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10.反反复复才能改变坏习惯
我们知道人的想法由过往的经历、习惯决定，所以要去改变人，不把人们过往的行为改过来，想法是不会变的。怎么改人的想法？脑袋中冒出来的念头有办法对付，那些还没冒出来的念头怎么对付？很多企业天天琢磨员工的脑子在想什么，批一批员工的想法，但是，越批越麻烦。想法的背后是什么？是习惯。习惯是什么？习惯就是反反复复的行为。 第一根烟是不好抽的，第一口酒是不好喝的。为什么我们会上瘾？重复！烟一开始不好抽，可别人抽你也抽，越抽越好抽，越抽越上瘾。酒也一样。一个行为天天做，你就会爱上这个行为。有人会爱上监狱，你相信吗？好莱坞电影《肖申克的救赎》中就有一个爱上监狱的人。这个人被判了50年，70多岁的时候被释放。可他不愿离开监狱，为什么？在监狱里待习惯了，他在监狱里的图书馆干得很自在，而且外面已经没有了亲人，外面的世界对他而言陌生而冷漠。于是，他又去杀人，结果没杀成。人家可怜他，还是把他放了出来，他出去没几天就自杀了。他爱上了监狱，离开监狱他宁可死。可见，习惯的力量多么强大，重复的力量多么强大。 《道德经》说：“反者道之动。”反复是万事万物的运动规律。反复的行为、习惯会左右我们的想法，想法会决定感受。想法一多，你就会觉得难受；想法摆脱不了，你就会觉得难受；想的得不到，你就会觉得难受。所以，难受与想法有关，想法与习惯有关，习惯与行为的反复有关，这是一个生死链条。那么，怎么对待行为习惯？反复。我们要改变它，只有通过反复的行为。 怎么戒烟？记住这句话——今天不抽烟。我就是这样戒掉的。我从来不觉得自己在戒烟，只是告诉自己：今天不抽。明天呢？还是告诉自己：今天不抽。我只做了一件事——今天不抽。今天如此，明天如此，后天如此，每天都如此。一个月下来，就会觉得烟对自己也没那么大的吸引力。两个月下来，会觉得基本上可以不抽了，抽了20年的烟就这样成功戒掉了。所以，永远不要对自己说“我一定要戒烟”，这是执着心。有了执着心，事情就很难顺顺当当做成。有一个朋友给我发短信：坚决不喝酒了。我回复：你不喝酒是破了个相，因为“喝酒”是个相，你不喝酒把“喝酒”这个相给破了；但你说坚决不喝，你又立了个“坚决”的相，你又被绑住了。凡是说坚决不喝酒的，最后还会喝酒；凡是说坚决不抽烟的，最后还会抽烟。 事实证明，他最终还是没戒掉酒。要戒酒日积月累才有用，发誓没用。佛家把日积月累称为“资粮”。你没有“资粮”，就没有资格，说什么都白说。所以，对待抽烟这个顽习，你就每天平平淡淡地告诉自己：今天不抽烟。时间一久，你内心那种不想抽烟的欲望就越来越强烈，事情就会悄悄地发生改变。你要相信时间的力量，要相信自己的那个能量会起来。
187.Mergers, Acquisitions and Strategic Alliances:Understanding the Process《兼并、收购与战略联盟：了解程序》
在公司外部扩张渠道中，兼并与收购并不是唯一方式，尽管这种方式在实现公司快速成长以满足其增强竞争实力的需要等方面确实有不可替代的优势。在某种程度上，与兼并和收购几乎具有同等意义的战略联盟，也是公司在其发展中所面临的选项之一。这两种方式并没有绝对的好坏之区分，关键在于公司自身的状况及公司在发展中所追求的目标。相对于兼并与收购，战略联盟的发展历史要短很多，基本上是最近几十年的事情。人们对它的了解还不太多，自然而然在实践中也就疏于运用它。其实，战略联盟也是公司外向型发展的一种重要方式。它是由两个或两个以上公司通过协议而形成的一种合作关系。在这种关系下，它们彼此分享对方优势资源，包括知识、技术、资本、劳动力、生产制造能力及销售渠道等，也可以合作营销、合作生产或者合作开发研究，从而实现双赢。与兼并和收购不同的是，它不以公司控制权的转移为目标，合作的公司各自保持自己的自主地位和独立性，属于一种相对松散的合作关系。在实际中，并不是任何公司之间都可以建立战略联盟。能否建立这样的关系，取决于彼此之间对于对方具有互补的优势或者相互的利益需求。一旦合作目标完成，或者互补的优势不复存在，战略联盟即告终结。战略联盟比兼并和收购具有更大的灵活性。一家公司可以在同一时间与多个公司或其他实体建立这种关系。在一个联盟关系中也可以包括两个以上公司或其他实体。如果相关公司都有强烈的合作愿望，并且能够设计出适合于相关各方实际情况的合作方案，战略联盟将为各方带来积极的经济效益和其他方面收益，即所谓的协同效应。由伊曼纽尔·戈麦斯等撰写的《兼并、收购与战略联盟：了解程序》一书，专门讨论的就是兼并和收购与战略同盟的问题及它们之间的关系。该书通过深入浅出的解析，为读者了解公司外向型发展拓宽了视野。这是第一本将兼并和收购与战略联盟放在一起进行系统性讨论的著作。众所周知，有关兼并与收购的文献汗牛充栋。关于战略联盟问题的研究也有一些成果，比如皮特·罗任吉和乔安·卢斯1993年出版的《战略联盟：形成、实施与演化》及哈佛商学院2002年出版的《战略联盟评论》都是很有影响力的代表著作。不过，从数量上看，人们普遍更关注兼并与收购。将战略联盟与兼并和收购相提并论，本书做了开创性的工作。它比早一年由简·尤利金等人出版的《战略联盟与并购：文化对成功公司的影响》一书更进了一步，不是以战略联盟与并购为视角来谈文化，而其重心或核心关注就是兼并和收购与战略联盟本身。该著并没有把战略联盟置于从属地位，而是同等地看待它与兼并和收购及它们之间的关系。在书中，作者将兼并和收购与战略联盟从计划、计划实施到整合的过程当作是一项交易。分别从兼并和收购与战略联盟的这两个视角，对它们各自形成的背景、作为公司外部扩张方式的动机、具体交易结构确定、合作伙伴选择、交易谈判流程及交易实施和整合管理，进行了全面而深入的解剖。该著在表达上真正做到了深入浅出，从内容到结构堪称生动活泼。整本书篇幅不大，篇章不多，但每一章的内涵非常丰富。除了通俗易懂的系统论述之外，在每一章的中间穿插了很多经典的“微小案例”和精美的图表，另外在每一章的后面还附加了可供读者进一步参阅的文献资料的目录。案例、图表和文献资料目录的安排恰到好处，让读者容易在最短时间里接触到相关问题的多层面信息。这部著作的上述特点和内容本身，决定了它的读者范围。它首先适合准备或正在计划通过外向型扩张实现公司发展目标的公司管理层阅读。其次，它也适合具体主持并购或战略联盟交易谈判的各专业人士，例如公司内部发展部门负责人、律师、会计师、投资银行家和其他相关人士阅读。其他对并购交易有兴趣的理论和实务工作者可以从这部著作中受到启发，拓展专业眼界。
