热门：快消品零售营销老板
3.给人力资源管理找回方向
在清华大学总裁班授课的间隙，总裁们经常向我抱怨很难找到合适的人力资源经理，也有人抱怨人力资源经理在瞎忙乎，工作没有成效。据经验判断，是许多企业人力资源管理迷失了目标和方向。所谓目标和方向，就是那些具有积极导向意义的东西，比如人力资源战略和人力资源目标等等。要让企业的人力资源管理真正找到具体努力的方向，还需要定义与战略和目标对应的管理指标。管理指标，就是用来评价某项工作好坏的一个或数个客观数据，人们经常把一些关键管理指标称之为KPI（KeyPerformanceIndicator）指标。比如，“批量合格率”是评价产品质量好坏的一个指标，“事故次数”是评价安全管理好坏的指标。好的管理指标具有积极的导向意义，为管理者和员工指明了工作的目标和方向。没有管理指标会造成懒惰，错误的管理指标会造成混乱，甚至会把管理引向错误的方向。我建议的人力资源管理指标如下：1、品质（Quality）类指标N年以下员工自动离职率=N年以下员工自动离职人数÷员工总数×100%N是由企业人力资源战略决定的，某500强企业希望新员工至少服务4年，N就是4；某民营企业希望新员工至少工作2年以上，N就是2。导向意义：设法把新员工（我们称之为新鲜血液）至少留住N年2、成本（Cost）指标人工费率=人工费用÷产值×100%导向意义：研究加班效率（一般加班时间效率极低无人管）、研究间接人员比例3、交期（Delivery）指标招聘工作周期=接到招聘申请到招到员工为止的时间导向意义：研究确保人才的各种办法，与相关机构建立合作伙伴关系4、安全（Safety）指标劳资纠纷次数=各种劳资纠纷（罢工、劳动仲裁等）的统计数字导向意义：做好员工的思想工作，特别是做好离职或犯错员工的思想工作，化解矛盾，而不是激化它。5、员工积极性（Moral）指标员工改善提案参与率=当月提案人数÷员工总人数×100%导向意义：引导员工主动发现问题和解决问题等等。仔细思考以上几个管理指标，我们可以发现，要想让管理指标持续向好，不动脑筋不想办法是做不到的。而且，这些管理指标的向好，对公司人力资源战略的实现以及员工的成长是有积极意义的。特别需要注意的是，许多企业都有离职率这个指标，如果不问离职时间，那么这个数据往往有很大的欺骗性。设想一下，某企业老员工铁板一块（因为既得利益，不想离开！抑或因为二次谋职困难，不能离开），而新员工受现有文化或老员工的排斥，觉得没机会，来了就走。另一家企业，人员有序流动，老员工工作了数年之后觉得技能得到了足够提升，时机成熟可以另谋高就或者可以获得高得多的待遇，而新员工来了之后觉得有许多学习和提升的机会。这样两家企业，即便有相近或相同的离职率，但他们的人力资源管理水平一定不能相提并论。我们说，后者的人力资源管理很成功，已经形成了一种人才辈出，人才有序流动的良好局面。许多成功的企业都为自己能够不断培养出受社会欢迎的人才而倍感骄傲。
(二)自由主义精神
德鲁克18岁时到德国法兰克福证券行工作，同时他也在大学修课，22岁就获得法兰克福大学(FrankfurtUniversity)国际公法博士学位，并在该校法学院任教。法兰克福大学以学者的良知及对民主自由精神的坚持为傲，其自由风尚在当时德国大学中独树一帜，浸淫在这样的学风中也孕育了德鲁克崇尚自由的思想和自由资本主义精神。那时希特勒正逐渐掌权，纳粹主义正弥漫着整个德国，但他仍在24岁时出版了生平第一本书，以德文缮写的反纳粹书籍《保守的政治学说和历史变迁》。在当时德国的政治环境下，出版这类书须有极大的道德勇气，也因此引起纳粹对他的特别注意，而德鲁克自己也有所警觉。20世纪30年代，德鲁克在伦敦时期目睹了哈耶克等奥地利学派思想家与当时如日中天的凯恩斯的论战。20世纪30年代-40年代初，当时欧洲正值民族社会主义和国家社会主义盛行，国家直接干预经济的理论——凯恩斯主义作为济世良方，风靡一时，广受追捧。