热门：快消品零售营销老板
九、打造爆款需要的思维
（1）营销思维+大数据思维。（2）营销思维+情感化思维。（3）营销思维+商业体验创新思维。（4）营销思维的场景化。（5）极致的产品体验。（6）交互和影响。（7）用户体验的极致化。（8）产品的人格化。如果你看到自己的孩子拿着一个电源插线板，你会不会担心？在美国，电工如果不能解决这种问题，楼房是不能交付的。我们做了一款小产品——防水、防触电的智能插座，避免孩子发生意外。所以，产品的情感化思维非常重要。
三、像星探一样发现干部
案例5-2会议星探现在社会老龄化越来越严重，同时对于一个从小发展壮大的公司，一路走来也不乏一些忠诚的老员工。部门A的员工“老龄化”很严重，工龄10年以上的员工占比30%，已严重出现新老员工断层的情况。为了改善此局面，提高组织活力，部门A主管向总对部门人员进行分析，并向人力资源部提出补员申请。短短3个月，部门A招进了很多90后甚至00后，组织活力通过一些一次次的部门团建活动、知识竞赛、生日会等有了明显的提高。朱总在新活力注入后的3个月，组织了一次与年轻人的交谈，主题为：入职3个月里对身边年长者的工作感受。刚开始大家还放不开，但在交谈过程中提到组织活力时，顿时气氛就起来了。顺着气氛朱总开始跟大家谈工作感受，期间5名年轻人有了不同的反应，有2名不怎么表达，另外一名叫小梁的比较主动、敢于表达，把自己这3个月里面的所见所闻及自己的一些建议都说出来了。还有2名中规中矩，表示自己还处于学习阶段，还是边做边学。通过这次交谈发现小梁这位年轻人的想法比较多，普遍觉得老员工比较死板、缺乏活力，工作按部就班，没有一点创新性，比如数据记录方式原始——手抄。这种工作效率让他很不适应。而对于系统的使用，老员工都是一个程序用到底，不会设置新报表或探索其他程序来解决手头上的数据收集分析等问题，使整个工作比较乏味，没有创新与挑战。期间他还把自己总结的系统使用方法向大家展现。顿时，向总觉得小梁是个好苗子，可以重点培养，当即给他布置了一个课题：设置××数据分析标准模板，并通过系统实现一键出分析报表。经过1个月的努力，小梁给向总交出了一份满意的答案。接着，向总对组织内的人员规划做了相应的调整。一般来说，某个组织出现问题，如果是个别普通成员的问题，基本很快纠正问题且不再重现，如果是干部出现问题，问题重现概率极高。组织管理的核心归结到底是干部的管理。干部管理是组织发展的重头戏，市场上流行各种操作方法，琳琅满目，都是对的也都是好的，需要关注的方式往往需要组合取得更佳效果。某个方法是极好的，能达到60%的效果，距离100%的差距，还需要配合其他方式来实现。不同阶段需要不同的方式，组织的大小及组织的灵活性等决定了用什么手法，“走动考察”都是一个通用手法。如何走动呢？随时随地可以发现和考察干部，汇报也是一种走动，现场观察也是一种走动，访谈也是一种走动，吃饭聊天的个体关怀更是，这不是一成不变的，不同对象，不同状态下，组合方式、优先顺序都会发生变化。走动考察过程其实是绩效监督和绩效改进的有效手段，了解现状，发现问题，及时警示或指导纠正，保证结果的实现。当然，过程中不可避免发现无法修正的，这时候该采取淘汰手段。“星探”在这个过程中，是发现“明星”也是甄选“明星”。走动考察中，现场观察和访谈一般人都会用，这些是正式的考察方式。这些用时间和无数成功证明了的方式任取一个都可实现上述提及的60%的效果，而这次提出一个容易忽略的“非正式”考察方式——吃饭聊天。