热门：快消品零售营销老板
一、变革与优化定义
说起流程变革，很容易让人联想到上个世纪90年度以迈克尔·哈默为代表推动的流程再造运动，轰轰烈烈然后销声匿迹，成为那个时代的缩影。事实上，关于变革与优化之间的边界问题，不同人的定义不同，有所争议在所难免。通常认为，变革是改变事物的本质，优化是使之变得优异。从流程的视角来看，变革=BPR（BusinessProcessReengineering，俗称为流程再造），优化=BPI（Businessprocessimprovement）。尽管有了定义，依然“傻傻分不清”分不清的不在少数。为了方便管理，我们将变革与优化的定义与流程架构的层级关联起来，涉及到流程架构L1-L3层级的调整定义为流程变革，仅仅是L4-L6层级的调整则定义为流程优化。当然，还可以更精细化的管理，如涉及到流程架构L1-L3层级的调整可以再细分定义为战略级变革、公司级变革、部门级变革，仅仅是L4-L6层级的调整又可以细分为优化A、优化B等。名称可以根据公司的习惯进行命名，各个层级对应的流程架构层级也可以根据需要进行匹配，除了流程架构层级，还多设置一些维度来评估变革、优化的层级，比如：影响范围、变革/优化的投资、时间周期等，通过评估计分来确定层级。当然，精细化管理意味着前期投入会比较大，有得有失，需要平衡。
4.优化卖场的7个手法
胡元是G药店的店经理，公司对业绩的高压使得胡元很难有心思去考虑卖场，在总部人员的多次巡店中，G店都成了卖场问题店。业绩虽好，但脏、乱、差，这是领导对G店的评语，也是给胡元的警告。对于胡元来说，她没有系统地学习过门店管理，都是自己一手摸索，一路从店员成长上来的，所以，她也的确无话可说，因为事实的确如此。要说氛围布置、堆头陈列，她也是高手，但是自己的门店就是没有人家的干净，就是没有人家的整齐，就是没有人家的好看。可是具体说，胡元又说不上该怎么办？药店管理中卖场管理是最考验店经理的综合实力的，可以说，店长要做好业绩不难，要做好专业服务也不难，但是要随时保证自己的卖场是最高效的，最有吸引力的，却是一位优秀店长才能做到的。那在进行卖场管理时，问题主要体现在哪些方面呢？(1)脏。从货架到商品，从卖场到休息间，是否有积灰？收银台面是黑的还是白的？抹布是白的还是黑的？气球是否瘪掉了？咨询桌的桌布有多长时间没有洗了？微波炉里面的油有多厚了？卖场的脏可以体现在各个细节上，多到想不到。(2)乱。每次来货后上好了货，但是空箱堆满了墙角，说是待会收纸箱的老头就会来；货架上整条的小瓶VC被塑料纸包着，叫顾客买的时候自己拆吗？角落里蹲下去看，总能找到没有价签、没有排面，也没有销售的“三无商品”；POS机上面贴了多少张便条？随性的陈列，更有被损坏的器械仍在架等。乱，在门店，不需要一个班，只需要几分钟就会出现。(3)差。差，并不只是说业绩，差在卖场也体现在工作人员的精神状态与门店的精、气、神上。对于门店来说，精气神就是软性氛围的布置，包括POP、货架语言等。对门店进行卖场管理，主要体现在细节把控上。对于药店来说，优化卖场，改善细节可以通过以下7种手法：(1)布。这里的布是布局，布阵之意。卖场是一个空间，这个空间因为有了货架、商品才能聚客，但是几百箱货到了店里面，应该按照怎样的方式来布局呢？除了遵循新版GSP的要求外，在具体的陈列上应该怎样安排？也就是说，哪些类别的商品与哪些宜放在一起？哪些宜放在卖场前半场？哪些宜放在后半场？不同的季度堆头的商品又该是哪些？（请参考图2–1）图2–1药品陈列图当然，器械类药品也可沿玻璃橱窗陈列，以吸引顾客。我们在做空间管理时，除了要考虑关联性，还要考虑季节变化，比如，夏季外用软膏销量相对较大，所以可能需要调整到前半场，而滋补类的此时销量相对较小，就需要调整到后半场了。布局，对于卖场管理来说是最重要的一环。因为，一旦空间管理定好了，要再次调整是非常辛苦的，这也是每到季节变化时，员工最怕进行货架调整的原因。但是要晓得，那么多大型超市不管干到多晚，都会及时地进行卖场调整，原因就是卖场的布局对业绩影响非常大。在这一点上，对于药店来说，也同样如此。(2)理。治乱的另一招是整理，随手理货是药店人员的日常工作。我们将它细化一下，一是每次销售后及时到刚才拿药的地方进行整理；二是定时理，比如，每个整点进行理货；三是交接班前理货；四是晚上下班前进行理货。这是从理的时间来细分，而从员工的负责区域来看，也可以对每个员工的“自留地”进行检查，要求员工对自己区域做到每隔一段时间进行整理。这个可以设立一个时间标准，比如，半小时一次等。理，关键还是在于员工用心负责，如果员工只是应付差事，那么理的结果可能不尽如人意。从管理的角度来看，以标准进行检核是行之有效的方法。(3)拆。药店人员每天都要拆，笔者想说的是，针对卖场，我们需要确保不留多余空箱。来货后，下完了货及时将空箱拆掉，整齐码好，如果不需要留存，则及时卖掉。而在货架上的也不应出现整条被塑封好的商品，那样是向顾客传递你不想卖这件商品的信息，所以，应及时拆掉塑封，整齐有序地摆在货架上。拆也体现在货架上。一些门店，本身空间就不够，或者说是空间虽够，但来客数不多，商品库存有限，存在多余的货架。此时应将多余的货架或者是不必要的货架及时拆除，保证卖场通道宽敞。(4)移。对于固定的货架，多数人都会习惯地继续按照货架的位置上货，其实，随着时间变迁，有时原先的货架位置可能并不太好。所以，要经常以局外人的角度来看自己的卖场货架，将货架移一移。笔者记得刚开始当区域经理时，一家门店准备开业，笔者到店里面，并没有太在意其货架，将货上好后，才发现货架位置不对。后来才知道，原来那货架只是工程人员随意摆放的，此时再来移货架就痛苦了许多。在管理自己的门店时，要摒弃固有思维，必要的时候移一移货架，总会有新的发现。(5)擦。擦货架对于药店人员来说也是一项基本工作，以笔者的经验，货架打扫的频次宜在每周一到两次。对于那些在马路边上、灰又比较大的门店来说，可能每天都要打扫一次。为了避免弄湿药盒，应将药全部拿出来，湿抹布擦好后再用干抹布擦，再摆上药品。对于易脏的地方，比如，收银台、咨询台、休息间的小桌子与微波炉要特别关注，及时进行彻底清洁。(6)码。商品陈列的时候，要想商品整齐，特别是梯形纵向陈列时，最要紧的一招就是基底是否平稳。因此，在码商品的时候，需要用到一些工具，比如，空盒、KT板等。空盒要稳且扎实，里面可以放一些废纸或者塑料泡沫支撑，否则时间长了就会塌掉。笔者也看到有些药店用专用的工程材料做陈列的台阶，甚至有些药店在设计货架时就以梯形的样子来做，那陈列时就方便了许多。码的时候，要注意前后是否在一条线上、水平是否在一条线上、盒子的颜色与大小是否合适等。(7)插。对于零售人员来说，也许这是独有的一种手法，因为我们经常要用到爆炸头与插卡，也要经常上价签，这里面就需要插。放价签的时候要看是否平，插卡也是同样的道理，插爆炸头时要注意是否完全嵌稳，否则过一会爆炸头就会倒下来。药店的卖场也是特殊的卖场，可以通过布、理、拆、移、擦、码、插等手法来优化卖场，优化的目的既是提升门店的形象，也是提升业绩。如果卖场都不对了，员工在里面吭哧吭哧辛辛苦苦做关联，累却收效有限。所以，要让门店有更好的产出，卖场治理是药店人员不可回避的。而在优化时，管理者对细节的追求将体现在卖场效果上，也将体现在企业的综合运营管理水平上。