针对这种情形，奥地利经济学派第二代传人的哈耶克，坚持奥地利学派的个人主义方法论与自由资本主义精神的传统，明确反对凯恩斯国家直接干预经济的理论。哈耶克坚持认为，现代工业社会应该建立在自由市场经济秩序的基础上。哈耶克力图系统全面分析论证所谓“国家直接干预经济的理论”是与“计划经济”一样，是一种“伪知识”，是西方思想文化的核心精髓——自由主义的“天敌”。哈耶克认为，赋予政府越来越大的经济控制权的集体主义思想，不会带人们通往乌托邦的理想国度，而是通往类似纳粹德国和法西斯意大利恐怖境地的极权主义，这就是所谓的“通往奴役之路”(Theroadtoserfdom)。哈耶克(Hayek,1944)说：“现在每个人都在谈论的、最终将使人类融合为一个整体的人人互相依赖的状态，只能是市场秩序的产物，而不可能通过其他任何手段实现。”哈耶克不仅反对计划经济和社会主义，也反对凯恩斯的国家干预主义；不仅反对极权主义，也反对福利主义。哈耶克在《通往奴役之路》中写到：“通往地狱之路，常由善意铺设……。如果人类放弃自由主义的精神，想凭着良好的意愿，自以为是地去计划、设计社会，必将把人类引向深渊。”677哈耶克与凯恩斯的论战，使德鲁克对自由主义精神与自由市场经济秩序有了更深的认识，并以他在德国大学任教的亲身经历感受到法西斯灭绝人性的极权主义，是“通往奴役之路”。德鲁克在1933年就完成了《经济人的末日：论极权主义的根源》(TheEndofEconomicMan:TheOriginsofTotalitarianism)，他在书中断言希特勒会大屠杀犹太人，会和斯大林缔约，但是第三帝国最终会崩溃。那时希特勒势如中天，没有一家出版社相信他的推论，也不愿为他出书，直到1939年他到美国后，才终于出版这本书。在这本书中，德鲁克深入剖析了法西斯主义的荒谬性，他对政治、经济和社会现实有着深刻分析和独立见解，体现出他深切的人文关怀。正是对流行于当时欧洲的“极权主义”的深刻剖析，德鲁克看到了极权主义对于欧洲乃至整个世界的负面和深远影响，并对于欧洲的前途表现了深深的忧虑，事实验证了他的深邃洞见。德鲁克一针见血地指出了极权主义的非理性与虚无的特性：“极权主义不仅反自由思想，也反保守思想；反宗教人士，也反无神论者；反资本主义者，也反社会主义者；反战争，也反和平；反大企业，也反靠手艺维生的人与商店老板……”。678这本书为德鲁克树立了一个文风犀利、思想反正统和具有创新精神的分析家形象，并反映出德鲁克继承了19世纪以来欧洲公共知识分子和奥地利学者们反对极权的自由主义传统，这种传统后来终身贯穿在他对社会、经济、政治和管理实践问题的研究中。德鲁克在欧洲的经历使他亲眼看到了自己所钟爱的观念——自由主义的衰落以及极权主义兴起和崩溃的全过程。这样的经历使德鲁克对自由主义精神与自由市场经济秩序的追求，是与哈耶克的思想相通的。哈耶克(Hayek,1944)认为，由于可以达到自由与平等的信念完全崩溃，德国走上了极权主义的、纯粹消极的、非经济的、不自由不平等的社会。679哈耶克的这一结论与德鲁克《经济人的末日：论极权主义的根源》一书的结论完全一致。1939年，时任英国海军部长的温斯顿·丘吉尔(WinstonChurchill,1874-1965)在伦敦《泰晤士报》上撰文高度评价德鲁克的洞察力和对法西斯极权主义的深刻批判。1940年在敦克尔克大撤退(DunkirkEvacuation)及法国沦陷(TheFallofFrance)后，已经当上英国首相的丘吉尔把该书列入英国预备军官学校(BritishOfficers’CandidateSchool)应届毕业生的“课外读物目录”。对于丘吉尔的好意，德鲁克并不买账，他以其特有的冷幽默挖苦到：“我应该觉得受到尊重了。作战部(WarDepartment)的某位仁兄，很幽默地将它跟露易丝·卡罗尔(LewisCarroll)的《艾丽丝梦游仙境》(AliceinWonderland)列在了一起。”