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（一）提炼核心理念
核心理念提炼的是企业生存发展的核心命题，回答了企业从哪里来、去哪里、如何去的根本思考，指导企业一系列经营管理活动。成功的核心理念提炼一般有三个特点：聚焦化、品牌化、逻辑化。1.聚焦化：找到“我”之所以是“我”的原因在充分竞争时代里，打造差异化价值才是王道，理念提炼聚焦于企业核心价值。所谓“十八般武艺样样精通，则样样都不通”。笔者也常常在想，为什么咨询师有时提炼的核心理念会让客户感觉空洞？因为没有让客户脑洞大开，没有洞察客户商业模式的核心价值所在，不能直击人心。笔者将企业创造的核心价值分为四大类：成本效率价值域、质量功能价值域、时尚潮流价值域、服务关系价值域。成本效率价值域强调企业运营最优，以最低成本、最高效率方式为市场提供标准化产品或服务。笔者2012年为京东商城做企业文化项目时，研究发现京东商城之所以获得高速发展是因为赶上了第四次商业变革的浪潮。第一次商业浪潮是货品更全的百货商场冲击街边小店，第二次商业浪潮是涵盖生活必需品的超级市场冲击百货店，第三次商业变革是全球采购的连锁超级市场对区域性超级市场的冲击，第四次商业浪潮是跨域时间和空间的电子商务对实体商店的冲击，每次商业变革浪潮的本质是交易成本的降低和产业效率的提升。京东商城“多、快、好、省”的电商模式，本质就是谋求成本效率最优。质量功能价值域强调产品和服务的功能为核心，为市场提供具有领先优势的产品与服务，不断改进客户体验。笔者2005年有幸参与特变电工股份有限公司项目研讨，对这家处于成长期就花费百万元开展企业文化与品牌研究、立志于改变中国低端制造形象的企业钦佩不已。特变电工股份有限公司的核心价值定位是“可靠”，立志成为全球信赖的能源事业系统解决方案提供商。特变电工股份有限公司拥有自主知识产权的核心专利技术1000多项，其中40余项为世界首创，变压器产品进入美国等发达国家电网建设。时尚潮流价值域强调创造性及将创意转化为产品的能力，为客户提供新鲜、潮流的产品和服务。笔者2013年起连续两年为柒牌男装提供企业文化咨询辅导服务，帮助柒牌提炼出“中华时尚”企业核心价值，将中华服饰文化与世界时尚元素融合创新。柒牌从2003年推出中华立领系列服饰到北京APEC会务服装热潮，随着中国文化软实力提升，中华时尚服饰将拥有更加美好的未来。服务关系价值域强调对客户的深刻理解，以塑造客户群体情感归属关系为核心，同时在运营上又有相当大的灵活性。笔者2012年为王府井百货提供企业文化建设咨询，正逢第四次商业浪潮变革，实体百货店面临电子商务大潮的冲击。王府井百货提出“创享新生活”核心价值，商场不再是一个简单的购物场所，而是承载着更多社交、娱乐、体验、精神满足、知识传播的功能。企业核心理念提炼聚焦核心价值，对准焦点才能找到“我”之所以是“我”的根本，像放大镜聚集太阳的光热点燃柴火一样，找到焦点就能激起全体员工奋斗的激情，为企业的核心价值贡献自己的力量。2.品牌化：让理念彰显价值品牌化是指提炼的核心理念要反映核心价值。找到企业的核心价值，就找到了提炼企业核心理念的牛鼻子，以此为源点进行提炼必然能取得良好的效果。京东商城原来的企业使命“让购物变得简单快乐”就是基于企业核心价值“成本与效率”。随着访谈与研究的深入，咨询项目组发现虽然京东商城的自营模式模式与阿里巴巴的平台模式有所不同，各自核心竞争能力有所不同，但都会从某个价值环节点逐步延伸价值链，构建纵横立体价值网的新商业生态，战略路径会向趋同方向发展，京东商城未来会成为一个生活形体提供者。后来京东商城内部经过研讨将使命表述改为“让生活变得简单快乐”，内涵更广。基于新的使命指引，京东商城和消费者的关系更加密切。特变电工股份有限公司的核心理念“特变电工，全球信赖”就是企业核心价值“可靠”的进一步演绎，向全球市场承诺自己的企业核心价值。在这种文化价值得到广泛认同之后，企业全体员工自觉自愿地倾注全部热情和专注，把每一件产品做成精品，把每一项服务做到极致。每一个客户通过感受和体验特变电工股份有限公司的卓越产品与服务，发自内心地建立起对其的好感和认同，直至完全信赖。我们可以看出，好的核心理念就是这家企业的品牌口号，并且与核心价值一致。核心理念字字千金、弥足珍贵，承载了企业的深度思考，指导着企业各项经营管理策略的制订，同时也承担向社会传播企业价值，树立企业形象的重任。