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三、情商对保险从业人员很重要
熟人经济时代可能还不明显，因为我们卖一份保险靠的就是多年来的人情关系，但如果进入到多元化客户群体的时代，你不再是只做熟人生意了，那么更考验的是你的情商。情商并不仅仅是很多人理解的会说话会办事儿。情商更多的是能认识并管理自己的情绪，也能认识并管理他人的情绪。我们要知道保险是一个非常难卖的产品，因为保险不像其他产品是诱人的，也不像其他产品那样买了后就立马用上的，更不像其他产品那么清楚简单，所以需要较高的情商谅解自己去面对客户。
第三节 哪类企业更适合内部市场化
什么样的企业更适合内部市场化？这个问题，没有十分准确的答案，根据阿米巴经营管理咨询及培训经验，具有以下特质的企业，实行内部市场化，相对来说成功率更高：第一，企业在业务性质、业务链条组织方式、产品特点等方面适合于采用内部市场化或内部核算制。第二，企业高层具有较强的控制力与推动力。由于内部市场化可能带来事业体之间的相互扯皮、内部交易成本上升，而强势的领导可以直接决策，从而减少这种现象的发生，或者遇到以上情况的时候快速决策，从而避免时间上的损失。第三，组织内部管理机制完善，包括预算、考核、成本管理、项目管理等都有非常清晰的制度、标准和规范，甚至包括信息系统。这样的企业开展内部市场化，在管理上的成本增加相对可控，员工也有管理基础，容易接受。第四，经营管理人才相对充裕，不会导致本来拮据的人才由于分割成多个阿米巴单元而更加捉襟见肘，影响到企业对外的整体竞争力。第五，形成卓越的企业文化，整个管理团队彼此之间有深厚的了解，对于事业有共同的追求，或者管理者具有较高的职业素养，大家都会以公司利益为重，不会由于管理模式的变化而形成小圈子、小利益群体。总体来看，实施内部市场化成功的企业，都是在以上5个方面的某些部分特点突出的企业。
44. 频繁动作出效果
在执行标准的过程中，我们要通过频繁地关注、互动和激励，去确保大家能够真正地动起来。会开车的人都知道，开车要时刻踩油门，踩刹车，快了要刹车，慢了要踩油门，有没有人会跟教练说：“能不能教给我一套踩一脚发动车以后就不用管的开车模式？”这听起来大家都觉得很可笑，但实际上很多老板在管理上却想找这种一劳永逸的模式。当然，要想做到把油门一开就不用管了，也有办法，即找一个司机——总经理。问题是很多司机（总经理）的想法跟你一样，也想把油门一开就撒手不管了，于是他找了一个副总。副总又是这样，于是找了几个经理，经理们也是这样，于是找一群主管，主管再把工人当司机。工人司机忙不过来，或者不好好开车，车就熄火了。你看，老板、老总、副总、经理、主管，全都坐在车上，却个个都不去踩油门，个个都不去踩刹车，个个都不去打方向盘，个个都嚷着：“谁开的车？”老板说：“我花了钱”，老总、副总、经理、主管说：“我指了路”，然后全指望那一群工人。 这就是我们很多企业的现状，这样的企业管理能不出问题吗？我们要频繁地打方向盘，频繁地踩油门，频繁地踩刹车，也就是要频繁地关注。如果一家企业从高层领导到基层员工都养成了这种频繁做事的习惯，它的管理还会不好吗？但是这个频繁也要分工。并不是所有人都扑上去打方向盘、踩油门、踩刹车。老板主要负责频繁检查这辆车有没有问题；老总主要负责频繁查看行驶路线对不对；经理主要负责频繁查看油门状况如何，踩油门及不及时，刹车灵不灵；主管们要频繁打方向盘。企业这辆车就是这样频繁调整开起来的。 但是，频繁的介入不是频繁的干扰，频繁介入最核心的内涵是频繁的觉知（知情）。我们不能动不动就给下属下命令，不能随随便便就去指挥他，但我们要频繁地去觉知下属做了什么，做到了什么程度，这个很重要。有些人说：“我哪有这个时间去随时查他干什么呀？”其实这很简单，只要你把这件事放在心上，打个电话了解情况，依靠别人去查也可以，有什么忙不过来的？以我自己为例。我们欧博一般都有四十多个项目同时在进行。首先，我认真听取老师们每个星期一的汇报，从不缺席，而且会把老师们讲的每个字都听到心里去，深入觉知这个项目已经发生了什么，正在发生什么，将要发生什么，存在什么问题、困难等。其次，认真听我们欧博稽核部的汇报。所以，知情不代表指挥，频繁地知情，频繁地了解情况是必需的。老板、高管必须频繁了解企业的运作、管理情况。 频繁地介入的另一层面的内涵就是频繁地帮助。我们的下属是需要帮助的，如果我们不去及时帮助他们，让他们经常出现喊天不应、喊地不灵的情况，他们就会变得消极起来。例如，你作为老板，下属却总是找不着你，或者他们一找你，你总是说：“我正忙着谈业务呢，你那个事不算什么。找你的老总、厂长去。”这样久而久之，他们遇到解决不了的问题也懒得“喊”了——不管它，随意吧。所以，当我们的下属提出问题的时候，我们应该想方设法帮助他解决。