对于凯恩斯主义的国家干预政策，新自由主义者尽管不认同罗斯福新政(TheNewDeal)式的国家干预政策，但从不认为新政是“通往奴役之路”，只是说新政影响了经济效率而已。然而，德鲁克受哈耶克的影响，认为罗斯福的新政不仅是影响了经济效率，而且还是“通往奴役之路”。正因为如此，德鲁克对私有化(privatization)必要性的强调，最能反映奥地利学派的自由市场经济思想对他的影响。私有化概念首创自德鲁克，原作“重新私有化”(reprivatization)。德鲁克早在1969年他在《不连续的时代：变迁时代的指南》(TheAgeofDiscontinuity:GuidelinestoOurChangingSociety)一书中已经精辟地指出，由于政府功能的有限，因而强调私有化的必要性，主张更多地利用私人部门生产公共物品，他提出这个论点的时间比英国前首相玛格丽特·希尔达·撒切尔夫人(Mrs.MargaretHildaThatcher,1925-)还早。德鲁克(Drucker,1969)论述到：“任何想要把治理和‘实干’大规模地联系在一起的做法只会严重削弱决策的能力。任何想要决策机构去亲自‘实干’的做法也意味着干蠢事。决策机构并不具备那样的能力，从根本上说那也不是它的事。”680德鲁克的观点非常符合西方国家当时的现实需要，反映出他敏锐的观察力。20世纪80年代以来，西方各国政府因为财政困难、公民压力以及新的信息技术的发展等各种原因，纷纷开始了政府行政改革。以私人部门为主体的公共服务私有化成为世界各国政府职能改革的核心内容，政府职能的市场化包括国有企业的私有化、公共事务引入内部市场机制等。在20世纪80年代，英国首相撒切尔夫人成功地推行了英国国有企业的私有化改革。1986年雅克·勒内·希拉克(JacquesRenéChirac)就任法国总理以后，也采取了私有化改革的方案。希拉克按照右翼自由主义经济主张，以经济自由化为驱动力，恢复了人们对法国投资和就业问题的信心，提出了65家国家银行和企业家实行私有化的政令，并把政令改成法律草案，由法国议会通过成为法令强制性地推行。日本从铃木善幸(SuzukiZenkō，1911-2004)首相时期开始，也走上了民营化的道路。1981年，铃木内阁确立了“不增税重建财政”的方针，并坚持“小政府”的改革目标，提出国铁等民营化的改革建议。随着2005年日本邮政民营化法案的通过，日本国有产权最集中的几个领域都实现了民营化改造。在“有限政府”的理念指引下，自20世纪80年代开始，世界上许多国家和地区都程度不同地实施了基础设施领域的体制和机制改革，其中的核心观念就是以基础设施为核心的公用事业私有化，即政府与私有企业在公用事业方面构建一种所谓的伙伴关系的PPP模式(Public-Private-Partnership)。通过市场力量促进变革，鼓励民间扮演过去由政府扮演的角色。美国学者伊曼纽尔·萨瓦斯(Savas,2000)教授认为，所谓私有化，意即“更多地依靠私营部门的制度安排，而较少地依赖政府去满足社会需要。”681从20世纪90年代末期各界呼吁政府把所有职能私有化以来，私有化很可能成为西方各国政府这个世纪解决财政预算赤字的灵丹妙药。英国工党领袖、首相托尼·布莱尔(TonyBlair)指出：“政府不必非扮演供应社会一切需要的角色不可，政府仅须负责筹划和制定法规即可。”但是，必须指出，关于私有化“政府移交的是服务项目的提供，而不是服务责任的移交。”682私有化更倾向于政府放松政府规制(deregulation)。所谓政府规制(regulation)，其意为以法律、规章、政策、制度来加以控制和制约，是指社会公共机构按照一定的规则对特定的经济主体的自由活动空间和行为方式的规范、制约和限制。今天，“市场和竞争就是主要的规制”成了西方各国的流行口号。
