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（四）经营分析会没有差距分析、没有红脸出汗
有些有数据的经营分析会，往往也是通报一下财务结果，大家了解一下情况，要么是满满的会计语言、数字让人无从谈起；要么没有深层次、系统地暴露出真正的经营问题；要么没有对存在的问题进行归类、有效分析；要么没有追责到人、明确改善计划；要么选择性地讲成绩讲亮点，对目标（预算）、差距（与同期比、与预算比、与对手比）、问题避而不谈。更谈不上各个部门之间的质询与专业诊断。如此一来，存在的问题往往还会继续，等到更迟的时间，或以更大的矛盾暴露时才会引起重视，但为时已晚，或者需要付出更大的代价。
四、积分应用
（一）激励对象的甄选分数线确定：集团依据内外因素，确定激励时间及激励股份总额，并公布进入当期激励对象的候选人员积分最低分值。公示：学院董事会拟订当期激励对象候选人员后，将其姓名、职务、积分情况进行公示；公示无异议后，学院董事会进行激励股份份额初步分配，然后将激励对象姓名和份额分配建议报集团董事会批准。新旧交替：已经进入激励对象的人员，每年仍然核算累计积分，但在该批股权激励计划随后的各期激励中，不再进行积分排队。如果确有必要在一批激励计划中重复激励的，由学院董事会审议后报集团董事会审批。失信责任：弄虚作假个人，以及提供虚假材料的部门负责人（正职）、教学单位负责人（主任、二级学院院长、党总支书记），当年及其后3年积分资格取消。（二）激励股份分配①设置各层级岗位分配系数：层级越高，系数越大。这样既拉开层级差距，又表明不同层级岗位同样分数的价值不同。②本层级岗位分配总额=（本层级岗位分配系数和/各岗位层级分配系数）×本期分配激励股份总额。③某激励对象分配额度=（该激励对象总积分/本层级各岗位积分之和）×本层级岗位分配激励股份总额。④微调。
四、尽职调查的对象
根据行业内对目标企业的尽职调查的统计数据显示，目标企业内部尽职对象主要涉及企业股东、中高层管理者、核心技术、市场、财务、人力等部门及一线的普通员工；目标企业外部尽职对象主要涉及产业链上下游、行业主管部门、协会、竞争对手等。​ 至少与目标企业的普通员工吃过1次饭。​ 调查3个以上的竞争对手或同类企业。​ 与至少目标企业的4个客户面谈。​ 调查管理、技术、市场、财务等要素部门。​ 至少3~5天与目标企业员工同时上班。与90%以上股东和管理层进行沟通。
二、商汤之谋：夏桀身边的“经济杀手”
经济学阐微：明儒赵用贤（1535—1596年）对此评论道：“汤以至仁伐暴，何必如此？是战国阴阳之说，非管氏语也。”近人马非百称“赵说迂拘可笑”。因为通过收买高级官员的办法实现政治、经济目的，是古今中外战略家常用的手段。冷战结束后，各国谍报机构都把刺探情报的中心转移到经济与科技情报方面。2009年8月，澳大利亚力拓公司间谍案就是一个最好的例子。原文：桓公问管子曰：“夫汤以七十里之薄，兼桀之天下，其故何也？”管子对曰：“桀者冬不为杠，夏不束柎，以观冻溺。弛牝虎充市，以观其惊骇。至汤而不然。夷疏而积粟，饥者食之，寒者衣之，不资者振之，天下归汤若流水。此桀之所以失其天下也。”桓公曰：“桀使汤得为是，其故何也？”管子曰：“女华者，桀之所爱也，汤事之以千金；曲逆者，桀之所善也，汤事之以千金。内则有女华之阴，外则有曲逆之阳，阴阳之议合，而得成其天子。此汤之阴谋也。”译文：桓公问管仲说：“商汤仅用七十里的薄地，就兼并了桀的天下，其原因何在呢？”