热门：快消品零售营销老板
二、行业定位筛选
行业是产业的基因，没有行业就无法形成产业；产业的发展壮大必须要行业的支撑，两者相互促进，共同发展；但是，行业又不等同于基因，因为行业的优化组合，排列才能促进产业的发展。行业定位是基于产业定位下的行业细分。如果说产业定位是项目的航标，那么行业定位可谓是项目的路线。行业筛选定位方法，首先得根据国民经济行业分类与代码（GB/T4754-2017）找出定位产业所涵盖的行业，然后对目标行业进行由宏观到微观的分析。宏观评估可以用行业的筛选评估表进行评估。表7行业筛选评估表序号评估指标得分小计总分得分行业风险评估1该行业是否是政府禁止或不鼓励的行业？2该行业发展趋势3该行业近三年新发放贷款不良率4该行业在存量小企业客户的风险评级平均值变动率5财务状况——当地该行业平均资产负债率6财务状况——当地该行业平均毛利率（销售利润率）7财务状况——当地该行业资本投资回报率（净利率/所有者权益）8财务状况——当地该行业平均销售收入市场机会评估9当地该行业集中程度（是否有产业集群和各级工业园区）10该行业小企业贷款余额占比11当地该行业固定资产/总资产比例12当地该行业产值与当地GDP总量比重13当地该行业小企业行业销售收入增长率与当地GDP增长率之比定性分析评估14当地现阶段对该行业掌握的知识/经验15当地政府是否对该行业予以特别的支持政策？16与本区域内其他行业相比较，该行业是否存在行业进入壁垒？17与本区域内其他行业相比较，该行业是否有明显的竞争优势？18与本区域内其他行业相比较，该行业是否有明显的竞争劣势？19该行业的上游行业情况如何？20该行业的下游行业情况如何？根据上表，行业发展政策分析还需考虑：第一，筛选行业要符合国家的发展方针，不能反其道而行之。其次，进行行业筛选时，在符合国家政策方针的前提下必须符合地方政府的发展规划，能很好地融入区域经济中去。行业区域发展现状分析和行业落地条件筛选。所有的定位都是为了行业能够顺利落地运营，因此对行业落地条件进行分析：区位条件：位置、交通、社会、经济、科技、管理、政策、文化、教育、休闲配套等。园区条件：生产/办公产品、园区配套、园区行业构成、园区服务、行业在产业链中所处的环节等。
一、岗位胜任标准分析
岗位胜任标准分为硬性标准和软性标准。硬性标准是指年龄、学历、性别、工作经验、住址等，我们称其为“门槛”，是招聘的基础入选条件，不符合条件即就会被排除。软性标准主要包括：岗位任务内容（干做什么工作）；完成任务对任职者的素质能力要求；环境条件（工作地点、现场状况、设备等）；与其它其他岗位的关系、管理关系；岗位的关键工作（重要价值点）；评价工作的方法、标准等。软性标准中有两个关键要素，：一是完成任务对任职者的素质能力要求；二是岗位的关键工作（重要价值点）。影响完成岗位任务的素质能力很多，我们应找出关键素质能力，并进行权重分析。如，产品设计岗位，影响其完成任务的能力会有学习能力、专业知识、工作经验、分析客户需求能力、沟通能力、人际能力、观察能力、协调能力……我们不可能都将其列为岗位胜任标准，我们详细分析后我们发现：分析客户需求能力、专业知识、学习力对完成岗位任务影响较大，我们则可以将其列为岗位胜任标准。有了标准并不能算完成了岗位胜任标准的设立工作，还应对其进行权重分析和排序，以便于甄选时，对求职者进行综合素质分析，确定做出取舍。标准排序应遵循如下6个原则：素质（能力）形成的难易程度；后期培养成本；人力资源市场中此类人的充裕程度；工作胜任相关度；持续使用价值；潜在价值。岗位胜任标准中的第二个关键是素质能力价值点，它是甄选的重要参考因素，甚至是决定性因素。如前述的产品设计岗位，其价值点即是分析客户需求的能力与将需求转化成产品的开发能力。如何进行岗位分析，、建立岗位胜任要素标准，有很多专业论述，在此不作做赘述，我们仅讨论一下影响岗位胜任要素的、岗位以外的影响因素。