5.领导作用
5.1领导作用与承诺5.1.1总则最高管理者应证实其对质量管理体系的领导作用和承诺，通过以下10点体现：a）对质量管理体系的有效性承担责任；b）确保制定质量管理体系的质量方针和质量目标，并与组织环境和战略方向一致；c）确保质量管理体系要求融入组织的业务过程；d）促进使用过程方法和基于风险的思维；e）确保获得质量管理体系所需的资源；f）沟通有效的质量管理和符合质量管理体系要求的重要性；g）确保实现质量管理体系的预期结果；h）促使、指导和支持员工努力提高质量管理体系的有效性；i）推动改进；j）支持其他管理者履行其相关领域的职责。注：本标准使用的“业务”一词可大致理解为涉及组织存在目的的核心活动。5.1.1.1公司责任组织应明确并实施公司责任方针，至少包括反贿赂方针、员工行为准则及道德准则升级政策（举报政策）。5.1.1.2过程有效性和效率最高管理者应评审质量管理体系过程，改进过程有效性和效率。过程评审活动的结果应作为管理评审的输入（见9.3.2.1条）。5.1.1.3过程拥有者最高管理者应当确定过程拥有者，由其负责组织的各过程和相关输出的管理。过程拥有者应了解他们的角色，并且具备胜任其角色的能力（见ISO90017.2条）【理解】（1）企业责任指员工行为规范、道德规范，还包括企业对环境的保护等社会责任。（2）质量管理体系必须基于风险思维策划，IATF标准第四章和第六章重点讲风险管理、战略管理。（3）厂规厂纪可视为员工行为规范的一部分，道德规范通常表现为：员工不拿供应商回扣，员工之间相互尊重，不打小报告等。（4）5.1.1.1条款一般和员工激励与授权条款整合在一起，形成一个支持过程，SP6：人力资源过程。（5）每个乌龟图都应包括输入、输出、资源、过程负责人、过程准则、绩效指标、风险七个部分。（6）过程效率包括有效性和效率两大类，有效性指合格率、成功率等，效率指计划达成率、准交率等。（7）管理评审要评审每个过程的效率和有效性，没有达成的指标要检讨并进行调整，长期达成的指标也要检讨并升级。（8）过程拥有者指过程负责人，代表公司管理一个过程的人，并对过程的有效性和效率负责。（9）认证审核时需要提供的证据：①职业道德制度。②厂规厂纪。③环评报告。④环境检测报告和消防验收报告。⑤消防演习证据。⑥质量方针、质量目标。（10）常见不符合项：①公司的激励制度及环境规范、道德规范没有遵守，只停留在文字上，没有实施的证据。②过程KPI没有区分有效性指标和效率指标。【作用】（1）中小企业的经营管理关键看老板，企业的文化就是老板的文化，所以老板要有战略思维，了解客户需求。（2）企业要发展得更好，必须挖掘员工的潜能。让员工愿意为企业干活，先要解决员工的思想问题。（3）员工也要想清楚一个问题，即公司凭什么给你发很高的工资，你为公司创造了多少价值？经营原则是：价值第一，能力第二。【落地】（1）公司建立员工手册。有些人做事习惯不好，还不服从管理，那是因为一开始就没有人敢管，所以企业要建立规则，高层领导狠抓监督。只要公司过了生存期，为了更好地发展，付出一些代价也是必要的。公司成立时，为了生存，很多事只有妥协。过了生存期，公司就要开始“正规军作战”，为了企业壮大实力，影响公司发展的人就要让道。（2）建立绩效管理制度，也就是要有过程的有效性和效率。先制定公司经营计划，根据经营计划制定各层级主管的考核指标，要关注成本、销售额、客户满意度等关键指标。事务性、技术性工作全部计件管理，各级主管根据关键指标自己核算奖金，与公司行政部核算的奖金比对，奖金上不封顶，公司与员工共赢。一定要让两个员工做四个人的事，拿三个人的工资。（3）建立员工与公司高层领导的沟通平台，通过召开员工座谈会，设立员工意见箱，公布相关职能部门电子邮箱，进行员工满意度调查等方式收集员工的意见和建议。高层领导要认真倾听员工的想法，一定要把员工当作自己的家人。