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（一）领导者的特质：高情商、有情怀、懂人性
关于领导力，笔者认为它首先是一门艺术。因为大多数时候，领导力是一种感性，而不是理性。比如一个领导者、一位企业家有没有感染力和影响力，往往来自于他的人格魅力，来自于他的胸怀和使命感，而不是来自于他的知识和能力。一个领导者有很多追随者，是因为这个人身上有与众不同的东西。所以真正高水平的领导者，他不一定有高智商，但一定有高情商。领导力与情商密切相关。情商首先是一个人对自我情绪的把控能力，能够掌控自己的情绪，能够驾驭各种矛盾关系。而他之所以能够驾驭各种矛盾关系：一是因为他能够感知环境的变化，能够感知别人的需求，能够洞察复杂表象下的本质；二是他有足够的胸怀，能包容，懂妥协，不自我、自负，更不会自我膨胀。情商还表现为逆境情商，就是在艰难困苦的时候，在别人看不到希望的时候，他有充分的自信和担当。能当领导的人一定有充分的自信、有强大的内心力量，不管他外表有多谦和，他的内心一定是非常自信的。还有一点，我们看到很多领导力很强的人，往往不是学霸型的，因为情商高的人懂得审时度势，懂得选择和运用知识。很多人在学校时门门功课都要求优秀，不管这门课老师讲得好不好，这说明他不懂得选择知识和综合运用知识。领导者的第二个特质是，他的内心是有悲悯情怀的，是大善的，对人有悲悯感。任正非就是这样一个有悲悯情怀的人，是一个大善者。虽然他表面上好像很“恶”，制订了很多制度，要求非常严格，但他其实是在通过制度抑制人性中的恶，使人性中向上向善的一面充分发挥出来，希望来到华为的每个人都能成才、都能自立自强，过上有尊严的生活。领导者的第三个特质，笔者认为他一定是个“人性大师”，既把人性看得通透，又能把握适当的度：该讲法理时讲法理，该讲情义时讲情义。有一位企业家一直不遗余力地在企业里推行规范、科学的运营管理制度，平常很讲原则。有一阵子，他办公室的一个秘书因为生病经常迟到，但迟到是要扣工资的，于是这个企业家就跟另一个秘书说：“你帮她打打卡吧，要不她这个月工资就被扣光了。”这个日常细节体现了一个领导者对人性的把握和体恤，因为他内心是善的，是懂人性的，所以他能注意到这种在公司里可能是小事，但对那位秘书来说却是大事的事情。作为“人性大师”的领导者还能够发现人的优势，充分调动每个人内在的积极性。因为他对人性有着透彻的理解，所以能够站在他人的角度思考问题，了解对方的需求并能够把控这种需求，及时给予正向激励。笔者个人认为企业家应该更多一些正向激励，看人多看他的优点，发现下属的毛病，可以善意地提出建议，但不能一巴掌把人拍死。作为“人性大师”的领导者，某种意义上就是通过成就他人，最终成就自己。
第1章班组的早会管理
第六章 如何做好开发策略
对于代理商而言，处于价值转运的中介环节，一方面是信息收纳和处理能力；另一方面是产品流的传递能力和变现能力。因此，代理商首先要有产品，那么上游供应商资源一定要充足，获取最新的产品信息并有议价能力。此外，就是分销能力、维价能力，包括地方资源的储备和下游客户掌控能力。由于代理商的特殊位置，同时迫于提高稳定性和可控感，因此，很多代理商急于向上下游同时下手。有实力的代理商开始收购工业或者获取文号资源，拿到第一手的工业掌控权，可以保障产品的供应稳定和成本控制优势，同时打通产业链便于资源调剂，从而获得最大的竞争优势。此外，大量的代理商还是基于商业主业的覆盖和终端掌控能力的提高，因此，提升自我终端自营的能力是大部分代理商的主攻业务。客户开发，包括上游也包括下游，是个动态过程，除去稳定现有资源外，还要不断推陈出新、不断更迭。对于客户开发来讲，最重要的权衡点就是开发成本与未来收益的大小。上游客户开发，是代理商对外业务的核心之一，关系到生存之本和产品资源的巩固，下游客户的开发则是代理商内部管理和运营的核心。因此，代理商核心层围绕采购、销售与财务三个模块。