如果他的直接上司能够解决，却没有去帮助他，而你知道了，你就可以督促他的直接上司去帮助他；如果需要别的部门协助，你就督促别的部门参与进来。我就是这样管理我们的项目和帮助老师的。凡遇到我不清楚的情况，我都会马上查资料了解清楚；做项目的老师遇到任何难题，都可以直接打电话给我。在日常生活中，我们都知道“有困难，找警察”，我们在企业中能不能做排忧解难的“警察”？ 我们要如何知道下面存在哪些困难？有一个很有效的方法就是成立稽核部。通过稽核部直接了解下面各个部门的实际情况、具体情况。有些人说：“这不是两条线吗?企业会乱的。”大家有没有注意到，中国军队有一个非常重要的机制，叫政委制。连有指导员，营有教导员，团以上有政委，政委和司令员是平级关系。一个军队里面有两个最高指挥，在军事史上是罕见的，如果按照西方的管理思想肯定行不通，但共产党打赢国民党是离不开这种军队机制的。所以，我们做企业管理也不要把西方管理的那一套照搬过来。我们可以通过建立稽核部，直接掌握各个部门的实际情况。一方面，任何消息都靠一层一层传上来，传到老板那里，不仅黄花菜都凉了，而且也容易造成信息失真。另一方面，如果在中层发生了堵塞，情况就会很糟糕。我们可以通过稽核杜绝这种情况的发生。
第17节如何管理下属
一流的策划+三流的执行力=三流的策划，三流的策划+一流的执行力=一流的策划，一个区域的成功在于整个团队的执行力，只有令行禁止、步调一致，市场工作才能顺利开展。王军作为云洋食品有限公司A区域市场的一名区域经理，在市场工作上很有一套，他负责的市场在整个公司的销售中不论是在任务达成率、市场表现力还是新产品推广方面都名列前茅。更令人叫绝的是王军带领的业务团队不仅人员队伍稳定，而且团队的每个成员在执行力上更是能够做到令行禁止、步调一致。在公司举办的两次市场竞赛中都是第一，很受领导的喜爱，今年的年终评估王军所带领的团队，在公司的各项评比中又名列前茅，再次获得云洋公司“2012年度优秀团队”的光荣称号。为了让公司其他区域市场学习A区域市场的先进经验，在开完年终总结会后，公司总部又专门安排了一个小型的交流会，让王军和大家交流一下先进经验。王军认为做好市场必须先管理好自己的团队，使下属对工作的安排能够高度服从并执行到位。 定规矩没有规矩不成方圆，企业需要一系列的规章制度来约束员工的行为以达到发展的目的，一个营销团队同样也需要规章制度对营销人员进行管理以达到团队的目标。区域经理要想把下属管理好，在工作中就必须定规矩，建立一系列的规章制度，只有这样才能够让下属明确工作与生活的不同，这样区域经理在对下属进行管理时，才会避免出现人情管理的现象。对下属的管理做到有章可循、有法可依，才能使下属服从命令。对于如何定规矩王经理是这样做的。1制订业务流程，规范操作。告诉下属工作的方法、标准和操作流程。2制订一系列的管理制度。告诉下属该干什么、不该干什么以及奖励和处罚的标准和办法。3重视管理制度和业务流程。为了让这些管理制度和流程能够引起下属的重视，王经理在制定好相关制度后立即召开所有人员开了一个区域会议，在会上王经理对这些管理制度进行了宣讲，同时又将区域的业务流程和管理制度贴在办事处的醒目位置上，并时时提醒下属。4严格遵守制度。对于违反相关规定的下属，王经理绝不徇私情，严格按照流程和制度处理，做得好的王经理同样也按制度执行，奖罚有据、公平公正。小提示：没有规矩不成方圆，企业需要一系列的规章制度来约束员工的行为以达到发展的目的，一个营销团队同样也需要通过规章制度来对营销人员进行管理以达到团队的目标。树威信“有威则可畏，有信则乐从，凡欲服人者，必兼具威信。”区域经理树立威信的方式有很多种：如可以通过公司的任命书告诉下属你的定位，也可以通过会议宣讲让下属明白你的职权，可以通过与下属私下沟通表明你为人处世的原则和管理方法，还可以通过周围同事口头颂扬来为你宣传。总之通过这一系列的点滴工作，你就能逐步完成树威信的工作。（一）召开正式会议上任之初王经理就在第一时间召集了A区域市场的所有业务员和经销商开了一个正式会议，在会议上王经理做了自我介绍，并传达了公司的任命书，接着开了一个市场情况分析会和主题培训会。通过召开系列主题会议，王经理不仅完成了权力的交接，同时通过对市场的准确分析和内部高超技巧的培训，让经销商和业务员对他刮目相看。（二）制定工作的三大纪律首先，不贪小便宜——无论同事还是经销商。其次，不借钱——无论如何紧急，不向同事或经销商借钱。最后，不在人前分析自己所作所为的个人动机和目的——无论是成功还是失败，王经理认为这种分析将会给下属及经销商留下很多琢磨自己的空间，降低你的谈判地位，因为神秘是树立威望的一个重要因素。（三）言出必行在和下属工作的过程中，“言必信，行必果”，不做模棱两可的答复。小提示：有威则可畏，有信则乐从，凡欲服人者，必兼具威信。做表率榜样的力量是无穷的，我们常说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，一个团队的好与坏往往和该团队的核心人物有着密切的关系。