3.逻辑化：让价值观像水晶般通透好的理念提炼还要逻辑化，让核心理念与核心价值形成严谨的逻辑链条。京东商城全产业链运营模式的核心竞争力，在于整体运营效率超过竞争对手，运营效率由个体效率与组织协同效率构成。京东商城的价值观“客户为先、诚信、团队、创新、激情”每条都能为效率来源找到依据。价值观中的“客户为先”指向运营效率的目的，只有为客户创造价值的效率才是真正的效率。协同效率取决于协同预期、协同意识，新版京东商城价值观中的“诚信”指向协同预期，每个人都讲诚信，才能相信合作成果能得到分享，大家就有了合作意愿；价值观中的“团队”指向协作意识，发挥每个人的特长，才能实现协作效率的最大化。个体效率决定于每个京东人的能力和态度，价值观中“创新”指向能力，即化问题为机遇的创新能力；价值观中的“激情”指向态度，只有充满激情的京东人才能适应高速发展。员工理解了企业价值观的内在逻辑，也就更好地指导自身行为，朝向企业核心价值方向贡献自身能量。
2.5.1领导力
价值观是基础。企业员工认同、信奉和实践组织的价值观，是企业战略实施的必要条件。特伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪在《企业文化》作过这样的论断：价值观是任何企业文化的基石。价值观作为经营理念的核心，为所有员工提供了一个共同的目标，并成为他们日常工作中的行动指南。这些成功的准则决定了（有时是来源于）企业文化中的英雄人物、神话故事、礼仪仪式的类型。实际上我们认为，企业能成功经常是因为他们的员工能够认同、信奉和实践组织的价值观。吉尔特·霍夫斯泰德在他的《文化与组织：心理软件的力量》一书中提出了企业文化的“洋葱头模型”，其中“价值观”是企业文化的内核，而仪式、英雄（人物）和符号则是通过实践活动来强化价值观。价值观是关于价值选择的优先次序的观念系统，所谓不同文化和价值观的区别，就是排序的区别，人们把什么东西（价值）排在一个更优先的位置。与领导力类似，价值观也具有校准战略、结构、流程和人员的作用。价值观就像润滑剂一样，能够推动组织内部积极能量的持续转换，促进组织内部关键因素与环境的和谐互动。韦尔奇在《赢》中提出了企业管理的四条基本原则，包括：要有强烈的使命感和切实的价值观；在经营管理的任何环节都保持坦诚的态度；发挥业绩甄别的力量并建立精英化的组织；捍卫每个个体的尊严与发言权。韦尔奇在《赢》正文中的第一句话是：“我又要谈论使命和价值观了，读者们，原谅我吧”。“使命感”和“价值观”在很多管理书籍中都可以看到，但韦尔奇的过人之处，在于他对几乎用滥的词汇有着异乎寻常的理解。对于使命，他认为很多公司经常挂在墙上的“重视产品质量”“重视售后服务”“顾客至上”都是陈腔滥调，商学院对这种错误做法也在起着推波助澜的作用。韦尔奇提出，使命应该回答一个问题：“我们的业务如何才能赢？”；价值观则需要在实践中得到贯彻，如果价值观不能在实践中坚决贯彻，那就“没多大用处”。对于使命和价值观的关系，韦尔奇进一步认为公司的使命和价值观必须融为一体、相互促进、共同发挥作用，而不应相互背离。从韦尔奇的论述中，我们可以发现企业使命的贯彻和价值观的落实不会一蹴而就，而是需要经过长时间日积月累的。所以说，使命和价值观与时间（“月”）有关。华为的案例可以用来说明韦尔奇的深刻洞见以及这条原则的精深之处。众所周知，华为的核心价值观是：“以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，而华为使命的核心是“为客户创造最大价值”。华为是很多企业的标杆，很多企业也把“以客户为中心”作为自己企业的“核心价值观”，编进企业文化手册并把它“挂在墙上”。但是，华为不是把“以客户为中心”作为一种口号，而是建立了以客户为中心的一整套战略、组织和营销体系，把“以客户为中心”渗透到了整个组织和管理过程之中。因此，华为公司的核心价值观承接着它的愿景、使命和战略，彼此之间保持着高度的一致性。
第四条 选择3类省钱的传播方式