三、效率提高10%，利润倍增
当无法在市场上提升价值的时候，在内部提升效率就是最关键的“策略”了，因为此时成本会成为至关重要的竞争要素。一家企业在外部不容易获得增长的市场环境中，管理效率的差异成为竞争中决定获利程度的重要因素，因为它们直接影响企业的相对成本地位和差异化程度。任何一家企业的收入都可以用以下公式表示：收入=客户数量×单次消费额×消费频率假设一家企业有1000个客户，每个客户单次消费额为1000元，年消费次数6次，成本为400万。根据公式计算，收入为1000×1000×6=600万元，成本为400万元，利润为200万元。如果每项小幅增加10％，则收入为1100×1100×7=847万元，成本同比增加10%为440万元，而利润变成为407万元。可见，只需客户数量、单次消费额与消费频率三个参数各小幅增加10％，就能带来利润的倍增。在日常经营中，我们有太多可以让客户数量、单次消费额与消费频率提高10%或20%的方法。例如，产品创新、套餐设计和点菜技巧的提高等均可轻松地实现单次消费额的提高。满足顾客受欢迎、受重视、享受舒适和被理解的需求，顾客就更愿意回头，不断回头的顾客中有许多又会成为企业的“推销者”，“推销者”的口碑传播会为企业带来更多的顾客。所以，我们便不难理解，为何那些生意好的企业越来越好，而生意渗淡的却越来越差。由此可见，提高10%的客户数量、单次消费额与消费频率并不难，但为何结果达不到我们的预期？这是因为结构效率与组织效率之间不是相加而是乘积的关系），问题就在于个人低效拖了整体的后腿。那么，个人效率又是如何影响整体效率的？假定一个工作有4道工序，如果每道工序的效率都为90％，那么这个工作的总效率将是多少呢?计算一下就能知道，0.9×0.9×0.9×0.9约等于0.65，也就是65%。从这里我们看到：一群人做事，如果每个人的效率90%，那么组织效率就就为65%！推而广之，人越多、工序越多影响越大。为此，我们必须改善组织运行的效益，只有这样，才能从根本上提高企业竞争力。组织就像炉子，而人才则是投入炉中的煤，一只设计合理的炉子，能使煤炭得到充分的燃烧，反之，人才在组织环境中缩手缩脚，遇事互相推诿，无法形成方向统一的合力。提高个人效率没有捷径，一是必须训练有素；二是补一百年前科学管理课。首先，如何才算训练有素？只需看看部队的训练就知道：战士每天所做的工作就是队列训练、战术操练和擦拭枪械等小事，这些看起来非常简单、枯燥的操作程序，如果每天重复同样的动作，容易让人厌烦。所有单个人完成这些动作并不难，但要把单个人散漫、不整齐、不规范的行为变成整个团队整齐划一的行为，并且长期保持下去，这就需要长期的训练。基础管理就是从简单、细小和容易的事情做起，从一点一滴做起。军队之所以纪律严明、整齐划一，靠的就是平时的操练。操练的目的不外乎有三个：  一是增强体魄，不断改进“硬件”条件。二是学习战斗中的攻守技能。三是培养良好的作息习惯。通过操练与教育，培养自律的战士，让强制性的军规、军制、军纪转化为官兵的自觉行动与习惯。对企业的员工而言，纪律、敬业、服从和协作等精神永远都很重要，但是，这些优秀的品质不是与生俱来的，需要进行长期培养。其次，补一百年前科学管理课应尤其引起餐饮企业的高度重视。在100年前，泰勒通过观察发现在很多情况下，由于不科学的流程、作业导致了无效的产出，泰勒认为，要“使雇主的财富最大化，同时也使每一位雇员的财富最大化”，必须提高劳动生产率，而方法只有是科学的管理。在泰勒之前，管理都是凭经验，只有到了泰勒的时候管理才成为科学。泰勒通过著名的“搬运铁块”实验，让劳动生产率提高了4倍。泰勒明确表示，如果想提高效率做4件事情就可以了：科学划分工作元素，员工选择、培训和开发，与员工经常沟通及管理者与员工应有平等的工作和责任范围。泰勒所研究的搬运铁块工作在我们的生活中司空见惯，而且已经被我们的祖先重复了上千年。但你是否会对一个重复了上千年、如此简单的工作提出疑问——这么做就是最好的方法吗？关键在于，你是期望像诸葛孔明一样一夜之间就改变整个局势，还是像泰勒那样重复做一个简单工作的实验去寻找规律？这需要我们仔细思考！
品牌营销为什么最需要故事
没有故事就没有意义没有故事就无法解释世界没有故事就没有因果关系没有故事就没有答案没有故事就没有期待没有故事就无法抉择没有故事就没有高潮没有故事就没有图腾故事承载鲜活的灵魂故事口口相传心服口服故事恰如给你吃下一颗定心丸故事是复杂的思考、简洁的表达故事是“终极信息技术”故事是生活的必需品故事是我们赖以生存的隐喻故事的威力不是烟幕弹而是原子弹故事的诞生是人类为了解释纷繁复杂的现象世界、应对处理各种突发事件、解决各种矛盾问题、克服各种困惑与恐惧而产生的心理机制。被称为“好莱坞编剧教父”的罗伯特·麦基通过《故事经济学》告诉我们：故事为何出现？故事的本质是什么？故事的力量到底来自何处，以及为什么说故事是最好的营销手段。故事的出现源于人类在进化中的两次觉醒。第一次觉醒是人类祖先的大脑经过一次次突变，大脑在神经强度紧绷至极限的时候迸发出第一个想法：“我是”。对“我是”这个概念无声的觉醒令人类大脑从此有了思想，令动物从此成为人。而自我意识侵入最初的人类思想之后，带来的是一种突如其来的强烈孤绝感。自我意识的代价是意识到生命的孤独本质，与其他一切生命甚至人类同类的距离。在最初的“我是谁”时刻，人类的思想不仅感到孤独，更感到恐惧。在“我是谁”的自我意识觉醒之后，人类迎来了第二次觉醒：时间意识觉醒。时间涌入思想，恐惧随之而来。最初的人类突然间发现自己孤身一人，在时间的长河上无依无靠地飘荡。当人类不知道接下来会发生什么的时候，会产生一种名为“害怕”的情绪；而当我们知道会发生什么，看到生老病死却无力阻止的时候，“恐惧”会击中我们。在产生自我意识之前，人类智人的祖先和其他动物一样，享受着实实在在的“永恒当下”带来的舒适感。但当“我”的概念把自我从原始直觉中分离出来，人类的视野延伸到痛苦的未来，击穿了刚刚萌生的心智。雪上加霜的是，人类意识到不仅未来充满不可知，事物的表象同样不可信任，世间无一物是看上去那样。人需要的是理解，但世界是不可理喻的沉默。