一、PFMEA规划和准备
1.制作PFMEA工作计划制作计划前，先要组建好PFMEA团队，团队协调员是工程技术部的项目负责人。核心团队成员：生产工序各阶段工程师、品质工程师，负责PFMEA的制作、改善对策制定。扩展团队成员：IQC代表、IPQC代表、OQC代表、仓库代表、各生产工序代表，扩展团队成员参与PFMEA的评审及PFMEA改善措施的落实。PFMEA的工作计划要解决5T的问题，5T包括PFMEA的目的、任务、工具、时间、团队成员。以下是PFMEA工作计划的模板。案例：××产品PFMEA推行计划1.目的识别风险，把可能出现的异常在量产前解决。2.团队成员生技部长、生产工程师、品质工程师、采购主管、物流主管、研发工程师、IE(工业工程工程师)。3.工具结构树、PFMEA表格、甘特图。4.项目限制不考虑设计问题，不考虑供方原材料的问题。5.项目周期2019年5月20日启动，6月20日前完成项目改善，并确定工艺设计规范。6.项目推行计划表2-1项目推行计划2.填写PFMEA表头表2-2是PFMEA表头填写的模板，仅供参考。表2-2PFMEA表头填写3.确定边界确定边界是指哪些我们要分析，哪些不要分析。比如原材料分析，这个分析将决定原材料承认和进料检验的内容，维修要分析，因为该产品可返工返修，安装调试不要分析，因为我们做的产品属于零件和半成品，客户还要进一步加工，不存在安装调试。一般我们要分析的过程有：原材料、仓储、备料、加工、包装、发货、返工返修、检验、安装调试、例行保养等。以下要求决定了PFMEA分析的边界：法律法规要求、技术要求、内外顾客要求、方块图、边界图、系统图、产品图、BOM、以往FMEA、防错要求、DFM/A、QFD等。
不要让昨天和明天住在一起
波士顿咨询公司著名的四象限矩阵图中，有金牛产品和明星产品两个业务象限，大家普遍认为如果企业同时拥有这两类业务的话，企业就是比较良性的——有点类似于企业的昨天和明天，由昨天来提供现金流（金牛），由明天来提供希望（明星）。解释一下波士顿矩阵图，它是一个简单的战略分析工具。用于分析我们的业务/产品，它把业务/产品用两个维度分为四个象限，两个维度分别是市场增长率和市场占有率，用以说明某业务或者产品的市场前景和产品实力。如果是高增长率高占有率则是“明星”，低增长率高占有率则是“金牛”，高增长率低占有率则是“机会”（原中文描述是‘问题’，但实际英文表达为‘questionmarks’，我觉得更贴切的翻译为‘机会’或‘不确定’更加贴切），低增长率低占有率则是“瘦狗”。要注意的是，金牛一般意味着下滑的主业，但对于现实情况而言，主业暂时下滑，产业前景却未必一定不行，所以，每隔几年就有必要在高管会上对如下问题进行思考和讨论：如果我们没有开展这项业务，以我们今天的想法，是否还会对这项业务进行投资？如果答案是否，而该项业务又产生丰富的现金流，那么它才是“金牛”。如果还会继续投资，它可能同时也是明星业务，可以考虑在原有业务的范围内寻找新的利基市场。如果没有明星业务，也至少要把精力和资源的50%放在“机会”上。由于“金牛”业务未来已经黯淡，虽然它仍然是公司的利润支柱，但我们对它的关注度必须降低到最低限度。否则我们将不会有精力来完成新的开拓。而且这个时间点最好是在“金牛”的业绩顶峰就开始。系统性地抛弃昨天的“金牛”业务，逐渐开拓未来的“机会”或者“明星”。