天人合一的管理模式
我们再看下面一段，就是“曰王省惟岁，卿士惟月，师尹惟日”这一段。大家注意，我们手上统一的这本书，是把这一段放在后面第八个部分的，但实际上，应该放在这里。这是错简，先秦古书都是刻在竹简、木片上面，一本书刻下来，估计要好几捆竹片、木片，有时候拴书的绳子翻断了，不注意竹简就放错了，后人也没有纠正过来。我们看原文：“曰：王省惟岁，卿士惟月，师尹惟日，庶民惟星。星有好风，星有好雨；月之从星，则以风雨；日月之行，则有冬有夏。岁月日时无易，百谷用成，乂用民，俊民用章，家用平康。日月岁时既易，百谷用不成，乂用昏不明，俊民用微，家用不宁。”看起来这么一大段，实际上内容很简单，就是将这个“五纪”天时与社会人事相配合，形成一套有效的社会运行机制。中国古人讲究“天人合一”，人间社会的设计构成也是通过“法天则地”而建立的。对于社会政治结构的不同层级，因此也会跟不同的天时、天象进行对应。所以“曰王省惟岁”，就是说王者，他是社会的最高领导者，那么，他主要管理的是辅政大臣，就要像一年统领四季一样，只注重大的、显著的变化。“卿士惟月”呢？就是指像卿大夫这样层级的贵族，在统领他的下属时，就要像四季统领十二个月一样，应该考虑得相对细致一些。“师尹惟日”呢？师尹，指基层的社会管理者，直接面对庶民百姓，那么，他在行使自己的职责时，就要像一个月统领三十天一样，要有很细致、很精确的目标管理。“庶民惟星”，庶民百姓从事生产、安排生活，要像每天的时辰一样准确，不能随便乱了方寸。这是一套很简洁明晰的金字塔结构，人类社会的基本管理模式，从古至今也不外乎此。“星有好风，星有好雨；日之从星，则以风雨；日月之行，则有冬有夏。”在一天的不同时辰，会有风雨阴晴，无常变化。这是比喻最基础的社会民心，也会有这种阴晴不定的变化。所以，“师尹惟日”这样的基层为政者，必须像明了每天的时辰变化一样，明了社会人心的变化，这样才能和睦社会，安抚民心。这就是“日之从星，则以风雨”的喻义。而“卿士惟月”的卿大夫和“王惟省岁”的王者，则要对日月之行、四季冬夏这样大的社会变化，进行认真的反省和考察，这样才能使整个社会健康地运转下去。“岁月日时无易，百谷用成”，岁、月、日、时之间的关系，正好可以与社会管理的结构相匹配，人类社会的运转与自然天时的运行没有什么差别。社会的结构必须由上到下，把这个社会统领好。如果高高在上的领导者不作为，只是随着世风的变化而变化，不能从上而下引领社会的良好风气，那就正好与自然运行相反。岁月是这么运行的，人间社会也应该这样运行；岁月运行不能颠倒，社会管理的金字塔也不能颠倒。人间社会的这个关系理顺了，就能够“百谷用成”，各种作物才能够遵天时而成熟丰收，世间百业才能兴旺。这套原则体现在庶民百姓身上，就是“乂用民，俊民用章，家用平康”，那么，庶民百姓就会拥有良好的风俗，有德有才之人就会显现出来，人们就能过上家家安和、用度充足、康乐太平日子。“日月岁时既易，百谷用不成，乂用昏不明，俊民用微，家用不宁。”这就是从反面来讲社会关系颠倒的危害性。如果我们社会的这一套管理结构出了问题，就像岁月日时的关系出现了变易，跟正常的天时运行相违背，那么，百业生产就会出问题，社会风气就会昏暗不明，有德有才之人就会隐匿起来，家家户户都会在不安之中，面对风雨飘零。
二、公司搜索排序规则和优化建议
公司搜索的排序包括相关性、诚信和保障、信息质量和服务质量4个主要方面。其中相关性、诚信和保障、服务质量的含义与产品搜索相同；信息质量方面，排序的主要因素是公司信息的整体完整度和旺铺内的信息质量。我们的建议如下：如实填写公司名、主营产品、省份、城市信息，并且填写完整公司信息，进行优质的公司介绍。详细如何填写及后续怎么做，会在每章节说明。发布与公司业务相关的产品信息，并且提升旺铺内信息质量平均分，加入诚信通会员，通过认证结果体现信用情况；对于诚信通会员，建议加入诚信保障。
（六）信号传输技术
实现智能电网的基础，就是要建立高速、双向、实时、集成的通信系统，智能电网的诸多特点都是通过高速双向信息通信系统来实现的。把通信技术作为基础的智能电网，不仅仅是能够实现通过信息的高速双向传输来满足用户与电网的实时互动，更重要的是能够利用先进的量测技术对电网中的各项参数进行实时的、连续不断地自我监测与校正，再利用先进的信息技术体现电网各系统的自愈功能，实时的收获完整的电网信息，从而真正的达到提高供电可靠性、安全性和优化电网性能这一目标。
第五节 新品应该怎么推，导购才乐意卖
买卖是一个趋利避害的过程。凡是做老板的，都爱卖新品，因为新品的利润高；凡是打工的，都不爱卖新品，因为新品的销售过程更复杂。老板要让员工卖新品，必须形成前有“利”在引，后有“害”在追的销售氛围，让员工跟着利跑，让员工避着害走。新品销售是一个系统，一味地奖罚，并不能解决员工卖新品的全部问题。而只有建立完整的新品推动系统，站在员工角度考虑问题，新品的销售热情才有可能被激发。什么是站在员工角度呢？新品是新物件，要学习，要研究，要琢磨，员工没时间琢磨，不愿花时间琢磨，这是员工不会卖新品；即使员工熟悉了产品和套路，但新品单价高，门店的各项资源不配套，新品用高价硬推难度太大，员工不能卖；即使员工熟悉产品，门店各项资源也配套了，卖不卖新品与员工自身的利益关系不大，员工卖新品的意愿不强烈，这是员工不愿卖；即便产品熟悉了，政策配套了，员工也有很强烈的销售意愿了，但是面对新品较之老品的数倍价格，员工气场不足，心里不自信，面对消费者不敢出手，出手也是畏畏缩缩，这就叫员工不敢卖。