我们看到的、听到的，人们说的、做的，都是事物看上去的样子，是感知的虚饰。人类祖先面对纷繁复杂的表象世界，以及应对各种物竞天择的事件与问题时，感到不知如何解释与如何处理这个混乱而恐惧的世界，他们理不出动态事件与动态变化的前因后果及因果秩序。然而事物的真实面目隐藏在表象之下。真实指的不是发生了什么，而是如何发生、为何发生。无论科学还是宗教都无法解释生命中那些看不见摸不着的因果。突如其来的自我觉醒在混沌、谜团与无意义引发的困惑中动荡不安。生命如此短暂，短暂得几乎不值得。人类必须找到路径，为存在赋予意义。面对世界的种种恐怖而又神秘的自然现象，不确定性给早期的人类带来无尽的恐惧。为了摆脱这种对未知的无尽恐惧，人类必须把这些不确定性冠以一个合理而且确定的解释，而当时的人类又没有技术手段，不能够解释这些自然规律。正是这个时刻，故事成了人类抵御困惑与恐惧的救命稻草。人类开始设想，天上之所以电闪雷鸣，是因为有掌管自然的神明；人会生病遭遇痛苦，是因为人类犯了错误要处罚人类。总之，这些不确定性在人类的“故事”中解释得通了。一切都可以归结为某种因果关系，从此物竞天择将讲故事的心理机制植入到人类的DNA中。对人类而言，故事化思考解决的问题，就是克服死亡和混沌带来的恐惧。故事成为人类心智进化过程中植入我们DNA中的心理机制。“历史证明，这种机制为相匹配的问题提供了解决方案。任何心理机制之所以能够存在于现今的有机体中，都是因为它曾经成功地为这一有机体的祖先解决过某个特定的自适性问题”。进化的人类心智掌握了故事化的感知方式，进而有能力将庞杂宏大的现实简化为可控、高效、在人类理解范围内的事实。人类把复杂的自然规律用故事加以解释，把所有的自然现象都赋予了因果秩序。有了因果秩序，就意味着这些现象在人类的理解范围之内。故事结构化的处理方式为虚无混沌的存在赋予了秩序、和谐与意义，有了故事化的思维方式，人类终于学会了如何带着目的生存，达到生活的平衡，故事成为生活的必需品。麦基认为，通过研究故事的起源，我们可以得出一个结论，故事早在远古时期就已经成为人类处理外部信息的主要方式，这种基于想象力而不是理性思考的思维方式，已经陪伴了人类上万年，它早就根植在人类的基因里。人类通过故事来理解外部世界的因果关系，建立起最初的生存秩序。所以从这个角度看，故事才是最适合人类心智的信息模式。故事是人类处理外部信息最原始的方式，同时也是人类向自己交付确定性的工具。麦基告诉我们，现代广告的目的和故事最初的目的几乎如出一辙，它们都是在试图交付确定性。早期的人类通过对外部信息的故事化加工，让复杂的自然现象变得有理有据，从而得到对外部环境因果关系的确定性——只要我做出这个行为，就一定会得到确定的结果。广告的逻辑是，试图让你相信只要用了这个产品，也一定会达到某种结果。比如用了SK-Ⅱ神仙水就会“晶莹剔透”，原来它含有90%以上的Pitera（活细胞酵母精华）。Pitera之父吉井隆发现，即使是酿酒厂步入中年的匠人，也拥有一双犹如婴儿般细嫩白净的双手，神奇的故事于是开始了。故事和广告的底层逻辑天然契合。所以，假如要和消费者沟通，没有什么比故事更合适了。故事化广告的兴起，从某种程度上讲并不是创新，它其实是还原了人类的一个真相：我们天生就是故事动物，人类的大脑原本就是一部不断接收故事并且不断加工创造出新故事的机器。人类天生具有故事力的头脑。为了令思维故事化，人类思维在进化中强化了八个驱动力：自我意识（自我审视的能力）、他者意识（同理心与感同身受的能力）、记忆（存储和调取经验的能力）、智慧（从学习与经验中汲取知识并运用演绎逻辑、归纳逻辑和因果逻辑得出真实可靠结论的能力）、想象力（将现实重塑为意想不到的可能性的能力）、洞察力（通过表象感知内在因果关系的能力）、关联（创造的能力）、自我表达（表演的能力）。头脑天生会创造故事，在自我和宇宙，以及自我和过去、现在、将来之间的鸿沟上架起桥梁。故事形式令混乱产生秩序，穿透“看上去如此”的谜题，呈现出“实际如此”的因果关系。故事就是拯救。故事为虚无/混沌/困惑/恐惧的存在赋予了价值、秩序与意义；故事为所有突如其来的重大的动态变化、动态事件及认知问题提供了解决方案；故事的弧光带领我们从生活中的某处缺失走向圆满，从需求走向满足；故事可以帮助我们超越思考，智胜挑战。比如IBM的“智慧地球”故事，号称可以为应变中的智慧城市、智慧医疗、智能金融等无所不包提供解决方案，帮助各种行业掌握认知能力，迈入认知商业时代，智胜我们面临的最大挑战，一起共步未来。故事能创建“真实的信念”。故事胜于数据和事实。数据事实和故事的不同之处在于：数据事实仅罗列出发生的事件，故事解释如何发生及为何发生；数据用数量和频率解读事实，故事则解释事实背后的因果关系；故事的高潮还交付了确定性的因果秩序与确定性的结果，这当然满足了消费者的认知：原来如此，实际如此，理应如此。Timberland以“踢不烂”的故事胜出；Jeep以“不是所有的吉普都叫Jeep”的故事胜出；特仑苏模仿Jeep以“不是所有的牛奶都叫特仑苏”的故事胜出；王老吉以“怕上火喝王吉”的故事胜出。人类沟通的最好模式就是理念浓缩成的简单故事。海尔以“中国造”的理念故事胜出；浪莎以“不只是吸引”的故事胜出；今麦郎弹面以“弹面才好吃”的故事胜出；郎酒以“酱香神奇老二”的故事胜出；剑南春以“大唐国酒”的故事胜出；国窖1573以“中国品味”的故事胜出；茅台以国酒故事胜出；洪九果品以“泰好吃·太好吃”的故事胜出，御济中药以“真·精·诚”的故事胜出等，不胜枚举。故事天生具有吸引并抓住受众注意的独特能力。故事化沟通是传递信息最有力的形式，因为故事最适合人类心智。之所以故事最适合人类心智，是因为最早的人类将现实转化成故事来理解。人类爱听故事的天性决定了无论在何种场合，故事总是胜于事实，情感总是胜于逻辑。品牌获取影响力的最佳方式就是讲好一个故事。可以预见，未来的广告也将越来越多的使用故事，讲故事也将成为营销人最重要的手艺。因此，一旦你掌握了故事的结构与方法，故事就可以为当今的广告危机与营销危机提供出路。发掘图腾理念，讲好原创故事，好理念要浓缩为一个个原创故事，每个企业都要讲好自己的原创故事。伟大企业的掌舵者，比如华为任正非、苹果乔布斯、亚马逊贝佐斯都是掌握故事技艺的故事会高手，他们甚至让整个企业从内到外都故事化。他们使用故事向外推动品牌营销，对内塑造执行思维，故事（而不是数据）是他们组建优秀团队、设计产品、分析战略、策略性规划、销售、服务及领导的工具。他们用自己的原创内容与独特声音讲述原创故事，并保持持续性。华为一直在讲“奋斗者为本”“对客户需求宗教般虔诚”的故事，苹果一直在讲述“不同凡想，改变世界”的故事，亚马逊一直讲述“地球上最以客户为中心的公司”故事。