在这个环节里，放松的情况下会了解更多信息，再度收获40%的效果。吃饭聊天提倡的是营造氛围，不仅仅的常规理解的轻松和关怀氛围，更是营造一种盼头。“约饭”的意义重在“约”，“饭”在其次，在工作环境中，饭堂约饭就是可以轻易实现的办法。还有一种“非正式”考察方式供借鉴：制造机会让员工主动让你发现他的优势——让优秀的人站上台成为教练。这个方式会挑战你的信心和勇气，结果也往往会给你意外惊喜。“星探”们需要在茫茫人海中识别“潜质明星”——这是挖掘人才；为他寻觅合适的“通告”——这是发展人才；在亮相之前还需要给“明星”进行适当的“梳妆打扮”——这是陪练人才；让他在舞台上展现自己——这是展示人才；最后“明星”走上一线，“星探”成为顶尖经纪人，吸引更多“未来明星”——这是人才发展的共赢。
七、第六层觉知：对稽核结果的运用
（一）变革前的工作习惯与问题：检查完成之后，检查结果出来了，怎么对待这些检查的结果呢？变革前，检查完以后，要么没有奖罚，要么“悄无声息”地进行奖罚。管理人员对稽核检查或上司检查出来的问题无所谓，觉得做得好不好一个样。产生重大问题后，大家相互推卸责任，都只讲别人的问题，不善于从自身找原因，也不愿意去承担过错产生的损失。至于怎么纠正、怎么预防、怎么改善更是无人关心。好人好事也没人管。:其实检查不一定就是查问题，也可以大量地查好人好事、树标杆。好人好事也是要靠查的，好人好事要靠挖掘。（二）变革后采取动作：针对对于稽核结果不处理或处理不到位的问题，项目组推出的改善动作是：第一，现场根据稽核情况开奖罚单。就是对稽核结果至少有一个处理，包括发整改通知书。第二，每周二制定《稽核战报》，在管理变革周例会上跟所有中层以上管理人员进行通报，并在管理变革周例会上进行稽核周总结汇报。《稽核战报》如图5-7、表5-7所示。图5-7稽核战报（一）表5-7稽核战报（二）:《稽核战报》是做什么的？：其实就是把每周总结的稽核情况制作成企业的内部刊物，让大家都知道本周的稽核进展情况。比如一周下来每一个部门被检查了多少项，有多少项符合，有多少项不符合，部门执行率是多少；相比上周，执行率是降了还是升了。把各部门的稽核数据放进《稽核战报》，让所有人都能看到，不仅可以对比，同时各部门还能进行PK。做得最好的那个部门我们给它颁发一面红旗，并予以奖励；做得最差的那个部门则颁发一面黄旗，而且这个黄旗必须挂在这个部门的门口。:实际上这种面子的处罚比钱的处罚效果还好，因为大家都有自尊心，关键是要根据他们实际执行的数据来排名，有了这个排名就做到了集体的觉知。：我们再看一看《稽核周总结》。《稽核周总结》包括几个部分：第一，本周变革周任务书完成情况及上周会议决议完成情况通报；第二，各部门执行率情况通报；第三，各部门问题点整改情况的通报，就是《整改通知书》最终汇总的通报，具体如下文所示；第四，各部门奖罚情况的通报；第五，本周现场典型问题点曝光；第六，各部门攻关情况小结。通过稽核检查，我们了解了各部门的攻关进度和改善情况，那么在稽核周总结会上，稽核部要把下周要检查哪些部门，要检查哪些事项告诉相关部门，而且每周都进行这样的总结，还要通报稽核周任务书的完成情况以及会议决议的完成情况。稽核情况通报《稽核周总结》汇报部门：稽核部数据周期：2012年6月7日－6月13日会场纪律：1.手机调到振动。2.会议时间不得接听私人电话，不得窃窃私语。3.如需发言请举手和站起来。通报内容1.本周变革周任务书完成情况及上周会议决议完成情况通报；2.各部门执行率情况通报；3.