区域经理作为区域市场的管理者是这个团队的核心人物，个人的表率作用往往对团队的成员有潜移默化的影响，影响着团队的士气和凝聚力。作为区域经理在管理下属的同时应以自己的实际行动起到表率作用，做到“己所不欲，勿施于人”，这样才能让下属心服口服。（一）身先士卒在工作中身体力行，不仅要指导团队成员的工作，在很多时候应身先士卒带领下属一起干。（二）在为人处世方面洁身自好小提示：榜样的力量是无穷的，个人的表率作用往往对团队成员有潜移默化的影响，影响着团队的士气和凝聚力。抓落实好的计划和方案需要强有力的执行力才能发挥作用。在实际工作中区域经理最困惑的就是自己的指令和方案由于下属阳奉阴违而难以落实到位，究其原因：一是下属的执行力不到位，二是很多区域经理在安排完工作或者将执行方案交给下属后，再也不去过问了，下属在工作中即便落实不到位，也没有监管和惩罚，被下属钻了空子。因此对于区域经理来讲，在对下属进行管理的同时最重要的问题是要抓落实，要注重结果、也要盯紧过程，这样下属才能有紧迫感和压力，计划才能执行到位。小提示：好的计划和方案需要强有力的执行力，要注重结果，也要盯紧过程，抓好落实，这样下属才能有紧迫感和压力，计划才能执行到位。讲正气讲正气就是在工作中要一碗水端平，在对下属的管理工作中要本着公平、公正、公开的原则处理事情，不能因为个人关系或者个人喜好在对下属的管理中存有私心，这样区域经理才能获得下属的爱戴和尊重，才能在管理过程中保持良好的心态和公平的态度。管理的失败以及管理过程中下属严重的不满情绪往往就是因为区域经理在实际工作中或者处理问题方面，只讲私心，没有原则，最终使自己的团队没有凝聚力，下属各自盘算着自己的事情，结果市场一塌糊涂。在这方面王经理是这样做的。公司新近推出一批产品助销货架，从试点区域传来的消息证实可以提高20%的销售量，公司先行给A区域市场中转库发来100个货架，业务人员和经销商都盯着这100个能够带来真金白银的货架，王经理如何分配才能让所有业务人员和经销商都感到公平呢？王经理的分配方案：首先，分配给已经完成今年销售计划的经销商；其次，分配给完成本月销售计划的经销商；剩余的货架不予分配。理由很简单：是否完成销售计划进度是分配的唯一标准，如果有经销商率先完成下一个月的销售计划，不论是否已经拿到过货架，一律按照先后顺序予以分配，分完为止。大家觉得这样分配很简单，也很公平。王经理办事公允起到了很好的激励效果，他尊重了业务员和经销商付出的努力，大家自然也都站在王经理一边。小提示：工作中要本着公平、公正、公开的原则处理事情，这样区域经理才能获得下属的爱戴和尊重，才能在管理过程中保持良好的心态和公平的态度。找方法由于个人的生活环境、教育背景、性格的差异，每个人都有自己的喜好、秉性以及特点，对不同的人采取不同的管理方式所取得的效果就会有所不同。同样的方法可能对A有用，但却不一定对B有用，因此区域经理在管理下属的时候，不能千篇一律，需要根据每个人的特点，采取不同的方法来管理。只有根据每个人的特点，找到适合的方法，这样才能在管理下属时得心应手。小提示：对不同的人采取不同的管理方式所取得的效果也有所不同，根据每个人的特点，找到适合的方法，这样才能在管理下属时得心应手。多鼓励每个人都希望自己的工作成绩能够被领导认可。区域经理在管理下属的时候要学会“睁一只眼，闭一只眼”，这里所讲的“睁一只眼，闭一只眼”是指多看下属的成绩和好的方面，认可下属的成绩和优点，多鼓励、表扬下属好的方面，并在工作的过程中通过多鼓励的方式让下属自觉地改掉不好的习惯，使下属认可你的管理方式。小提示：每个人都希望自己能够被承认，都希望自己的工作成绩和结果能够被领导认可。区域经理在工作的过程中通过多鼓励的方式让下属自觉地改掉不好的习惯。重承诺“人而无信，不知其可也”，就是说一个人只有言出必行、遵守信用才能被人相信。作为区域经理要想使自己的下属认可自己，对下属就必须“言必信，行必果”，这样才能让下属知道你说话的分量，明白你为人处世的风格，才能把你说的话记在心上并予以落实。小提示：人而无信，不知其可也。
四、后记
这个2007年开始实施的项目进展非常顺利，企业的满意度也非常高，合作的配合度令人满意，而为了这个项目的成功，我也签下了卖身契，每个月保证用不低于一周的时间，深入企业内部工作，以配合项目组和企业管理层更顺利地推进公司战略计划。这个项目涉及了企业战略，而这个战略导入，如果从麦肯锡等大型跨国咨询公司的专业角度来说，是不严谨的，因为我们毕竟缺乏翔实的行业数据和对行业未来发展的预测能力。但从企业片面地想要我们提供纯粹的营销战术，到我们主动为企业着想，从战略角度规范企业的经营运作，制定符合企业发展的战略目标，并配合企业制定可操作的系统战略计划，一直到带领企业有步骤地实施这个计划，我们觉得帮助企业既是责任也是义务，尤其是这样一家年营业额仅2000万元的小企业。我们觉得这是一家有责任感的策划公司应该做的，哪怕我们将为此付出更多的人力和时间。