从“不会”到“不敢”，这是员工不卖新品的四道门槛。作为老板要干的，就是帮助员工完成“四不”跨越，让员工会卖，让员工有资本卖，让员工有意愿卖，让员工有胆量卖。一、员工不会卖，就教她怎么卖1.告诉她卖给谁新品大多数都是溢价产品，价格高、功能全、款式新，这在一定程度上，就缩小了目标消费者的范围。不差钱的消费者，只瞅着产品问；预算紧的消费者，老盯着价格看。不要老想着把梳子卖给和尚的故事，销售是为消费者提供价值，而不是恶心消费者。武汉洪山区的某品牌学习桌椅专卖店，导购员小吴是一位从家具行业转行过来的销售老手。在国庆期间的新品推广中，老板特意设立了单独的奖励标准。这天，小吴接待了一位带着双胞胎女儿的妈妈。两个女儿很活泼，妈妈是明显外地口音，说话声音很低很细，有些怯生的感觉，注意力也容易被引导，不像见过世面的人。从穿着和行为举止上来看，更不像有钱人家的太太。小吴自然也快速读出了这位妈妈的生活背景。放在平时，她对这样的消费者一定主推公益款和特价产品，但是国庆期间新品销售的额外奖励让小吴放弃了销售的基本原则，一番摇唇鼓舌之后，这位双胞胎妈妈给两个女儿订了两套总价过万元的学习桌椅。结果，收下定金不久，麻烦事情就来了。这位消费者的老公赶了过来，在店里当着导购员的面，把老婆臭骂了一顿。从他们的对话中了解到，原来这一家人是来武汉务工人员，现在还是租住的房子。家里只有老公一人上班，老婆赋闲在家带小孩，双胞胎女儿的抚养及家庭所有开支都靠老公一人的工资支撑。这两套价值过万元的学习桌椅明显已经超过了这个家庭的承受力。要不是经销商出面及时退款，围观起哄的人会越来越多。将合适的产品卖给合适的人，这是导购人员价值的一部分。进店的人各种各样，并不是人人都能买得起高端产品。教会导购人员去筛选消费者，既是提高销售的精准性，也是保护销售人员的信心。判断消费者的消费能力，一般来说通过看和问两个途径，可以做些初步的筛选，比如问消费者居住的小区信息、孩子参加的培训机构信息等，消费者的进店时间、穿着打扮等，依据行业不同，每个经销商在这方面都有不错的经验，把它总结出来，并不停地修正这些标准，然后不断地灌输给导购人员：产品销售，只卖对，不卖贵。2.告诉她什么时候卖面对消费者，新品什么时候推成功率更高？有经验的导购，不会从一进店就直奔新品，而是在了解了一些消费者信息后，开始选择性地推新品；对于带着具体问题来的消费者，更容易为新品的某项功能买单；在推老品过程中，消费者如果有新的问题出现，再推新品更为自然；或者是消费者在已经决定购买老品的前提下，导购人员有意识地提醒消费者新款和老款的差异。新品的推荐时机可以切分成很多块，要求导购人员在整个推荐过程中，要有意识地至少一次自然植入新品的推荐信息。这个过程可以变成导购在一边卖，老板在一边看，然后复盘指导。3.卖给她看告诉导购员卖给谁，什么时候卖，还是在纸上谈兵。只有扎扎实实地卖给她看，耳听为虚，眼见为实，让导购员看到这个新品真能卖，导购才会死心塌地地推。新品难不难卖，说难也难，说不难也不难。在一家门店里，老板亲自上阵卖货，要把新品卖出一两套，容不容易？老板只要想卖，铁定能卖得出去！老板手上掌握了资源，掌握了价格底线，又是在一线摸爬滚打多年的经销商，要在底牌够大，资源充足的条件下卖出一两套新品，轻车熟路。我的建议是，门店可以设立“老板的新品售卖日”，经销商自己在有空的情况下，去门店亲自推新品。新品推广有什么问题，需要什么资源，价格底线到底在哪儿？一个新品售卖日，可以把该搞清楚的问题都搞清楚。卖新品，经销商打样，导购人员对新品销售的底线就建立起来了。4.内部复盘经销商卖得动，自然会有员工依葫芦画瓢。只要有人能卖了，新品动销算是起了步。成功有成功的经验，失败有失败的教训，这些卖了新品的导购，要及时与大家分享新品销售的心得。什么是新品销售的心得，简单归纳成一句话就是，你的哪句话打动了消费者。虽然从不买到买，是一个决策量的积累过程，但是触发从量变到质变的关键一句话是可以被提炼的。而这些被提炼的话，在某种程度上，可以被复制和推广。沈阳做橱柜的小刘曾经有一次推新品的经历。有对夫妇来他们店里，对刚上市的新款F17058很感兴趣，但是因为价格有点贵而显得犹豫不决。这时，在一旁察言观色的小刘走了过去，她向两位客人介绍，上次辽宁篮球队教练郭士强来我们店看了这个型号也非常喜欢，但是由于价格太高没有买。经小刘这么当众一激，这对夫妇立即决定买下新款，因为他们要显示自己比辽篮的教练更有经济实力。这样的案例，可以让导购员自己去分享、去总结，抽出共性的内容，供大家去学习和揣摩。二、员工会卖了，还要有资源去匹配1.好位置优先新品要有新气象。经销商把新品放在心里什么位置，就会把新品在店里放在什么位置。要让员工推新品，首先要让员工看到老板推新品的决心。无论是单独新品的装修陈列，还是门口位置的主推，或者是做多点陈列，甚至是异形陈列，把最好的位置给新品，让导购看到无处不在的新品气势，营造新品销售的氛围。2.助销道具齐全助销道具的完善与否，不仅体现了企业对新品销售的重视程度，也有助于激发导购员的尝新热情，增加导购的销售底气。比如有的商家强调自己的板材是橡树实木，导购员说一百遍，消费者也不一定听得进去，但是借助一个板材的实物截面，就能为消费者建立一个直观的印象；说自家的洗衣机低噪音、长寿命，不如放个气球在运行的洗衣机里，让气球的表现去说明一切；说冰箱直冷比风冷好，不如在冰箱里摆放一些饮品，让冷藏的商品形态直接帮助消费者建立概念。道具的演示，是产品功能的具体化表现，有些道具并不一定是厂家配发的物料，也许就是我们生活中的一件用品。而他们在专卖店的出现，既降低了导购员的工作量，也帮助导购员建立了产品信心。3.促销资源倾斜新品，之所以难卖，难就难在价格高。要是把价格降到和老品一样，销售肯定是另外一番景象。但是如果单纯地降价，就丧失了推新品的意义和价值。过去的观点是，新品上市不应该做促销。因为上市就做促销，新品很快就会沦为垃圾。现在则不同，新品上市应该造势，要有皇帝嫁女儿的盛况。皇帝嫁女儿，不可能让女儿自降身价。要让大家皆大欢喜，重点就在陪嫁上，宁可送你一座金山，也绝不让自家的女儿受半点委屈。