如果领导把员工当作家人，员工也会把企业当作自己的家，努力工作。企业管理人员要关心员工的生活，关注员工感受，增强员工对企业文化的认同感，打造充满凝聚力的团队。【模板】（1）三级文件××-03-39目标实现方案【参见本书第二篇管代统筹三级文件】（2）三级文件××-03-44员工职业道德管理规定【参见本书第二篇人事行政部统筹三级文件】（3）质量手册××-01-01附件10：过程分析表【参见本书第二篇质量手册附件10】（4）四级文件××-04-131管理评审报告【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（5）程序文件××-02-12管理评审控制程序【参见本书第二篇管代统筹二级文件】5.1.2以顾客为关注点最高管理者应证实其以顾客为关注点的领导作用和承诺，通过以下几点体现：a）确定、理解并持续满足顾客要求及适用的法规要求；b）确定和应对能够影响产品、服务符合性及增强顾客满意度的风险和机遇；c）始终致力于增强顾客满意度。
二、成立流程建设领导组
项目成员构成：Sponsor（通常是公司CEO或分管流程工作的副总）、具有全局观的相关一级部门一把手（不是所有的部门负责人）。主要的职责如下：​ 对流程建设项目的全面成功负责，为项目组发挥领导作用。​ 对流程建设项目方向进行引领，管理层达成共识。​ 批准流程建设项目规划，为项目组提供相应的资源。​ 参加项目专题研讨及项目月度例会，把握项目方向、质量与进度。​ 解决遇到的主要冲突/问题，并进行决策。有两点要特别说明：1​ 很多企业，项目领导组只是发挥了一个给项目站台与支撑的作用，你看我们几个大佬都亲自参会了，够重视了吧，你们有什么问题与需求提出来，我们来搞定。这远远不够，领导组没有花时间了解项目内容，甚至没有理解项目的目的、意义、愿景及解决思路&解决方案的关键点，指导委发挥的是引领的作用，要给项目组定方向、明重点、把关键，否则项目很有可能偏离公司的战略方向。比如流程建设的策略是什么？是分批进行还是全面铺开？是先慢后快，还是匀速推进？是重点突出，还是一视同仁。流程建设的导向要求是什么？是自上而下端到端拉通，还是从下而上分头进行？流程建设的重点是什么？解决隐性流程显性化？解决流程精简？解决向下授权的问题？解决××业务痛点？解决关键节点最佳经验总结固化问题？解决管控标准问题等。流程建设后续的规划是什么？如何推动后续的流程运营管理：推行、检查、评估、优化、E化。见过不少企业花了大量时间推动完成流程建设工作，之后就陷入了迷茫：不知下一步该如何走？不知如何让这堆流程文件产生价值。2​ 邀请具有全局观的相关部门一把手，不是所有的。有位一级部门负责人在参加我的培训之后向我反馈：“陈老师，今天听您的课，我很认同，也很向往，但我担心回到工作岗位后，我又会回归到职能部门总监这个位置上，毕竟人是趋利避害的。”坦白说，这类管理者就不属于具有全局观的，就不适合进入流程管理指导委组成员。这种差异化的做法，不仅保证了领导组的水平，还会激发内部职能部门负责人向标杆学习的动力，甚至可以关联干部管理机制，能够进入流程管理指导委的成员有更好的回报，比如能够得到优先提拔的机会。对于项目Sponsor（赞助人）角色，我要特别说一句，领导作用真的很重要，不能是一年一度大会上，或项目启动会上表个态、说几句话，一定要在项目推进过程中让大家感受到你的关注。比如可以定期主动找项目总监或项目经理了解项目进展、问题及需要的支持，也可以在项目组相关邮件中及时回复表达你的意见等。我曾经抱怨过我的项目Sponsor，他就是只在年会与启动会时做一个激情的演讲，之后从来不找项目组沟通，我们发出去的邮件从来不回复，人情练达的职业经理人一看就知道，项目Sponsor根本不关注流程工作，流程工作推行自然步履维艰。
4.“为有源头活水来”
