热门：快消品零售营销老板
八、仓源交接
把这些租赁条款明确好，租赁合同完成签署。对于仓库选址和寻源来讲，外部的工作到这里基本上就结束了。但对于内部来说，还需要进行交接，把收尾工作做好。
2.与阿里巴巴、腾讯的职级有什么不同
听到这里，中国人民大学人力资源专业硕士毕业的HR实习生小师妹提了一个问题：“我知道，咱们公司的任职资格体系承自华为，但是这与阿里巴巴的M级与P级、腾讯的专业职级是不是一个东西？”“好专业的问题”，赵晓园也是中国人民大学毕业，面对萌萌的小师妹自然称道不已，她迅速找出表1-4腾讯新旧专业职级对比表。表1-4腾讯新旧专业职级对比表旧职级体系（6级18等）新职级体系（14级）专业职级专业title（技术研发通道为例）专业职级专业称谓（技术研发通道为例）6.36.26.1权威专家1717级工程师5.35.25.1资深专家工程师1616级工程师1515级工程师4.34.24.1专家工程师1414级工程师1313级工程师1212级工程师3.33.23.1高级工程师1111级工程师1010级工程师99级工程师2.32.22.1工程师88级工程师77级工程师66级工程师1.31.21.1助理工程师55级工程师44级工程师她从两个概念开始讲起，如表1-5所示。一个是任职资格等级，另一个是职位价值等级。表1-5任职资格等级与职级的区别用语定义任职资格等级​ 将同一职位类的所有职位按照任职者具备的资格条件及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成​ 这些处于不同职层的职位在绩效标准、薪酬要素，以及与其他职位的分工汇报关系存在差异​ 任职资格等级强调的是同一职位类中不同岗位从业人员的胜任能力的差异性职位价值等级​ 职位价值等级简称职级​ 职位价值等级是一个薪酬体系的概念，职位价值等级的确定主要根据职位价值评估职位价值等级是一个薪酬的概念，是公司的每一个职位经过职位价值评估之后，每个职位会得到一个职位价值等级，这与薪酬对应，也就是薪酬等级，即我们常说的薪级（任职资格等级与薪级的关系请见本书第七章）。说完了职位价值等级，我们再来说说任职资格等级，任职资格等级是依据同一职位类的从业人员承担职责大小，所需知识的深度、广度，技能掌握的程度，能力素质的高低进行划分的。任职资格等级强调的是同一职位类中从业人员的职责与胜任能力的差异性。讲得通俗一点，任职资格等级是根据一个人从走出校园到成长为公司的内部专家所必经的几个阶段。这一个人要拿到大学学士学位，先6年小学、再3年初中，然后高中3年，进而再到大学读4年通过毕业考与论文答辩拿到毕业证与学位证的道理是一样的。“知道了，腾讯的专业职级与华为的任职资格等级实质上是一个东西。”小师妹道。“再来看阿里巴巴的M级与P级。”说完，赵晓园又打开表1-6。表1-6阿里巴巴的M级与P级管理通道（M级）专业通道（P级）层级M级称谓层级P级称谓高层管理者M10BOSS权威P13首席科学家M9BOSSP12科学家M8子公司CEO/总部CXOP11高级研究员M7资深副总裁P10研究员M6副总裁专家/资深专家P9资深专家中层管理者M5资深总监P8高级专家M4总监P7技术专家基层管理者M3资深经理核心骨干P6资深工程师M2经理P5高级工程师M1主管P4有经验者/初级专员P3初做者/助理小师妹惊奇地发现：“也是一个东西。”“是的！”“但是，腾讯、阿里巴巴的职级标准与我们的好像不一样？”“很不一样，他们的简单得多。”赵晓园说道，“他们的职级标准没有关键责任，也没有专业贡献，只有关键能力一项。”“另外，我还有一个问题，我们人力资源口有职业通道与任职资格标准吗？”小师妹又提了一个问题。“还没有”，赵晓园正面回答：“我们公司目前只建立了销售序列任职资格标准，今年准备建研发、售前、制造、品管等产品与供应链口的职业发展通道与任职标准，人力资源、财务等职能口可能不会建。”
八、开发课程无定式