二、原则2：为客户高层创造价值
为客户高层创造价值的原则，要求销售人员以客户高层为中心，通过换位思考，站在他的角度来审视他的需求，并通过满足这些需求为他创造价值。例如，产品价值是客户高层决定采购的根本原因。但要站在他的角度去“销售”，如降低多少成本、增加多少利润、提高多少生产率、解决什么问题等，而不是销售产品的性价比。对客户高层有价值的事情如下：（1）产品的价值。（2）采购符合流程。采购符合流程，能够减轻客户高层做决定的压力，相当于为他创造了价值。（3）对销售人员及销售人员的公司、产品的信任。增加这些信任，有助于减少客户高层做决定的压力。（4）获得想要或者是感兴趣的信息。（5）节省时间。（6）平衡与其他供应商的关系。除非客户与供应商签订了战略合作协议，一般情况下，客户希望不止一家供应商。（7）不要有被推销的感觉。当然，这不但是对客户高层，对所有人都一样。（8）私人的帮助。但要注意，不要把对客户高层私人的帮助变成送礼、行贿。
三、基于市场吸引力和相对竞争力来选择业务领域
为了能正确地选择业务领域，经销商必须摒弃过去随意的做法，建立一套合理的分析逻辑来进行规划。业务领域是一个综合的概念，其可能包含品类、渠道、消费群、消费需求中的一个，或者全部，或者几个维度的组合。现实中经销商通常都是围绕着品类和渠道来选择业务领域，这是主要的两个维度，也容易理解，但却不是构成业务领域的全部。一个业务领域的最终界定，会同时从多个角度进行综合分析，除了品类和渠道外，还可能针对某一类消费群和消费需求，比如大众家庭平价消费，这也可以构成一个业务领域，城市人群中高端消费也可以构成一个业务领域，然后再围绕着这个业务领域配置相应的品类和渠道。经销商要精准界定正确的业务领域并非易事，既要依靠经销商自身对市场的经验和商业直觉，更要结合数据和信息对相关的各种因素进行综合分析，才能将感性与理性融为一体，做出正确的战略决策。为了对市场边界的态势进行清晰的把握，就需要经销商从多个角度入手，通过市场吸引力-相对竞争力两个要素来对品类、渠道、消费群及消费需求进行综合分析，然后提炼出最合适的业务领域。1.构建市场吸引力-相对竞争力评估模型构建市场吸引力-相对竞争力评估模型，形成九宫格矩阵，每个格子区间都代表一种类型的业务领域，经销商可以对每个格子进行评估后再做出最后的选择。对于一个业务领域是否是最有利的商业机会，通过市场吸引力-相对竞争力模型可以直观地进行判断。其中，市场吸引力是从外部环境的角度来对业务领域进行评估，这是一个先决条件，如果一个业务领域没有足够的吸引力，就意味着其中的商业机会并不大，不值得经销商去拓展；相对竞争力是从经销商自身内部的角度进行评估，这是衡量经销商自身是否具备足够的经营能力抓住市场机会，如果经销商的能力较弱，而选择的业务领域却要面对强大的竞争对手，这不是最好的选择。一个业务领域是否为真正的机会，还要看经销商是否具备有效把握这个机会的能力，所谓“没有金刚钻，不揽瓷器活”，否则只是一厢情愿。对于市场吸引力，可以设立三个评估标准：高、中、低，对于相对竞争力也可以设立三个标准：强、中、弱，通过组合能够形成一个九宫格的矩阵，对每一个业务领域的分析都可以通过这个矩阵来做出相应的判断。如表3-1所示。表3-1市场吸引力-相对竞争力九宫格矩阵市场吸引力强中弱相对竞争力强强-强强-中强-弱中中-强中-中中-弱弱弱-强弱-中弱-弱(1)​ 市场吸引力要判断一个业务领域是否具有足够的市场吸引力，要从多个因素综合评判，然后通过权重和评分将若干因素综合在一起，由此可以帮助经销商对业务领域的选择做出直观的判断。-​ 市场容量判断一个业务领域的吸引力有多大，市场容量是首要的衡量因素，经销商选择的业务领域，至少要具有足够的市场容量，否则耗费了大量的资源和精力来经营，却无法获得较大的市场规模，对未来发展是不利的。对于经销商来说，存在两种思路：到底是做大池子里的小鱼还是做小池子里的大鱼，可能没有准确的答案，但是从实际情况来看，在大池子里的市场机会要多一些，更何况大池子里也未必就会是小鱼。也就是说，经销商首选的还是市场容量较大的业务领域，除非经销商多年来经营的业务本身的市场容量就不大，又不能轻易放弃，那么就只能坚持下去，但是从一个全新的选择来说，选择市场容量大的业务领域是必然的思考逻辑。了解市场容量主要可以通过行业协会、行业媒体及一些调研机构发布的数据，通常包含两个维度：一个是从零售额来统计市场容量；另一个是从经销商的生意额来统计市场容量（无论选择哪一个，口径都要统一）。