进入21世纪以来，尤其是加入WTO以来，中国经济显示出较为强劲的上扬趋势，管理学也开始从西方引进更多的学派和理论。由于中国经济发展的后起性质，使这一阶段的西方管理思潮引进不是原地踏步，而是表现出更为深刻地溯源、批判和发展。国外源头的潺潺活水，滋润着中国管理学的真正成长。其中以巴纳德、德鲁克、阿吉里斯、明茨伯格和汉迪的思想具有代表性。巴纳德的思想成熟于30年代的经济大危机之后。1929年纽约股市的崩盘，迫使资本主义世界开始正视自己的制度缺陷，管理学也开始调整方向。以泰罗、法约尔等人为代表的古典管理学，一直把效率放在首位。而经济大危机使欧美人认识到，高效率并不见得能给人类带来福音。巴纳德由此而调整了管理学的发展方向，1938年，他的《经理人员的职能》问世。这一著作对组织与管理作出了比前人深刻得多的解释。他以协作和组织平衡为基调来研究管理，提出了一系列新的原理。如果说，在之前，管理学家有意无意地把员工看作实现组织目标的工具，而到巴纳德这里，观念被颠倒了过来，组织变成了员工实现自身发展的工具。所以，组织目标不是来自内部，而是来自社会；权威不是出自发布者，而是出自接受者。以人为本的思想，到他这里才从理论上得以根本性证明。正是这一原因，有学者认为，现代管理学体系，实际上就是巴纳德－西蒙体系。有意思的是，在中国80年代的管理学书籍中，巴纳德的名字很少提起；90年代逐渐增加，但思想介绍依然片断零碎。直到世纪之交，他的著作终于在中国正式出版。这意味着中国的管理学已经不满足于“急用先学”，而是开始静心追溯现代管理学的源头。德鲁克被人们号称大师中的大师，早期对他的介绍，往往集中于他提出的目标管理和管理艺术等等实用性内容，而对他立足于人类社会发展的深远忧思有所忽视。新世纪以来，对德鲁克的介绍评价已经非常全面。尤其是随着他的去世，人们更感到了他的价值。现在，他的所有著作都有了汉译本。阿吉里斯则是组织学习理论的奠基人，对组织与人性的冲突有着异于常人的见解；明茨伯格则是的经典管理理论的批判者，是一只管理学界的“牛虻”。他们的著作不断被译介到国内，而且本人也频繁到中国亮相，近年中国的各种管理论坛，往往能够看到他们的身影。这在一定程度上，说明中国管理学正在逐渐走向成熟。这几位有一个共同特征，就是其理论都富有批判性。不过，在学术界和实践界略有不同。学术界对他们的理论开始刨根问底，而实业界和媒体更多地把追随他们看作一种时尚。汉迪在中国的走红，是最近几年的事。这位先生被号称作“新秩序的预言家”。他所称道的四种文化，组织与人的关系以及对未来管理的推论，吸引了不少中国的管理学者。严格来说，汉迪的思想地位尚未形成学界公论。中国对汉迪的热情，来自于管理文化热的熏蒸和对管理未来的窥测。如果这一思潮能够持续下去，或许能够使国内管理学界的眼界更为开阔。
1.根据地选择
明确中国茶产业大势，充分利用EE茶业已经积累起来的资本、人脉、物资优势，找到EE茶业进入根据地市场的切入点。依据根据地选择模型，对备选城市贵阳、遵义、六盘水进行打分，最终遵义得分最高。以遵义为试点，集中优势资源打造根据地市场。如表5-6所示。表5-6备选根据地市场评估表指标格式权重贵阳分数遵义分数六盘水分数市区人口数量定量0.130.320.210.1地区总人口数量定量0.0520.130.1510.05人均GDP定量0.0530.1520.110.05茶叶消费总额定量0.0530.1520.110.05市场习惯定性0.0510.0510.0510.05进入壁垒定性0.20010.210.2EE茶业茶渗透率定量0.0520.130.1510.05主要竞争对手实力定性0.2000010.2市场集中度定性0.050010.0510.05直接经营成本定性0.20010.200总分0.851.20.8
第六章 并购的主要程序
四、流程文件编码