开发课程没有定式，根据学员的情况和自己的理解，可以创造性地开发任何课程。比如一次被要求到某大学去演讲，我就结合学员年轻化又爱玩游戏的特点开发了《酷跑人生》课程（如图8-11所示），进行了三个小时的演讲与问答。图8-11《酷跑人生》课程《酷跑心得》玩索而有得方向：酷跑的原则，只能前进没有后退，人生亦是如此！障碍：尝试十次你会发现技术障碍，尝试百次你会发现心态障碍，尝试千次你会发现没有这样的障碍！道具：最好的道具并不能帮你所向无敌，因为经验值必须自己练！夺冠：皇冠太多并不一定代表你有多牛，说明你圈内没有什么高手！复活：复活并不会让你跑得更远，多数是死得更快，所以人生要珍惜一次的精彩！送心：给你送心的人不都是为了换心，也许他只是想给你一颗心！第一：想得第一，要准备一流的角色、一流的坐骑、一流的技术！特权：特权在什么时候都值得拥有，让你迅速超越常人！豪赌：穷屌丝没有资本豪赌，富土豪没有必要去赌，不差钱！挑战：多个朋友多条路，好友是完成任务的基础。抽奖：得之我幸，失之我命，来去自由。金币：钱花不完真的是一种痛苦，什么东西都适量才是最好的。钻石：要集中资源，用在最优势的地方，才会有收获。技术：不看得分，不想未来，只关注当下这一步。玩索：孔子学《易》韦编三绝，玩索而有得，吾辈虽愚，愿效仿之。
改善型管理团队建设
我们有了相应的改善策略以后就一定需要有能够真正落地执行的改善型管理者，为了让改善能真正成为企业的管理工作习惯，必须从培养管理者的改善意识开始。

15.​ 如何判断战略的高下：三国战略比较

诸葛亮的《隆中对》最为高调，它之前鲁肃的《江东对》更为务实，曹魏“挟天子以令诸侯”更易操作。比较三者，可以得到战略设计上的启迪。在诸葛亮之前，就有人提出过与《隆中对》类似的战略，这就是鲁肃在建安五年初见孙权时所献的对策，可称之为《江东对》。鲁肃当时刚刚出道，在周瑜推荐下拜访孙权，已经清楚地看到曹操的实力，建议孙权“鼎足江东，以观天下之衅”（《三国志·鲁肃传》）。鲁肃所说的鼎足，是以曹操占据的北方为一方，孙权盘踞的江东为一方，刘表刘焉分领的荆州益州为又一方。在一定意义上，鲁肃与诸葛亮所见不谋而合。所不同处，在于两人的对象不同，所以对“鼎足”的设想有区别。应该说，鲁肃的“江东对”设想更实际。因为鲁肃辅佐孙权之时，东吴的实力是现成的；而诸葛亮提出隆中对之时，刘备是兵败后逃到新野，寄居樊城，还没有实力立即取代刘表。所以，鲁肃的“鼎足”，其三支力量是现实存在的；而诸葛亮的“鼎足”为两实一虚，刘备的一支尚在蓝图之中。更重要的是，鲁肃在诸葛亮之前，就看到了“汉室不可复兴，曹操不可卒除”，要比诸葛亮现实得多。正因为鲁肃和周瑜在东汉帝室尚存的情况下清醒认识到汉室衰亡不可挽回，所以晋人习凿齿痛骂二人为小人。然而，这一认识把《江东对》的使命定位在建立孙权自己的帝业上面，与《隆中对》的兴复汉室使命完全不同。有人以为，刘备和诸葛亮打着兴复汉室的旗号，可以更具有道义上的号召力。但从战略分析和战略设计的角度看，缺乏现实条件的道义口号，往往是战略实施的陷阱。也许，正是由于刘备缺乏实力，蜀汉君臣才会坚持“兴复汉室”不松口。如果再进一步比较《江东对》和《隆中对》，就可发现，鲁肃之对策，是借北方混战之际，东吴进伐黄祖，取得西进据点，进逼荆州刘表，占据长江中游，再图向益州扩展。一旦“竟长江所极”，就可变鼎足之势为南北对峙，此时，按照鲁肃的设想，既然汉室不可复兴，就应该堂堂正正与曹操争夺。“建帝号以图天下，此高帝之业也。”尽管孙权表面上不敢如此“大逆不道”，假惺惺称：“今尽力一方，冀以辅汉耳，此言非所及也。”但此后的行动和表现证明，他是全盘接受鲁肃建议的。而诸葛亮之对策，要比鲁肃晚出，荆州已经由于刘表的两个儿子之争给刘备造成了可乘之机，但这个机遇能否成为现实尚有太多变数，至于益州，距离现实更远。所以，《隆中对》的核心是要创造出“鼎足”中刘备之一足。可以说，《江东对》是立足东吴自身的战略分析，而《隆中对》是围绕汉室兴复的战略创意。