一切都要故事化。未来最降本增效的营销将从“以广告为中心”转变为“以故事为中心”，“故事第一，公关第二，广告第三”。传统广告的销售能力已进入了不可避免的缓慢衰退期，我们必须打破纯广告活动驱动的途径，要把一部分预算开支用于创作吸引、抓住并且满足受众的故事，并激发使用新技术（增强现实AR、虚拟现实VR、视频、游戏等）、新媒体（数字媒体、社交媒体、直播媒体、内容营销媒体等）赋能来做故事化营销。随着这些新技术新媒体的成熟，资本的眼界和资源会强烈地向故事转变。借助这些新资源，讲故事的人会加速广告驱动模式的消亡，并启发媒体形式的创新，让更多人有更多时间消费故事化的知识和娱乐，让品牌故事激发潜在销售，成为商业回报的强健驱动力，给营销人带来前所未见的机会。在传统媒体的旧世界中，公司把预算中很少的一部分用于创作吸引人的故事化广告，而把绝大部分投入于为这些广告购买发行渠道。而在新世界，有数千甚至数百万人分享他们喜爱的故事，于是这种平衡反转了：未来，故事驱动的营销人员把预算开支用于创作故事而把越来越少的份额用于投放渠道。现在是创意复兴时代，企业应该充满信心地对故事进行长期投资。这才是最重要的资产投资。消费者只会越来越快地转向免广告的媒体。品牌必须快速眼上，向故事驱动模式转变，用目的型故事驱动消费，否则等待他们的是无路可退。创造以故事为核心的战略需要敢于冒险、试错和持之以恒地付出，才能够收获成功。这样你能够在收获商业回报的同时为这个渴求故事的世界增光添彩，而无需再在中插式广告上一掷千金。你能够用充满人性洞察的故事丰富听众的人生，而无需再对自己的产品自吹自擂或过度承诺。你能够让品牌与目标受众建立密切联系，触动他们的心，让他们心脑相通，开慧益智，让他们的生活更富有意义。你能够带着促进品牌好感度和社会变革的双重目的向受众讲述你深信不疑的故事。预算较为紧张的公司别无选择，他们没有能力把宝贵的资本放在效益递减的广告上。他们的成功取决于对故事手艺的掌握。没有故事，就没有吸引力，谁有故事，谁被关注、谁就引爆、谁就疯传、谁就胜出。海底捞的成功秘诀在营销传播上并不是什么超级符号，而在于有目的地创造设计并且讲述出超乎受众预期的超出底限的服务故事，比如为等位的受众掏耳朵、修指甲、做足疗等“变态式”服务。海底捞不愧是讲故事的顶级好手，他们只用一个“双手改变命运”的中心思想故事就让所有员工为自己而战，不但源源不断地吸引想要的人力资源，而且塑造出独特的企业文化图腾。海底捞“双手改变命运”的故事为什么能如此深入人心产生共鸣？因为这个故事跟我们当下的生存密切相关，它其实代表了我们当下的生活欲望，说穿了就是这个欲望的原型。什么叫原型呢？就是原始人类的欲望，以记忆形式印刻在人的大脑里面，不断地在遗传当中被传承下来，然后在一定的条件下被唤醒、激活。这个东西又叫集体无意识。而集体无意识需要一个明确的表达形式，这个形式就叫作原型，也就是一种故事，原型故事。这个“双手改变命运”的原型故事，在海底捞上市后已演变成了一个神话故事：17岁就跟着张勇做底层服务员的杨丽娟，海底捞上市后身价30亿，这个让广大受众向往乃至膜拜的图腾故事，会驱动受众变成消费者，我们谁没有一种期盼改变命运的梦想？所以，海底捞不但满足了我们的胃，还转化成了一种有效的精神疗法。它治愈我们，引领我们去体验一个更正能量的境界。而西贝的成功秘诀在营销传播上也不在于超级符号，而在于直接把《舌尖上的中国》最精彩的真实故事借为己有、化为己用。这些故事已经如王母娘娘的蟠桃已经长好了，而且通过央视传播已名满天下，吃货们都知道，而西贝就直接把这个故事的蟠桃摘了，比如直接签约“舌尖1”的黄老汉作陕北黄馍馍代言人；比如直接买断“舌尖2”的张爷爷手工空心挂面；有目的地创建“西贝走进联合国”这样很给中国人长脸和给中国人提气的故事，这些故事不但长脸提气而且入心。现在西贝着手创建的故事是“闭着眼睛点，道道都好吃”，目标行动是驱动目标受众反复去西贝，尽管选，长期重复消费。一场商业战略就是一个设定发生的故事。商业营销故事都是目的型故事。目的型故事的灵感来自“真实的戏剧性”，来自某个真实的特性、细节、素材或事件，来自人性中、生活中、市场中真实的需求与洞察。钻石是经过琢磨的金刚石，坚固耀目而且不会坏，这是钻石的真实性，1951年珠宝大王戴比尔斯据此真实性创建了一个强劲有力的目的型故事：“钻石恒久远，一颗永流传。”（Adiamondisforever）“钻石等于爱情”的故事从此疯传，逐步主宰世界。这让其实只是由碳元素构成而已的钻石得到重新定义，成为爱情和忠贞的象征，婚姻的保障，代表永恒不破的爱情。这让情感至上、本来以金玉为第一定情之物的中国，2020年将替代美国成为世界第一大钻石消费大国。人类生来就被问题困扰，所以需要故事。这是一个预期发生的故事，一个设定发生的故事，一个谋定长期与终局的故事。一切战略的顶层设计都是讲故事，做大局，做终局。
四、 读人需要有读心的工具
识人的根本是读心，而若实现准确读心的意愿，我们就必须进入心理学这个专门因读心而生的知识大殿堂。心理学起源于古代的哲学思想，1879年，德国心理学家冯特在莱比锡建立了世界上第一个心理学实验室，标志着现代心理学的建立，心理学从此宣告脱离哲学而成为独立的科学。虽然这门科学建立的时间仅仅有一百多年的时间，但其发展速度极其惊人，截止至2007年7月已经形成2635个分支，而且还在强势发展。哈哈，读到此是不是头都有点大了呀，如此庞大的一个家族，恐怕连入手都困难，何谈掌握。其实，作为一名面试官，只需要掌握一些与人的职业思维、行为心理关联较多的心理学知识、测试技能就可以了。1.普通心理学心理学虽然有许多分支，且分别从不同的角度来研究心理现象。但是这些研究，万变不离其宗，它离不开对心理现象、方法、心理的实质和心理现象规律的认识。于是就产生了一门研究心理学基本原理和心理现象一般规律的心理学，即普通心理学，。它是所有心理学研究之本，是各分支研究与发展的基础性学科，也是心理学入门的专业课程，是学好其它其他心理学的工具。2.行为心理学行为心理学是20世纪初起源于美国的一个心理学流派，它的创建人为美国心理学家华生。顾名思义它是揭示人的心理与行为关系的学问，掌握其要领能揣度人的心灵深处的欲求，、洞察人的行为，、发掘人行为背后所隐藏的真意。美国心理学家里塔·本纳苏蒂说：“男人的一举一动都透露出他的性格和品质，尤其是在他失去警惕的时候，在他不再努力给你留下好印象的时候，或者在他没有意识到你在观察他的时候。”所以，人的行为一直在暴露人的理念或态度。管理理论中，著名的“南风效应”就是行为心理学的典型展示。