家是“一分钱忠诚度”。大部分经销商都在与其他厂家利润比较中处于欢喜、抱怨、挣扎状态，所以，厂家掌控经销商都是运用“恩、威、利、诱”等组合手段。即使这样，由于终端砸价倾向严重，终端不可能高覆盖市场。一般来说，能达到20%有序终端覆盖率就很不错了，否则，再好的产品也会被终端“掐死”。因此，单一品牌市场占有率受终端覆盖率限制，成长有限。经销商实力强了，必然会多品牌运作、提高终端覆盖率、做大规模。这种多品牌运作衍生出来的后果就是经销商握着几个品牌与厂家博弈，几个品牌销量较大（复合肥销量2000吨/年左右）且比较均衡时，经销商轻率性的博弈倾向较强，不主推这个品牌主推其他品牌也一样，因此，经销商也没有必要精耕细作哪个品牌。经销商不愿意精耕细作市场还有一个理由就是理念和能力有限，尤其是推广能力、终端业务管理能力不足，一般来说，能做到终端网点有效覆盖、客情关系良好就很不错了。但是，市场缺乏有效的精耕细作，市场成长差异较大，这就是行业排名前几位的厂家的市场也是大大小小、参差不齐的原因所在。当然，现实中也有精耕细作做得不错的经销商，例如，河北天强农化。但是，这样的经销商毕竟也是少数，况且，大经销商也都是多品牌运作，甚至运作十多个品牌，不能做到专人、专车运作某一品牌。（三）厂家市场广、散的管理障碍既然经销商难做，那么，厂家来做。但是，大部分厂家都没有找到异地化、分散化、精细化的农资精耕细作的组织和管理模式。二、深度营销的典型组织模式深度营销有两种典型的组织模式：专业化组织模式和有机性组织模式。如果用形象点的例子来理解这两种模式，前者是采用正规军的组织模式，严格遵守工作纪律以保证工作质量；后者是采用游击队模式，依靠个人、小团队的主观能动性达成目标。（一）专业化组织模式及优点、难点专业化组织模式顾名思义就是各项业务都是专业化运作（如图15-1所示）。按照业务职能来说，农资营销主要职能包括渠道线和推广线两部分工作。高端放货的运作模式，推广线基本是缺失的。有些企业就用高空广告拉动，也取得了比较好的效果。毕竟，有实力和能力把广告做好的厂家不多，农资行业最典型的就是史丹利复合肥。除此之外，就是老品牌、市场基础比较好的，也能维持一定的销售规模。例如，施可丰等老品牌复合肥企业。图15-1专业化组织模式示意图专业化组织模式具体运作要点就是渠道线和推广线都由专业化队伍运作。渠道线主要工作是开发和维护经销商、梳理和开发终端。推广线主要工作是做贴近地面、围绕终端的广告宣传、搅动活动、农化服务等工作；渠道线做好终端网络布局，推广线负责具体的动销促进和品牌提升工作。渠道线人员反过来督查推广线的工作，这样也解决了异地化管理问题。复合肥行业广东芭田就采取类似的组织模式。芭田公司销售模式最重要的特点是派驻区域经理、督导、营销员分别覆盖省(市)、县、乡(镇)各级经销商、零售点，巡回终端网点指导农民施肥、普及农化知识，现场解决农民实际问题。区域经理负责与经销商沟通，营销员负责终端推广和服务，督导作为区域经理的副手，检查、指导和培训营销员或推广员。专业化组织模式的优点：人员工作专业化、单一化，降低了对一线人员的素质和能力的要求。能够与经销商保持良好沟通、有效操盘市场的优秀营销经理毕竟很少。处于专业化工作状态、岗位逐步提升的营销人员成长速度和质量都是有保证的；什么都做的营销人员，如果个人没有强烈的主观意愿，工作状态基本上就是“样样通、样样松”，也不好管理。这也是大多数农资企业营销人员的实际工作状态。专业化组织模式的难点是对公司总部的管理能力的要求较高。暂且不说营销人员专业化能力培养、培训问题，最关键的就是针对异地化营销人员实施有效的专业化工作目标数量化、具体化的管理问题。这就要求总部、分部的职能人员、高层干部必须具备精细化管理能力，并且还要非常熟悉行业和市场。例如，每个市场终端数量确定什么标准，推广员工作的标准，怎样有效地进行专业工作的过程考核等，做不到这一点，专业化工作的持续性和效果就会大打折扣。这里补充说明一点，对于习惯了“高端放货”销售模式的企业，采用专业化组织模式推进深度营销精耕细作，一定要考虑组织和队伍的承受力，一定要考虑企业是否适合推进精耕细作的深度营销。如果市场和品牌基础很弱，就不适合采用精耕细作的深度营销模式——“还没有地，要先开荒”。队伍不接受、不认同、不愿意，就得以点带面，逐步展开，同时，逐步改造和培养营销队伍，这也符合深度营销滚动稳健发展的基本原则。