假如后来不是由于偶然因素促成了张松与法正向刘备献蜀，《隆中对》的实现难度极大。如果撇开其他因素仅仅从战略设计角度而言，鲁肃的《江东对》，要比诸葛亮的《隆中对》更具有可行性。那么，为什么《隆中对》在历史上更为出名，而《江东对》除了专业历史工作者很少有人知晓，显然不是由于《江东对》战略上更为成功，而是其他原因造成的。最重要的是《隆中对》兴复汉室的理想带来的正当性，而《江东对》的务实给了别人“叛汉”的口实。汉末各方的战略构思上，还有另一个值得研究的参照，这就是曹操的战略。曹操作为“清平之奸贼，乱世之英雄”（《后汉书·许劭传》之评语），实际上在起事之初并无明确的战略。他的谋士荀彧，对曹操战略的形成起了重要作用。荀彧建议曹操以兖州为根据地，就像刘邦保关中、刘秀据河内一样看待兖州。“将军本以兖州首事，平山东之难，百姓无不归心悦服。且河、济天下之要地也，今虽残坏，犹易以自保，是亦将军之关中、河内也，不可以不先定。”“深固根本，以制天下，进足以胜敌，退足以坚守，固虽有困败而终济大业。”（《三国志·荀彧传》）更重要的是，荀彧还建议曹操迎接汉献帝到许，“挟天子以令诸侯”。此后，曹操有了稳定的立足地盘，有了皇帝为自己背书的合法性权力来源，迅速成了气候。相比之下，袁绍比不上曹操的短处在战略上暴露无遗。沮授曾建议袁绍“宜迎大驾，安宫邺都，挟天子而令诸侯，畜士马以讨不庭，谁能御之”（《三国志·袁绍传》注引《献帝传》），但袁绍心怀疑虑而不听。后来田丰又建议袁绍袭击许都以迎天子而定天下，袁绍照样不听。纵观曹操，始终坚持“挟天子”的政治优势，却再无其他相对固定的战略。所以，曹操的战略，是没有固定方向的柔性战略。他不过是一直在打类似于“尊王攘夷”的正统牌，王牌不变，使用王牌的手法上却随机应变。曹操这种战略似乎很老套，而且平淡无奇，但曹操边走边看，智谋迭出，把自己的牌打得有声有色，且由曹丕继承打到了三国的最后。以战略思想的眼光看，曹操的战略是另一种路数，它不进行要素分析，而是确定一个战略抓手，然后灵活展开，最接近于明茨伯格所说的“手艺型战略”。相比较之下，诸葛亮的战略最为理想化，鲁肃的战略最为务实，曹操的战略最为成功。尽管三国的战略在本质上都是先成就霸业后统一天下，但在战略使命上有明显差别。曹操的使命是在平乱中扩展，东吴的使命是在扩展中称帝，而蜀汉的使命是在动荡中复汉。如果不考虑实施策略，那么诸葛亮的《隆中对》最能激动人心；如果使命和策略兼顾，那么鲁肃的《江东对》最能统合二者；如果策略优先，那么曹操的“挟天子”最利于操作。上述三个战略，在实施中都有相应的调整和变化，而诸葛亮的战略实施起来最为艰难。清代赵藩为武侯祠撰写的楹联：“能攻心则反侧自消，自古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。”从管理角度咀嚼，可能别有风味。
（四）团队裂变先于组织裂变
人跟组织的冲突在哪里？人不是按组织的样子长的。所谓的组织是基于管理的需要，是基于目标的需要。我要做一个什么样的业务，业务要求销售怎么做、研发怎么做、生产怎么做。把研发的流程画出来，市场的流程画出来，再设计中一个一个的职位。职位有任职资格要求、绩效要求，这叫组织。组织是对人的客观性要求，而没有一个人是按照组织的模样长的，人是活的。做企业难就难在如何把个性化的人跟组织连接起来，尤其是在企业成长阶段的早期，团队是先于组织的。早期看小米的时候，雷军说自己80%的时间用于找人，要把核心团队建起来，这也是事实。我跟企业经营者交流，思考组织的时候先把组织放一放，不是先思考架构怎么搭，要先思考人从哪来。从老板的角度，如果你能够找十个人跟你的追求相同，愿意把企业做起来，跟你做业务的逻辑相同，你们之间有共识的基础，这就叫治理结构。如果有这样的10个人，你就有11个人操心。原来是你一个人操心，现在公司的事情有11个人操心。如果你下面的10个人每个人再有10个人，这10个人又把它团队化，跟你对业务的理解是接近的，有相似的追求和价值观，就变成了110人。