还需要再往深里想一层——昨天和明天如何来进行管理呢，是放在一起还是分别管理？对应本文的题目，前面已经说到了，两个人在一起住不见得能够摊薄居住成本，反而会因此生出许多麻烦。举个例子，某企业用事业部制来管辖多个业务，但各个事业部的情况千差万别。公司的收入主要来自于A事业部和B事业部。A事业部是公司一直以来的主业，但预计未来五年内会一直比较平稳，五年后预计会逐步下滑;B事业部有一定的规模，产品的技术含量更高，但市场营销一直打不开局面导致利润很少,未来预计市场占比和销售额会快速提升。C事业部规模较小而且一直在亏损，不过产业前景非常好。当前企业内部有几个比较烦心的事情，一是A业务虽然稳定，但由于产品和技术老化，经常出一些问题需要高层出面解决；二是在薪酬分配上有比较大的矛盾——A事业部是利润支柱，但由于B事业部高技术人才多，A的平均工资比B要低不少，导致A内部怨声载道；三是董事会对于如何考核A、B、C三个事业部有很多分歧，有的主张一视同仁，拿利润说话，有的建议给新业务以空间和时间，逐渐培育。在企业获得阶段性成功之后，企业内部往往会产生懈怠，大家开始按照常规和习惯来进行资源配置和思考问题。所以说，成功总是意味着要扬弃已经成功的业务，而把多半精力放在尚未成功的业务上，由于企业文化已经形成或者思维惯性不易改变，所以更好的办法是——把昨天的业务和今天的业务分开，如果它们之间没有过多的协同效应，甚至应该从物理空间直接分开，更加有利于企业新老交替，实现持续成长。事业并非一成不变，企业成功的同时挑战马上就来。企业管理者必须经常讨论“我们的事业将是什么”？具体讨论什么内容，德鲁克已经讲得很清晰：“首先，是市场潜力和市场趋势……5年、10年后，我们预期市场会变得多大？哪些因素会影响市场的发展？其次，经济发展、流行趋势和品位的变化，或竞争对手的动作，分别会导致市场结构发生什么改变？第三，哪些创新将改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足顾客需求的新方式、改变顾客对价值的看法，或带给顾客更高的价值满足感？最后，今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？能否提出这个问题，并且正确回答问题，通常就是持续成长的公司和只能搭上经济繁荣或产业兴盛的潮流乘势而起的公司真正的差别所在”。
第三章 便利店：摆脱“类便利”，“内资”待增强
【观点摘要】便利店具有距离的便利性、购物的便利性、时间的便利性与服务的便利性四个特点。在中国，便利店整体处于成长期，高速发展，规模较小；区域市场发展不平衡，东部市场竞争激烈，中西部市场刚刚起步；外资便利店公司综合竞争力普遍强于内资企业。以中国台湾地区为例进行区域市场案例分享，同时分别以国际品牌7-Eleven和国内品牌美宜佳为案例，为中国便利店提供参考。
竞岗管理的规范化步骤
有一次，我参加了所服务的企业的部门经理竞岗选拔活动。活动组织得中规中矩，人力资源部部长主持活动，有监督员，有公司高管组成的评委，还有阵容庞大的旁听人员。竞聘岗位为小家电经营管理经理，共有八名员工参与竞聘，每个竞聘者按抽签顺序出场答辩，每个人自我陈述时间为五分钟、答辩时间为十分钟。竞聘紧张有序，选手争先恐后，当然也有因紧张而忘记了事先准备的说辞，也有因董事长风趣幽默的提问而令选手说出实话的情况出现……从程序上讲，无可挑剔，并且也按照公正、公开的原则选拔了小家电经营管理部经理。但是，董事长对此并不满意，因为他感到所有参赛者都没有认真准备，没有盯住小家电经营管理部经理的主要职责和工作目标，没有人为担任这个职务进行市场调查和员工调查，更没有人对担任这个职务所要采取的应对策略做过规划和设计。