五、数字化展示企业战略规划
规划就是纲要，纲要必须具体，具体只能是数字或措施，不能喊口号，更不能说空话。数字化展示才能为年度目标确立或年度计划制订打好基础。笔者曾经见过某市工业园区十年发展规划，据说是知名规划院设计的。洋洋洒洒几万字，阅读一遍大半天。迫于无奈，笔者快速浏览了一个多小时，发现同一内容重复出现（有的达三次以上），规划文字多过数字，想象多过预判，空话过多实话。据说费用还不菲！看这样的规划简直是“谋财害命”——企业浪费了钱，员工浪费了脑细胞。经营企业必须实务，企业战略必须用数据体现。在此，附录两家小规模企业三年战略规划草案，仅供参考。山东某果品公司2013-2015年战略规划草案序号项目名称目标2013年财年2014年财年2015年财年01产值苹果7000万元水貂300万元有机肥240万元农资配送100万元苹果7000万元貂厂300万元有机肥400万元农资配送400万元苹果7000万元貂厂600万元有机肥600万元农资配送600万元02人才引进财务人才2-3人、营销人才2-3人、管理人才2-3人、技术供应人才4人引进营销人才2-3人、化肥农药专家（项目经理）1-2人培养和稳定人才03人员规模56人58人60人04产品果品（苹果、梨）、水貂、有机肥、农资果品（苹果、梨）、水貂、有机肥、农资增加种子、地膜、农机果品（苹果、梨）、水貂、有机肥、农资增加种子、地膜、农机05市场国内（以北上广沈阳为主）国外东南亚、俄罗斯国内增加武汉、重庆、成都、天津市场国外东南亚、俄罗斯国内北上广、沈阳、增加武汉、重庆、成都、天津市场国外东南亚、俄罗斯06品牌注册品牌：汇润、黄金富士注册品牌：汇润、黄金富士，增加赤金蓝莓注册品牌：汇润、黄金富士，赤金蓝莓，增加桃子品牌07品质达到“绿色、有机”国标，GAP认证合格持续保持“绿色、有机”国标，GAP认证合格持续保持“绿色、有机”国标，GAP认证合格08固定资产投入投资7000万元，建立一万吨的农资配送中心投资300万元建立培训中心投资1000万元，建立办公楼和农资超市09安全安全事故为零安全事故为零安全事故为零10风险管控控制财务风险，防止资金断流控制财务风险，防止资金断流防止人才断层华东XX公司_3_年战略规划草案序号项目名称目标___2014__年___2015__年__2016__年01销售收入1、3亿1、6亿2亿02人才引进高端技术研发人才2名、高管1名；引进新材料研发技术人才2名、培养工艺师3名，引进或培养人力资源管理人才1名，建立人才培养梯队引进高端技术研发人才1名、高管1名、营销策划人才1名；培养稳定人才队伍引进高端技术研发人才1名、质量管理人才1名；培养稳定人才队伍03人员规模210人180人160人04产品破碎机、破碎系统升级产品销售占50%破碎机、破碎系统升级产品占70%淘汰老产品，100%生产升级产品05市场全国市场、菲律宾、缅甸、泰国、印尼、苏丹、埃及、土耳其、印度、赞比亚、伊朗新增：国际市场增加25%再新增：国际市场增加30%06品牌省名牌、省著名商标：XX申请国家著名商标扩大品牌影响力07品质一次交检合格率98%一次交检合格率98.5%一次交检合格率99%08固定资产投入设备投入6000万设备投入6000万不作新的投入09安全安全事故为零安全事故为零安全事故为零10危机管控控制资金断流：有了市场再买设备；取得银行授信再投资；精减人员、提高能效提高市场资金回笼率、控制呆账坏账杜绝欠款如果你认为这太简单就对了，因为有规模的企业拟订战略规划已经轻车熟路。但是笔者见过的更多的中小企业老板却不知战略为何物，或者他们想过却表达不了，有的能表达出来，但不系统。简单，易学；易学，就对中小企业老板或管理者有帮助。