如果这100个人每个人再带10个人，你就有1100人。如果你的核心团队能达到1100人，你的企业还怕规模小吗？很多时候，我们思考组织的时候，先要思考人是怎么裂变的，这叫团队先于组织。再看华为培养干部，有两个关键措施：第一，轮岗制。所谓的轮岗制是解决人的培养问题。培养人，人的能力由两方面构成：一是靠知识，知识是通过培训的方式获得的，还要通过学习。比如你要做财务，不懂会计法不行，不懂会计准则不行，这叫知识。知识是可以通过培训的方式获得的。二是靠经验。经验一定是靠积累的，要成为高级干部，一定要在不同岗位历练，这是华为的轮岗制。第二，导师制。指导一个新员工，用华为的话说，导师实际上是价值观的传递，主要在价值观上帮助员工，而不是技能上。
成功案例四-4：横向问责控制卡
第十二式：品类效应——抢占行业第一位置的战斧级营销导弹
【传统逻辑思维模式，决定了我们的大脑对世间万物的处理方式。我们大脑里有一个庞大的经验（事物）库，这个库是专门用来储存我们所见到的和必须记忆到的各类事物的。由于大脑里储存着太多的事物，为了快速地加以使用，大脑对这些事物进行了分门别类的储存，它就像药店里的中药柜，一个又一个的抽屉里存放着各种类别的事物，譬如，茶杯这一个大抽屉里，就有玻璃杯、瓷杯和塑料杯等；从形态上来说又可以分为圆形的杯子和方形的杯子、有脚的杯子和无脚的杯子等几个小抽屉。其实，这就是商业中的品类原理，如果我们驾驭了这个原理，就能通过品类名称的创意而诞生更多全新的品牌。】品类效应，是指企业通过技术创新和营销创新,为消费市场提供一种独一无二的新产品,而这个新产品能够代表一个产品类别的诞生。通常一个企业能够占据一个品类的代表，那么这类产品在市场上的销量就会难以估计，而这个品牌绝对会成为领导者，更为重要的是，当其他企业跟进推出同类产品时，消费者都只认这个产品类别的开创者。我们先来了解一下什么是品类?我相信很多业内人士都非常清楚，对于策划人而言，我们对于品类的定义与当前超市对品类的定义略微有些差异，首先我们来看看国际知名的AC尼尔森调查公司对品类的定义，品类即“确定什么产品组成小组和类别，与消费者的感知有关，应基于对消费者需求驱动和购买行为的理解”，而家乐福则认为“品类即商品的分类，一个小分类就代表了一种消费者的需求”。我总感觉似乎有点不那么完整，或者说有一点偏，因为这里讲的只是根据消费者的需求进行分类，而不仅仅是根据商品的属性进行分类，我觉得这只是品类管理者的管理思维而非带有引导性质或者营销策略性质的品类定义。在家乐福的分类中，“碗碟”被定义为“消费者通常用于盛放食物的器皿”，所以它在小分类中是先分为“碗碟”，再细分为“陶碗碟”“瓷碗碟”“密胺碗碟”“玻璃碗碟”“不锈钢碗碟”“木制碗碟”等，集中陈列，方便消费者选购。提到产品品类，我有必要谈一下我们逻辑思维中的概念抽屉模式，我们在看到某个产品的刹那间，就会在脑海里自动把它归类到一个概念抽屉里面，譬如我们看到一张椅子，我们自然会把它归类到“家具”这个概念抽屉里。而“家具”概念抽屉里就会有“板式家具”“欧式家具”“美式家具”“中式家具”“儿童家具”以及“办公家具”等概念。人类的大脑会很清晰地把所看到的产品进行归类，因为如果大脑无法这么清晰地归类，我们做任何工作都会遇到麻烦，同时也很难做好。概念抽屉与产品品类密不可分，同时又与市场细分有点瓜葛，所以有时候这三者之间会互相作用并产生连带关系。譬如娃哈哈的营养快线是一个品类，农夫山泉的水溶C是一个品类，盘龙云海的排毒养颜也是一个品类，但这些品类，并没有脱离产品的基本属性，它们只是偷换了概念，引导消费者进行新的认知，从而令消费者内在的概念脱离原来的产品属性，在思维中打开一个新的抽屉。可以说，正确的而且符合消费者心理认知的新品类可以给消费者带来更多新的选择，而当消费者心里有了更多新的选择时，你就有了更多成功的机会，所以越来越多的企业把营销的中心聚焦到品类的创新上。