新品的消费者促销也是这个道理，降价是最吃亏的做法，宁可众星捧月陪嫁妆，绝不自降身价乱价格。从服务上想办法（如买新品橱柜从6个月质保到享6+3质保，甚至终身免费厨房清洗等服务），从赠品上想办法（如买新品送小家电大礼盒等），从体验上想办法（买新品抽新马泰旅游大奖等），是新品促销的基本思路。促销资源的倾斜，是为了帮助导购员解决溢价问题，有些新品推广疯狂的，赠品的零售总价格甚至超过了新品的价格，这也是为了解决价格导向消费者不得已而为之的办法。4.销售特权，临机决断老板做销售为什么一定比打工的做销售更厉害？除了老板的气场，更主要的是老板掌握着产品的价格底线。关键时刻，老板是能够一锤定音的人，但是如果关键时刻只能老板自己上，老板也会累死。新品销售要卖得好，导购人员手上的资源当然是越充分越便利。而老板之所以不愿意充分放权，是担心导购人员滥用权力。但放权其实是一把双刃剑。作为老板，与其放与不放的犹豫不决，不如抓大放小算大账。只要相较于过去方式有增长，投入就是值得的。如山西太原做儿童套房的薛总，所有上市新品以比老品的利润高10%作为底价，销售额超出的部分，与导购人员五五分成。这个政策一出来，薛总两口子每个月只去门店收钱、进货，导购人员卖新品的积极性比老板还高。给销售人员特权，是销售促成的临门一脚。把账算清楚，把利想明白，放不放权就容易做决定了。三、员工会卖，也有能力卖，还要解决员工的销售意愿1.新品单独考核考核不是万能的，但是没有考核也是万万不能的。新品的推进要真正引起导购的关注，苦口婆心地念一万遍，不如真金白银地减少导购员的收入一次。老品卖一台，提成100元，新品卖一台，也提成100元，导购员肯定是卖老品，不卖新品。但是如果卖老品一台提成100元，新品卖一台，提成150元，导购员不用你教，就知道应该卖老品还是新品了！新品的单独考核也有很多种方式，比如前面说的按销量提成的方式，也可以按月度新品销售额来计算，还可以规定每月新品的销售占比不低于总体销售的固定比例，或者是要求每月新品有固定的销售台数等，最终目的就是推动新品销售的成长速度要高于老品销售的衰退速度。2.老加新，总量捆绑利润、周转、规模是经销商经营效率的三大指标。单独考核新品是为了提升利润，加快周转。但是经营不能是按下葫芦又起瓢，新品销售额上去了，结果老品销售额下降得更多，这就影响了经销商的销售规模。我曾在《用数字解放营销人》里提到过一对“上新”的监控指标，即显性侵蚀指标和隐性侵蚀指标，就是经销商监控销售规模升降的一对指标。总量捆绑的考核，就是要求导购在完成推新任务的同时，还要兼顾销售总量的平衡。比如新品月底完成单独考核的要求，能够一台新品奖励150元提成，但是总量未达成月度目标，新品的提成标准要减半。3.奖惩激励，有奖有罚奖惩是一对孪生兄弟，有奖无罚，导购人员依然可以钻空子：150元一台的提成目标太高拿不到，拿75元一台的提成标准也不错。现在的“佛系”青年这么多，清心寡欲、随遇而安，别拿枪逼着我去一个月挣5万元，5000元一个月，我过得也挺好。罚，就是底线，就是让导购挣不到7000元，就拿不到5000元，两者之间没有中间档。这就是在奖惩制度的设计上，要么达成目标，通过提成奖励收入直接跳到7000元，要么完不成目标，接受罚款直接掉到5000元以下。这一进一出就是2000元的差别，对于导购人员来说，可能1/3的收入就没了。没有中间路线，是奖惩底线设计的关键动作。4.定期排名，激浊扬清当年欧普照明的商用产品的销售迟迟不见起色，部门领导换了一茬又一茬，团队人员换了一拨又一拨，重金悬赏、年会点名基本是家常便饭。在一个整体销售呈现颓势的团队里，简单的排名并不能激发团队的斗志，只是帮助销售人员自我安慰，“还行……还行……至少我还不是最差的”。龙虎榜、PK榜要真正发挥效果，前提是销售呈增长趋势，而且还要有明星员工做“鲇鱼”。明星员工从哪里来？当年欧普照明是将合资公司欧普小泉的商用队伍直接合并到欧普的体系里面，用外来队伍直接激活内部的休克团队。经销商要有明星员工，要么从外面花高价聘请有资源、有能力的人加盟，要么自己投资源、投精力培养明星员工，想办法让一部分人先富起来。一家商贸公司，如果老板投资源、投精力都无法培养出明星员工，这家公司也就基本失控了，无论是业务方向，还是业务模式。四、员工会卖、能卖，也愿意卖，最后还要解决敢于卖的问题1.熟悉产品，心里有底为什么要把敢卖新品放到最后？其实这是推新四道门槛中看似最容易解决的问题。敢不敢向消费者张口推荐新品，不就是上嘴唇碰下嘴唇的事儿？无知者无畏，所谓勇气最容易莫名其妙地产生，也最容易莫名其妙地被摧毁。卖新品，只有怀着对消费者的敬畏心，让导购人员真正从内心接受新品的好，再去推荐新品时，功利的光芒才会褪去。消费者也不是傻子，导购人员的语态、神色、动作，甚至一个语气助词，消费者都能感受得到，从而判断出导购人员是在忽悠，还是在推荐。尽可能万事俱备，只欠东风，再去解决员工敢不敢的问题。这既是对消费者负责，也是对销售人员负责。无论是熟能生巧，还是庖丁解牛，熟悉是解决胆量的最佳途径。腼腆到骨子里的郑钧，谈起音乐会神采飞扬；平时说话都有些语无伦次的华晨宇，一上舞台就完全变了一个人。只有对你所表达的东西绝对熟悉，才会有这份自信和胆量。对于导购人员如何熟悉新品，很多老板也有自己的绝招。有的是让员工把新品拿回去试用，有的是让员工去仓库做一段时间的售后安装，有的甚至是让员工把新品一个零件一个零件的拆开，再一个零件一个零件的安装起来。员工只有熟悉新品的每个螺丝，在介绍新品时，才会做到嘴里在说功能优势，手上在演示产品细节，眼睛在观察消费者的表情变化。导购人员只有达到这种“盲演示”的状态，消费者才会真正相信，导购人员是真的了解这个产品，是真的认可这个产品的好处。这是建立消费者信任最基础的一步。2.熟悉客户，气场更足过去我们认为戴天梭、买浪琴表的人是高端人士，但是现在，至少要戴块劳力士才能算得上高端人士吧！为什么？因为戴天梭、买浪琴的人越来越多，这些人就是我们身边的老张、小李，我们对他们太熟悉了，那种神秘感已经消失了。