北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛凛、寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。南风之所以能达到目的，就是因为它顺应了人的内在需要。由此，管理者们不再仅仅使用“大棒”来管理员工，而是加入了“胡萝卜”，实行温情管理，实施更有“人情味”式的表扬、肯定，达到取得了事半功倍的效果。3.社会心理学社会心理学是研究个体和群体的社会心理现象的心理学分支。个体社会心理现象指受他人和群体制约的个人的思想、感情和行为，如人际知觉、人际吸引、社会促进和社会抑制、顺从等，简单说它是一种研究群居在社会中个人的心理现象。学好社会心理学能让我们更好地理解人与人的关系，、人与社会的关系，、社会及他人行为对个体心理的影响等。社会心理的研究解释了很多有趣的现象，如，“炫耀源于内心的不自信，是一种内心需要被关注被肯定的表现”等。4.人格心理学人格心理学也称作性格心理学，它是专门研究人所特有的行为模式的心理学。一般，其研究主要是在精神分析理论、特质理论、生物学流派、行为主义、人本主义和认知理论等六种人格理论流派间，针对有关人格的理论，进行研究。我们在招聘中常常使用的职业倾向测试、人性格特征测试都是以此为理论基础。人格心理学在人力资源管理，特别是招聘面试、人才的选拔晋升活动中，应用广泛，是面试官应该重点掌握的心理学知识之一。5.发展心理学发展心理学是研究人的心理发展规律的科学，主旨是描述人的心理发展现象，揭示心理发展规律。它有广义的和狭义的两种理解，广义的心理发展是指包含心理的种系发展、心理的种族发展和个体心理发展；狭义的心理发展仅指个体心理发展。其中，个体心理发展的研究，对面试官认识、理解人生各个年龄阶段的心理发展特点、特质行为表现有积极的启发意义，可以帮助理解岗位素质特征中的发展性要素，、与被面试者求职者的人格发展特征倾向的匹配。6.管理心理学管理心理学是将心理学的知识应用于分析、说明、指导管理活动中个体和群体行为的工业心理学分支，是研究组织管理过程中人的心理及行为现象、心理过程及其发展规律的科学。它以组织中的人作为特定的研究对象，通过对人的系统的研究，揭示人在组织中的行为规律和特点，最大限度地调动人们的积极性和创造性、，改善组织结构和领导绩效，建立健康文明的人际关系，从而实现提高管理水平的目的。心理学是一个庞大的学科体系，我们无法将其全部领略，只能择其一二，着重了解对管理和招聘面试，有重要影响的分支进行学习，。当然，有兴趣者，在时间允许的情况下，可以更深入、广泛地学习，相信会给你带来意想不到的收获。
四、股权激励
股权激励的执行方式有多种，股权代持是其中之一。人才对企业的意义重大，老板越来越清楚地认识到了这一点，所以股权激励不断走热。但是，股权激励是一门大学问，并且没有普适的模板和标准，一切都要根据企业的具体情况而定。
二、让CRC逊色的一图两表
科学的销售管理是提升渠道力和渠道效率的重要手段。快消品企业最常采用的是CRC客户资料记录卡管理手法，这的确是有效的销售过程和目标管理手段，但仍存在瑕疵和弊端。销售人员的天性是喜欢动口、动手，就是不喜欢动笔。当前，企业设计的管理表格五花八门，有的过于复杂，给销售人员带来不必要的负担。因此，根据管理需要简化表格，减少销售人员的行政办公时间也是提升效率的重要手段。下面是笔者为一饮料品牌做营销咨询时，为客户销售团队设计的不一样的一图两表。（1）一图：《客户拜访线路图》通过对城区市场的扫街查点，统计出城区所有网点的数量，并绘制出城区渠道网点的分布总图。根据渠道网点的数量结合城市行车路线的实际情况对城区市场进行业务分区。一般来说，按每名销售代表每周管理180~240个终端网点的业务量进行分区和配置销售代表。每个区域建立6条拜访线路，线路的确立要充分考虑出行的效率，最后绘制出客户拜访路线图。线路图对应的线路卡如表6-3所示：表6-3线路图对应的线路卡线路路、街线路客户编号合计（家）线路一（A-1）例，L-C-001、N-D-006、×-C-00840线路二（A-2）42线路三（A-3）41线路四（A-4）42线路五（A-5）线路六（A-6）38说明L代表便利店、N代表餐饮店、×代表校园店，L-C-001、N-D-006、×-C-008分别代表本线路上第一家C类零售店、第六家D类餐饮店和第八家C类校园店。需要注意的是，在确定每条线路上的客户拜访数量时一定要考虑分级拜访及必要的客观因素，线路规划才会更加合理。分级拜访意味着有些重点客户每周会拜访2~3次，拜访的时间也比普通客户长一些，花费的服务时间和精力更多一些。一名重点客户相当于2~3名普通客户，因此，重点客户分布较多的线路，每天拜访的数量可以适当少一些。如表6-4所示。表6-4某企业对客户分级拜访的要求零售店等级店数拜访次数（次/周）拜访时间（分/次）合计（次/周）A534015B1022020C1511515D200.51010划分客户拜访数量时还要考虑以下要素。（1）办公地点所处的地理位置与应拜访路线的距离远近。（2）各地区的客户密集度大小。（3）目前所服务的产品多少。（4）销售代表工作成熟度的高低。（5）客户等级的不同。（2）两表：《销售代表每日业绩达成表》、《客户记录表》表6-5《销售代表每日业绩达成表》姓名线路应访店数实访店数今日销量与销售额今日成交率今日新开户今日新增品项今日减少品项品项1品项2……数量金额数量金额数量金额奖罚项目与标准1.拜访量：未完成拜访量的90%，扣罚20元2.销售额：销售额满××元，当天微信红包奖励20元3.开户奖：新开户且销售额达到××元以上，奖励30元4.维护处罚：已合作店品项减少，扣罚10元当日奖罚情况通过这张表格，销售经理就能清晰地知道：（1）销售人员今天拜访的是哪一条线路。（2）这些线路都有哪些网点（线路图清晰地记载着网点明细）。（3）今天应该拜访的店数和实际拜访的店数。（4）今天各品项销售的情况。（5）截至今天本月各品项销售的累计情况。（6）今天成交了几家客户，成交率是多少。（7）今天有哪些新的品项进店。（8）今天新开了几家店。然后根据制定奖罚标准，即时性地对该销售人员进行奖惩。《销售代表每日业绩达成表》能清晰地反映该销售代表当天的工作绩效，管理者根据绩效快速、及时地对销售人员进行激励和处罚，激浊扬清，从而提升销售团队的士气和战斗力。《销售代表每日业绩达成表》是一个目标管理性质的表格，只能粗犷地了解销售代表当天的绩效。目前企业常用的CRC客户记录卡也仅仅从销售层面上记录门店业绩状况，如果需要进一步了解本品在门店的表现和存在的问题，还需要销售人员认真填写《客户记录表》，如表6-6所示。