董事长批评了人力资源部部长和家电公司负责人没有认真做好组织工作。董事长也让我这个旁听者发表意见，我认可董事长的观点，但我觉得八位竞聘者很无辜，他们满腔热忱参赛，却文不对题。我一改以往的毛病，没有批评别人，而是从如何竞聘的角度提出了我的建议。 说明我的任职资格竞争一个岗位，最关键的是竞争者具备任职资格。企业的每一个岗位都需要对它的部门业绩负责，不具备基本任职条件的员工空有满腔热情是不行的。企业的每一个岗位其基本任职资格都应该事先设计好，否则，担任该职位的员工无法着手开展工作。竞聘者要做的是说明你比别人更有资格胜任这一职务，就是你的工作经历、你对职务的正确理解、你对该部门业务的熟悉程度、你对市场的把握能力、你有良好的人际关系等。让大家相信你是一个称职的人，这是第一步。阐明我对职位的理解对竞聘职务的准确把握是赢得先机的第二步。如果你对职务的理解准确到位，而你本人恰好又具备这些能力和条件，你取胜的概率就比较大。提出我的任职设想我相信，凡是参加竞聘的员工，都能满足前两个条件，想要胜出，还得看谁的任职设想具体可行而又目标明确。企业选拔经理，就是为了让其改变工作面貌、提高工作效率和效益。如果没有任职设想，或者设想脱离实际，都不应该把他作为入选对象。公示任职要求岗位任职要求，就是平时员工使用的岗位工作标准。如果考虑到符合条件的人很多，可以适当提高任职标准，降低选拔的劳动强度、减轻工作量；如果符合条件的人比较少，可以适当降低准入门槛，避免找不到合适的人。如果只有岗位职务张贴在公示栏内，而没有任职标准和基本要求，那就是对竞聘者的极端不负责任。公示时还要声明，应聘者必须在规定的时间内递交任职设想和本人基本情况介绍，方便第一轮选拔。筛选竞岗人员人力资源部要和竞聘岗位上司共同筛选符合条件的竞聘人员，标准就是三条：具备任职资格（必须有本企业工作资历限制）、对职位的理解基本正确、有符合实际情况的任职设想。培训竞岗人员人力资源部必须组织符合基本条件的竞聘者接受培训，培训内容包括对职位的正确理解、该职位的基本技能介绍、该职位的优良传统、该职位的最大困难和市场挑战、该职位的心理素质要求，其中，必不可少的内容是竞岗答辩注意事项。
六、努力学会放弃
给我感受最深的就是，人的时间、精力真的有限，但我们想要的，或者能够让我们愉悦的东西又太多。我们很大的一个能力，就是学会放弃。每个人在乎的东西不同，不同事物在自己生命中的优先级不同。我想告诉大家，想要把一件事做好，总需要放弃一些，放弃的可能是自己的舒适区，放弃的可能是某个爱好，甚至放弃某个身份。不管选择放弃什么，一定要认可并永远理解自己的选择。
三、三流企业做品牌，一流企业做内容
写下这个标题时，我的内心是忐忑的，因为常识是，品牌作为企业的立身之本，是不可动摇的。如果一个企业没有品牌，只能说明这是一个小企业。这个理念几百年来一直被奉为圭臬，关于如何做品牌的书籍也是罄竹难书，吓得我都不敢看了。但随着科技的进步，技术的发展，生活方式的改变，我发现，品牌在影响用户购买决策时，所起的作用却越来越小，甚至出现了这种现象，企业砸钱做品牌，效果不升反降，而一些小众的，靠内容起家的产品，活的倒挺滋润。我们不禁要问，这个世界到底是怎么了？借马云爸爸的一句话：不是你家品牌不行了，而是品牌不行了。用户的购买决策越来越快相对于几十年前物质匮乏，消费能力低下的年代，如今社会，物质极大的丰富，产能过剩已是常态，加之人们的可支配收入极大的提升，在购买中小件物品时，不会像过去一样，斟酌再三。有时候，看到一个视频，觉得喜欢就直接购买了，哪管他是什么牌子，是否正规。