管仲回答：“桀不许百姓冬天在河上架桥、夏天在河里渡筏，以便观赏人们受冻和受淹的情况。他把雌虎放在市街上，以便观赏人们惊骇的情态。商汤则不是如此。收贮蔬菜和粮食，对饥饿的人给饭吃，对挨冻的人给衣穿，对贫困的人给予救济，天下百姓归附商场如流水，这就是夏桀丧失天下的原因。”桓公说：“夏桀何以成就商汤的功业呢？”管仲说：“女华，是桀所宠爱的妃子，汤用千金去贿赂她；曲逆，是桀所亲近的大臣，汤也用千金去贿赂他。内部有女华的暗中相助，外则有曲逆公开相助，暗地与公开计议相配合，而汤得成其为天子。这是商汤的机密策略。”古今案例分析：在各个主权国家资本和商品全球竞争的二十一世纪，女华和曲逆那样从内部搞垮一个国家的“无形杀手”“盗国者”层出不穷。2006年12月，广东经济出版社出版了一本美国畅销书《一个经济杀手的自由》（ConfessionsofanEconomicHitMan），作者是约翰·珀金斯（JohnPerkins）。这本书难能可贵之处在于，作者不仅透露了大量的经济战内幕，还分析了当代经济战的残酷逻辑：这些经济杀手披着经济学家、银行家、国际金融顾问之类的合法外衣，其实肩负着建立美国全球霸权的战略任务，他们通过伪造财政报告、操纵选举、贿赂、敲诈、色诱乃至谋杀等手段，拉拢、腐蚀和控制他国的政治与经济精英，向他们提出蓄意制造的宏观经济分析和产业投资建议，诱骗发展中国家落入预设的经济陷阱，从而控制这些国家的经济命脉和自然资源，并通过欺骗手段让成千亿的美元源源不断地流入美国，为巩固、扩大美国经济、政治和军事霸权服务。作者列举了大量摧毁他国经济的手段，这里我们仅以美国对厄瓜多尔和沙特阿拉伯发动的经济战为例。厄瓜多尔拥有极其丰富的石油资源，为了“帮助”厄瓜多尔实现现代化，美国斥资十多亿美元建输油管道，让这个国家的石油源源不断地流向美国，而厄瓜多尔得到的是美元。在这些钱里面，每100美元就有75美元又回到了美国公司的手中，余下的25美元中有75%用来偿还“现代化”所欠的国债，除去政府开支，能用在国民医疗、教育和救助贫困人口上的就仅剩2.5美元。结果，厄瓜多尔所有的只是高失业率、更多的贫困人口和大量的外债。二十世纪八十年代初，厄瓜多尔总统罗尔多斯·阿吉莱拉曾向国会提交了新的能源法案，想用强硬手段改变外国石油公司对该国资源野蛮掠夺的状况。1981年5月24日，罗尔多斯总统在飞机事故中丧生，整个拉丁美洲人人义愤填膺，报纸公开指责这是中央情报局的暗杀行径！二十世纪七十年代初石油危机后，美国为了重新实现对中东石油的控制，花了很大力气拉拢产油大国沙特阿拉伯，约翰·珀金斯曾亲自参与其中。他的工作是夸大对沙特阿拉伯经济的预测前景，作者写道：“一旦向沙特阿拉伯的基础设施建设投入巨额资金，这里将有怎样的变化，同时我还需制定资金配置的具体方案。简言之，我就是要尽我所能，发挥创造力，极力夸大向沙特阿拉伯经济建设投入资金的含理性。当然，前提是让美国工程和建设公司得到合同。”约翰·珀金斯回忆：1975年他被派遣访问其中的一位关键人物“王子W”，这位王子有一个爱好——迷恋金发美女。约翰·珀金斯承认：“他的这种爱好帮了我大忙。”看来，二十一世纪的女华已经成了《花花公子》封面上的西方金发美女！《司马法·仁本》有言：“故国虽大，好战必亡；天下虽安，忘战必危。”厄瓜多尔等国的教训告诉我们，进入二十一世纪，虽然尚未发生大规模的世界性战争，但经济战的硝烟却从来没有散去——“天下虽安，忘经济战必危”！我们必须警惕。
(5)​ 机会与资源