表6-6《客户记录表》编号终端店基本信息销售情况和终端表现店名店主姓名电话地址本月销售库存分销品项陈列生动化促销价格服务L-C-001L-B-002L-A-003×-A-001×-B-004竞品信息L-C-001：L-B-002：……问题与机会点L-C-001：L-B-002：……备注网点编号中字母分别代表商业形态和等级，数字则代表网点按照顺序排列。如L-C-001代表第一家C级便利店，L代表便利店、C代表店的等级、001代表该线路上第一家通过这张表格，销售代表能清晰地知晓自己管理的门店终端表现情况，知道下一次拜访时该做什么。销售经理也能清晰地知道该销售代表在每家店的业绩情况，知道销售代表在每一家店围绕着分销品项、陈列及生动化、促销、价格、服务五项重要的动销五要素做了哪些具体工作。通过《销售代表每日业绩达成表》和《客户记录表》，销售经理分别掌握了销售代表当天的总体业绩、每家店的业绩、每家店的详细工作情况及每家店的终端表现。随着移动互联网技术的发展，特别是微信的迅猛发展，传播的管理方法与新技术融合，开发了销售人员外勤管理系统，这种外勤管理系统将传统的表格式管理与微信结合，将管理表格电子化，大大提高了管理的可靠性和真实性，既提升了管理效率，又降低了营销成本。
第一节在不确定性中寻找业务机会
今天的中国企业，战略已然成为一个核心关键词。我们曾为中粮集团、恒顺醋业、河南中烟、漓泉啤酒、天津春发等企业做过IPD（集成产品开发）和绩效管理咨询，发现这些企业并不过多讨论战略问题，而是将主要精力放在品牌管理、质量管理、渠道建设、产品管理等方面。而我们另外一些咨询客户，如维沃公司、特变电工、三维通信、志邦家居、达安基因、金卡智能、南方路机、振德医疗、傲雷集团等，企业高层团队会花非常多的时间和精力来研讨做什么和不做什么。对于食品、烟草等行业，客户需求相对稳定，产品配方及工艺通常比较成熟，基本不存在技术变革导致行业发生颠覆性变化的情况。因此，企业的核心命题不是业务方向的选择，而是如何加强产品的美誉度。而类似ICT（信息通信技术）、芯片、智能设备、电子产品、医药、软件等行业，每隔几年就会出现颠覆性技术，加之快速的市场变化和客户价值需求变化，导致原有的市场常常陷入重新洗牌的严峻环境。企业一旦出现产品定义、技术路线等方向性错误，几乎就被判了死刑，这样的案例已数不胜数。因此，BLM更适用于业务发展显现高度不确定性的行业。这些行业的企业，面对快速变化和复杂的外部环境，只有确保战略方向大致正确了，企业才有活下去的资格。关于什么是企业战略，各种学派的定义五花八门，并不存在绝对正确的标准答案。对于BLM而言，战略制定模块吸纳了美国从20世纪60年代至今战略管理领域最有价值的理论、方法论和工具。了解这段历史是更好地理解和使用BLM的前提。1964年，现代管理学之父彼得•德鲁克写了一本书，原定的书名是《企业战略》。出版之前，他和出版商向一些熟识的人，包括企业管理者、咨询顾问、管理学的教授和书店老板征求对书名的意见，结果大家都反对用这个书名。德鲁克听到的最多劝告是战略属于军事词汇，或许也能用在政治运动上，但跟商业不搭边儿吧。最终，这本德鲁克诸多著作中唯一论述企业战略管理的书籍，以《为成果而管理》的名字出版。书中，德鲁克认为战略规划者面临的问题不是规划企业在未来应该做什么，而是当前必须做什么才能准备好迎接不确定的未来，因此，他提出：“一项经济活动任务包含三个维度：一是必须提高现有业务的运营成效；二是必须辨识出企业的潜能并使之发挥作用；三是必须对企业进行更新以创造一个全新的未来。这三个维度是不可分割的，企业必须三管齐下，而且它们都是今天的任务。未来不是产生于明天，而是产生于今天，未来多是由与今天的任务有关的决策和行动创造的”。（选自德鲁克《为成果而管理》。）1965年，卡内基-梅隆大学教授伊戈尔•安索夫出版了《公司战略》，首次提出了企业战略这个概念，并认为企业战略的实质是四种因素(现有产品、未来产品、现有市场和未来市场)的合理组合。安索夫被视为企业战略管理的鼻祖，以他名字命名的安索夫矩阵直到今天仍是被广泛使用的战略管理工具。有意思的是，安索夫确实有军方背景，他曾参加过第二次世界大战并在美军服役，战后进入美国军方智库兰德基金会，参与美国军事战略的研制和计划工作。战略二字，长期以来在人们的印象里就是军事用语。为什么企业战略管理这个词，在20世纪五六十年代并不被人们所接受，时至今日却成为企业最重大议题呢？其原因只有一个，今天的商业世界，是另外一场看不见硝烟的战场！美国学者莎拉•凯斯勒一直研究传统职业的终结，以及工作的未来可能性，在她的《零工经济》一书中，她给出了美国一些企业的寿命数据：20世纪20年代，美国标普500强企业的平均寿命是67年。到了21世纪，美国标普500强企业的平均寿命下降到只有15年。20世纪六七十年代，日本和德国科技型企业的崛起，某种程度上削弱了美国企业一家独大的市场格局，直接推动了美国经济学界和管理学界对企业竞争模式的研究。1980年，哈佛商学院教授迈克尔•波特的《竞争战略》横空出世。波特认为，如果没有竞争，就不存在战略。企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。波特所强调的正确的行业，其实就是规模更大的行业、未来增长更快的行业、利润更高的行业，以及竞争不太激烈的行业。波特是商业管理界公认的竞争战略之父，他所创立的行业结构分析模型（五力模型）和三大竞争战略（总成本领先战略、差异化战略、专一化战略），深刻地影响了美国乃至全球的企业家。1989年，美国密歇根大学商学院教授普拉哈拉德，联合伦敦商学院的教师加里•哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。他们认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的客户需求的快速反应。因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。进入21世纪后，以中国为首的新兴市场的迅猛崛起再次重构了全球化竞争格局，企业发展方向更加难以预测，动态竞争战略理论应运而生。2000年前后，亚德里安•斯莱沃斯基与人合著并出版了《发现利润区》，在书中作者首次提出了企业盈利的22种模式，并认为越来越多的企业将步入长期的持续低利润和低增长期。斯莱沃斯基强调过往企业认为高市场占有率就能获得高成长和高利润，是一个过时的错误观点。在高度不确定性的今天，企业的战略管理应该是动态且变化的，企业应该以客户和利润为中心来重构企业设计。我们回头再来看德鲁克《为成果而管理》中所提出的企业战略的论述，就能理解为什么德鲁克被人们称为大师中的大师。