第4节 区域代理商的员工团队建设与管理
营销队伍是促进公司成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之一。优秀的销售部门能发现获取竞争优势和提高利润的机会。区域代理商必须注重自身营销队伍的培养与管理，打造一支高技能、高素质、有战斗力的团队，更好地完成市场开发、管理、维护等各项工作。员工招聘为了获取优秀的人力资源，不少公司已经有了专职的招聘人员，负责公司的常年招聘工作。常年招聘只是形式，能否招到优秀的员工取决于很多方面的因素，招聘工作本身的质量也是一个重要因素。（一）招聘流程提交需求：各部门根据用人需求情况，由部门经理填写《招聘申请表》，报主管经理、总经理批准后交人力资源部，由人力资源部统一招聘。招聘渠道主要有三个：参加人才交流会、人才交流中心介绍、刊登报纸、网络广告。面试：人力资源主管对应聘人员资料进行整理、分类，定期交给各个主管经理。主管经理根据资料对应聘人员做初步筛选，确定面试人选，填写《面试通知》。主管经理将应聘人员资料及《面试通知》送交人力资源部主管并通知面试人员。（二）招聘时应注意的问题1.简历不代表个人招聘专员可以通过简历大致了解应聘者的情况，初步判断是否需要安排面试。但招聘专员应该尽量避免通过简历对应聘者做深入评价，也不应该因为简历对面试产生影响，应在进一步的面试中更多地了解面试者。2.工作经历比学历更重要对于有工作经验的人而言，工作经历远远比他的学历重要。他以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。特别是对熟悉区域市场的人员，可以侧面了解一下该人员的业务能力和口碑等。另外，从应聘者的工作经历中还可以反映出他的价值观和价值取向，这些东西远远比他的学历更重要。3.给应聘者更多的表现机会招聘人员不能仅根据面试中标准的问答认识应聘者。招聘人员应该尽可能为应聘者提供更多的表现机会。比如，在应聘者递交应聘材料时，可让应聘者提供更详尽的能证明自己工作能力的材料。另外，在面试时，招聘人员可以提一些能够让应聘者充分发挥自己才能的问题。如“如果让你做这件事，你会怎么做?”“在以前工作中，你最满意的是哪一项工作?”队伍建设每一个营销人员都要成为提供综合增值服务的客户顾问，所以公司必须建立系统的培训管理规范和流程，针对不同的员工进行个性化培养。（一）对于新加入的业务员，进行“指挥型”培养重点是提高沟通技能、客户经验和市场策略等方面的能力，提高客户沟通能力和市场管理能力。如开展入职培训，让新员工了解企业的理念文化、发展历程、相关政策、制度及公司各部门的职能和运作方式，提高营销人员的基本素质和业务技能。培训的形式一般可采用内部交流经验及案例分析，组织参加外部的公开培训班等。（二）对正在成长中的业务员采取“教练型”的培养方式重点是职业素质、营销理论和产品服务技术等内容，提高其客户服务和客户经营指导的能力。要求其定期巡访和维护客户，保持经常性的沟通，积极主动地帮助客户解决经营管理中的实际困难和问题，为客户提供经营计划、产品展示、库存管理、客户服务等方面的指导和帮助。对于正在成长的业务员要及时表扬，不断提高他们的工作积极性，同时，还要及时发现和纠正他们工作中的不正确的做法。（三）对已经成长起来的业务员采取“放权型”的培养方式重点是在职业发展、个人成长、物质激励等方面。从原来的优秀业务员中选出能力突出者提升为管理者，赋予其责任和权利，加强对其现代组织管理知识和技能的培训。疑人不用，用人不疑。对于已经培养起来的业务员，要适当赋予他们一定的权力，比如，下放业务管理权、小区域促销活动策划实施权等，使他们能够感觉到公司对他们的重视，增强他们的主动性。