-​ 市场增长速度要衡量一个业务领域在未来是否具有发展前景，还需要了解整个市场的增长速度，如果一个市场的增长速度很快或者持续增长，这就说明该市场的成长性很好，如果能够及时进入，就可以抓住行业快速发展的红利顺势成长；如果一个市场的增长速度很慢或者持续下降，就说明市场的成长性不够，经销商进入有可能面临较大的挑战，需要慎重考虑。衡量市场增长速度有两个指标，一个是金额，另一个是销量。如果一个市场的增长是量价齐升，就说明消费量和价值处于共同增长，市场的发展前景很好；如果量跌价升，市场容量总额也在增长，就说明整个市场正处于调整期，产品正处于从低价值向高价值升级的过程，这种市场也具有一定的发展潜力；如果市场的增长量价齐跌，就说明行业的发展态势不好，消费量受限而且购买力不足，这种市场对于经销商来说不太有利，也需要慎重考虑。-​ 市场集中度市场集中度反映了整个市场的竞争结构，通常来说，是以市场中销售排名前五位品牌销售额之和占整个市场容量的的比重，也就是市场份额的占比。这个比例越高，也就是市场集中度越高，意味着业务领域的竞争结构处于稳定而成熟的状态，大部分的市场容量被少数的品牌所占据，大部分的品牌经过一定的时期已经被淘汰出局，消费者的购买目标基本上集中在了少数几个主要品牌，而且领导品牌的领先优势非常明显，与跟随品牌之间的差距很大，那么这种业务领域的发展空间就有限，并不是经销商进入的最佳选择。反过来，市场集中度越低，就意味着市场的发展还不够成熟，还处于开拓期或者成长期，整个市场中的竞争品牌数量也很多，领导者和跟随者之间的差距也不大，大家都有市场机会。这样的业务领域对于经销商来说具有较大的机会和成长空间，只要市场运作得力，就有可能在市场中占据一席之地，这种业务领域是个较好的选择。-​ 竞争水平竞争水平主要是衡量业务领域中主要竞争品牌的经营实力及整体市场经营水平的高低，如果一个业务领域中的整体竞争水平较低，就意味着具有较强经营实力的品牌不多，市场中大部分品牌的经营能力一般，那么经销商进入这个市场就不会面对太大的挑战，更有可能在竞争中获得领先地位。相反，如果业务领域中的竞争水平较高，就意味着领导者的经营实力很强，而且具有较强经营水平的品牌还不少，比如酱油、鸡精等，那么这种业务领域对于经销商的吸引力就不大，要慎重考虑。-​ 消费者认知除了上述几个较为宏观的评估因素外，业务领域的吸引力还需要着重考虑消费者认知这个微观因素，也就是经销商选择的产品在打算进入的业务领域中，消费者对于这个产品的属性或者概念是否已经具有一定的认知。如果消费者对于这个产品属性或概念完全没有认知，就意味着经销商必须要对消费者进行教育，就会面临很大的市场风险。所谓消费者教育，就是消费者对产品的属性和概念缺乏足够的认知，在消费者的心智中完全无法想到要消费这样的产品，甚至还与消费者根深蒂固的消费习惯有很大的差异。如果经销商要进行这样的消费者教育，就意味着其选择的业务领域出现了问题。经销商要获得成功，必须要顺应消费者的习惯和认知，而不是逆着消费者，那样只会消耗大量的资源，最终也难以得到消费者的认可。经销商可以对消费者进行宣传，但是绝不要教育消费者，一味站在自身立场说这个产品就是好，消费者是绝不会买账的。-​ 替代性市场态势衡量一个业务领域的吸引力还需要考虑替代性因素，也就是另一个业务领域对目标市场的影响。即便一个业务领域的容量较大，如果其受到另一个业务领域较大的替代性影响，就说明这个业务领域未来的发展前景会受到限制，经销商如果进入就很难在未来有所收获。比如味精和鸡精领域就是如此，目前受到味极鲜酱油和蚝油的冲击，两者对于味精和鸡精来说都有较大的替代性，如果进入对经销商发展不利。当然，替代性业务领域的力量还不够大的时候，目标业务领域还具有较长的发展期，经销商还可以进行选择，不过一定要进行深入研究。(2)​ 相对竞争力要选择对于经销商来说具有实际意义的业务领域，除了外部的市场吸引力因素，还需要从内部分析经销商的相对竞争力，以此来衡量业务领域存在的机会与经销商的能力是否匹配，外部市场机会再好，也要看经销商自身是否具备抓住的能力，超出经销商能力之外的业务领域是没有实际意义的。-​ 经销商资源经销商资源是相对竞争力中包含的一个重要因素，这是一个综合性的概念，包含资金资源、人力资源、渠道资源及供应链资源等。针对外部具有一定吸引力的业务领域，经销商需要充分了解进入这个业务领域需要什么样的资源配置，这也是进入业务领域的门槛，经销商要评判自身拥有的或者可以整合的资源是否可以顺利地迈过这道门槛。在经销商的几种资源类型中，渠道资源相对来说较容易解决，因为获得这些资源可以通过经销商的客情和人脉来解决，而资金资源、渠道资源和人力资源就不容易获得，因为要拥有这些资源需要付出较大的成本，核心就是时间成本，尤其是渠道资源和人力资源都需要经销商耗费很多的时间和精力去磨合、去建立合作默契，并不是只要有资金就可以获得。-​ 经营能力经营能力是经销商相对竞争力的核心要素，是经销商在经营价值链各个环节的专业化运作水平和经验的汇集，包括渠道拓展能力、供应链整合能力、品牌推广能力及组织统筹能力等，这些能力的大小，决定了经销商综合经营能力的强弱，也就关系到经销商能否有效抓住目标业务领域的机会。