市场容量与机会总是存在，而企业的资源是有限的，有资源不去抓机会，可能会错失发展机遇；但是若透支资源去抓机会，可能带来更大的经营风险。(6)​ 人情与规则无论企业处在什么行业、什么阶段，无论企业治理如何现代化，人际总是一个绕不开的话题。而作为一个经济组织，又必须按经济规律办事，经营规律往往有许多与人性人际相违背的地方。处理不好，就会给组织运行造成很多困扰。‍‍(7)​ 奖励与惩罚奖优罚劣是基本规则，这恐怕没有人反对，但关键是如何奖罚、奖罚多少、何时奖罚，尤其是涉及经营绩效的奖罚，是否能够做到规则前置，即让经营者提前就知道做到什么情况，会得到什么样的奖罚结果。如果操作不好，公司激励资源支出了，但是效果却没得到；或者开成了惩罚性文化，大家都不敢做事了。(8)​ 晋升与淘汰人员要发展、要淘汰，很多人提拔之后很难有建树，晋升到底是基于过去的业绩还是未来的需要？如何真正把‍‍团队里的佼佼者筛选出来，并且不断淘汰不合适的人员？‍‍这也是非常考验企业的。‍‍(9)​ 决策与执行很多企业都认为存在执行不力的问题，战略决策做好了、战略目标形成了，初始资源投入也逐步到位了，但是实际执行效果总是不好就变样，要么发现怎么努力都达不成想要的结果，要么总是觉得资源不足。为什么会出现这样的情况？我们的目标设计明明比较科学，团队成员也非常努力，是哪个环节出现了问题？(10)​ 分工与协同企业为了内部管理的方便，设置了许多部门与流程，但是很多时候业务流是应该紧密联系的，这时各个部门成了“部门墙”。为了解决这些问题，会给不同部门设置相应的目标，但是部门间往往会出现目标对立。‍‍比如从公司层面来说，我们需要‍‍缩短交付周期、提升客户满意度。这时候，不同部门就会提出不同的意见：​ 销售部门：我们的生产和物流周期太长了，要求生产部门提升效率，不同的区域也要设置前置仓，这样就能及时发货；​ 生产部门：销售计划给得太晚，还总是变更；订单批量也总是达不到经济批量要求；供应商送货也不及时，齐套情况还差；质检标准也太严格，有些产品明明可以让步接收，非要我们返工几次；​ 采购部门：现在给的采购周期根本就不够，本地供应商还好，外地的长周期件根本就回不来，我们要提高安全库存标准才能保证供应；另外，付款也不及时，供应商的配合度不高，再不改善，现有的交付能力也难以保证；​ 财务部门：库存压力越来越大，仓库里呆滞、不良物料随处都是，占用了大量的资金；现在的付款进度已经尽了最大努力……这种部门矛盾经常出现，如何在分工的基础上实现有效协同又成为新的问题。
四、终端消费方：云端接受度和信息化意识淡薄
中小企业是数字经济体系中最具活力、数量最为庞大的参与者，但由于资金、资源、意识等局限，无法有效、快速地进行数字化转型。除了企业自身的认知，政策也成为了重要的制约因素。目前我国市场也开始从政府层面带头，慢慢向国企央企，乃至民企扩散。在2022年6月，国务院下发了《国务院关于加强数字政府建设的指导意见》，就明确提出了“以数字政府建设全面引领驱动数字化发展”，并提出政府数据的开放，圈定了政府的领头作用。
第九节从主观出发：定性分析法
定性分析法是充分利用人们的丰富经验，对未来形势，市场的辨识和判断，以及直觉等，并根据未来需求模式的可能变化而作出的一种预测方法。比起时间序列法，回归法，定性分析法涉及了更多的主观意识，当然由此而来的个人因素，如认识，情绪，经验等差异或者不足，会造成更多的预测误差。
4.1.2组织情境—国有企业