此外，里斯的定位理论也谈到了品类战略的重要性，但是当前企业家和营销专家们意识中的品类，仅仅局限于产品物理层面的创新，并没有涉及营销中的品类创新。娃哈哈的“营养快线”、香飘飘的“杯装奶茶”、农夫山泉的“水溶C”和喜之郎的果冻，都属于在物理性质的产品品类上进行创新，涉及的只是企业战略性的技术研发，譬如营养快线就是牛奶+果汁，香飘飘的“杯装奶茶”只是将液体的奶茶改为粉状的冲调奶茶。它们关注的都是企业技术研发或者产品开发层面的品类创新，这对一般企业来说，有难度，甚至也有偶然巧合的一面。我今天要说的是营销上的品类创新，这是一种原创性的营销战术。2007年，我与四川格林格电器达成合作，这是一家在技术和产品能效上超越了著名品牌“方太”“老板”“帅康”以及“华帝”四大家族油烟机产品的企业，它开创了一个全新的油烟机新品类：侧吸式油烟机。因为这个只是将外观形态改变，并不能给企业带来利益，所以企业通过技术原理，起名叫“旋流式”油烟机。这对于格林格来说是一次技术的革新，他们创造了一个全新的油烟机品类。但无论叫侧吸式也好，旋流式也罢，我们只是一味地从产品外形和技术原理对新品类产品进行命名，这个命名能不能影响消费者，使他们在大脑里新开一个抽屉，成为一个独立的品类概念呢？答案是可以的！但是这个品类认知需要强大的广告作为铺垫，因为消费者无法从“侧吸式”和“旋流式”概念中获得此品类究竟有什么大的功效改观？我们又为什么要购买它们呢？这个品类的购买理由不充分。因为油烟机是耐用品，价格数千元，于奶茶、营养快线等几元钱的消费决策完全不同，顾客不会轻易进行决策。消费者购买油烟机的目的是什么？不就是为了让厨房炒菜时没有油烟污染吗？既然这样，我们给消费者一个外形和技术概念，又能解决什么问题呢？所以我决定从油烟机的功效入手，以最通俗的理念，给消费者一个全新的、有排油烟质量认知的新品类名称。通过严格的市场调查和创意散发，我们很快提炼了一个品类名称，那就是“深附吸”油烟机，这个名称的优点在于一个“深”字，反比其他对手的油烟机就是“不深”或者“浅”的意思，符合逻辑思维的二元对立思考方式；而“附”字的意思，直接就把侧吸式给包含了进去；旋流技术作为背书，为深附吸提供保障。“深附吸”油烟机的卖点“油烟吸净率98.9%”和“爆炒辣椒无呛味”的广告语也一并诞生。格林格深附吸一飞冲天，牢牢地抓住了顾客对厨房油烟导致环境污染乃至生命健康受威胁的痛点，成为一个带有明显质量暗示的新品类。2014年，拥有数百项技术专利的格林格电器成功上市。同样，电热水器产品，是一个不同于燃气热水器和太阳能热水器的新品类，但在推广过程中却遭遇了很大难题，因为消费者总是觉得用电的不安全。与格林格一样，通过在产品物理品类名称前增加一个能提示产品质量的区隔概念“防电墙”，使其成为一个独立的新品类，就有效地解决了这一问题。由此，带有“防电墙”的电热水器诞生。我在很多场合与企业家和课堂学员说，如果你的产品属性无法更改，譬如像油烟机、热水器等约定俗成的品类名称，就必须在属性名称前增加能暗示产品质量的区隔概念，使其成为一个质量产品类别。因此，如果遇到一个全新的产品，或者经过技术改造后与原来的产品完全不一样的时候，我们是可以修改品类属性概念的！产品属性名称，是一个产品与生俱来的所指，譬如水、煤、米、油等因为我们的先人在很早就已经把一些物品进行了属性分类，几乎很难改变；而像油烟机、热水器、高压锅、移动电话等是由国外舶来或者根据功能而起的名称，市场已经完全接受，也很难再去修改。但有些创新的产品的类别属性是可以修改的。07年我们与山东海之宝海洋食品企业合作，这家公司的产品是经过重大技术突破后改良的嫩海带，至少有4个地方不同于传统海带，一是鲜嫩，是海带的幼苗；二是品种不同，与日本优质海带杂交而成；三是养殖不同，生长于深海纯净海域；四是营养和口感完全不同，因而价格是普通海带的两到三倍。当时我就有改变“海带”这个既不好听，又很低廉的产品名称的想法。因为在消费者的概念抽屉里，海带是一种廉价的且不太好吃的食物，如果我们硬要改变消费者固有的观念去教育消费者，说这是一种新的更好吃的海带，需要很大代价。