生死有命，通过流程文件的“生养死”管理，确保流程的适用性，确保整体的效率、效果。因为流程文件数量众多（以华为公司为例，2022年底有3万份左右流程文件），在数字化程度不高的公司，容易出现文件不易查找、混乱、甚至出错等情况，需要通过给流程文件赋予唯一的文件编码进行精细化管理，跟我们每个人都有身份证相似，通过流程文件编码可以实现快速识别到每份文件。如何编码呢？可以从几个维度考虑，首先是文件所处的流程架构位置；其次是流程文件的种类；最后是流水号。如：图3.7流程文件编码通常，流程架构编号通过英文名称首字母来组合，如个人绩效管理是Level3（简写为L3,下同）的流程，它上面的Level1(简写为L1,下同)是管理人力资源，Level2(简写为L2，下同)则是管理人才发展，没有分解到Level4（简写为L4,下同）,则流程架构编号为：MHR-MTD-PPM，个人绩效管理下面可以分解成个人绩效目标制定流程、个人绩效调整流程等那么对应的编号为MHR-MTD-PPM-P；流程是P（Procedure），规范（Regulation）是R，其它类型都用英文首字母代表即可；流水号就更加简单了，可以是两位数（01、02、03……），也可以三位数（001、002、003……）或四位数（0001、0002、0003……）等，根据公司的流程文件体量而定，对于一般公司而言，三位数足够用了，对于超大型的企业可以用到四位数及以上。需要注意的是，英文首字母的组合，可能出现一样的，所以在编码的时候要留意，架构的编码需要是唯一的，从L1层面开始甄别，横向对比；在L2的层级也同样需要横向比较，在相同的L1内部比较即可，L3、L4也同理，在同样的L2、L3范围下进行比较，这样才能确保流程文件编号的唯一性。流水号，可以通过信息系统自动生成（系统可以防呆），如果手工编码则要注意不能编重复了。
第4章 占领渠道
四、跟消费者要销量
跟消费者要销量其解决的是中间环节（经销商和终端客户）产品的动销，其核心的要点就是让消费者感到实惠，利用的是消费者喜欢占便宜的心理促成销售，提升消费者客单价或者购买数量，进而形成销量，通常称之为促销。方法很多，这里只选择四种进行介绍。（1）代金券或折扣券。代金券或折扣券能够有效地使新产品快速获得消费者认知、实现动销，尤其是中低端价位产品效果显著，因为中低端消费群体的消费理念是实惠，代金券或折扣券能够很好地满足这部分群体的消费需求。实施要点：一是活动要有效期，做到活动可控，规定代金券或折扣券在有效期内到指定地点使用，否则失效。二是代金券或折扣券根据产品的消费群体生活习惯特性有针对性的发放，如中低端产品的消费群体为普通居民，可以在居民小区定点定时发放代金券，或在报纸上登代金券，消费者剪下来在有效期内使用。三是代金券或折扣券的回收。代金券的使用和规定产品的包装部分一起使用方可有效，这样能够有效防止终端截留。（2）再来一箱（瓶）。再来一箱（瓶）比较适合中档以下产品，能够突显活动的震撼，引爆活动。实施要点：如何在短时间内刮出再来一箱（瓶），引爆市场形成热销，优选优质终端集中投放是比较有效的方法。（3）特价销售。即在规定的时间段内对产品的价格实施特价销售，这个价格往往低于正常价格，利用消费者占便宜的心理在短时间内促成销量的提升。实施要点：成功引爆市场形成热销，优选优质终端集中投放是比较有效的方法，很多企业常常选择在KA卖场实施。（4）买赠促销。是一种变相的特价或者折价促销的方式，即通过卖A送B、卖几个A送几个B或A来吸引消费者购买，此法如采取同品赠送可以提升消费者单笔购货的数量，非同品赠送则可以促进另一个产品的销售，让消费者先使用到产品。实施要点：尽可能选择非同品方式赠送，预防销售折价，活动方式不可长期执行。总之，区域经理要快速提升销量，方法很多，上述方法只是一些通用的办法，区域经理在使用时要善于进行有效的组合，在实践中灵活运用并加以总结完善，找到适合自己区域特点的办法才是最终的目的。
二、儒家的人生目标：三立