营销人才的激励员工的激励也是营销队伍建设中的重要问题。一个优秀的人才加入到营销队伍中，如果公司不能给予有效的激励与鞭策，那么，公司对这类人才的投资与从他们身上得到的效益就不能成正比。关于营销人才的激励，关键是抓好以下几个环节。一是创造有利于人才发挥所长的文化环境。一个公司能否真正留住人才，发挥人才之所长，与公司的文化关系密切。领导要带头在公司里树立尊重人才、理解人才、关心人才的良好风气，并制定人才成长的各项政策。要多与人才沟通，了解他们的想法，解决他们的后顾之优，从而使各类营销人才忠于自己的工作。这种文化气氛对企业来说，既要着眼于建立，又要着眼于维护，要长期保持下去。二是要为人才设计好一个完善的事业发展阶梯。一个优秀的营销人才对于自己在一个企业长期的发展是非常重视的。如果他看不到自己的职位与责任的提高与发展，那么，他在这个企业待下去的可能性也不会太大。企业领导者要善于据此制定科学的计划，使有关人员只有通过努力才能达到，以便发掘他们所有的潜能。当然，随着人才的不断成长和能力的不断提高，事业发展的阶梯和目标也要加以调整。三是制定合理的酬赏薪酬制度。一个人才在考虑事业发展的同时也一定会考虑到现实的一面：自己的报酬与自己的能力以及对公司的贡献是否成正比。如果他们感到不公平，就可能给工作带来负面影响。企业在营销活动中如何分配报酬很有学问，报酬太高对公司是不必要的损失，报酬太低又很难留住优秀的人才，因此，企业必须对此做出综合的考虑。强化执行力基层业务员在业绩目标的实现过程中，主要的任务是执行到位，所以营销组织的绩效管理循环的各环节都应成为各区域主管加强业务员团队执行力的有力工具。区域主管可以针对市场实际和竞争要求，通过“就近管理与决策”，使绩效管理的目标、计划、考核、激励等环节与业务员的具体工作紧密联系。否则，对业务员的考核就成了区域主管的“工作负担”，很难通过对业务员针对性的过程指导和现场培训，有效提升基层员工的战斗力和执行力。要强调业务员要“早上带一个方案出去，晚上带一个报告回来”,许多业务员一天的有效工作时间也就是三四个小时，所谓的终端拜访也是走马观花，帮客户解决不了任何问题，慢慢地整个队伍也就松懈下来了。改正的措施是业务员每天的客户巡访计划应包括计划拜访的客户及区域市场、巡访路线、时间安排、主要项目或目的（开发新客户、市场调研、收款、服务、客户投诉处理、订货等）以及相应的方案等内容。在每日工作结束后，业务员要将出勤状况、洽谈结果、客户投诉处理、货款回收或订货计划、竞品信息、客户意见、最新动态、巡访心得等资料记录下来，接受区域主管检查。这样业务员每天的销售工作都将处于有效管理中，真正做到“带一个方案出去，带一个报告回来”。在具体的运营过程中，还会涉及财务、物流等更多的管理方面的内容，这里不再赘述。区域代理商构建强有力的组织运营平台，逐步完成公司化运作的转型，是市场发展的需要，也是市场竞争过程中资源整合的趋势。菲利普·科特勒说过：“要想赢得市场领导地位，就必须能设想出新的产品、服务、生活方式以及提高生活水平的各种方法，提供人人皆有的产品与创造出甚至从未想象过的新产品和服务价值的公司有着天壤之别。归根到底，最棒的营销是创造价值，提高全世界的生活水平。”市场是不断变化的，市场的需求来自于终端客户的需求，转型的原则就是为终端客户提供更快、更便捷、更有价值的增值服务。
第二章常见增长模型
一、变更控制计划