在分析评估经销商经营能力时，一方面要衡量经销商在每个环节所具备能力的大小，掌握自身所擅长的方面到底是什么，包括专业度、经验等；另一方面要与直接竞争对手进行对比，找出与竞争对手之间的差距，评估与竞争对手之间的优劣势，从而充分评估在同样的业务领域中能否形成竞争优势。如果竞争对手很强，那么经销商就必须做出慎重考虑，要做好充分的准备，制定好具有针对性的战略方针和竞争策略，力争做到“先胜而后战”，而不是盲目应战。-​ 市场基础市场基础是经销商在现有业务领域中经过一定阶段所积累起来的市场资源和影响力，包括渠道资源、人力资源和影响力等，对此经销商需要评判现有市场基础与计划进入的业务领域在多大程度上可以加以运用或者共享，如果共享程度很高，那么经销商进入新业务领域的难度就会减少，或者说更加容易，成功率提高，市场运作的成本也会减少。反之，经销商现有业务领域的基础比较薄弱或者与新业务领域的共享程度不高，那么经销商就会付出较多的精力和资源，增加运作市场的难度。现实中，不少经销商在进入新业务领域时都会尽量考虑与现有市场基础相匹配，除非新业务领域的吸引力很大，否则经销商都应该充分考虑现有市场基础能否有助于进入新业务领域。要做好这一点，经销商就必须深入了解现有业务领域和新业务领域的行业消费特性是否具有一致性，否则极易造成不同的业务不兼容而导致市场运作遭遇困境。-​ 业务关联经销商相对竞争力中还包含一个重要的因素——业务关联性，也就是现有业务领域与新业务领域之间在行业特性上的关联程度。如果两者的行业消费属性相近，那么经销商已经具备的经营能力就可以很快运用到新业务领域中；如果两者的行业消费属性不相关，就意味着经销商要重新构建商业模式并且要花费时间和精力来逐步构建经营能力，还要同时应对两种截然不同的业务，这种情况下自然会影响经销商对新业务领域的拓展成效。2.按照市场边界的5种类型进行评估按照市场边界的5种类型，根据经销商的设想从中提炼出可能的业务领域，然后再按照市场吸引力-相对竞争力模型进行评估。(1)​ 基于品类-​ 市场吸引力：经销商需要对不同的品类进行吸引力分析，比如酱油、食醋、调味酱、火锅调料、佐餐菜等，要了解哪一个品类具有最好的市场机会。-​ 相对竞争力：针对存在较好市场机会的品类，经销商还要分析自身是否具备足够的竞争实力去拓展，能否在市场运作中获得竞争优势，然后再判断进入这个业务领域是否有利。(2)​ 基于渠道-​ 市场吸引力：在确定品类的基础上，经销商还要评判这个业务领域是在全渠道都存在市场机会，还是只在某些局部渠道存在市场机会，比如是流通渠道还是商超渠道，或是餐饮渠道等，这关系到经销商选择在什么渠道范围展开竞争更有利。-​ 相对竞争力：针对不同渠道的业务领域，经销商要通过自身竞争实力的分析去评判在多大的渠道范围发展业务会更有利。(3)​ 基于消费群-​ 市场吸引力：在确定品类的基础上，经销商要分析哪一类目标消费群具有最大的市场机会。比如是选择白领/中产群体，还是大众工薪阶层，或是农村/低收入群体？这些都是经销商必须要考虑的关键要素，因为不同的目标群体直接关系到品类的定位如何确定。经销商必须认识到，仅仅是消费群体是没有意义的，只有目标群体才有意义，经销商不能想着把产品卖给所有人，只能卖给最恰当的人。-​ 相对竞争力：针对选择好的目标消费群体，经销商也要通过自身竞争实力的分析去评判能否在竞争中获得优势，能否比竞争对手更好地满足目标消费群体的需求。(4)​ 基于消费需求-​ 市场吸引力：在确定品类和消费群的基础上，经销商要分析目标人群哪一些消费需求对业务领域更有利。比如是追求实惠的平价消费需求，还是追求品质的中高端消费，哪一种需求能够带来更有利的市场机会呢？这需要经销商进一步分析。-​ 相对竞争力：对于选择好的消费需求，经销商也要通过自身竞争实力的分析去评判能否获得竞争优势，如果竞争对手实力非常强，那么就慎重考虑，要么在资源配置上予以强化，要么在市场运作能力上予以加强，或者选择另一个业务领域避开竞争对手。3.根据市场吸引力-相对竞争力的评估结果做出选择根据市场吸引力-相对竞争力的评估结果，经销商可以将各种业务领域根据评分分别放到相应的象限中，形成直观的选择方向。市场吸引力-相对竞争力框架会形成九个象限，每一个象限对于经销商的业务领域选择都代表着一个选择方向，笔者对这九个方向分别进行了定义，这样经销商就可以将计划选择的业务领域根据评分放到相应的象限中，然后就可以直观地对每一个业务领域进行判断。（1）强市场吸引力-强相对竞争力：最佳选择（2）强市场吸引力-中相对竞争力：可以选择在这个象限，业务领域具有很大的消费规模和发展空间，而经销商也具有一定的竞争能力，这样的业务领域也可以选择进入。