无论是波特、普拉哈拉德还是斯莱沃斯基，他们在企业战略管理理论方面的创新和取得的重大成就，本质上都是对德鲁克所定义的机会导向型战略思想的进一步发展。德鲁克认为，成果不在企业内部，而存在于企业外部。也就是说，成果取决于企业外部的人，即市场经济中的客户。满足客户需要，才是一个企业（机构）的宗旨和使命。德鲁克进一步对企业家进行了忠告，成果的实现是靠不断发现新机会，而非解决老问题。所谓机会导向型战略思想是指企业家要摒弃投机理念和短期行为，把精力放在洞察市场变化和客户价值转移研究上，发现未来市场的需求，将资源投在创造机会的能力上，并实现之。第一章我们介绍过BLM诞生的背景，最重要的推动者是郭士纳。而郭士纳本人也是不折不扣的机会导向型战略思想的拥趸者之一。他早年毕业于哈佛商学院，之后在麦肯锡公司任战略咨询总监，又在美国三家大型企业担任CEO，这种商学院出身+战略咨询顾问+职业经理人的跨界多重背景，使得郭士纳对企业战略管理的思考，有旁人所不具备的高度和广度。郭士纳认为，所谓企业的战略规划就是在不确定性中寻找机会，并投入足够的资源将机会变成商业成果。因此BLM所定义的企业战略管理就是在市场的不确定环境下，如何寻找到真正的优质的市场机会点。而战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计模块均是围绕通过什么方式找到市场机会点，并设计出有效的路径。BLM的战略制定模块中有大量的方法论和管理工具，吸纳了美国管理界从20世纪五六十年代到21世纪初期，近60多年来最主要的企业战略管理思想。毫不夸张地说，BLM的战略模块是企业战略管理理论及工具的集大成者。近一个世纪以来，美国企业在不确定性中寻找机会的能力，明显领先于其他国家。除了机制、人才等因素，还和美国企业界独特的管理认知密不可分。就拿战略管理在美国的发展历史来看，他们不仅重视基础理论研究、还高度重视建立方法论和工具、以及在实践基础上进一步丰富理论和完善工具。正是这三项工作非常完美地在商学院、咨询管理公司、实体企业中有序运行并相辅相成，使美国企业在经营管理领域一直保持着强大的创新能力。我们国家改革开放这40年里，绝大多数企业的产品和技术以模仿式创新为主，以总成本最低的差异化优势成功打开了全球市场。随着更多的中国企业从跟随者向领跑者转型，在高度不确定的市场环境下寻找新机会反而成了越来越多企业面临的重大挑战。BLM中的诸多战略管理思想、方法论及工具的确给我们提供了极好的学习方法和提升路径。【工具箱：常用的战略管理工具】（1）PESTSL模型。研究宏观环境变化趋势的分析工具。P（政治因素）、E（经济因素）、S（社会因素）、T（技术因素）、S(环境因素)、L（法律因素）。（2）波特五力模型。由美国哈佛商学院大学教授迈克尔•波特于20世纪80年代提出的行业竞争力分析模型。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。（3）BCG矩阵。一种进行细分市场研究的管理模型，由于是波士顿咨询公司创始人布鲁斯•亨德森首创，又称波士顿矩阵。该矩阵通过企业产品销售增长率和市场占有率两个维度，来思考和选择企业的目标细分市场。（4）GE矩阵。在借鉴波士顿矩阵的基础上，GE公司在20世纪70年代开发了GE矩阵，以指导集团的细分市场研究和投资组合分析。GE矩阵无论是在行业吸引力还是企业实力，都进行了更加全面深入的多要素的分析，使用更多的衡量指标来分析判断产业机会与企业实力的匹配关系，以寻找最优的细分市场。（5）$APPEALS工具。被业界广泛采用的客户需求管理工具。$（产品价格）、A（可获得性）、P（包装）、P（性能）、E（易用性）、A（保证度）、L（生命周期成本）、S（社会接受度）8个要素来分析客户需求，做好产品定义。（6）KANO模型。日本东京理工大学教授狩野纪昭于20世纪80年代提出的客户需求分类和优先排序管理工具。该工具所提出的基本型需求、期望型需求、魅力型需求、无差异性需求、反向型需求，被广泛应用在消费类产品的需求分析工作上。（7）SWOT分析。美国著名管理学教授海因茨•韦里克于20世纪80年代提出的战略管理工具。企业通过对自身优势（S）和劣势（W）分析，结合外部环境的机会（O）和威胁（T），去寻找目标市场。（8）安索夫矩阵。它也被称为产品市场扩张矩阵或者成长矢量矩阵，是战略管理之父安索夫博士于1957年提出的管理工具。该矩阵以产品和市场作为两大基本面，形成企业成长的四种类型选择，即市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、多样化战略。（9）BMC模型。它也称商业模式画布。它是著名商业模式创新专家亚历山大•奥斯特瓦德于2008年提出的商业模式，包括4个视角（为谁提供、提供什么、如何提供、如何赚钱）和9个模块（客户分析、客户价值、核心优势、关键业务、收入来源、渠道路径、客户关系、合作伙伴、成本结构）。虽然BMC是一种商业模式分析模型，但在实际工作中，该模型常常作为重要的战略管理工具使用。
第十二章 5S管理之工作服案例

20.​ 辨析数据的真与假

虚假数字对管理的危害是显而易见的，然而，真实的数字就都对管理有帮助吗？管理确实离不开数据，但正因为如此，数据中隐含的问题才更值得引起人们重视。即使是真实的数据，也需要管理者用脑子思考。否则，有计算机就足够了。在一定条件下，数据是真实的，但传递的信息却是虚假的。这种猫腻主要有下列几种：一是统计起止点的猫腻。凡是纵向的统计数据，都会牵涉到起止点。选择什么起点大有讲究。比如，有一些关于新中国成就的数据，经常用1949年的数据来比较。这种比较必须注意这样一个事实，就是1949年的国民党政府处于崩溃阶段，许多数据并非常态。真正反映后来的建设成就的，只能以经过三年恢复后的正常状态数据（或者是用抗战前的数据）才具有管理学上的价值。企业也是如此，考察企业的发展水平，必须把基数确定在正常状态时期。一般情况下，企业经营总会有起伏，那种选取一个峰值来比较的做法，拿来鼓舞士气可能有点用，而要作为战略和决策的基点就有偏颇。二是百分比的猫腻。百分比在管理中十分有用，但使用不当也会造成错觉。比如，在引进技术中的国产化（或自主知识产权）比例，往往并不能反映控制权的实际情况。尤其是在全球化背景下，对于大批量产品而言，这种百分比多数无意义。IBM和苹果的电脑，有多少零部件是在美国生产的？波音的飞机，又有多少零部件是该公司自己制造的？如果按部件比例，波音制造的机翼，可能在整个飞机中占不了多大比重。有人强调“核心技术”，对飞机来说，机翼当然是核心，但发动机算不算核心就会有争议，至于座椅则肯定不是核心。波音的发动机恰恰也是外包生产的。很多情况下，自主产权比例大不见得掌握的是真核心。