各部门问题点整改情况通报；4.各部门奖罚情况通报；5.本周现场典型问题点曝光；6.各部门攻关情况小结；7.下周变革周任务。1.变革周任务书完成情况•​ 到期4项，按时完成2项,按时完成率50%;(1项申请延期，1项延期详见明细）•​ 本周达成情况50%，上周完成率60%,与上周对比下降10%•​ 6月7日周例会决议：共11项，1项到期按期完成，9项今天完成，按期完成率为100％2.各部门日常稽核执行率情况通报3.本周执行率评比排名4.各部门问题点整改情况通报表5-8各部门问题点整改情况通报5.各部门周奖罚情况通报6.各部门攻关数据总结•​ 周四下午稽核部组织各攻关小组长进行攻关方案进度陈述汇报工作。（1）采购部攻关方案（2）计件工序标准单价攻关方案：（3）呆滞库存处理攻关方案（4）冲压入库准确率提升攻关方案（5）焊磨品质提升攻关方案7.下周工作计划（1）组织稽核员进行控制卡的考试（2）协助设计开发部负责人制定设计开发人员量化的考核方案。8.本周变革感言：1.管理者需要多营造“场”，“场”给予的压力远远大于一对一说教的压力。你给下属加速（激励）他就会提速。2.小步快跑的奖励。人的幸福感更多取决于正面情绪出现的次数，而不是某次正面情绪的强度（日考核日激励，激励的量可小但面要广，频次要高要及时）。:稽核情况通报及表5-8的内容《稽核战报》里有，但是周例会的时候再拿出来，是因为有些人可能要接受处罚了。：对，最后一名要上台检讨，要当着所有人包括老板的面，解释一下为什么是最后一名。:既通过《稽核战报》这种方式来公布，也通过会议的方式让大家一起深入觉知，觉知他的执行力为什么那么差。：通报各部门问题点的整改情况，就是要汇报一下这个部门现在还有多少问题点没有整改。表5-8中的“新增数”就表示这周每个部门增加了几个整改点，“累计数”就是遗留加新增的，就是现在总共还有多少个整改点，“关闭数”就是这个部门已经完成的整改点的数量，已经关闭了多少异常，这样老板一看这张表就很清楚各部门的执行情况了。:这就让每个部门的管理人员都有压力，肩上都有担子。：稽核时刻盯着，如果再想像以前一样不去改，那是做不到了。：这是一个集体觉知的过程。：还有就是把本周稽核了解到的典型问题点放在这里进行曝光，把各个部门攻关改善的进展情况也列出来，把一些做得好的员工请到周例会上来让他接受表扬，这是很好的激励。第三，制作管理变革宣传栏，将制作好的稽核战报、周总结贴到宣传栏上去，这样大家都看得见了。稽核宣传栏的图片如图5-8所示。图5-8稽核宣传栏：有的企业这个橱窗都是一大排，大家都能看到谁做得好谁做得不好。：把好人好事、每周两次的《稽核简报》都放到宣传栏，以及时报道管理变革的成果。：《稽核战报》是统计性质的，《稽核简报》是抓点上的东西，是树榜样的。：我们还规定稽核员必须每天在车间里发现一个亮点，发现别人做得好的地方。也就是不要老是找问题，也要进行正面宣传，聚焦个人的细节和变化。我们看一下稽核员在5月29号发现的亮点（如图5-9所示）：备料区干净整洁且责任人标识明晰。图5-9备料区贴着每个人的名字：第六，针对稽核报出的亮点由稽核提出申请，批准后由稽核员本人对亮点涉及的个人或团队进行奖励，通过这些动作培养员工的羞耻感。针对推卸责任相互扯皮的问题，我们就组织召开案例分析会。
二、中国玉文化