经过几轮的创意风暴，最后我们提炼了一个比较满意的名称“海蛟兰”，这个名称与我们即将推出的小海带产品的特征是吻合的，如颜色鲜嫩翠绿、口感鲜美、营养丰富、安全纯净等等。在做测试时，很多人对“海蛟兰”的印象是：深海的、生猛的、绿色的，像兰花一样的、新鲜的……“海蛟兰”成为海洋食品中新开的一个品类，名称远比海带要美丽生猛和联想丰富得多，虽然是我们杜撰的一个新名称，目前也没有任何企业采用过，但这个名称与消费者普遍喜新厌旧的心理相吻合，容易引发人们的好奇和兴趣，从而把这么一种新鲜的小海带，放置到我们为消费者设置的“海蛟兰”这一新概念抽屉里。除了增加质量区隔类别和修改产品属性而创造新品类之外，还有没有可以运用营销创新来进行品类创新的方法？当然有！最后一个方法就是子虚乌有的创造。我曾经将一款蚂蚁保健酒，通过定位于创业者的励志保健酒而创造了“征途上喝的酒”，简称“征酒”，“征酒”是一个品类，它已经没有任何保健酒的原始痕迹，只有充满动态的力量，这是根据产品定位之后的创造。2014年，我做电商品牌方便面策划时，又产生了一个大胆的念头，“方便面”三个字仅仅停留在“方便”属性上，而随着几十年的运作，方便的需求已经完全满足，方便也不再成为我们需求的亮点。而且，“方便面”三个字，其实已经成为“屌丝面”了！电商品牌，是专门给青年人群的，他们是80后、90后甚至是未来的00后的，他们追求酷萌的、好玩的、有性格的、有时尚感的。他们不爱吃老土的方便面！！！所以，我才通过创新，为“精灵十二餐”品牌的产品，创造了一个全新的面食品类“秀餐面”，“秀色可餐”的面，自然比方便面要牛逼得多。“精灵十二餐”就是秀餐面品类的开创者。2016年，我为一家醋饮料企业进行大胆地创新品类突破，逃离产品的物质层面，将营销的每一个策略都做到消费者的精神世界里去，即便是产品品牌，我也不再称其为醋饮料，无论是品牌名称还是产品名称，都剔除了传统醋饮料摆脱不了的“醋”字，创造了中国第一款“情感饮料”，而我们的品牌则成为情感饮料的开创者。这是需要运用横向思维才能诞生的，具有如此颠覆性的品类创意。目前市场上每天都有新产品在入市，但大部分都死了，成功者非常少！当我们的新产品并不是一个开创性的新品类产品时（实际上这样的发明已经越来越艰难了，因为我们的市场已经到了史无前例的拥挤状态了），你唯一可以努力的方向就是运用我的品类效应，通过修改（属性）、增加（质量类别）和创造（新创）等方法创造一个新品类概念出来！消费者购买什么需要品类指引，购买优质产品也需要指引。创造性品类是为了让消费者更轻松地选择产品，但消费者的行为是可以被营销策略所引导的。如果你的产品能创造性地烙上行业第一的品类印记，那么，销量就不会有问题，因为消费者最喜欢猎奇，原创的品类总会吸引更多消费者青睐！但是我们知道，企业仅仅凭借在新产品的研发设计方面来创造新品类风险比较大，因为不是所有的品类都有前途。在哈尔滨销售相对比较好的秋林格瓦斯（俄罗斯口感的饮料），当秋林在全国进行布局的时候，娃哈哈似乎看到了这个品类带来的商机，于是也生产了娃哈哈品牌的格瓦斯。然后现实是残酷的，除了东北市场以外，其他中国内地市场都对格瓦斯这个新品类非常陌生，不知道该叫它什么？也不知道为什么非要喝它？诸多的不明，导致了这个品类的失败！虽然在未来的营销中，品类非常重要。但也要考虑消费者的生活习惯。无论如何，企业如果无法创造一个新品类概念去引导消费者，在同质化的产品市场，一味地指望用自以为是的“更好的”产品质量，去苦口婆心地教育消费者，那你就准备等死吧！因为消费者愿意为与众不同的品类开创者买单，但绝对会鄙视毫无特色的同类者！如果说，品类是生产企业一直在努力的一个方向，但实施起来又有点困难的话，那么，将企业现有的产品设计成锋利的尖刀，能在销售终端秒杀顾客，倒是一件可以作为的事，毕竟不涉及技术研发层面，通过后期的营销策略设计，也能达到这个效果。那究竟什么是尖刀产品呢？请阅读营销怪招第十三式：尖刀效应。