变更计划是项目管理计划的一个组件，用以建立变更控制委员会（CCB），记录其职权，并说明如何实施变更控制系统。项目由人实施，且为人实施。人类行为是一个复杂系统，存在着各种不同的侧面。同一个项目，每个人的动机不同，甚至同一个人在不同的时间对同一项目的看法也不同，再加上内外部环境的变化和影响，变更在项目生命周期中无处不在。项目团队成员要积极拥抱变更，理解变更的本质是为项目创造更大的价值，获得竞争优势。值得注意的是，变更需要遵循科学的流程，否则就是无序变更。无序变更最终的结果可能是无法完全实现项目目标，或者项目失控，甚至南辕北辙。所以，变更管理计划的作用不言而喻。它明确了CCB成员及其角色和职责，为项目的变更提供了指南和方向。既可以避免毫无章法地变更带来的不良影响，又可以灵活地响应新的内外部变化，满足干系人和组织的诉求与期望。
十一、爱瑞家儿科诊所
武汉爱瑞家儿科是一家专注为0~18岁婴幼儿、儿童及青少年服务，提供高品质的医疗、预防和保健、智护的儿童健康服务医疗机构，位于武汉光谷创业街。爱瑞家儿科提供一对一家庭医生式的健康管理服务，提供生长发育门诊、心理行为门诊等特色服务。
1.股权融资、债权融资和项目融资的区别
经常听到创业者说他要融资，但还根本没有弄清楚股权融资、债权融资和项目融资三者之间的差别。股权融资是公司及其股东通过直接向投资者出让股权来募集资金的融资方式。对融资方而言，有时候股权融资并不仅限于资金，资源、管理等方面的经验，同样也是融资方可以考虑的对价。相比较其他融资方式而言，典型的股权融资具有以下四个方面的特点：1.股权融资完成后，目标公司及股东让渡一部分股权，而提供资金一方则成为目标公司的新股东，而非债权人；2.股权融资筹集的资金通常作为公司资本金，无须还本付息，引入资金对应的回报率和是否能够获得回报，则取决于其所占股比、公司的经营是否盈利等因素；3.股权融资中的投资人如果想收回投资，除非公司解散清算，否则只能通过转让股权的方式，而不得撤回出资；4.股权融资完成后，目标公司的章程、治理结构，包括股东会和董事会等安排通常会发生不同程度的变化。股权融资、债权融资和项目融资的区别比较项股权融资债权融资项目融资资金风险收益依公司经营而定按期还本付息资金风险随项目收益资金性质引入资金计入所有者权益借贷资金计入公司债务资金一般进行表外处理，可以是股权，也可以是债权主体身份投资人作为股东投资人作为债权人投资人可以是股东或债权人对资本金影响增加公司资本金一是公司资本金不变，二是增加对外债务只影响特殊目的载体的资本金交易属性权益类融资债权类融资非公司负债融资资金使用期限除非转让股权，通常与公司经营期限一致相对固定期限，长短不一通常时间伴随整个项目建设和运营期风险分担投资人承担风险目标公司承担风险由项目承抯风险隔离和分散现实交易中通常也不排除采用股权和债权相结合的融资方式。在一些大型的股权交易中，如基础设施项目和产业投资并购中，可能还会同时利用股权、债权以及项目融资三种组合等方式，去综合融资。作为融资标的公司而言，股权融资是否到位受多方面因素的制约和影响，宏观方面如所处产业和行业、整体的市场环境等，微观方面如前期的商业计划书、商业模式、融资方案等内容。同时需要考虑到的一点是，目标公司进行股权融资时，有时候非资金的资源，比如引入先进和合适的管理经验，商业模式调整的建设性意见、产业链的整合等可能同样重要。作为创新创业大潮中的一员，你的项目如果处于比较早期，自身资金实力有限，股权融资是首选途径，如何跟投资人打交道呢？
三、访谈分组
确定访谈分组时，必须按照不同的层级匹配顾问：​ 如果对方是总经理或董事长级别，咨询总监必须要参加。​ 如果对方是总监级别，项目经理必须要参加。​ 如果对方是经理及其主管级别，资深顾问需要参加。一方面是为了体现重视程度；另一方面能更好地挖掘访谈对象的经历。如图3-2所示。图3-2访谈的本质在访谈分组时，为了双重保险，通常会派出“A+B”的双顾问访谈组合，一位通常是资深顾问，一位的资历浅一些，起到“双重保险”的作用。在安排访谈者时，一定要充分考虑访谈者能否充分驾驭访谈。所谓的“驾驭”，就是应对自如，神闲气定，同时又能收获充分的访谈结果。如何考察访谈者能否驾驭访谈，要从访谈者的资历、能力、经验等方面考量。考量的方法，我称之为“水桶理论”，访谈者的“水”不能少于访谈对象，或者说只有访谈者的资历、能力、经验优于或者不弱于访谈对象时，才能得到充分的访谈结果。