（一）万物主宰说这种说法将玉的地位推崇为万物的主宰；在古文字中，“玉”字并没有一点，和帝王的“王”共用一个字。（二）天地之精说这种说法将玉形成归纳为天地之精华；用天地之精化生万物的思想来解释玉的起源，用阴阳对立的观点来说明玉的本质和作用，从而把玉推崇为事物之尊者，赋予其神奇的魅力。（三）道德楷模说玉在礼仪上被标榜为道德的楷模。东周王室和各路诸侯，为了各自的利益，都把玉当作自己（君子）的化身。他们佩挂玉饰，以标榜自己是有“德”的仁人君子。“君子无故，玉不去身。”每一位士大夫，从头到脚，都有一系列的玉佩饰。“君子比德于玉。”玉有五德、九德、十一德之说。孔子在《礼记》中赋予玉“十一德”，即仁、知、义、礼、乐、忠、信、天、地、德、道。此十一德，乃儒家道德规范的大全。相对应的是和田玉的物质属性，如玉光洁温润，可谓之“仁”；不易折断，且断后不会割伤肌肤，可谓之“义”；佩挂起来整齐有序，可谓之“礼”；击其声音清越优美，可谓之“乐”；瑕不掩瑜，瑜不掩瑕，可谓之“忠”，人人皆珍之爱之，可谓之“道”，等等。这些美德作为君子的必备条件，因而佩玉以洁身明志，“君子无故玉不去身”“守身如玉”亦是必然。（四）辟邪除崇和延年益寿说这种说法相信玉具有超自然的力量，因而玉被用作巫术活动的主要器具。（五）玉还具有治病以及延年益寿的功能我国古老的医学经典《黄帝内经》《唐本草》《神农本草》《本草纲目》中均称玉可：“安魂魄，疏血脉，润心肺，明耳目，柔筋强骨……”据现代科学测定，玉材本身含有多种微量元素，如锌、铁、铜、锰、镁、钴、硒、铬、钛、锂、钙、钾、钠等，它的疗效已在外科独占鳌头。它曾是我们祖先防治疾病的武器，也曾长期作为养生防老和炼丹术的主要药物。
三、机敏者：感知需求发展的新供给
在任何时代，在任何行业，行业政策带来的产业机会永远是最大的企业发展机遇。也只有那些能准确把脉行业发展规律、洞察行业政策新红利的企业，才能真正成就大企业。对医药行业尤其如此，政策多变、令出多门，非完全市场竞争是医药行业与其他行业最大的区别。研究医药产业政策是企业抓取大机会的第一要务，过去十年，有一批企业就是抓住了医药产业政策的大趋势，获得了巨大的成功。过去医药企业抓机遇，抓的是产品机遇、模式机遇，一个好产品可以成就一个企业，一个好模式可以造就一个企业，仁和、葵花、修正靠一个控销模式成就了几十亿甚至上百亿的规模就是典型代表。如今医药行业已发生巨变，过去的增长方式遇到了障碍，过去的发展模式受到了挑战。但是“会抓老鼠的猫不怕没肉吃”，新时期下的医药企业依旧可以抓机遇，仍然抓的是政策机遇，但抓的是医药供给侧改革释放的新红利。未来能抓住一致性评价、新医保制度、上市许可人制度、国际合作、慢病管理、分级诊疗等政策机会的医药企业，一定会是行业的新赢家。
二、开发教学资源
想一想：教学资源开发的依据是什么？依据教学资源开发规划进行教学资源开发。通常包括讲师手册、学员手册、演示文档和教辅材料等。核心组件是讲师手册和学员手册，尤其是讲师手册，讲师手册是最完整的教学指南。
二、园区建设流程的非程式化演进
我们都熟悉产业园区/产业地产的基本建设流程是“拿地、规划、建设、招商、运营、复制经营（再拿地）……”在六年前笔者总结经验并编写成书时，认识到园区类地产项目中的规划、招商和运营等环节内容是明显区别于传统地产项目的，且我们对自身业务领域以及相关行业的研究认知至关重要，没有充分的认知、不能知己知彼，岂能做好项目的规划和招商运营。因此特意将书的结构体系以及书名确定为《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》。