三是横向对比的猫腻。企业经营中总会有一些关键数据，然而这些数据横向对比不当，会产生虚假效果。比如，制造同一产品的两个企业，一个市场份额大但利润率低，另一个市场份额小但利润率高。不是全方位比较而是有选择的比较，单一比市场份额，或者单一比利润率，对管理毫无用处。更有甚者还有比较的错位，用“最能拿出手”的数据同其他公司“拿不出手”的数据比。这就像让数学家去同拳击手比打拳，或者反过来让却拳击手同数学家比算题，其中的荒谬显而易见。尤其要警惕把不可比的事物硬拉到一块比较，如比较国画和油画的优劣就是如此。四是大小变幻的猫腻。改革开放之初经常能听到一种很能打动人心的说法：我们用多少万件衬衣，才能换来一架波音飞机。如果把这种说法换一种方式：我们只用了几船衬衣，就换来了十分高档的飞机。两种说法的效果不言而喻。这里面，玩的就是大小变幻。管理不是变魔术，玩这种变幻，只能引起情绪反应，不能解决实际问题。用真实的数据玩猫腻，这就叫“真实的谎言”。这种数据，具有真实性但不具有科学性。所以，管理中对待数据，除了核查其真实性外，还要看取样是否科学，统计区间是否合理，样本是否具有代表性，尤其是要核查根据这些数据得出的推论是否符合逻辑。稍有不慎，就有可能上当。如果自己清楚这些数据是“真实的谎言”，仅仅用来作为一种不好直言的手段，倒有情可原；如果掉入数据陷阱而不自知，就有可能把管理带上歧途。
3如何进行岗位规划
第四节 基于互动社区的甜蜜区
搭建互动社区，是甜蜜区的第二个入口。互动社区不仅为用户创造持续参与的契机，反过来平台的集体智慧也能强化用户与品牌的黏度。“夏天宝宝总是这边抓抓那边挠挠，怎么办？”“夏天宝宝身上总是黏糊糊的，怎样洗澡才算正确呢？”“宝宝总是闹着要出去玩，又怕被紫外线晒伤，到底如何是好呢？”面对这些问题，很多新妈妈会不知所措。强生婴儿“新妈帮”和雀巢创建的集资讯、指导、互动交流为一体的社区平台“巢妈团”，都为新妈妈们互帮互助提供了网络平台，提升了用户对品牌的依赖度。淘宝服饰店“绽放”的交流区“后花园”，曾是淘宝最热闹的一个交流区。大家在一起聊生活点滴，发布影评、书评，气氛相当热闹。在店主的经营下，绽放成了一个网上咖啡馆，聚拢了一批有共同爱好的文艺青年。在这个部落平台上最核心的元素则是“旅游”——这是所有粉丝的共同话题，产品只不过是把大家聚集在一起的一个媒介。粉丝们经常互晒旅行经历，分享旅途中的故事、经验，这就像一个热爱旅游的人组成的圈子。基于“旅游”这一共同兴趣，绽放将品牌的消费部落打造成粉丝们温暖的精神家园。有些品牌则致力于构建网络社交平台，以强化女性消费者社群互动。知名化妆品品牌悦木之源在社交媒体公布主页时，在Facebook上的粉丝差不多有50万，Twitter上的追随者差不多有两万个。这些虚拟社区会庆祝新产品的发布，公布演唱会及其他重大事件的消息，为消费者提供交流产品使用经验的平台。消费者也可以在这些社交媒体网络中提出自己的需求，例如要求恢复已经停产的产品线，就美容或者护肤方面的问题请求帮助，还可以发现自己的哪些朋友正在使用该品牌的产品。这些品牌已经抛弃过去那种反复销售产品的理念，转而思考如何创建社区平台，立足于用户的兴趣爱好，创造顾客参与机会，使品牌成为女性生活节奏的一部分。如何吸引消费者参与在线互动是企业建立在线品牌社区最为关注的因素。从Twitter、微博到进入企业在线品牌社区，消费者的在线参与行为沿着一个循序渐进的互动轨迹发展——消费者最初的品牌卷入度并不高，参与行为仅限于点赞，或是阅读企业在社交媒体上的品牌介绍信息；消费者若对企业品牌发生进一步的兴趣，则会迅速地通过产品评价、分享、回帖与转帖等行为来实现互动；最终消费者有可能越过一条分界线，从社交媒体进入企业自己的在线品牌社区，高卷入度地参与社区互动活动，并明确地表明自己对品牌或产品的需求，最终成为该品牌的宣传者。当然，消费者社区不仅局限于线上网站或论坛，而是更多地以可深度参与的线下活动。露露柠檬在曼哈顿的Bryant公园里，每周举办两次开放式瑜伽课程。每次大约有400名女性参加，这些参与者大多穿着露露柠檬品牌的瑜伽服装。露露柠檬还常年举办各种免费瑜伽、普拉提及SALSA舞蹈练习班，普及健康运动的理念与方法，努力为顾客营造温馨快乐的社区感觉。顾客和品牌间不再是单纯的买卖关系，更像是朋友和伙伴。女人们光顾露露柠檬就像“串门”，买东西不过是日常的习惯动作。露露柠檬独特的商业模式就在于社区经营和顾客参与感，让消费者对它产生依恋和感情。慧俪轻体（WeightWachers）是一个声誉良好、可信赖的10亿级美元的减肥品牌，在美国其用户平均每周花12~15美元，许多人一年后仍付费保留会员资格。这家公司基于这一理念创立——女性是社交型群体，在志趣相投的朋友的支持下，会更成功地维持健康的饮食。对于那些希望更健康、更苗条的女性而言，就是慧俪轻体一张易于参与的支持型社区网络。慧俪轻体节食计划的核心便是互动聚会，也就是其甜蜜区。聚会每星期召开1小时，是一种开放性的讨论，会员能针对节食分享她们的想法、窍门和恐惧，还有关于健康、饮食和减肥的报告会。这项计划不昂贵，每星期低于10美元。它很便利，全球每星期有超过5万次聚会，任何会员都能找到一个适合于她的日程安排时间和地点。这种互动聚会由专业老师或减肥成功者带领，减少减肥期间孤军奋战的痛苦。从长期来看，这种方式也培养出一群死忠会员。根据英国一项相关研究，33名过重或肥胖的参加者，一年后有20人仍持续付费加入。参与型的互动社区，之所以能提升粉丝忠诚度，其关键在于创造了“顾客与品牌的共同回忆”。比起过往的营销方式，社区互动最大的特点在于，通过有趣内容的呈现，与消费者之间保持着持续且深度的沟通，提高了消费者购买的意愿。贝恩咨询公司曾针对超过3千位消费者的研究调查发现，消费者在有使用社区与客户交流沟通的企业上，比未使用社区的企业，愿意多消费20％~40％，同时对于这些企业，也给予较高的评价与客户忠诚度。社区魅力的另外一个来源在于制造仪式感——接受社区的观念或是通过入会仪式——要做一些让粉丝觉得你“值得”加入的事。举例来说，宜家家居有个庞大的品牌部落，要成为其中一员，你必须愿意写下复杂的代码，在巨大的仓库中找寻你要的东西，忍受长长的结账队伍，将又大又重的物品塞进车子载回家，然后依照通常很难懂的说明书自行组装。生机勃勃的宜家家居部落成员都将这种种不便视为荣誉的徽章，而不是到别处购物的理由。社区会发展出自己的入会仪式和成长仪式，以及不同的阶级，让成员在这里找到更大的人生目标和归属感，把一个从不挑选品牌的消费者变成一个品牌狂热分子。
  
    
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