导读
这本《营销中国茶》，主体部分写于2012年6月至10月，首发于销售与市场的官方网站——“第一营销网”，本次修订增加了约25%的内容。把一本主要写于2012年的著作放在2018年正式出版，就其大部分内容看，依然具有不过时的专业洞察，解决方案可行可用，也说明中国茶的营销没有进入互联网时代，的确还是一个“传统行业”。但同时，本书在2018年出版，可能又生逢其时：中国茶的黄金十年大幕，刚刚开始。近百年来，中国茶的基本状况是：最大的产茶国、二等的喝茶国、三等的品牌国、四等的科研国。未来的中国茶，作者预期，中国茶将成为：一流科研国、一流喝茶国，推动最大产茶国向一流产茶国转变，最终诞生立顿、星巴克式国际性的超级茶品牌，成为一流茶品牌国。怎样成为一流茶品牌国？本书从不同视角对中国的茶营销进行了思考，内容涉及中国茶产业战略困境、茶企规模化、茶品牌崛起、茶文化、茶营销、茶消费、茶零售、茶道等诸多方面，但概括起来，可用三个核心关键词涵盖全书：第一个词，“困局”。本书系统梳理中国茶没有出现立顿、星巴克式超级规模化品牌的根本原因，认为中国茶的困局在于没有解决两个核心要素：产品与文化。第二个词，“破局”。作者认为，中国茶要优先消费品化，先做大消费，后做茶文化。并旗帜鲜明地提出：中国茶企当前的首要战略是如何实现企业的快速规模化，其他问题都应从属于快速规模化这个战略。第三个词，“创举”。作者规划了一系列解决方案，即让中国茶成为真正消费品超级品牌的形成逻辑。在本书中，作者列举了茶业十大商业模式，涵盖茶的各种商业形态，对茶叶、茶饮、茶空间、茶会、茶教育等茶业品牌，都有借鉴意义。最后，作者有三句话，是对中国茶的基本判断，与爱茶的朋友分享：茶是这片土地留给中国人的最美物产。全世界只有中国茶种类最丰富、最完整。中国茶会成为世界最健康、最快乐的饮品。健康快乐地喝茶，以茶会友，让茶香温润生活，是人生最大的乐事。 2018年4月22日佛山
二、得与失的领悟
1.还能走多远从案例中可以看出，经过20年的快速发展，PD在生产、物流、营销、渠道等方面均出现了显而易见的“中年危机”。造成这个危机的因素既有原始商业模式的因素、也有很多民营企业所共有的营销和企业运营的问题。拿破仑有一句名言是：“胜利的取得要看哪支军队犯的错误少一些。”对比众多行业内外的企业去进行横向比较，应该承认PD的问题并不是最严重的，甚至从行业环境的角度来看还是不错的，问题是：这些问题是否会持续甚至恶化，他们的应对措施是什么，最后决定了PD还能在此道路上走多远，会不会还有第三个十年。我判断，PD会有第三个十年，但是日子并不好过，因为任何内部突发事件和外界环境的恶化都会造成企业致命的危机。事实上，PD管理层在企业建立第15年的时候就已经意识到了这些问题，并试图采取一些措施去解决，然而效果并不理想。这就像一个人步入“不惑之年”，多多少少会感觉到身体某处的不适，并试图通过药物、饮食和锻炼来进行改善。遗憾的是这只是起到了延缓病变的过程，并没有从根本上进行病因的诊断和治疗，病灶依然存在。当PD到了第20年的时候，则相当于进入了“知天命”之年，身体上的病灶形成的症状越发明显，并进一步侵蚀肌体。虽然这时企业已经非常成熟，然而隐患也在不断聚集和复制，危机爆发的概率和危害也在不断变大。一旦外部和内部因素成为导火索，就会引发企业组织的极速坍塌。营销增长的瓶颈、收益的下降、外部市场环境的恶化都可能称为这个导火索。