之后，在园区行业论坛、专业会议等诸多场合发现同行们也习惯性地将园区规划、招商和运营列为交流探讨的主题环节内容。而近几年笔者通过操盘实战、顾问咨询和项目考察越来越感知，程式化、系统化的园区经营是我们操盘营建的基本保障，但产业园区是否始终按部就班地延续程程式化的建设流程呢？图产业园区大会围绕规划、招商、运营展开探讨园区的操盘手们已经习惯了“拿地、规划、建设、招商、运营、复制经营（再拿地）……”的园区营建流程，而我们发现现实中很多固有模式、固有流程被打破了。现在各个园区关注和推崇的一个工作热点就是招商前置，连刚工作不久的行业小菜鸟都能喊出这个热词，甚至当下不仅是招商前置，运营前置都不是什么新鲜事了。招商前置是在项目建设前乃至拿地前就开始对重点产业企业、产学研机构展开招商，也可称为产业资源整合。招商前置之所以称为热点、焦点，是因为其具有多个积极作用：​ 首先是拿地谈判时能够占有先机。因为前置招商获取了一定的产业资源，在拿地谈判中容易获得区域政府的青睐，从而在地价、地段及相关优惠政策上获益。如果前置招商达成与具有IP的产业翘楚合作，那么会得到政府更多的钟爱，综合的优惠政策加持更充分。​ 其次是有利于园区的规划和建设。前置招商引进的产业企业或机构，尤其是大牌企业和机构，其用地用房规模一般较大，提早合作就可以针对企业或机构的需求，提早做出建筑与空间规划，合理设置建筑配套标准，实现定制化建设空间建筑载体。​ 再者是便于为企业开展运营服务。前置招商引进了企业，除了为其提供使用的园区空间建筑外，还可以针对企业生产经营的需求，开展从基础性的到增值性的运营服务，这涉及到商业配套服务、产业运营服务等，从而帮助企业早进驻、早生产经营、早获得政策加持和享受综合服务。提到这一点，也就自然引出了运营前置。图园区招商前置与运营前置园区运营前置此处更强调的是产业内容的运营服务（参见《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》第四篇第五节《园区公共服务，“忽悠”没出路》）。园区运营服务前置考量的是园区的复合经营能力。运营前置化后，企业、政府及社会各界对园区更会刮目相看，令园区招商更加春风得意，正所谓“运营即是招商”。
3.重新登记注册
言归正传。我们已看到，英国政府不仅决定阻止新印度移民进入德兰士瓦，而且决意要让当地的印度侨民难以立足：受不了屈辱的，就走人，要不走，就只能接受被奴役的地位。南非的政要不止一次声明，可以让印度人留下来，但只能让他们干点伐木挑水的活儿。亚裔人管理局有位名叫莱昂内尔·柯蒂斯108的官员，眼下正因鼓吹在印度施行双头政治而名声大噪。当时他还年纪轻轻，就已深获米尔纳勋爵信任。（P.147）他自称用科学的方法处理一切事务，结果却捅了不少大娄子，其中一次就让约翰内斯堡市政府损失了一万四千英镑。柯蒂斯提议，要阻止新的印度移民，第一步措施就是将南非原有印度移民登记在册。登记清楚了，就没人能冒名顶替偷渡入境；即便有人偷渡成功，也很容易被认出来。在确立对德兰士瓦的管制权之后，英国政府就给印度人发放通行证，持证人要在上面签名，如果不识字，就按上大拇指的手印。后来，有人提议说要再加上持证人的相片。这个提议未经立法审议，就被行政部门直接采用。新办法来得突然，印度侨民领袖无法及时知晓。等他们觉察之后，就给当局递交请愿书，派侨民代表团上访。而官方给出的理由是，政府必须对入境的印度人有所管理，因此每个印度人都要持有统一的通行证，（P.148）证件上的信息确保入境的都是合法人员。