对于稳态产业，本书介绍的所有方法论（包括战略规划、宣导、分解、执行与监控、评估等环节）都比较适合。BLM框架是经过学术、企业思考和实践的成果，是值得信赖的方法论。
四级文件××-04-143物料试用跟踪单
物料试用跟踪单编号：××-04-143/A0注：1.本单据适用于物料试用与产品小批量试生产跟踪，填写《物料试用（试产）跟踪单》时，必须同时附上相应的申请单。2.上流程将试用物料（产品）交给下一站时，需同时将相应的《物料试用（试产）跟踪单》与相应记录交给下一流程。3.试用结束后，《物料试用（试产）跟踪单》连同所附报表资料，原件存品管部。《物料试用（试产）跟踪单》复印件一份返回物料替代/试用申请单位。4.因为替代原因提出试用的，试用后需明确是否可以替代。
一、资产负债表的家底
资产负债表是什么？通俗地说，它是指截至12月31日（国内上市公司）公司的“家底”情况。如果把笔者比作一家公司，到12月31日，笔者的资产负债表为：银行存款1万元、应收借款1万元、价值10万元的小汽车（固定资产）一辆、价值100万元房产（固定资产）一套等；负债方面，有消费贷30万元（银行借款）、房贷60万元等。这么计算，笔者的净资产（所有者权益）就所剩无几了。这就好比相亲，丈母娘们最想了解的就是对方的资产负债表。如果用相亲的眼光来看资产负债表，就非常容易理解了。很多财务人会说，资产负债表主要看点是财务风险、资产质量、偿债能力等，这样很容易陷入“呆会计”的窘境。如果作为一个投资者，你不应该花大量的时间去关注企业的偿债能力等财务风险，因为上市公司破产的概率较低。
第二节渠道6：营造阳光批发，赋能生意转型
今天是本地批发市场秋季订货会，为了这场订货盛会，老王和经销商的团队已经准备了两周多，大家都希望这场会议和往常一样圆满成功。然而，现场热烈的气氛并没有带来预期的订单，批发客户们携家带口酒足饭饱陆续离席之后，剩下的只有十几桌的残羹冷炙……看着有点泄气的下属和经销商老板，老王打起精神，给大家打气：“也许传统的批发订货会形式已经过时了，我们要改变，要升级批发市场的促销策略和机制！”批发市场，一个很老却又很坚挺的渠道，这个充满流动性和不确定性的行业面临转型。无论是过往厂家主导的深度分销策略，还是发动经销商的直接覆盖联销模式，或是近几年以京东新通路和阿里零售通为代表的ERTM平台，无不期望减少快消品的多层级流通环节，进而逐步减少对批发商的依赖。随着自然的新陈代谢和行业的优胜劣汰，这些年着实淘汰了一批档口和坐商，然而大部分主流批发商依然活跃在当今市场中，继续在快消商品流通链路中扮演着重要角色。批发商的存在，既是为了满足厂家提高门店覆盖效率的需要，也是为市场外部环境和内部生产供需起到积极调节作用。图3-1线下门店的覆盖如图3-1所示，全国传统快消零售小店近580多万家，80%以上都分布在三线及以下城市，没有任何一个品牌商可以只靠各地多层级经销商就能完成门店的覆盖。如图3-2所示。图3-2渠道成员的分工另外，绝大多数品类都有着明显的消费淡旺季，供需是波动性的，作为相对线性恒定的计划性生产厂家，批发市场起到了商品蓄水池的职能，并承担着垫资和垫库等附加功能。因此，虽然市场在持续进化，但批发市场在较长一段时间依旧存在。站在常规的日化品类的视角，谈谈批发市场的演变趋势，以及在新零售背景下，一线城市经理该如何正确看待批发渠道，以及相应的打法和应对措施。
三、采纳案例分享