最近刚刚得知，因为企业大股东的更迭，PD高管层也经历了巨大的变动，进而影响了企业整体的运营和策略，前途未有可知。2.向哪里走（1）公司管理方面。我们前面曾经说过，PD的管理层一直在尝试多种方法去改善问题。在管理方面，他们调整管理团队，吐故纳新，将公司管理向专业化转型，在艰难完成了新老管理团队的融合和人员更替以后，一切却又回归到瓶颈状态，并没有出现预期的企业活力和创新精神的提升，“大公司病”式的僵化依然存在。（2）渠道营销方面。公司加强和完善了各项经销商激励和扶植措施，并将优秀经销商树立为榜样，让其他区域复制其营销模式和学习其开拓精神。同时，总公司还将某些优秀的经销商吸纳进公司管理层担任营销总监，也将部分资深区域经理外派到省公司负责营销，或者干脆委派其成为某一区域的总代理。通过这种纵向流动、横向贯通的模式，目标是激发渠道的整体活力，“保稳定，促增长”。但问题又来了，渠道经销商以“水土不服”为由，对榜样经销商的成功经验并不感冒；流动的营销人员，在一段时间的热情之后，也归于“平淡”，一切好似“死水微澜，波澜不惊”。（3）业务拓展方面。公司很早就开始利用自己强大的实力在木业领域进行布局，计划在产品的纵向和横向方面实现多项突破，继而在完成木产品的“蓝海”开发后打造“整体家居”的商业模式。然而结果并不理想，除了核心产品木地板以外，其他周边新产品虽有发展但一直盈利困难，而且在“整体家居”的定义和范围方面始终模糊不定，无法找到恰当的定位。因此，市场上的消费者对其多元化发展起来的新产品也不买账。3.病灶在哪里？PD的成功经验和现实问题具有广泛的普遍性，因为家居建材整个行业的很多企业也多少存在同样的困惑。必须承认，PD作为行业的领导者已经属于业界翘楚了，20年的企业历史就是很好的证明。更加难能可贵的是，作为一家大型企业，他们能够坚持通过不断的变革来克服前进中的问题，这在建材行业内已不多见。虽然如此，他们的改革始终不得要领。这些变革大都是头痛医头、脚痛医脚，未能发现这些症状的病理和病灶所在。我们来看看他们的改革遗漏了什么关键因素：（1）基因问题。和大自然的生物一样，任何企业从创立之日起就先天带有一个独一无二的基因。这个基因决定了企业的健康、疾病状况甚至寿命长短。有时候一个优秀的基因甚至能够抵御行业的衰退和消亡。如著名企业荷兰菲利普公司，以自行车产品在20世纪初起家，虽然经历百年的世界风云变幻却始终坚持“科技以人为本”的理念，其产品不断推陈出新。时至今日他们的电器产品渗透到人们生活的各个方面，企业也成为人类生活家电的领导者。PD的基因是什么呢？是领先的产品，因为他们曾经率先将强化地板的品类引入中国，在产品品质、花色、生产、营销上不断创新并取得了持久领先的地位。但问题是，领先地位的边际优势会逐渐消退，这是不以人的意志为转移的。无论PD在产品的内涵和外延上如何努力，却无法突破产品本身的局限性，最终会形成PD发展的天花板。这个问题对很多发展中的企业不算问题，但是对于PD这种大规模企业却是生死攸关。游离于产品之外的企业基因重组才是他们摆脱当天困境的处方。能不能脱离原有围绕产品来建立企业的核心价值理念系统才是企业长足发展的关键。这一核心价值一定是以市场为导向的，而不是产品。事实上，国外的先进企业已经为我们提供了很好的借鉴。他们经营木地板的企业在发展到一定程度以后，会形成类似“全面、优质的地面产品解决方案”的理念，在木质地板以外发展瓷砖、塑胶地板、室外地板、地毯等相关的产品。虽然这样发展会涉及不同的工业生产领域（化工、纺织等），但是呈现给市场和消费者的却是始终如一的产品和品牌形象，而不是像PD那样一味地在“木材”这一原材料核心上面“打转转”。所以，PD在目前以产品为核心的竞争优势逐渐缩小的情形下，需要对根据自己的“企业基因”优势进化出来的核心价值进行梳理，并紧密契合已经变化的市场状况，才能真正找到企业可持续发展的路径。