对此，我的看法是，虽然法律并不要求我们提供此类证件，但只要《维护和平条例》（PeacePreservationOrdinance）有效，政府就可以向我们提这个要求。南非的《维护和平条例》和印度施行的《印度安保法》（DefenceofIndiaAct）差不多。后者虽早已没有存在的必要，却一直未从印度法令全书中废除，为的就是刁难印度人。同样，《维和条例》早已过时，却沿用至今，为的就是找印度侨民的麻烦。对欧洲人，此条例就是一纸空文。如果要求出示通行证，证件上确实要有某种辨识性标志，所以要求不识字的人按手印也没什么不妥。但我很反感证件上要贴相片。再说了，这种做法也不符合伊斯兰教教义。在与政府多次交涉后，印度侨民社团最终同意老侨民换新证，新移民则直接办新证。法律虽未对印度侨民做出明确规定，但我们自动做出了让步，（P.149）就是不希望等政府把新规定硬压下来；自动让步会让大家清楚，印度人并不打算用非法手段让新移民入境，政府也不该再用《维和条例》滋扰新入境人士。就这样，几乎所有的印度侨民都更换了证件。此举不可小觑。虽无明文要求，整个社团却迅速完成了重新登记在册的工作。此举既展示了侨民诚实谦卑，宽容通达，随机应变，也说明他们丝毫无意违反德兰士瓦现行法律。印度侨民认为，如果他们对政府以礼相待，政府也会善待他们，尊重他们，会给他们新的权利。在下一章中我们会看到，德兰士瓦英国政府是怎么回报侨民这一谦恭壮举的。（P.150）
6.搞定关键人
6.1关键人的特点第一，关键人不一定是最终的决策人，但是作为专业意见，或者基于老板的信任，他的意见就等同于最终的决定。第二，现实没法明确说在什么岗位上的人一定是关键人，要想准确地知道谁是关键人，需要在客户内部发展一个销售的内线。6.2销售的内线第一，销售的内线是在客户单位里，能给销售提供情报甚至关键时刻表明支持立场的人。内线的要求是：必须是深度参与这个项目人；与销售没有利益冲突的人；自己有需要，与销售有合作可能的人。第二，在销售接近客户的同时，发展合适的对象为销售内线。第三，发展内线有两类方式：一种是逐步养成法。由浅入深，使对方与销售的关系慢慢升温，从交换层级逐渐过渡到同盟层级。另一种是直接谈判法。销售直接找到对方，开门见山地说明如果对方能提供帮助，销售将回报给对方。6.3搞定关键人的策略第一，中国的市场，经常会有一种选型的决策机制，是下面的人调研、出选型建议，领导根据选型建议做决策。第二，关键人就是领导，而不是调研的人。在中国，技术权威与行政职务之间，大多数单位是行政职务更大。第三，拜访高级别的领导也是销售走向成功必须练就的技艺。6.4与领导对话6.4.1准备第一，先不要想怎么见到领导，先要想，如果见到领导，只有五分钟时间，我应该怎么做。第二，领导资历：做过的大项目，学术或技术上获得的成就，公司经营管理方面的贡献，包括写的书和发文稿，提前了解清楚。第三，准备衣服：从里到外都讲究一些，可以找专业的形象设计师给你设计一下。第四，锻炼好自己的气质。6.4.2与领导见面。第一，自报家门。第二，寒暄一下。第三，直奔主题，表达目的。一两句话交代项目进度之后，言简意赅地把现在遇到的问题讲明白。6.4.3禁忌第一，见高级别领导的忌讳：一是交浅言深；二是乱评他人；三是忌讳语言轻浮，表情夸张；四是纠缠于细节。第二，这四个禁忌的反面就是明事理，知轻重，有理有据，言简意赅。第三，打动领导要双管齐下。一方面，强调自己具体的优势从整体全局给客户单位带来哪些价值；另一方面，根据内线的情报，满足领导个人的需求。