广告费越来越贵了，尤其是电视广告。这是个看上去毫无道理的事，因为电视作为广告传播的主要媒体，其优势在日益下降：现在的电视机开机率（人们一忙起来就把电视当摆设，平时基本不打开），据说是每年以8%的速度下降，周一至周四的电视收视率，不到周末的一半；80%的80后、90后主要通过电脑、手机接收新闻信息；白领、知识阶层主要在上下班路上，听私家车的电台广播。而从中央到地方电视台的广告费用，每年都在以10%的速度往上涨价。对于快速消费品的动销，“广告不是万能的，但是没有广告是万万不能的”。很多企业就吃亏在这里。广东潮汕地区有一家很有潜力的燕麦企业，在20世纪90年代起步的时候，完全可以像维维豆奶、智强核桃粉、南方黑芝麻糊一样，通过当年性价比较高的广告投入，占据品类第一品牌地位，为以后的心智竞争打下雄厚的品牌记忆基础，但是这家企业由于受“终端为王”的营销思潮影响，却把大量的资源投放在终端：买货架、上导购、做促销。这种“不做广告，只抓终端”的做法，在当年的潮州地区非常普遍。这种操作模式，短期内似乎是吹糠见米，风险可控，效果明显，但是消费者对于燕麦的认知没有扩大、需求没有强化、品类发育不良、品牌地位不牢靠，价格也没有多大的调整空间。近几年来，果然恶果显现。全球燕麦食品老大桂格燕麦在中国市场再次发力，这些当年不舍得打广告的二线品牌，纷纷败下阵来。这时候才知道“口碑是没有用的，广告才有用”，另一种说法是某电影里的一句台词“口碑只是在你们村有用，广告在全国有用！”潮汕往北一山之隔的福建食品企业群，就尝到了做广告的好处。福建商帮也十分精明，他们做广告的操作手法，值得我们作为案例来分享。【案例】福建食品企业群是如何做“省钱”广告的当今超市里面的食品货架，已经一半以上是福建食品企业群的天下，这得益于他们超前的品牌投入意识与务实的广告投放思想。福建人是如何投广告的？第一招，如何有效地投放CCTV——3个月黄金时间密集投放加周末栏目全年覆盖！他们的做法是，请个大明星，拍条内容有销售力的广告片，然后集中火力，在最适合产品频道的黄金时间，密集投放3个月（儿童食品就投少儿频道，女性产品就投电视剧，男性产品就投体育频道，等等）。这样高密度投放，往往在一段时间内，能迅速建立起品牌知名度，极大提高招商速度，快速用经销商的资金，完成产品初上市期的生产、销售，形成良性循环。产品的毛利空间，也足以消化前期的市场投入费用。然后，他们聪明地把广告转移到一些热播的周末栏目，当年每周一次的《开心辞典》、现在的《星光大道》、《我要上春晚》等，都很受他们的青睐。这些周末栏目，单价似乎贵，但是一个月才4次，一个季度才12次。由于周末的收视率比平时大幅提高，人们每到周末都能看到他们的广告“露脸”，加上前面3个月的密集投放，消费者甚至经销商都以为这家企业一直在CCTV保持着这样“不惜血本”的投入。第二招，如何有效地投放地方台——15秒黄金时间加大量的30秒垃圾时间！很多福建企业没有迅速建立起全国的销售网络，所以他们在地方电视台的投入，也可圈可点。他们的做法是：在地方台的黄金时间，长年保持一条15秒的广告。除了湖南卫视、浙江卫视、江苏卫视、山东卫视这样的第一阵线，普通的省级、地级市电视台的黄金时间广告，并不是很贵。他们的核心市场也是两三个省，做精细、做透彻。这样，每个重点市场所在地热爱家乡的当地人，每天都能看到他们的广告。地方电视台还有个宝藏，就是在黄金时间之外没有纳入套餐的广告时段，有些是广告部统一管理，有些是由各频道、各栏目自主经营，这样的时段，称之为“垃圾时段”。但是，它在福建商人眼里，却是“黄铜时段”！很多精明的福建商人在黄金时段之外，会以低得令人咋舌的价格大量购买各电视台的低价时段。这些广告或者在白天上班的时段，或者在深夜无人收看的时段，会不厌其烦地出现。在你困了、累了，很无聊地打开电视机时，这些广告会冷不丁地就蹦了出来，给你一种无孔不入、无时不在的感觉。而且，他们在垃圾时段投放的都是30秒的“完整版”广告。有些福建老板自己买的全年垃圾广告时间用不完，在淡季的时候，还会在“福建商会”的朋友圈里转手卖给老乡。至于加价与否，全看个人交情，在商言商，人之常情。第三招，如何做县城、乡镇、村庄广告——三大法宝：横幅+墙体广告+楼层贴！很多福建企业的产品，比如休闲食品、年节产品，在县城、乡镇甚至村庄的销量都很大。如何在这些地方有效地投放广告？不忙的时候，我们不妨下县城、乡镇去看看。我们会发现，在某个县城的主要路口（现在也抓得紧了）、学校、居民区，特别是菜市场，会横空出现一条红底白字的横幅广告。福建人对横幅有独特的理解：以前福建是抗击台湾的前线，村里经常挂出这样的红布白字的横幅。