新品的购买人群，主要是一些什么人？以经济实力比较好的高消费人群为主。这些人见多识广，在某些问题上，似乎更有个人主见。在银行里，这类高净值客户，是有专人对接服务的。所谓专人服务，其实就是让气场对等的人员，去接待相应等级的客户。银行对这类员工的培训，就包括让这些人员定期或者不定期地去打高尔夫、坐游艇、参加高端人士的聚会，让这些专职人员走进高端人士的生活，让他们去感受高端人士也有普通人的喜怒哀乐。经销商当然没有必要像银行一样，经常组织员工去打高尔夫，坐游艇，参加高端聚会。但是对于销售高客单价的员工，在聚会或者是团建活动上，在条件允许的情况下，尽可能地提高活动档次，让员工开眼界、见世面，也是一件值得投入的事情。3.营造新品销售的历史传统部队是最讲究历史传承的。在英雄的班组里，一个普通的士兵也会因为成为英雄团体的一分子，进而迸发出无上的献身精神。因为过去能，所以我们今天能，未来我们仍将能。这是钢七连、英雄排、董存瑞班这样英雄称号团体存在的重要价值。要让销售人员前赴后继地敢于推新品，经销商也要学会善于积累新品销售的辉煌历史。让导购人员相信，我们就是一支有推广新品传统的能打硬仗的队伍。比如可以提炼我们是某品牌某个型号新品的全国冠军；如果不是全国，可以是省、市、县，甚至是镇的冠军；不是2018年的冠军，可以是2008年某个型号的冠军；即使不是某个品牌，也可以是全品类新品销量最大的区域冠军。经销商做了这么多年生意，总有新品的亮点值得大书特书。最终目的就是要让导购员相信，我们有悠久的历史和光荣的传统，这个区域卖新品，舍我其谁？这个店里卖新品，舍我其谁？4.政策兜底，有问题我负责产品解决了，气场解决了，信念解决了，还有最后一个关键问题：新品换个意思说，也可以叫试验品，万一企业的产品技术不成熟，导购员推新品推出了问题，怎么办？一部分导购不愿意推新品，其实是在观望，看老板的意思，看企业的态度。因为推新品，销售过程麻烦不说，后续出了问题，很多售后环节跟不上，尤其是电器类产品，配件出问题，就得拆产品补零件。退货，不仅提成没了，还得耽误时间，费口舌，影响客情。在销售战场上，老板的魄力就是员工的最后防线。员工敢不敢舍生忘死向前冲，关键在老板能不能解决员工的后顾之忧。老板如果有一句：新品放心推！我控制好产品，你们搞好销售。只要按我教你们的做，出了问题我负责。这样一来，导购人员还有什么值得担心的？
第八节战略捆绑：你中有我，我中有你
战略捆绑，即从战略目的出发，以合资、合作等方式，与上下游或其他关键合作伙伴，建立战略联盟关系。彼此捆绑，形成紧密的利益共同体。既然叫战略捆绑，这种行为的目的指向就必须是战略性的。什么叫战略性的？就是基于深度思考后所决定的、事关企业长远发展的、全局性的。临时决断不叫战略性，出于短期目的不叫战略性，只是基于局部考虑不叫战略性。战略捆绑的对象，一般以上下游最常见，但也不局限于此。只要是对企业战略目的有重大影响的，都可以进行战略捆绑。为此，某个非盈利组织、某个小机构，甚至某个个人，只要他事关企业战略发展，都有可能成为战略捆绑的对象。战略捆绑的方式一般是投资、合资、合作、联盟。这几种方式，有的主要靠股权为纽带，有的是以某种特殊资源为依托，捆绑的力度不尽相同。具体采用哪种方式，要看对象的具体情况和自身的实力和资源。一般来讲，掏钱拿股权的方式最直接有效，但也有例外情况，比如高度依赖人和的企业或机构，股权方式就不那么好用。当然，战略捆绑也是有风险的。主要有三个方面：资源分散、利益冲突、殃及池鱼。这些必须事先有所防范。前面讲到，宁德时代借力《汽车动力蓄电池行业规范条件》迅速崛起。但是，2019年6月，《汽车动力蓄电池行业规范条件》废除了，宁德时代的护身符失效了，国外竞争对手大量进入中国市场。宁德时代如何应对呢？这时的宁德时代，已非十年前可比。十年前，宁德时代前身ATL，因创业初期势单力薄，两次引入外部资金后，曾毓群等创始团队的股份被大大稀释，面临企业控制权旁落的危险。十年后，宁德时代成为创业板一哥，市值已达数千亿，已是中国电池行业巨头，拥有巨量资金、资源和庞大的影响力。全球车企销量TOP10中，宁德时代已配套其中7家。在国内，宁德时代为乘用车企业配套近40家，商用车企业配套超过80家。（1）《汽车动力蓄电池行业规范条件》废除之前，宁德时代就已与国内多家车企实现紧密捆绑早在2017年，宁德时代就与上汽集团合资组建时代上汽，经营范围为锂离子电池、锂聚合物电池、燃料电池、动力电池、超大容量储能电池的开发、生产和销售及周后服务。宁德时代在时代上汽持股51%。2018年7月，又与东风汽车合资建立东风时代（武汉）电池系统有限公司，注册资本1亿元，双方各持股50％。该公司主要从事研发、生产和销售新能源汽车动力电池。与东方汽车合资的同月，宁德时代还与广汽集团达成协议，双方在动力电池领域成立两家合资公司，即时代广汽动力电池有限公司和广汽时代动力电池系统有限公司，两家公司分别从事电芯生产和电池包供应。2018年12月，又与吉利汽车旗下浙江吉润汽车有限公司成立合资公司。据公告，双方以现金形式共同出资10亿元人民币，宁德时代出资5.1亿元，占比51%，浙江吉润出资4.9亿元，占比49%。合资公司将在电芯、电池模组、电池包研发制造及销售领域发力。2019年1月，又与一汽集团合资成立时代一汽动力电池有限公司，该公司经营范围包括锂离子电池、动力电池、超大容量储能电池及电池系统的开发、生产、销售，以及提供相关售后和技术咨询服务等。（2）《汽车动力蓄电池行业规范条件》废除之后，宁德时代将捆绑的重点转到上游2020年2月，宁德时代以旗下参股公司天宜锂业，与澳洲锂矿商PilbaraMinerals签署了为期五年的锂辉石精矿供应协议。根据协议，PilbaraMinerals西澳的Pilgangoora项目每年将向天宜锂业供应多达7.5万吨的锂辉石精矿，其中2020年供应6万吨，为其锂盐项目建设提供原料供应保障。2020年8月，宁德时代发布公告，拟围绕主业，以证券投资方式对境内外产业链上下游优质上市企业进行投资，投资总额不超过190.67亿元人民币。