某一企业委托我们对其渠道网络进行诊断分析及规划。专家小组成员经过全国十几个城市的零售商与经销商调查，我们发现了以下几个问题：（1）渠道级数较长，一般是三级，有的地方多达四级、五级，已严重影响信息流、物流、现金流。（2）营销网点单一，以商场和专营店为主，自营门市为辅，网点形象模糊，网点推广无序、混乱。（3）营销网线交叉太多，多头管理，造成信息传递的混乱。（4）营销网络成员不均衡，销售子系统强于辅助系统，销售推动力强，营销策划等系统拉动力严重不足。（5）网流走势不合理，流向混乱，导致窜货现象严重、呆账、烂账太多。（6）不注重网面的布局，产品覆盖率较高，而渗透率严重不足。尤其严重的是在一些重要的区域谋略市场的选择和布局更是很不合理，影响产品覆盖率。（7）二级批发利益难保证，积极性不高。（8）一批大户是造成大量窜货的根源。（9）营销网流不清晰。（10）厂商在对网络成员的选择上还显得较为粗糙，缺乏相应的明确的和系统化的标准，使得在经销商的选取和划分上呈现一定程度的混乱。一方面在经销商和代表区域的选择与划分上随意性比较大，分布不均匀；另一方面，在经销商的选拔上只有资本、销量等方面要求，而没有整体的规划和系统的招商程序。（11）对与网络成员间的纠纷，特别是商业系统成员间的纠纷问题，经常不予理睬或反应过慢。（12）最后，在网络成员的撤换和增减上，随意性较大，没有事前制订的考核标准和程序，整体格局显得有些混乱。主要表现在：网员中经销商与经销商之间的相互联系几乎没有，相互之间的权利与义务也不明显，网员之间似乎只是一个个相互独立的个体，没有形成利益相关、效益共享的强有力整体。（13）该企业原渠道模式在分析该厂商整个营销网络后，经过多次讨论，我们决定从四个方面入手解决：（一）首先解决整体结构不平衡质量不高的问题1.运用ABC分类法则将两大体系重新划分，然后坚决砍除部分C、D两类客户，对B类客户重新筛选，整顿自营门市，关、停、并、转一批效益不佳、问题频出的门市，优化网络结构，提高网络渠道的质量使之达到相对平衡。2.缩短渠道长度，去掉部分二批或三批，使之更扁平化。（二）解决广度分布与深度开发上的不平衡的问题针对广度有余，深度开发不足的问题，强化了批零与终端的建设，提出了“重点门店工程”。（三）解决管理控制方面不平衡问题该厂商前期精力主要放在网络广面的建设上，而对于网络的稳定性、辅导性、共享性、控制性等方面存在着严重的力度不足和措施不到位等问题，从而埋下了管理隐忧。针对这一问题，我们强化制度，重新盘点各方账务，建立了营销审计的一系列方法与规定，清理死账、烂账、呆账，建立整理相关档案等等。（四）终端提升和信息系统建设存在的不平衡问题总部成立信息中心，对渠道网络及市场信息进行规范管理；引进数字化管理，使信息更为通畅；建立终端反馈体系，并逐步实现电脑化管理。在为该厂商构建渠道网络模式的时候，我们始终坚持了以下三个原则：1.把原有的水平网改造成垂直网，使原来为各自利益而战的各个独立的网络成员形成一个利益一体化的，以战略伙伴关系为基础的联盟。2.加强对网络的控制，尤其是要加强终端和消费者的直接了解，使网络的主动权始终掌握在自己手中。3.化繁为简，通过简单明了的网络结构，使产品在最短的时间内，通过最短的渠道到达消费者手中。根据以上原则，通过对该公司渠道网络实施四个方面的改进。经过一年多的努力，一个较为理想的渠道网络初步建成，企业的销售额不仅没有降低，反而有较大幅度提升，经销商的利益也得到了一定保障，网络渠道情况大大好转，但是距离更理想的模式差距还较大，还要付出相当大的努力。
  
    
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