这样的横幅一出现，就给人一种巨大的来自官方的号召力，好像一场神秘的运动就要发起，给人山雨欲来感觉。为什么不用黄字，而用白字？福建人说，黄字印在红布上，远了，台湾地区那边的人就看不见，白字远远的在金门海上都能看见——这就是智慧啊！一个小县城，也就3个左右的菜市场，把菜市场的出入口全挂上横幅，也就6条。别看这6条横幅，一个月下来，整个县城的家庭主妇就都知道有这么一个大品牌的产品在我们县城畅销了！掌握着全家财政大权的县城女人们，可以不上班，可以不旅游，可以不爬山健身，但是每天必定会去菜市场！而且，如果你的广告语写得好的话，她们会交头接耳地议论。我们为皇氏乳业县城广告运动，创作的广告语就是：“本地人都爱喝皇氏牛奶！”品牌这件事说说容易，一行动就要真金白银地花钱。别的事花钱好办，买块地花钱，无所谓对错，可能买的时候错了，过几年地涨价了；买台机器，有个实物在那，直接进入固定资产表了。而广告费，花去哪可以做计划，怎么花也是知道的，但是花的效果如何？如何花更加省钱？如果不是在企业里摸打滚爬了一二十年，深谙此道，对付社会上形形色色的媒介公司、代理公司、策划公司游刃有余的人，一般人是没有办法管好这摊子事的。老板们集体的痛：“我知道，我的广告费有一半是浪费的，但是我不知道是哪一半！”但愿这一章内容看下来，你有所触动，有所启发。
消费者心理
营销是建立在消费者的基础上，对消费者内心的分类与洞察是营销永远做不完的工作。心随着时代、环境的变化而不断发生变化，随着认识、价值的变化而不断的升华。不但要以消费者为中心，还要以消费者的心为核心。消费者的心是中心的中心，核心的核心。1​ 从众心理；2​ 实惠心理；3​ 面子心理；4​ 价值心理；5​ 权威心理；6​ 便宜心理；7​ 价位心理；
第三节职场赋能战略执行
四、三有人才：三看态度
一、分解并识别企业的成本动因、控制源
第一步，应确立本企业变动成本法1下会计科目构建指导框架，具体请参考图6.11。图6.11变动成本法下会计科目构建框架第二步，在完全成本法2的基础上（即企业税务会计中的科目），依据图6.11进行变动成本法下会计科目的优化、调整，具体请参考表6.15。表6.15×××公司会计科目向变动成本法转化过程需要注意的是，各企业因内部管理水平不同、所处发展阶段不同，具体操作中对于变动成本（费用）、固定成本（费用）的归纳及核算精度要求等可能不同，这些将会直接影响会计科目的设置。但应遵守的效率原则是：兼顾税务会计、管理会计需求，成本数据（或信息）能够在完全成本法和变动成本法之间快速转化、归集、核算。具体可参考表6.16至表6.18。表6.16×××公司基于变动成本法的会计科目设置一表6.17×××公司基于变动成本法的会计科目设置二表6.18×××公司基于变动成本法的会计科目设置三第三步，选择适用的技术工具并能够熟练运用。比较适用的管理技术工具有思维导图法、工作分解法、树状图、关联图法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法及5Why等。第四步，组建成本动因及控制源识别论证小组。组员由顾问、经营决策者、内部专家（相应职能领域的管理或技术权威代表）组成。第五步，识别成本动因及控制源工作的安排。需明确小组的组织形式、沟通机制，以及各成员的职责、权限、具体工作任务、计划日程、输出成果或表单等。第六步，按计划进行成本动因及控制源的识别研究，用表为“成本动因及控制源识别表”（参见表6.19）、“成本控制源汇总表”（参见表6.20）。成本动因及控制源的识别研究，应以本企业既定会计科目中最细会计科目为研究对象，如表6.20中“科目代码5002.01、生产成本-原材料（塑胶）”及“5002.02、生产成本-原材料（钉料）”分别是“科目代码5002、生产变动成本”的底层科目之一，此时应分别对“5002.01、5002.02”进行研究。表6.20×××公司成本控制源汇总表第七步，成本控制源归集、汇总，以作为期间成本管理的重要指导，具体参考表6.20。第八步，成本控制源审批及发布。第九步，成本控制源的更新及变更管理，频率视企业需求，但一般每年应至少检视或更新一次。表6.19×××公司成本动因及控制源识别表
第一节 什么是资源驱动营销模式