投资范围具体包括境内外产业链上下游相关上市公司的股票、可转换债券及其他权益类投资品种。2020年9月，与加拿大多伦多V板上市的NeoLithium公司签署股权认购协议，宁德时代投资858万加元（约合人民币4401万元）认购超过1000万股。交易完成后，宁德时代占有这家公司8%的股份，成为NeoLithium的第三大股东。NeoLithium是加拿大著名的锂矿公司，在阿根廷卡塔马卡省拥有TresQuebradas锂盐湖项目，未来年产能可以达到4万吨电池级别碳酸锂。2020年9月，又以25亿元认购先导智能定增股份。认购完成后，宁德时代将以7.29%的股本占比，成为先导智能的第二大股东。先导智能是全球新能源装备的龙头企业，也是宁德时代最大的锂电生产设备的供应商之一。2021年1月，通过福建闽东时代乡村投资发展合伙企业，认购A股锂电池检测龙头星云股份定增309.6万股，共计1亿元。2021年3月，以5835万元的价格购买旗下天宜锂业10%的股权。股权转让完成后，宁德时代对天宜锂业的持股占比增至25%。天宜锂业是宁德时代供应链的主要参与者，向宁德时代供应碳酸锂和氢氧化锂产品。（3）除了上下游，宁德时代还捆绑了多个电池相关公司2019年，宁德时代出资10亿元联手哈啰出行建立合资公司，推出定位两轮电动车的“哈啰换电服务”。2020年7月，宁德时代和星云股份组建合资公司福建时代星云科技有限公司，主要经营风光储充测一体化智能电站、家庭智能后备电源系统、基站智能后备电源系统、变电站储能系统、岸基电源系统、能量管理系统等，以期在全国推广电动车智能充电站，满足电动汽车充电服务市场需求，适时开展电动汽车电池系统售后检测。2020年8月20日，宁德时代与蔚来汽车、国泰君安和湖北省科技投资集团有限公司一起，出资成立武汉蔚能电池资产有限公司。其中，宁德时代出资2亿元获得了25%的股权及董事席位。这家公司从事换电业务，主要为蔚来汽车用户提供换电支持。2020年12月，又与宏大爆破合资成立福建宏大时代新能源科技公司，其中宁德时代出资780万元，持股比例为26%，这家公司主要经营充电桩方面的业务。宁德时代在充电领域也有涉及，曾与福建百城新能源成立新业务公司——上海快卜新能源，主营充电桩快充服务。（4）宁德时代还在其他领域多有布局2020年7月9日，与河南跃薪智能机械有限公司成立一家新公司，宁德时代为第二大股东，持股比例为30.77%。新公司的经营范围将包括电动化无人矿卡和无人矿山技术研发、提供电动化无人矿卡和无人矿山技术解决方案等。据介绍，双方将会整合资源，发力电动智慧矿山技术研发和产业推广提供全流程解决方案。这意味着宁德时代又在无人矿山领域投入了重金。2020年8月18日，宁德时代入股了天津市滨海产业基金管理有限公司，成为16家股东之一，同时还与蚂蚁集团、南洋商业银行、北大千方科技等公司组建了一家消费金融合资公司。2020年10月，携手湖北小米长江产业基金合伙企业（有限合伙）等8家企业入股杭州芯迈半导体技术有限公司，宁德时代持股2.7027%。2020年11月9日，国内自动驾驶卡车公司嬴彻科技宣布完成新一轮1.2亿美元（约合人民币7.77亿元）的股权融资，而此轮融资由宁德时代领投。2020年12月10日，永福股份发布公告称宁德时代将持有其1456.8万股股份，将占永福股份总股本的7.998%，凭借这些股份，宁德时代将会成为永福股份的第三大股东。永福股份是国内唯一一家能承担大型发电、输变电业务的电力勘察设计上市企业，这也意味着宁德时代在电力领域的参与将会增加。2020年12月，宁德时代还投资了一家险企——中国人寿。有人分析，宁德时代可能会在电池方面推出保险业务，保证电池资产的后市场服务。2020年12月18日，上汽集团旗下出行品牌享道出行宣布完成了超过3亿元的A轮战略融资，投资名单中也有宁德时代。享道出行用户注册量已经超过2000万元，服务的企业用户超过2000家。2021年2月，宁德时代公告，将与多家公司合作，共同出资设立福建时代闽东新能源产业股权投资合伙企业，专项投资布局锂离子电池及材料、智能制造、储能、智能驾驶、可再生能源、新能源汽车、信息技术、人工智能、上下游相关产业及延伸生态领域。在上述合伙企业中，宁德时代出资5.48亿元，子公司出资100万元，合计持有基金21.96%的认缴比例。小结：宁德时代沿着动力电池产业链，与上下游各关键厂商合资、合作，紧密捆绑，并在其他领域也多方出手，形成了独有的生态圈。有了这个生态圈，宁德时代的行业感知将更加灵敏，将更加强化上下游的整合能力。在与外资电池厂商的竞争中，这将起到极其重要的作用。
3.做分析员
绩效管理能否做好，对员工产生良好的激励效果，还需要建立在企业的数据化管理能力之上。要做好数据化管理，部门主管就要像球队的科研人员一样做翔实细致的数据分析。球队的分析员需要对队员的技术完成及训练情况进行记录、分析，把研究结果提供给教练员、领队及球员，以此作为找到提高球员成绩方法的依据。同理，通过数据分析，企业可以更精准地了解到每个员工的工作状况，也能更有效地帮助员工提升其工作能力。让数据说话，让考核有事实依据做支撑，真正做到公平公正。因此，作为部门主管，在工作中必须投入相当的时间和精力，认真当好员工表现的记录员，以此作为员工绩效考核的基石及帮助员工提升绩效表现的核心依据。
笔记15：管理让销售组织更高效