第四，绝大多数情况下，领导不会马上表态。第五，有时候会遇到领导想让你中标，却中不了标的客观情况。第六，销售找关键人，必须在其他方面已经有一定把握的情况下去找，不要让领导担负全部的责任和压力。第七，找人办事，都是做锦上添花的事情。【销售感悟：闲聊人性】第一，个人要看懂大势，顺应潮流，销售个人才能从大势中挣到属于自己的一份钱。第二，是时势造英雄，而不是英雄造时势。第三，大的采购项目是旋涡，旋涡中每个人都有自己的想法，所有人都有自己的欲望。第四，进入旋涡之后，发现大家彼此一样。第五，即使这一次赢了，也不要觉得自己了不起，我们就是普通人做平常事，输赢只是人生这篇乐章的一个起伏而已。第六，所有的销售都守护好自己的平常心。
20. 对决策者的约束：针对皇帝的封驳制度
批评皇帝不但不会削弱皇权，反而可以增强皇帝威望，其中的奥妙，全在封驳制度的运作之中。中国古代官场不乏有敢于抗上、直言不讳的耿直之士，加上文学作品中对皇帝一言九鼎、权臣压制言路的渲染，使不少人认为古代的制度不允许臣下抗命君主。殊不知即便在皇帝最专制的情况下，也还有可以否决皇帝意见的封驳制度。中国在汉代就建立了封驳制度。所谓“封”，就是把皇帝的敕令退还回去拒不执行；所谓“驳”，就是指出皇帝敕令中存在的错讹失误。汉代的丞相，在制度上享有封驳权。例如汉哀帝时，丞相王嘉就退回了皇帝要加封董贤的诏书。然而，丞相既要执行皇帝的诏旨，又享有封驳的权力，在职能上存在冲突。当时的解决办法是：如果皇帝不愿听从丞相的封驳，那么丞相就应当辞职。否则，国家机器就不能正常运作。到了唐代，解决这一问题的方法是部门分工。唐代实行三省制，中书出诏令，门下掌封驳，尚书管执行，门下省的职责就是“出纳帝命，封驳诏奏”。凡有制敕下发，先经门下，认为不当者可以封还重拟，需要修改者直接批注退回，具体由给事中操作，“诏敕有不便者，涂窜而奏还，谓之涂归。”（《新唐书·百官二》）其后，这一制度一直存在，就连孟森认为“最无制度”的元朝，也有同封驳类似的覆奏举措。忽必烈曾经对右丞相史天泽说：“朕或乘怒欲有所诛杀，卿等宜迟留一二日，覆奏行之。”（《元史·世祖二》）明朝，内阁依然可以封驳皇帝的诏旨，嘉靖时的阁臣杨廷和，针对议大礼，“先后封还御批者四，执奏几三十疏，帝常忽忽有所恨”（《明史·杨廷和传》）。另外，六科给事中专门负责封驳，“诏旨必由六科，诸司始得奉行。脱有未当，许封还执奏。”（《明史·骆问礼传》）即便到了崇祯年间，李清任给事中，曾看到被皇帝下令廷杖的官员，已经根据旨意解衣待杖，也要等给事中签押的驾帖送到后方可行刑，这显然是封驳制度的遗留。皇权既然是专制的，为何还要有封驳制度？封驳会不会对皇权形成损害？显然，封驳制度的建立来自于政治实践。汉唐吸取秦隋的教训，认识到皇帝也需要有人不断提醒，如果没有人在皇帝头脑发热时降温刹车，有可能会给帝国带来灭顶之灾。所以，尽管皇帝可能会觉得封驳限制了自己的权力，使自己不能为所欲为，但权衡利弊，有它还是比没有好。当然，皇帝在遭到封驳时，很可能会觉得束手束脚，像嘉靖皇帝就曾被多次抗命的杨廷和气得吹胡子瞪眼，但他也无可奈何。从历史的经验看，封驳不但不会降低皇帝权威，反而由于其能够减少皇帝的失误，倒过来增加皇帝的威望。当然，如果封驳导致皇帝的命令得不到有效贯彻，则会严重影响帝国的运行。所以，历代的办法是对于皇帝不听取的封驳，则提出封驳的相关官员尤其是负有执行责任却持不同意见的官员，则要辞职，一是表达自己的坚持，二是腾出位子保证皇帝意旨的贯彻。