第三节 IPD团队概述
项目成功的关键是使用正式的跨职能部门团队结构，各主要职能部门派代表到团队，包含开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等部门的人员，人员层次和工作重点都有所不同。在IPD中，有两类跨部门团队。一是集成组合管理团队（IPMT），属于高层管理决策层，也称为决策评审委员会。它由公司决策层人员组成，其职责是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目、保证资源、控制投资。二是产品开发团队（PDT），属于项目执行层，其工作是制订具体的产品策略和业务计划，执行项目计划并保证及时完成，确保小组按计划及时地将产品投放到市场。跨职能部门的团队将重心从单个职能部门（如市场或开发）变为产品管理模式或项目管理模式，这种方式被称为基于项目的业务模型。团队成员将本部门的专业知识带到项目组，而且他们所代表的职能领域将成为支撑项目组工作的中流砥柱。在跨职能部门的团队设置中，所有团队成员根据某个项目合同、项目进度和绩效指标，对共同的目标做出承诺。PDT经理会与各位PDT代表的部门主管沟通项目的目标，把这些内容加进PDT代表的个人业务承诺（PBC）中。个人的成功与团队的成功是联系在一起的，团队成员共同努力是保证跨职能部门团队顺利和成功运作的关键。这里所说的团队是指由最少2个人、最多25个人组成的群体，组成团队最合理的人数是8~12人。团队成员应该具备良好的技能——技术或职能领域的专门知识、解决问题和进行决策的技能、处理人际问题的技能，如富有冒险精神，能够提出建设性的批评意见，客观地处理问题，能够主动倾听问题并愿意提供支持。跨职能部门团队的考评是单独进行的。所有团队成员针对共同的目的与绩效目标做出承诺，公司管理者在公司绩效要求的范围内，确定他们的权力范围、提供指导。跨职能部门团队采用的方法也是相同的，这种方法是团队成员之间活动交往的契约。这个活动契约与他们的目的相联系，指导他们以什么样的方式一起工作。根据团队的目的和目标，活动交往契约总是在不断调整的。团队成员还要对彼此负责，这样会使他们自然地成为伙伴，共同确定团队的目的、绩效目标与方法，相互负责的结果是团队成员间的相互承诺、彼此信任和良好的效果。简单地说，跨职能部门团队能够推动各职能领域之间的沟通。这种结构可以促进各功能部门相互协作，并通过清楚、明确的角色定义，确定各部门对整个项目应负的职责。放权给这个团队，让他们成为主人，向他们指示决策的方向，免去过于冗杂的评审流程，能够使决策的效果得到改善。最后，这种团队结构在财务评估、产品质量、产品上市时间和成本方面都能取得更好的效果。这种团队结构可以保证所有的观点在团队中都能得到体现，而且团队是对大家共同确定的方向和做出的决策进行承诺。投资决策评审委员会、PDT、职能部门团队共同组成了公司新产品开发相关的团队组织结构，保证集成产品开发IPD流程有效运作。
6.为什么制度关不掉一盏灯
某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调彻夜未关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决问题。为此，行政部想了许多办法。他们起初想到贴上一张“人走灯灭”的温馨提示，并在早会上强调了此事，效果不佳；后来，行政部发出了言辞恳切的通知，要求大家务必注意，效果也不好；再后来，干脆出台相关处罚措施，抓到“犯人”罚款100元等……总之，他们期望通过制度进行管理，而所有这些制度实施之后开始还能起到一定作用，但时间一长，惰性使然往往不了了之。看得出来，因为每每采取措施之后效果总是不如人意，管理者往往会在制度建设上不断加大力度，结果是，制度加码，管理复杂，效果不好，员工抵触。类似的问题也发生在酒店。