组织架构与团队   管理既要看到“森林”，也要看到“树木”，这样的“管理”对销售人员、对企业才会更有实际意义和价值。 一个有着多年销售经验的业务人员来面试一个办事处销售主任的职位。这位仁兄的口才和思维很不错，上来之后介绍他的任职经历，倒也是头头是道，看得出来是有备而来，也确实精心准备了这个面试。他从品牌的推广、活动策划、执行以及产生的效果，列举了大量结果来体现他的业绩。粗看问题不大，有数据、有结果。但总有一个疑惑，怎么完成的呢？他自始至终没有说他负责区域的组织架构、人员配备、团队情况。面试官只问了一个问题：“都是你一个人做的吗？”他一时语塞。这些基本不是他做的，如果一个真正的市场操盘手，不会一上来就大谈战略规划、谈品牌、堆砌数据。也就是说，他没有管理一个办事处和开发一个或几个区域市场的全盘操控能力和经验。 任何营销（销售）工作或者区域销售工作，都是在一个平台上，也就是“销售组织”上来进行资源整合的。不是说这位有多年经验的业务人员不行或者很差，而是他不适合做整个区域市场的管理者，他也不具备全盘操作的管理能力和经验。 一个朋友，很有能力，也很强势，从业务员一直做到主管销售的副总，但自此到处碰壁，不得不开始创业。但几年过去了，他还是在“创业”，生意几乎没有任何发展。其实，问题也并不复杂，主要的一点是：没有组建一个强有力的团队。公司初创，需要领导者的能力和强势，这样，能掌控公司的发展方向和局面。但表现得过于强势，则没有人愿意和你在一起共事，更不愿意和你一起共“患难”。而凭一个人的能力又能干成什么事情呢？ 这是一个复杂的问题，领导者的心态和各级利益的平衡。很多时候，仅仅是规章制度也很难保证平稳发展。 营销组织架构设置有原则 根据销售管理的需要和销售组织的目标特征，在设计销售组织时，必须遵循以下几个原则。 1.实现目标原则 为什么要建立销售组织，就是要保证销售目标的实现。销售组织的建立必须和企业的发展相适应，要适当超前，在未来的2-3年能支撑企业发展目标的实现。企业最终需要在两个方面来平衡，以达到高效的组织形式，一个是效率；二是成本。 2.因事设岗原则 销售组织的目标是通过对销售人员的活动进行安排来实现企业的目标，并实现整体效果大于局部效果之和。因为企业和营销需要某个岗位，不要因为现有人员达不到要求而降低标准，而是按照岗位要求进行招聘、选拔、培训，这是基本原则。 3.顾客导向原则 在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一支面向市场的销售队伍。其实这也是营销的本质，组织也只有围绕这个本质，才能体现其价值。 4.精简、高效原则 精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是组织设计的目的，而要提高组织的运行效率，又必须精简机构。具体地说，精简高效包含三层含义：一是组织应有较高素质的人和合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用；二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好闲之人；三是组织结构应有利于形成群体的合力，减少内耗。 5.幅度合理原则 管理幅度是直接向一个经理汇报的下属人数。管理幅度是否合理，取决于下属人员工作的性质，以及经理人员和下属人员的工作能力。正常情况下，管理幅度应尽量小一些，一般为6～8人。但随着企业组织结构的变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层次少而管理幅度大。 6.稳定、弹性原则 组织应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强组织的凝聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢固的根系一样。同时，组织又要有一定的弹性，以保证不会被强风折断。组织的弹性，从短期而言是指因经济的波动性或业务的季节性而保持员工队伍的稳定性。 销售组织的几个模式 组织结构反映营销组织的各个部门之间的联系，它是体现部门划分方式和权力分配关系的一种总体框架或体制。 1.      直线职能制 职权和命令流向是一条直线，由上至下贯穿组织，每个下属只有一个直接的上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级汇报。 2.      事业部制 这是西方大企业普遍采用的一种组织结构形式。它是在产品或地区部门化的基础下产生的，每一个事业部都有独立的产品和市场，实行独立核算，有独立的责任和利益。 3.      矩阵制 它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门既保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。 如何使组织高效 切斯特•巴纳德在《经理人员的职能》一书中，从最简单的人类协作入手，揭示了组织的本质及其最一般的规律。切斯特•巴纳德将组织定义为“把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系”。他进而又论证了组织存在的三个要素，即共同的目标、协作的意愿和良好的沟通，将组织的本质落脚于信息沟通问题上。用信息交流来揭示组织与管理的本质，这是一个时代的创举。 1.      目标一致是前提 营销离不开目标，目标的产生要依据公司营销战略和区域市场状况来确定，最重要的是要求成员在营销战略方向上有统一的认识，只有这样才能拧成一股绳，百折不挠，这是组织存在的前提。 2.      明确的标准是基础 无规矩不成方圆，组织设立目标，并得到了团队成员认同之后就要依据组织架构建立管理标准。具体就是岗位职责和技能、各种奖罚措施，达成目标的手段、方式、资源等。 3.      团队整体素质是保证 团队的整体素质是组织高效的保证，一是要靠选拔，要选择最适合的人到设定的岗位上来；二是要进行培训，要使进入这个组织的成员知道按规定工作，但不局限于规定工作，管理者要做好团队的教练。主要从专题培训、技能、常规培训和实地辅导着手，不断提升团队的整体业务素养。 4.      团队协作是关键 对于做快销品的销售人员而言，一个人不可能做完所有渠道和终端，这就涉及到团队的配合、协作问题；再有，公司相关的职能部分的协作也不可轻视，作为组织中的一员，要充分利用公司的资源、也必须整合好公司的资源才能做出好的成绩。 5.      有效沟通是核心 沟通是每天都在做的事情，但不是每个人都能做到有效的沟通。其实有效沟通就是探寻问题及问题的解决办法。其实是在建立一种双方的联系和信任。包括营销组织内部的沟通，还有就是公司相关职能部门的沟通。特别是对区域市场作战的人员来说，获得公司职能部门的支持可以减少很多阻力。