唐代开始把封驳权与执行权分开在两个部门，在一定程度上消解了封驳与执行的这种矛盾。了解封驳制度，可以使人们知道，即便是在最专制的体制下，对于最高权力依然需要有一定的制度约束。在高管团队中，要给不同意见的表达留出一定的制度通道。号称天纵圣明的皇帝，也不可能不犯错误。如果制度上从一开始就不允许不同意见存在，那么，这个制度肯定会出大错。专制型的管理，也需要给最高领导人留出可以转圜改变主意的馀地。封驳制度的运行和演变，反映出制度作用和人的作用是相互配合的。历史上的抗命，多数不仅要靠正人君子的正直敢言，而且要靠相应的制度保障。没有制度的抗争，实际上是原始丛林状态。所以，即便是人治体系，也需要重视制度建设（习俗也是制度）。所谓人治与法治，不过是二者的比例与侧重不同而已。把二者对立起来，是一种过于简单化的思维。当然，人与制度的相互作用，有可能使制度的初衷得到强化，也有可能使制度的初衷弱化，还有可能改变制度的初衷。封驳制度的实施效果和演化方向，取决于不同的人对这一制度寄予的不同期望和不同努力。中国历史上的王朝兴衰轮回，是人与制度的合力。封驳制度在运行中，其效果如何取决于人。如果皇帝愿意听到不同意见，或者不愿听但却理解这一制度的积极作用，封驳就会强化；如果皇帝认为封驳是对自己权力的剥夺，则会弱化；如果皇帝要借用封驳达到另外的目的（比如整肃队伍），则会影响到封驳的指向。人们还需要认识到，任何时候，总会有人钻制度的空子，上下都有。当制度会增进相关人的利益时，人们乐意遵循制度；当制度削减相关人利益甚至危害相关人时，是人都会规避甚至违反制度。正由于人们利益的不同，才会出现制度的博弈。秦始皇的强势权威，导致为批评朝政设置的博士制度“备而弗用”；唐太宗对变成昏君的担心，则助长了魏徵提意见的勇气。所以，没有正强化的制度，作用会衰减；只有制度本身能带来激励，其作用才可不断增强。统治者志得意满、过于自负时，封驳的效应就会削弱；统治者“如履薄冰，如临深渊”时，封驳的效应就可增强。当杨国忠以仪仗马队为例，威胁敢于嘶鸣的仗马没有草料时，大臣们就以沉默不言居多；当明代遭受廷杖能够青史留名，而且士人以气节相尚时，乐于挨打的大臣就前仆后继。在管理中，行动需要共识，决策需要异议。封驳就是一个表达异议、达成共识的制度安排。更重要的是，制度是在运行中不断修正调整的。只有昙花一现的短命王朝或者起义叛乱，才会把封驳当作对最高权力的危害。
四级文件××-04-025出货统计表
出货统计表日期：
（一）让竞争流动成为企业动力源
如果薪酬体系形成，但我们没有按照评价，升优降劣。如果我们不能够有效地将那些做成事、有潜质的员工选拔出来，不断给予机会，他怎么成长？如果组织结构中岗位的主体——员工不能有更优秀的员工流入，或它的能力不断提升，我们的组织能力就没法提升。因此，竞争流动是动力机制的那个“决口”，没有竞争流动机制，整个组织就像一个“平湖”一般，死气沉沉。美的集团是中国为数不多跨入世界500强的民营企业。美的集团之所以成功，就在于他能够使“人才脱颖而出”的机制。人才怎么脱颖而出呢？除了有职位等级、薪酬等级、目标承诺与绩效评价外，必须产生竞争流动。每年的7月份，美的集团各事业部的述职评估会，在内部称之为“杀人大会”，因为不合格的经营者会遭到淘汰。一方面，组织能力就是通过优胜劣汰的流动而成长，另一方面，优胜劣汰的流动确保整个组织始终处于激活状态。 
  
    
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