后来某酒店员工开动脑筋，想出了一个两全其美的办法来：房间钥匙既可以开门，还可以插卡取电，客人离开的时候取走钥匙，电源立即被切断。酒店的这个联动方法，属于机制的范畴，是防呆机制的一种。它源于智慧，优于制度，管理简单，效果良好。针对同一个问题，有一家公司的员工想出了另一个办法：他们在办公室大门的门楣上方悬挂了一个卡通画，只要一锁门，卡通画会掉下来，上书“你关灯了吗？”这也属于机制的范畴，是纠错机制的一种（提醒关门人纠正可能的错误）。从故事中，我们懂得一个浅显而伟大的道理，制度固然重要，但机制比制度更重要，更可靠。所以管理者务必充分认知机制的力量，活用各种机制，把管理做简单，改善管理效果。大到国家或社会管理，小到企业或家庭管理，都要善用机制的力量。那什么是机制呢？就是一种牵一发动全身的结构化方法，它会对管理对象产生远大于制度的约束力。根据约束力大小，可分为硬机制、强机制、弱机制三种。顾名思义，硬机制产生硬约束，强机制产生强约束，弱机制产生弱约束。在具体管理实践中，各种机制并不是完全等同于三者之一，而更多地介于这三者之间。下面用几个例子进行说明。在一家企业，为了防止员工在装配机器过程中漏装螺丝（最容易犯的错误），人们提出了这样几种机制。第一种是，在复数个螺丝盒上安装感应器和蜂鸣器，只要作业者未按规定顺序从螺丝盒中拿取螺丝，蜂鸣器就会报警；第二种是，设计了一只有复数个手指的机械手，手指末端装有只能吸起一颗螺丝的磁铁，每个装配节拍开始的时候，机械手会自动吸起规定数目的螺丝，操作者只要把机械手上的螺丝装完就行；第三种是，事先把每台机器所用螺丝分别配送在不同工位上，各个工位作业者只要把配好的螺丝装完即可。虽然以上三种机制的约束力不同，但是都能不同程度减少员工犯错的机会。试想，如果有人试图以诸如“每漏装一颗螺丝罚款100元”这样的制度来解决问题，是多么可笑。在一家生产复印机的工厂里，复印机侧面需要安装一个散热排风扇，这个风扇一旦装反了，就会导致机器过热损坏。但由于是流水线作业，作业者长时间重复劳动，一不留神就可能出错。后来主管要求作业者增加检查环节，即装完后用手试一下风向，即便如此，也还有装反的可能。为了解决这个难题，最彻底的办法是，修改排风扇正反两面的结构（更改模具即可办到），使得排风扇反向无法安装。但是由于更改模具需要投入一笔不小的资金，一时还下不了决心。后来，作业者开动脑筋想出一个办法解决了问题，即在排风扇旁边装一个风筒，风筒的另一端装上一纸质小风车，如果装配正确排风扇就会正常排风，风车就会不停旋转。如果发现风车不转，就要及时进行检查，要么排风扇装反了，要么风车坏了。可以发现，借助于制度的管理通常都是事后实现的，这样的管理不仅效果不佳，而且失败成本和管理成本高。而善用机制的管理通常都是事前实现的，防患于未然，不仅管理效果好，而且简单高效和人性化。在诸如反腐败、减上访、防犯罪等社会管理实践中，机制同样十分重要。只要我们能够转变观念，走出制度迷信和制度依赖的误区，善用机制的力量，就可以极大地提高社会管理效率，有利于建设和谐、平安社会。
第五节即席演讲法
第一章 纵向延伸：打造全产业链经营
农牧企业的产品利润空间小、中间环节交易成本过高，相互脱节的生产环节降低了企业的市场竞争力，是其选择纵向延伸产业链、摆脱困境、寻求发展出路的主要原因。拿饲料业来说，产品同质化现象严重，市场竞争日益激烈。传统饲料企业产品销售主要渠道：一是养殖场，二是经销商。多年来，饲料企业为保证养殖场和经销商的利润，产品交易成本居高不下，企业经营极为艰难、苦不堪言。近年来，国内饲料企业开始向畜禽养殖产业转移，这样既能降低饲料销售交易成本，又能将饲料的技术优势移植到养殖环节，提升了传统畜禽养殖业的市场竞争优势，推动了饲料企业扩大生产经营规模。因此，农牧企业向熟悉的产业链下游延伸、扩大生产规模是寻求发展的明智选择。
  
    
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