三 “转基因”也有成功的范例
一般而言，公司的使命决定公司的业务。但是，业务是企业使命的载体和表达方式，有时候随着公司业务的改变，公司使命也会随之而变，从而导致公司成长基因的转变，正如同生物界的“转基因”现象。丰田公司是日本最大的汽车公司，但丰田公司早期的业务却以制造纺织机械为主。1896年，丰田第一代创业者丰田佐吉发明了纺织机，使亚洲的纺织技术有了革命性的发展。1930年，63岁的丰田佐吉去世。他留给子女的是一家拥有近万名员工的欣欣向荣的棉纺厂。丰田佐吉的人生信条是：“一代一个事业”。临终前，他将儿子丰田喜一郎叫到眼前，给他留下了作为父亲的最后一句话：“我搞织布机，你搞汽车，你要和我一样，通过发明创造为国效力。”丰田佐吉的长子丰田喜一郎对日本以外的世界兴趣十足。喜一郎曾对欧洲和美国进行了考察，欧美轰轰烈烈的工业革命使他受到强烈震撼，而汽车业的发展更是使他热血沸腾。他预言，“今后的时代必将是汽车的时代”，认定汽车必将是未来举足轻重的大众交通工具。他发誓，“要用毕生的精力制造出不亚于美国的轿车”。1935年8月，丰田喜一郎不负期望，造出了第一辆“丰田GI”牌汽车，这是日本国产车的鼻祖。丰田汽车公司确立的公司使命是：通过汽车为创造富裕的社会作贡献。同时，希望汽车这一商品为人们提供梦想和感动。丰田公司以汽车为载体实现了自身成长基因的转换。英特尔也是实现“转基因”成长的典范。在20世纪70年代早期，英特尔就已经开发出来了一种微处理器，但是由于微处理器市场上的竞争很激烈，生产能力过剩，所以英特尔现在才将公司的资源集中在存储器芯片上。到20世纪80年代中期，计算机存储芯片一直是英特尔的主要产品，而日本的制造商为抢占市场，总是将他们的定价相对英特尔以及其他芯片生产商的价格低10%。为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择，包括建立巨大的存储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商的并不感兴趣的小市场上去。最后格鲁夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最终的解决方案是放弃存储芯片业务，尽管这块业务占英特尔公司收入的70%。然后，格鲁夫将英特尔的全部能力致力于为个人计算机开发出更强大的微处理器。这是一项大胆的决策，这项决策使英特尔公司在1986年损失了1.73亿美元的账面价值资产。然而，从存储器芯片业务撤退，并全力以赴参与微处理器业务，也给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。英特尔后来的成功则是众所周知的事情了。
第五章：夫子感慨，大道难行
子曰：“道其不行矣夫！”——《中庸》第五章“修身”中庸之道之所以不行，原因就是“知者过之，愚者不及”；中庸之道之所以不明，就是因为“贤者过之，不肖者不及”。所以，孔夫子在这里发感慨了：中庸之道恐怕真的不能实行于世了！不知朱熹老夫子当年是怎么想的，把这样的一句感慨，也弄成单独的一章，还拟了“修身”这个章题，真让人费思量。孔夫子之所以发出这样的感慨，也与他所处的时代有关。周朝到了春秋时代以后，可以说周天子形同虚设，整个社会礼崩乐坏，天下乱成一锅粥，诸侯国之间打来打去，老百姓根本过不上安稳的日子。按照《论语》里面的说法：“天下有道，则礼乐征伐自天子出；天下无道，则礼乐征伐自诸侯出”。孔夫子的时代就是天下无道的时代，没人听周天子的话，孔夫子因此而发出感叹。这也是一个承上启下的句子，孔夫子一方面感叹行中庸之道的艰难，同时又引出了下面舜帝的故事，引出后人对古圣先王行中庸之道的追忆。
2.如何提高库存周转率
上图是没有做5S管理的现场，在这样的现场要找一个东西怎么找？经验丰富的老师傅知道大概在某个位置，新来的员工几乎要崩溃，半天找不到物料，师傅还要骂自己笨。这样的现场为什么会拉长作业周期？简单举三个例子。例1：现场的物料没有固定位置存放，不能保证人人都知道每个物料放在哪里，每个人放的位置不一样，每天都花很长时间找物料，这是生产环节的浪费——动作浪费、时间浪费、寻找浪费、无效工作时间浪费。例2 ：现场的半成品没有固定位置存放一样会造成浪费。例3：右图现场空间狭小，进出极其不便，影响生产周期。改善后是什么样的？给大家看世界上最顶尖的企业——丰田的案例。上图是丰田公司物料周转区，看图中标注的箭头：箭头1：货位区域明确标识，让员工知道具体位置，放的人知道放在哪里，取的人知道去哪里拿。时间是不是缩短了？成品生产周期是不是提高了？箭头2：每个周转筐都有编码、品名、型号、数量、厂家、送到哪个工序等信息，丰田的这个标识卡可以直接用扫码机扫码，快速便捷，缩短生产周期。箭头3：地面货位定位摆放，每类物料固定放在一个位置，谁都知道在这个位置，不需要找，提高了周转率，所以5S管理不仅仅是搞卫生。丰田几乎是零库存，怎么做到的？第一，丰田要求供应商的厂址必须距离丰田厂址200公里内。第二，供应商用的所有报表与丰田的一样。第三，准时化数量，比如明天丰田要生产985辆汽车，要求方向盘供应商明天几点几分送985个方向盘，要求轮胎供应商明天几点几分送985×4个轮胎。送到公司后怎么办？一般公司是：供应商→质量抽检验收→库房暂存→需求部门领用→车间使用，丰田是：供应商→车间使用，把中间环节全部取消，直接进入生产线进行组装。怎么控制质量？丰田是最终成品出来后检查，出现问题供应商直接赔偿。丰田要求供应商100%的保证品质，当年大野耐一推行这套管理体系时也受到供应商抵触，丰田也多次与供应商谈判才摸索出这个模式。
  
    
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