（2）模式问题。在木地板行业发展历史的2013年，曾经有一场知名的辩论，即木地板企业发展模式的方向问题，两派展开激烈讨论。市场派主张以市场营销为核心的企业轻资产模式。他们认为：随着行业产业规模的扩张，产品的供应能够甚至超出市场的需求，导致行业内竞争激烈，那么营销就成为重中之重。通过建立以营销为核心的轻资产公司，并充分利用市场的产能资源，加之良好的品质控制就可以以“四两拨千斤”的形式形成企业的竞争优势（宜家家居和苹果手机就是这种模式），而不是一味地靠自己建厂扩大产能以获得成本和品质优势，这样做风险大、投入高，容易导致行业内的恶性竞争。产业派主张以打通产业链为核心的产品规模模式。他们认为：随着行业产业规模的扩张，产品的产能会超出市场的需求，导致行业内竞争激烈，那么产品的优势就成为重中之重。通过自身的内外部资源整合，掌握从产品到营销的各个方面，打通从原材料到市场的整体产业链，实现产品品质、品种、成本和供应的整体竞争优势，来获得市场的领先地位。这样做的好处是企业竞争力持久、不受他人制约，并能发挥领先者的资本优势。这两个观点各有各的道理，孰是孰非也一直没有定论。PD内部管理层中倒是比较认同第二个观点，PD按照此观点的模式不断推进企业的发展，成功将企业打造成了行业的巨无霸，但他们的营销模式永远定格在了那场辩论的年代。虽然PD最后拥有品质优良、货源充足、实力雄厚的优势，然而其以产定销、渠道库存高起、不促不销等问题也成为影响PD后来十几年发展的因素。可以说，PD此种看似成功的经营模式反而成为导致PD现在困难的根本原因之一。以产业链为先导的产品和生产优先模式一枝独大，导致他们在后来十几年营销模式的创新徘徊不前，品牌老化以及由此产生的一系列问题。时过境迁，也许现在是时候将那场辩论拿回来重新研究一下了，绝不可抱着原来的思维和成功经验故步自封。有时候，成功不代表你一定正确；即使正确，也不代表时时正确，在木材资源日趋枯竭的现实状况下，摈弃木行业传统的原材料密集型思维，紧紧贴合市场随时变化的需求才是核心。（3）市场环境问题。二十年前，当PD开始在中国做强化地板的时候，市场是一片蓝海，也就催生了PD经营蓝海市场的营销模式。时至今日，此模式的变化也不大，然而外部的市场环境已经今非昔比：强化地板产品在PD既有市场上的生命周期终点却在步步逼近；消费者在经过了二十年的教育之后也在逐步成熟，打开他们的钱袋子变得越来越难；行业内同类产品的跟随者也在亦步亦趋后变得更加强大，产品和营销的差异性变得越来越小。PD也因为其典型的“大企业病”变得对外部环境变化的应对略显迟钝，其引以为豪的“资源链”“产业链”和“渠道链”的优势红利正在急速衰减。面对强化地板这一建材品类满满的“红海市场”，PD却始终未能拿出有效的应对方法。这需要PD进行“归零思考”，甩掉既有成功模式的“历史包袱”，真正对市场和消费者进行重新研究以发现新的增长点，而不是沿着过去的模式亦步亦趋。（4）仅仅是个开头。上面已经开出了处方，后面关键的就是PD是否愿意尊崇“医嘱”去做、想不想去做、是否能够坚持去做的问题了。至于操作层面，对这家大型公司来说便不再是问题，但是有一点一定要强调：通常我们面对一个急迫、严重问题的时候总希望能够拥有一个简单、归一、明确的解决方案，以实现“毕其功为一役”的功效，这种“直线思维”事实上是大错特错的。我们希望能够从根本解决问题，但是又不想付出更多的修正成本，这样的好事可遇不可求。找到了方向并认为是正确的以后，就需要踏踏实实做好每个细节，通过艰苦细致的努力，解决每一个问题，切不可糙切浮躁。好高骛远，这是很多企业改革失败的根本原因。
  
    
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