经销商需要注意的是，必须要同步快速提升自身的核心能力，否则一旦遭遇领导者的强力竞争，会带来很大的压力。（3）强市场吸引力-弱相对竞争力：放弃选择为什么面对一个强吸引力的业务领域却要放弃？原因就在于经销商的相对竞争力太弱，市场机会看起来不错，但这不是经销商可以得到的，这样的市场机会并不是真正意义上的市场机会，吃到嘴里才是自己的。（4）中市场吸引力-强相对竞争力：可以选择在这个象限，业务领域具有一定的消费规模和增长潜力，如果经销商具有较强的相对竞争力，是可以选择这个业务领域的，因为可以凭借着自身的核心能力推动市场的发展并从中获利。（5）中市场吸引力-中相对竞争力：慎重选择这个象限由于市场吸引力和相对竞争力都是中等，对于经销商来说具有一定的挑战。在这两个因素中，经销商侧重于衡量自身的相对竞争力能否进一步提升，如果可以，也能在市场中获得一定的市场机会，但是如果相对竞争力在短期内难以提升，那么就有必要再分析一下是否还有更好的业务领域，以便更好地借助市场趋势发展。详细分析之后，如果这个业务领域仍然相对较好，也可以做出选择，但必须对于自身核心竞争力的提升要做出系统的规划。（6）中市场吸引力-弱相对竞争力：放弃选择，原因同第三条（7）弱市场吸引力-强相对竞争力：保守选择这个象限选择的关键，是要看市场吸引力弱到什么程度。如果市场吸引力很弱，那么即便经销商的相对竞争力较强，选择这个业务领域的意义也不大，机会成本较高，还不如选择更有利的业务领域；如果市场吸引力不太弱，凭借经销商较强的相对竞争力，进入后还能带来一些稳定的业绩增长，也可以选择进入这个业务领域，起码能在较短的时间内为经销商带来收益。在没有更好的选择的前提下，也可以选择进入这个市场边界。（8）弱市场吸引力-中相对竞争力：放弃选择经销商具有一定的相对竞争力也选择放弃，原因就在于业务领域的吸引力太弱，不值得耗费大量的资源和精力去拓展，市场竞争讲究的是顺势而为而不是逆势而上，如果能够选择更有利的业务领域，投入同样的资源和精力将会获得更好的经营业绩。（9）弱市场吸引力-弱相对竞争力：放弃选择市场吸引力-相对竞争力的评估结果表3-2所示。表3-2市场吸引力-相对竞争力的评估结果市场吸引力强中弱相对竞争力强最佳选择可以选择放弃选择中可以选择慎重选择放弃选择弱放弃选择放弃选择放弃选择4.确定对经销商最有利的业务领域根据最终的评估结果，结合经销商的发展愿景，确定出最有利的业务领域。有了市场吸引力-相对竞争力模型分析评估出来的结果，经销商就可以做出哪个业务领域的选择。在现实中，经销商选择哪一个业务领域，通常还要结合自己的发展愿景，并不会单纯依靠一个分析模型来做决定。相反，分析模型是给经销商的发展愿景提供另外一些思考角度，经销商最终的选择往往还是根据自己的愿景。
7. 薪酬福利模块薪酬项目
第一节 建立巴长竞聘机制
第一节建立巴长竞聘机制企业建立巴长竞聘机制，不仅给员工提供了一个内部晋升的平台，激发了员工的积极性和竞争意识，也为企业的可持续发展注入了蓬勃生机和奋发向上的新活力。建立巴长竞聘机制，需要遵循一定的操作流程。即企业内部首先成立一个巴长竞聘领导小组，这个领导小组主要负责统计和列出所有竞聘岗位。其次，该领导小组公布每个岗位的任用条件和标准，动员企业内部的员工参与竞聘，确定巴长竞聘人选名单。最后，该领导小组设计出详细的竞聘上岗内容并组织实施。通过紧张的考核，公布竞聘结果，根据结果任用相关人员。在实施操作层面，导入阿米巴经营模式的企业将整个竞聘过程全权委托给外部专业的管理咨询公司。在巴长竞聘岗位统计层面，企业列出现有全部中层岗位重新竞聘上岗。竞聘内容包含民主评议、笔试、演讲或面试等，有的企业仅考察其中的一两项内容，有的企业考察全部内容。在操作内容和方法上的细节差异，往往造成“竞聘上岗”工作在企业产生不同的影响和效果。巴长竞聘领导小组下设竞聘工作小组，负责制订详细的竞聘方案，事前通过会议、张贴公告等方式广泛宣传动员，事中按照公平透明、竞聘上岗、择优录用的标准，对申报人员进行资格预审。初选员工要参加笔试、面试。经过闭卷考试、当天阅卷、现场面试、现场打分、当场汇总结果并公布成绩及排名，保证了竞选活动的公平、公正、公开。经过激烈角逐，拟定巴长的合适人选。不可否认，巴长竞聘需要遵循“公正、公开、透明”的原则和“标准明确、程序规范、竞争公平”的要求，这样一来可以避免在巴长选拔过程中因为不公正在员工心中造成不满情绪。但要进一步提高巴长竞聘机制的科学性和有效性，还需更为有效、科技先进的现代人才测评技术作为保障。巴长竞聘上岗过程中采用测评技术。竞聘结束后，测评师将为企业提供参与竞聘人员的全面测评报告。此报告为企业未来的人力资源开发与使用提供科学的信息依据。 变“伯乐相马”为“竞聘赛马”——巴长竞聘上岗成常态U公司是柏明顿的一家客户，导入阿米巴经营模式之后，在项目顾问的协助下，举行巴长岗位公开竞聘。