客户价值的关键营销要素在企业外部营销模式是企业找到驱动客户价值最大化的关键要素，并利用策略和资源整合这些要素为企业所用。在以往环境比较稳定的时候，我们的视野常常在企业的内部。但是随着消费者价值导向和行为不断变化、新技术的蓬勃发展和产业结构的加速调整，企业的生态环境和竞争格局发生了本质的变化，影响营销的要素越来越多、范围越来越广，客户价值最大化的营销要素可能已脱离企业内部。越来越多的营销模式创新在产业价值链的纵向和横向上展开要素的分析和重组，这就产生了基于产业价值链的营销模式升级创新。越来越多的企业已经在实践产业价值链的营销要素整合。如中粮的全价值链产业竞争；六和的开放式产业价值链；温氏的基于数字化平台的封闭式产业价值链；海底捞的服务价值链；通威的多精微价值链的低污染、低能耗循环模式；五峰集团的全产业价值链低能耗的封闭式产业循环体系。本质是产业价值链整合营销产业价值链整合营销是以整合为中心，注重客户价值最大化的所有营销资源的综合利用，实现企业的高度一体化营销，是基于同一产业或不同产业中具有竞争力的企业及相关企业，以产品或服务为纽带，按照一定的生产关系和空间分布等特征，联结成的具有价值增值功能的网链式企业战略联盟。产业价值链的营销模式整合创新从产业价值链的角度审视企业的营销模式，如图5-1所示。图5-1产业价值链营销模式升级要素图企业需要从自身所在的产业价值链的上下游环节，以及横向的相关产业价值链上找到客户价值最大化的要素。企业通过各种方式整合关键要素，变为自身可以掌控的营销要素，这就是资源驱动营销模式升级的本质意义。产业价值链的演进分别经历了“规模经济—专业经济—模块经济—网络经济”四个阶段。产业价值链营销要素的整合基于三个经济优势：一是基于比较优势经济，二是基于规模经济，三是基于协调经济。但是，其本质体现了以客户价值最大化为导向的资源整合与优势互补的思想，整个营销过程最关键、最核心的一步就是整合资源。不同行业中营销的关键要素在产业价值链上有所区别，我们可以将产业价值链的营销模式分为纵向整合、横向整合和平台型（如图5-2所示）营销模式。图5-2产业价值链的营销模式关键的营销要素如果在产业价值链的上下游环节，就是纵向价值链营销要素整合而升级营销模式；如果在与企业目标客户一致的相邻不同产业的环节上，就是横向价值链营销要素整合而升级营销模式；而平台型的营销模式是企业从产业价值链脱离出来，类似于中介机构，成为独立的跨产业价值链整合的平台营销整合模式。企业采用什么方式的营销模式创新一方面取决于企业的资源和能力，另一方面取决于所在产业价值链营销要素是在纵向上还是在横向上，核心是抓住关键要素进行组合，都以争夺客户和客户价值最大化为目的。
打造“营销坚兵”
如何打造这支对于塑造品牌核心竞争力具有战略意义的“营销坚兵”呢？以“两个转变”明确管理思路，用“四驭”之道建立销售系统。第一个转变是：将销售管理的对象由经销商转移到渠道。制定统一的渠道开发计划，明确重点、目标、策略、标准，并对目标进行量化分解，细化到年、季、月、周、日，编制“渠道开发进程手册”“渠道品牌化标准手册”“渠道执行及考核手册”三项规划性文件。无论是何种销售模式，市场的基本运作方向、目标、策略、标准是不变的，唯一变化的不过是时间，即执行力达成效果的先后次序不同。以此观之，销售额增减曲线的背后就反映出渠道数量与质量的清晰脉络，经销商的选择也好、销售人员的考核也好，都放在一个客观、公正的平台上接受检验，可以实现“求之于势不责于人”的强势控管，这就是“在渠道上建立强势品牌”的操作精髓。第二个转变是：将销售管理的重心由销售人员转移到渠道业务员。即以渠道业务员为核心进行资源的重新配置，营销系统的品牌、销售、行政、人力资源全部以“渠道业务员”为中心重新定义管理职责与服务权能。从战略上讲，实现管理重心的转移，意味着由传统由上至下的控制型管理，向由下至上的服务性管理转变。对于快速消费品而言，服务将是品牌附加值的核心部分，通过完善的服务系统打造品牌的持续竞争力。在未来产品品质普遍提高的后制造时代，服务系统会成为品牌的生存元素。没有服务的品牌将遭到消费者的冷淡乃至唾弃，没有服务的产品也将因“缺钙”而无法成长为品牌。实现两个转变是从营销体制上支持以渠道为中心的销售管理，要达成渠道销售体系的建立，则必须通过“四驭”之道塑造销售系统。第一层：以网驭人。如何实现总部、分公司对基层渠道业务员的“无边界、实时”管理，这是必须首先解决的课题。