儒家的人生目标是什么？三立。不管是企业还是个人都可以把“三立”作为参照物。“八目三纲”和“三立”，它是可以成为人生坐标的。所谓“三立”，就是立德、立功、立言。立德：企业的资源再多，现金流再多，产品包装再漂亮，但是所做的是对社会无利的，就是没有意义的。所以，古人把立德放在生命的原点。立功：立功是需要平台的。人人都可以立德，但不是人人都可以立功。立功是需要有社会条件的。如果不打仗没有平台，你想立功是立不了的。立功是体现你的实力。立功是需要社会条件的，不是每一个人都有立功的机会。反过来讲，每一个人、每一家企业都有立德的必要。立言：为什么把立言放在最后？孔子讲：“述而不著。”“述”就是陈述。连孔子这样的圣人都“述而不”，他不自己写一本书给大家看，为什么？他觉得从“三皇五帝”一直到夏商周的那些原始的文献，已经把天地人的实相和真理讲得清清楚楚。你学都学不完，哪里会需要一个思想去立言呢？“立言”，不但需要掌握事物的规律，而且要有丰富的经验，有思想的领悟，要启发一个时代，才是能够立言的。企业的知识积累、企业的产品、企业的资源、企业的管理都是硬件。企业也是有软件的，软件是什么呢？这个软件就是人。所谓管理，就是管人——人学，也就是现在管理说的人力资源。人力资源的核心就是心学。得人心者得天下。如果一个企业，不得消费者的心，不得用户的心，不得内部员工的心，那么这个企业的每个人都是割裂的，能是一个好企业吗？人和人在一起是心在一起。从构建一个家庭到构建一个有战斗力的团队，再到一个有凝聚力的组织，只有心通了，理才通，理通了，气才顺，大家在一起做事才能持久。所以，企业的软件是人学，人学的核心是心学，心学的核心是道学。企业家要有产品，要有税收，要有管理，要有人性的关怀，对国家要有贡献，要有担当。大的企业家，比如稻盛和夫、松下幸之助等，对于社会和国家的那种担当……大多数人充其量只能算是有钱人、老板。真的要成为企业家，还需要一些内在的情怀。如果读者对这方面感兴趣，可以读一读这些书籍：《论语》《大学》《中庸》、《礼记》《春秋》。当务之急，面对企业，应该读《中庸》。如果对于《中庸》有了非常深的理解，你就会发现《中庸》里有一个核心思想：“诚”。中庸讲的“诚”，绝对不是我们现在今天告诉客户的“我对你讲诚信”。中庸里讲的“诚”有更深层次的含义。《中庸》里头讲的“诚”，是认为人生在天地之间，天地对人是不薄的，它对人是“诚”的，一年四季从来不差日子的。人作为天地之间的一个灵物，也应该是“诚”的。所以说“诚者自明也”“诚者自成也”“诚者天之道也”。所以，做人是真诚的，产品是真诚的，老板对员工是真诚的，员工对消费者是真诚的，这个企业就能够成功。由此可见，企业家内心的成长和修炼，就如同一棵树的树根。如果树根根系牢固，不管外界如何风吹雨打，树木都不会腐朽。如果树根腐朽了，枝叶再怎么茁壮，繁华都只是暂时的。如果要按照儒家的路线去建设自己的企业文化，就一定要研读《论语》，《论语》是一种个人修养。《大学》讲的是一种天道，“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。”《中庸》讲的是“中庸之道”。不管是对待自己的身心，对待自己和别人，对待主观世界和客观世界，还是对待企业和客户，都要“中庸”。反过来念就叫“用中”。“中”是什么？“中”就是射箭射到靶心。河南人叫“中”。它的第二个意思就是“和”。就像骑自行车，左拐右拐都能够不倒。如果要学儒家，对中庸之道要深深地思考，要反复温习，并且敢于把它运用到生命和工作的实践，这样才能长治久安。
三、周边的异业渠道
你所在的店铺周边500米有很多异业，餐饮、服装、鞋帽、化妆品、超市、婚庆等，这些异业的店长有没有去公关？像服务老顾客一样，与这些异业店长互动，提供价值，从慢慢认识到成为熟悉信任的朋友。
  
    
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