在竞聘活动现场，由公司总经理、总部部门经理组成的评委团通过面试演讲、现场作答、团队辩论三个环节考察了11名参加竞聘人员的综合素质。参加竞聘的人员分别被隔离在候考区、竞聘区和休息区。面对评委团，竞聘人员分别结合自己多年基层工作经历，对竞聘岗位认知和工作思路进行了阐述，并对现场抽取的问题进行作答。随后，竞聘者们分别抽取了辩论题目，围绕3个课题进行了紧张热烈的辩论。公司总经理对此进行了点评。目前，该公司的阿米巴经营模式已经推行完成。巴长竞聘形式不断创新与成熟，除演讲、答辩基本环节外，还适当增加笔试、无领导小组讨论、自由辩论、项目现场观摩笔记等环节，以便更全面了解竞聘选手，确保公开竞聘的公平、公正。竞争性选拔干部已经成为用人选人的一项常态化机制。 2015年上半年，该公司的安装部门共开展巴长竞聘7场次，近百人参加。通过公开竞聘，让更多的年轻人有展示才华的机会。在阿米巴经营模式中，“伯乐相马”变为“竞聘赛马”，竞争性选拔巴长成为阿米巴的一种常态。
第六章案例实操场景举例
35.读好“员工”这本书
老板、高管要懂得读员工这本书。这些年，我写了十几本管理书，但却很少去读市面上的书。不过我坚持读了两种书：其一是圣人书，《金刚经》、《道德经》等都被我翻了很多遍；其二是员工这本书，欧博老师（我的员工）在项目上做的一切，我都会经常性地去研究、整理。这些年我经常讲课却很少四处听课，但我坚持听两种课：其一是高僧大德讲经的课，特别是我师傅大愿法师讲经的课。其二是欧博老师工作汇报的“课”。每个星期一我都从早到晚听一天的项目汇报，我把这样的项目汇报视为员工讲课。里面有案例、有感受、有动作、有数据、有困难、有成绩。但有的人却不太愿意，也不太懂得读员工这本书。因为他觉得员工不是一本书，员工只是一个管理的对象。 在我的印象当中，这些年每个星期一我都是雷打不动地听这些课。不是为了管理，而是为了学习。欧博老师在项目上的一举一动都深深地印在了我的脑海中。我觉得这本书、这些课非常了不起。这本书、这些课是项目企业花了大价钱的：一个项目少则几十万，多则几百万。欧博老师所讲、所写的东西都是这几十万甚至几百万带来的动作总结，我不好好去听、去读就太可惜了。有什么样的书和课是这么大的成本做出来的呢？所以，我觉得自己很幸运，因为欧博创办十年，十年下来，我读了价值几亿元的书，听了价值几亿元的课。这些书和课由欧博老师们的经验和教训构成：每个周一的上午我们老师分享成功案例，下午分享有问题的案例。这样，我上午就读介绍成功的书，下午就读分析问题的书，常年坚持读员工实践这本书，让我最终写出了十几本管理书。 所以，我劝老板、高管们要把听员工工作汇报，把对部门进行检查，当成一生必不可少的一本书来读，而且要用心、虚心地读好它。这本书里好的、坏的都有用，成绩有用，问题也有用，经验有用，教训更有用。管理者必须养成这样一种学习的好习惯。企业怎么打造学习型组织？大家一起来看自己做的事情就是最好的学习方式。这是不用花钱就能听到的课，而且这样的课往往能听得令人触目惊心：员工在工作中的问题以及所造成的损失，会让老板痛心，让大家引以为戒；员工取得的成绩能让老板兴奋，让大家振奋，产生工作动力。总之，不会让人无动于衷。从这个角度上讲，老板听员工讲的课是花了大价钱的。问题多严重，损失有多大，你这堂课就花了多少钱！那我们为什么还不好好听、好好读呢？还大把地花钱跑到外面去听什么课。要知道，员工“讲”的这堂课，你听不听他都在“讲”。因为他一直在做事，问题一直在出现，损失一直在发生。员工的“课”时刻在“讲”，只不过你经常缺“课”、逃“课”，你的管理成绩当然就一直不及格。 读好员工这本书，听好员工讲的课，你就有发现问题、改善管理的机会和可能。欧博创办十年了，十年来，我写了十多本关于管理的书。我的书里尽管讲到《金刚经》、《道德经》，但我并没有靠出家体会佛法义理，也没有整天待在山上修行悟道。为什么我有如此多的感悟和思想沉淀？就是因为有员工这本书。员工这本书把我牢牢拴在大地上。圣上提供的是天上的智慧，员工提供的是大地的营养。
七、决策树分析
决策树分析是一种图形和计算方法。用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径。每个决策或事件都有相关的成本和单个项目风险（包括威胁和机会）。决策树分支的终点表示沿特定路径发展的最后结果，可以是负面或正面的结果。在决策树分析中，通过计算每条分支的预期货币价值，就可以选出最优的路径。比如某单位想要实现企业效益升级，有建设新厂和改造老厂两种方案。采用决策树分析，如图7-2所示。可以看到，建设新厂的EMV为3600万元，改造老厂的EMV为4600万元，3600万元<4600万元，所以改造老厂收益更大，是更优的选择。图7-2决策树示例
  
    
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