过去是使用电话、传真，费用高、速度慢、使用不方便，而现在有了互联网这个实时开放的传递通道，信息的传递实现即时化。销售报告系统的解决方案是：设计专业销售报表传递程序，规范各类业务代表的报表格式，尽量数字化，购置专用服务器对资料进行保存与处理。所有业务人员登陆专用网址即可进入自己的报表，按格式填写完毕后，自动发送至系统服务器保存；公司各管理层根据权限大小，进入销售系统后，可以查看业务人员的报表。销售系统具有按照相关项目如日期、部门、省区、城市、职务、进行分类统计及查询，这样管理当局可以对人力资源的配置及每日绩效了然于胸，市场里的变化及宏观状况，总部比分部更清楚。网络化的销售系统将信息不对称由下至上大逆转，即过去是基层信息传递到高层，被中层管理人员层层过滤，最后到达总部及高层的信息不是被加工剪辑，就是丧失时效性。现代化的销售系统使总部与高层成为原始信息的汇集者，总部接收的信息量及速度比中基层管理者更快。用现代IT及网络技术实现了信息沟通的扁平化，实现以“虚”驭实，即通过对信息流的管理达成对金流、物流、人流、事务流的全面监控。第二层：以数驭行。越是质化的工作就越无法管理，因此销售行为数字化是实现有效管理的前提。业务人员大谈什么品牌、策略、政策、促销，其实都是为自己在做“负功”。为什么？因为业务人员的唯一重要工作不是评价公司政策，而是拜访客户并力求成交！当一个业务人员的报告总是在谈市场问题或前任留下的不良影响，只能说明该业务员没有做该做的事：拜访客户。对业务员的考核只有两个：日客户拜访数、日成交客户数，其他的考核及指标都是围绕上述目标而衍生的。透过日拜访客户数，可以检查业务员的勤奋程度；透过日成交客户数，可以检查业务员的专业技巧，同时日成交结果及内容提供了物流方向、数量、价格、促销、客户意见等完整的原始信息。通过销售系统，渠道业务员的每日销售信息被汇总至总公司，由相关的数据库程序进行分类、存储、比较、鉴别，3~6个月内就可以构筑一幅完整的市场渠道分布图景，可以为进一步的决策指挥提供坚实的基层数据，市场决断的准确性、针对性更强。转变销售管理重心这一战略目标，其基础就在于加强业务人员拜访客户的频率及成交速度。简单地讲，所谓渠道管理的核心就是对渠道业务员每日拜访客户的数量、流程、技巧的管理。专业化的渠道运作在操作层面就是渠道业务员客户拜访行为的专业化。第三层：以点驭面。渠道运作所处理的都是“点”上事务，关系的却是“面”上的影响，即铺市面、生动化陈列面，点上的作业只有通过面才可以转化成市场之“势”。这里必须强调的是通过何种方式达成以点驭面的目的。以可口可乐为代表的饮料企业流行的是“线路拜访+预售制”，后面是一个庞大的物流服务及财务系统对销售进行支持；而以华润啤酒为代表的啤酒企业则采取区域配送商制保证对目标网点的覆盖。两者之不同在于销售模式的区别：前者是大规模厂家直营体系，而后者是深度分销的高级版。我们在这里提出一个适合于中等规模企业的市场运作方法，既可以保证达成覆盖目标，同时在资源投入上又是经济的。第一步：将市场按区域进行分块，每个区块里的目标终端客户总数约800家，根据销售策略配置相应的人员，一般特大城市20人、省会城市10人、地级市4人、县级1人。第二步：将每个区块里再按交通或网点分布划为7小块，我们称这7个小块为“作业区”，其中空出一个作业区作为机动区域，渠道业务员按一周六天制定固定的销售日程，每天轮流在各作业区销售，严禁跨区销售。第三步：制作六张销售记录表，每天一张，将作业区里的目标网点先记录下来，每天的工作就是严格按销售表进行客户拜访并销售，每个作业区每月平均拜访4次。上述渠道运作方法解决了两个矛盾难题：可口可乐模式给每个客户建立详细档案卡，记录销售及动销状况，对大部分中型企业来说是可望而不可即，因为可乐模式对于资源与支持系统的要求过高，国内企业难以达到；如果是随意拜访而不进行规划约束，就难以对业务员的销售过程实施有效监控，同时业务员发生变动是，网点资料及维护无法延续。这种“作业区”制市场细分运作，可以通过对渠道业务员销售过程的监控实现以点驭面的目的！第四层：以培驭心。上述三种控制措施从制度上、技术上、方法上构成了对渠道业务员的管理系统，是从宏观上实现对销售过程进行微观管控。制度和压力、激励与控制措施已经具备，如何让这些系统里的每一个结点都能够主动积极地执行呢？
四、收集客户销售资料