形成转化的心理历程是这样的：我看到了，哎呀，我心动了，我也想要，我立刻买。于是，我从抖音买了第115件好玩的东西。如果不是高房价，消费升级的进程将会加快很多，消费升级的核心是追求个性化，定制化服务，满足小群体的特有需求会大有市场。当个性化，定制化成为消费的主流，品牌则会渐渐消亡。尽管消费升级进展缓慢，但相对于过去，也有了些许变化。我有个同事，在朋友圈转让口红，以为是做微商了，一问才知道，前几天看了个视频，一时激动，就下了单，收到后觉得并不是特别想要，就转让出去了。我问她什么牌子，她说不知名，看见主播推荐就买了，这可能是传说中的冲动型消费了吧。像口红这种大众产品，大牌响当当的都架不住小品类的冲击，更何况其他非主流产品了。有一家卖U盘的企业，不存在什么品牌一说，销量也很惨淡，后来把U盘外观做成可爱卡通型，主打女生市场，结果一下子引爆。你说女生在乎品牌吗？不，好看就行。还有前几天看了一个给小猫按摩的视频，用的超小的按摩器，我还是第一次见到这种玩意，看的心痒痒，这要是按我的头，估计也很舒服吧，就去淘宝找这个产品，不过问题来了，我不知道怎么搜这个产品，因为不知道产品叫什么名字，干脆搜“小猫按摩器”吧，结果真的找到了，看上去和视频是同一款，便下单了。举这个例子，想说明的是，这里面压根没品牌什么事。三流的企业做品牌话虽然这样说，不过还是要把前提说一下，不能以偏概全。对于Tob的企业，品牌还是很重要的，因为企业的决策是群体行为，群体更关注的是企业实力，即品牌。而Toc的产品就不一样了，多年前，一流的Toc企业的确要做品牌，做品牌意味着做市场占有率，品牌越大，市场占有率越高。现在不同了，持有这种旧观念的公司，投入和产出远远低于别人做内容的公司。曾经，大家做品牌，因为这是一流公司必做的，现在如果还死守着品牌不放，只能说观念老套，观念老套的公司迟早会被社会淘汰掉，而这样的公司从观念上已经沦为三流企业了。拿杜蕾斯来讲，前段时间杜蕾斯和广告代理公司分手了，吃瓜群众觉得很诧异，这个广告代理公司做的很不错呀，把杜蕾斯的品牌知名度做的那么高，为啥就没继续合作了呢？套用冈本的话来说是：广告界的奖都让给杜蕾斯好了，我们销量比他们高就行。当时的背景是，冈本销量10倍于经常上头条的杜蕾斯。有些公司已经意识到这一点，最直观的表现是，他们公司内的品牌部要么被撤，要么降权，一方面是品牌的作用越来越小，另一方面是效果广告的权重越来越高。世界上没有什么永恒不变的真理，除了力学三大定律。近段时间，那么多互联网公司对高层动刀，本质上是剔除旧观念，迎接新观念的一种方式。对于“一流的企业要做品牌”这个观念，也要动动刀了。一流的企业做内容这里说的一流的企业，指的不是阿里、腾讯这样的大企业，而是人均产出巨高的企业，有可能是小而美，只有五六个人的公司，年产值与别人几百号人的大公司不相上下。营销推广有个词最近很流行：内容营销。即通过内容，打动用户，形成转化。我觉得内容营销是伴随着公众号诞生的一个产物，还记得最开始公众号带货，一篇文章卖出去100台车，这要是在线下，可是一年的销量呐，从此打开了内容营销的潘多拉魔盒。为了使公众号变现，新媒体小编们没日没夜的写文案，做内容，就是希望当有100个人看到这篇推文时，能有一两个，甚至更多的人购买，形成转化。品牌投放需要花钱，内容投放也是如此（自家的自媒体除外），品牌投放不知道能不能回本，内容投放做的好了，回本是没问题的。于是，如今大小企业，开始在内容营销的转化率上下功夫，如何提高内容的转化率呢？做优质的内容。什么样的内容才算优质呢？不是文笔有多好，也不是视频制作有多精良，而是能打动人心的才是优质内容。