（二）有机性组织模式及优点、难点有机性组织模式就是充分发挥一线操盘手能力，给区域操盘手灵活的市场操作权（如图15-2所示）。总部给每个一线操盘手提供市场精耕细作的规范、标准和方法，并且配备相应的资源，以销售业绩和可异地监督过程目标约束、以财务预算和进度控制、以达成目标高激励牵引保证市场发展良好。有机性组织模式是放风筝，任凭风筝自由飞翔，但有“线”控制。而“高端放货”则是打猎，可能打着猎物甚至可能打着大的猎物，但是，打不着猎物的时候更多。这也是单纯“高端放货”的厂家发展乏力甚至衰落的原因。图15-2有机性组织模式示意图有机性组织模式实施的关键就在一线操盘手是否有终端操作的能力和意愿，当然，总部、分部有效的销售业绩和可异地监督过程目标考核和激励也是至关重要的。这是有机性组织模式与“高端放货”状态最大的、最显著的区别。需要强调一点，达不成业绩目标的优胜劣汰是必不可少的，否则，营销人员是不会坚持做好辛苦的终端和推广工作的。 农药行业广西田园就采取类似的组织模式。虽然广西田园到也依然采用销售提成制，但对一些过程指标进行强化考核，如铺货率、柜台陈列、逐月回款率、调货率、退货率、应收账款周转次数量化指标等。公司充分利用ERP信息化管理优势，每周、每月都对营销人员考核，并将考核结果随时告知营销人员，使其做好营销工作。考核指标如果不达标，对营销人员的收入影响很大。田园模式有两点值得注意：一是持股员工不仅工作状态好（广西田园员工持股25%），而且，对整个营销队伍也有积极影响，所谓“企业文化的力量”；二是费用节约奖励、达成目标加价奖励等对调动一线操盘手的主观能动性也是至关重要的。 有机性组织模式最大的优点就是一线操盘手是“老板”，而且还是有操盘能力的“经理人”。一线操盘手是为自己做事的，能够时刻感到是为自己赚钱，真正做到了“七分机制，三分管理”的企业管理理想境界。当然，优点背后就是难点。（1）同专业化组织模式一样，对总部、分部的管理能力提出了较高的要求。这也是很多企业无论采取哪种组织模式都难以推进精耕细作深度营销重要的、普遍的原因之一。通俗点说，就是大脑都不知道怎么做，手脚就更不知道怎么动了。即使动了，也是“双拐”，走不好。（2）对操盘手的依赖性太强，一旦人员出问题，很可能丢掉一个市场。就类似“山头”、“诸侯”状态，出事就是大事，就要承受大损失。当然，铁打的营盘流水的兵，品牌是企业的，承受损失是不可避免的。从本质上说，有机性组织模式很大程度上处于“人治”状态，而不是靠“体系”运作。从这个意义上说，对精耕细作的企业的营销文化的长远建设是无益的。三、后记语“战略决定组织，组织决定人事”，这是基本的企业管理准则，就像基本会计准则“资产=负债+所有者权益”，不是你愿不愿意遵守，愿不愿意选择，这是绕不过的。确立适合自己企业的市场基础、企业文化基础、营销队伍素质和能力的深度营销组织模式是非常关键的。很多企业推进深度营销成效不佳，做不下去，相当多的企业是由于组织模式没有选择好、确立好。当然，在确立具体的组织模式时，可以吸收两种模式的优点，这也是可行的。记住一句话，管理有一定之规，但是，根据情境权变处理也是非常重要的，甚至会决定成败。
3.外部数据分析
（1）自己的产品数据，就是连锁的销售流向你拿到后做个排序，看哪些门店卖你的货多，这些门店有什么共性，比如店员利益分配到位了、培训到位了、拜访深度到位了等。找出的共性越多，你就越清晰，到其他的门店去复制。（2）竞品的数据最好和你同一体量的竞品比，研究除了品牌，还有什么动作值得你学习和效仿，为什么同样的方法，在另一个连锁店不行，你能不能去复制。比你体量小的，要想办法多抢占他的份额，吸取他的教训。（3）关联产品的数据这是最重要的，我们可以拿到关联产品的销售数据进行“对标”，比如某企业的维生素D，VD能够促进钙的吸收，药店比如一个月卖1000盒钙，那么如果匹配我800盒VD我给你什么样的奖励，匹配1200盒我怎么奖励等。我在做××肿痛酊的过程中，和口服药的匹配，和外用膏药的匹配都取得了比较好的效果。通过以上讲解，一个业务员每个月只需要花2~3个小时，对你的市场进行一次体检，找出下一步努力的方向，上述讲的方法也不难。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载