客户销售资料带齐了吗？到公司客户服务部打印如下资料：去年同期、上个月、本月销量是多少？目前为止目标是否达到预期进度？重点推广产品和新产品销售情况？重点市场、重点行业开拓情况？经销商知道自己做的业绩总量，但是各个产品到底做了多少、新产品占多少、不同区域和客户的销量，大部分经销商是不清楚的。渠道经理应该让经销商了解业绩的完整情况，提前为客户拉出业绩组成清单，拿着这些资料与经销商沟通，才有好的结果。例如：经销商容易把老产品作为主攻方向，销售老产品“熟门熟路”，而新产品往往业绩差强人意。掌握这部分数据有利于在与经销商沟通中，强调厂家的全系列产品销售的重要性。一般厂家对经销商的目标除了销量就是回款，而一些成熟厂家对经销商的目标要求除了销量和回款，还有更细化的目标，需要在拜访中沟通和强调，如表4-1所示。表4-1细化目标1市场覆盖下线和零售终端的布局和数量，新的行业机会有没有覆盖？市场有没有空白点2客户重点是发展新客户还是维护与老客户的关系，代表了不同厂家的客户战略方向3产品重点销售全系列产品和新产品，而不是销售几款热销产品
一、建筑单体标准平面布置
1、“一”字型厂房“一”字型厂房适用于独栋、双拼类厂房。宜用7.5米、8米、8.4米柱网，独栋根据面积、层数的要求，可布置成1000~9000平方米单栋厂房，独栋单层不宜低于500平方米，不宜高于1500平方米。示例一：独栋型示例二：双拼2、“U”字型厂房“U”字型厂房适用于复合型/多户型厂房。宜用8米、8.4米柱网，根据面积、层数的要求，可布置成12000~18000平方米新单栋厂房，单层不宜低于2000平方米，不宜高于3000平方米。示例：3、“L”字型厂房“L”字型厂房适用于一核三户型厂房。宜用8米、8.4米柱网，根据面积、层数的要求，可布置成9000~15000平方米单栋厂房，单层不宜低于1500平方米，不宜高于2500平方米。示例：4、“工”字型厂房“工”字型厂房适用于一核四户型厂房。宜用8米、8.4米柱网，根据面积、层数的要求，可布置成12000~24000平方米单栋厂房，单层不宜低于1500平方米，不宜高于3000平方米。示例：5、“日”字型厂房“日”字型厂房适用于一核四户型厂房。宜用8米、8.4米柱网，根据面积、层数的要求，可布置成18000~24000平方米单栋厂房，单层不宜低于3000平方米，不宜高于4000平方米。示例：6、“E（王）”字型厂房“E（王）”字型厂房适用于一核四户型厂房。宜用8米、8.4米柱网，根据面积、层数的要求，可布置成9000~18000平方米单栋厂房，单层不宜低于1500平方米，不宜高于3000平方米。示例：根据地块形状、厂房每层建筑面积、每层分户数量、单体建筑面积要求、总体建筑面积要求、容积率要求，进行甄别选定。（1标准厂房外形风格：白色、灰色、淡黄为主。（2外墙材料：外墙通体砖规格45*45仿石材抽缝（3厂房框架柱跨距：主要7500mm~8400mm。（4厂房层数：5~6层；层高：一层：4900标准层:3800mm总高：23.9（可根据具体情况适当调整）（5如有地下室：标准层高3.8米；主跨8100*8400mm；覆土平均厚度小于1.2米，种植树木出不大于1.5米，种植草皮不大于0.3米。（6造型简洁大方，避免不必要的装饰线条。（7空调主机以挑板的形式置于室外。
二、如何制定正确的北极星目标
而正确的北极星指标，才能让产品朝着真正的目标增长。如何设立正确的北极星指标，主要有以下两个要点：（一）避免“虚荣指标”虚荣指标看起来，有着漂亮的增长曲线，会以为增长欣欣向荣，实则并没有反映真正的增长目标。以做病毒传播的增长为例，如果要提升用户分享。假如以分享用户数为目标，那么其提升并不能代表用户分享取得了增长，是虚荣指标。因为当整个产品的活跃用户数在增长时，分享用户数也会自然同时上升，但这并不意味着用户分享的意愿更强。真正能表示其增长的北极星指标应该是：用户分享率（分享用户数/活跃用户数）虚荣指标是设立北极星指标很容易陷入的一个误区，这点可能要特别留意。（二）北极星指标会适时而变北极星指标是聚焦我们做增长的方向，在产品的不同生命周期这个方向会不一样，其相应的指标也会不同。在产品的早期阶段，主要着力于打磨产品和提升用户体验。这个时候适合用：用户留存作为北极星指标。当产品已经被市场验证，需要考虑的是如何让更多用户来使用，这个时候可以相应调整：拉新转化作为北极星指标。如果产品在市场上的占有率趋近平缓，已经没有太大的提升空间，这时会更多聚焦于变现，适合采用：营收变现作为北极星指标。（三）SaaS企业如何找到自己的北极星目标(1)​ 验证PMF在开始找增长北极星指标之前，我们首先要验证产品是否达到了PMF状态。前面我们已经说过了。但有几种产品是例外，需要一定用户量才能跑起来的产品，比如企业微信；平台类产品，需要一定供给量和需求量，才能跑起来，比如腾讯蓝鲸智云。(2)​ 怎样判断自己产品达到PMF状态直观表现：不用付费或是花少量的钱，用户有自然增长；用户会主动进行口碑宣传；核心用户留存率和使用率提高；客服忙不过来了或服务器不够用了；数据表现：通过用户访谈，如果有超过40%的用户表示不能继续用产品会感到失望；新用户在一定时间段内还在使用产品；判断产品增长重点：在判断自己产品达到PMF后，还需要判断产品增长重点。增长重点会影响北极星指标制定。制定北极星指标有以下3个步骤：首先，找到商业目标和用户价值之间的交集。也就是说在企业长期生存盈利与用户长期价值之间找到共同点；比如小鹅通给用户带来的核心价值分为两块，对于普通用户的核心价值是获得有价值的信息，对于小鹅通企业用户的核心价值则是能够将自己的知识进行持续变现，并获取大量粉丝的关注。通过步骤1列出几个备选指标，再根据以下标准进行筛选（表6-1）：表6-1选择北极星指标的标准1，能否反应产品的核心价值2，产品能否为长期的商业价值奠定基础3，能否反应用户活跃度4，指标变好，是不是意味着公司的经营状况变好？5，是否简单、直观、可拆解?6，是否有先导指标，而非滞后指标？最后，根据4个原则来最终确定北极星指标：原则1：寻找北极星指标不能贪快，需要对用户和产品进行深入理解；原则2：北极星指标不是唯一性，许多指标彼此有相关性，在一定阶段都可以作为北极星指标；原则3：北极星指标一旦确定，变动周期一般较长，以“年”为单位，但会随着不同阶段战略重点不同而变化；原则4：可以借助重要反向指标来制衡北极星指标。比如电商北极星指标是GMV，反向指标就可以是退货率；（四）优化企业增长杠杆，找到“啊哈时刻”在ToC的增长中，经常提到要拆解增长杠杆，分别进行优化。对于SaaS来说，有三个重要的杠杆：第一是拉新，即新客户的获客与留存；第二是有效激活，即完成客户的续费等动作；第三是挽流失，侧重优化客户体验。在SaaS快速成长期，拉新优于激活和挽流失；在高速发展和成熟期，老客户激活留存和防止流失对企业意义更大。在ToC的增长中还有一个常见的方法是基于数据驱动找到“啊哈时刻”。所谓“啊哈时刻”，是指通过使用产品让用户眼前一亮或心中一惊的那一刻，用户发现产品核心价值——为何存在、为何需要、得到什么。例如Zoom的免费账号使用时长为什么定在40分钟？因为Zoom通过用户分群分析发现，一个客户连续使用45分钟的Zoom会议就是这个产品“啊哈时刻”，有过45分钟的会议体验，客户就会路转粉，用户有着极强的付费转化意愿。类似的，Slack设置前2000条信息是免费的，因为发现一个企业活跃账户发送信息超过5000条付费意愿就开始大大提高，到了10000条之后大概率就会成为一个付费用户。所以一个企业小组发送10000条信息就是Slack付费账号的啊哈时刻。通过找到量化的啊哈时刻，增长团队就可以引导客户尽快达到啊哈时刻，完成从免费到付费的转化。企业服务公司也可以基于增长黑客中所说的海盗模型，分别在客户拉新、激活、留存、推荐和变现各环节进行优化。在当下的竞争环境下，SaaS公司还可以尝试这样一种可能性，品牌营销，面向关键客户群体进行认知管理。例如通过开发者社区或开发者大会等进行品牌输出；Gartner魔力象限以及ForresterWave波浪象限的背书非常重要；此外还要抓住事件营销的机会；要借助大平台或第三方的评奖为自身背书；记录片/教程视频/白皮书/科普贴等丰富样态的传播物料对于某些SaaS公司来说非常关键，可以有效提升认知。还有一点建议，可以利用社交媒体让SaaS的产品出圈。比如钉钉在春节期间，“钉钉本钉，在线求饶”的鬼畜视频在B站传播很广，类似更贴近用户的方法可以有效塑造认知、推动增长。
  
    
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