内容一旦打动人心，就会形成转化，对于企业来说，会有源源不断的订单。做内容的门槛，远比做品牌要高的多，一个再low的广告语，砸个十亿进去，傻瓜都能记住。而优质的内容，花钱不一定做得出来，从我身边的朋友来看，能写出高转化率文案的人也就一两个。这个东西不是想学就能立刻学会的，做品牌的按照4P模型，刚毕业的孩子也能诌出来东西，内容这块，没有几年做内容的沉淀，是不可能做出打动人心的内容的，那种极有天赋的人除外。就像有个帮企业做宣传视频的人说的：用讲故事的形式做视频，可以形成转化。很简单的一句话，但告诉你，你也做不来。这就是优质内容的门槛所在。小结：品牌的号召力还是有的，就像汽车有了这么多年，不还是有人骑马出行吗？只是这个观念，大家要尽快的转变过来，未来有竞争力的企业，一定不是品牌喊得多响，广告投放的多广，而是随随便便做个内容，都让用户觉得，我就要这个，这样的企业。最后献丑一句话：做内容，早做晚做，迟早要做；做品牌，早花晚花，不如不花。横批：内容为王。
四、权益披露流程 519
第一节喜家德“358”股权激励模式打造水饺帝国
水饺在中国来说，几乎是人民生活中不可缺少的食品，尤其在中国的北方。提起水饺，不得不说的就是喜家德——一个中国水饺餐饮连锁企业的领导品牌。我们先来看几个数字：喜家德创立于2002年；遍布全国40多座城市；拥有连锁店面400多家；员工4000多人；水饺品类只有5种；一个擀面女工一年收入30多万元……看到以上数字，我们不禁要想：为什么它能做这么好？它靠的是什么？喜家德的创始人高德福说：我们只是用坚定的信念，一生只做一件事。背后也没有什么特别的秘密，喜家德的成功正是采用了我们当下企业最为关注的合伙人制。在这种理念下，喜家德摸索出了一套“358”模式，据说非常好用。通过这个模式我们也要学会看到它背后的价值，才能真正学到对自己企业有用的参考点。
生产线平衡方法
第三节 领导者要明晰自己的职责
1.领导者应该做什么美国著名企管顾问史考特·派瑞博士曾提醒领导者：别做下属能做的事。他认为，领导者不应是一个保姆，家里的一切都需要做，而是一个家的主人，只做属于自己的那一部分工作。作为领导者，应清楚哪些事情是关乎企业成败、生存的当务之急？是必须自己来做的？哪些别人也可以做得一样好，甚至更好？如此，就可以知道自己应该做什么了。除了本职职责要求的具体事务外，领导者应重点控制部属的五种行为：（1）控制背离企业价值观、经营理念的行为。（2）控制违背职业道德的行为。（3）控制超出权限行事或使财务产生重大危险的行为。（4）控制严重损害部属或员工利益的行为。（5）控制违背商业道德的行为（如严重损害客户利益的行为）。除此之外，剩下的就是关心、爱护。对于工作，在其提出请求时，记住是在其提出请求时，给予帮助。这种帮助是有限度的，不到万不得已，不能为其出主意、想办法，或者代办。2.放权的几点思考放权最好的方法是从观念上、行为上，放弃本不属于你的一切的干预。每位领导者都应详尽盘点自己的工作，切勿“种了别人的田，荒了自己的地”。即使部属能力欠缺，领导者也应放权。要敢于放手让其充分发挥主观能动性，哪怕出现错误也没关系。因为只有错误，下属才能成长；只有遇到挫折，下属才有解决挫折的动力与愿望。如果一味地担心下属做不好，或怕出错误，而将其放在襁褓之中，他们的能力永远都不会提升。要识别什么是分派工作？什么是授权？什么是放权？很多人将领导正常的工作安排也当成了授权，这是错误的。平心而论，如果企业岗位职能分析科学、到位，职责划分清晰、明确，又有多少权可授呢？单纯意义上的授权，只要选对人、说清事、分明责、设好限，就不会出现大问题。应尽力改变“株连九族式”的问责制度，领导者对部属出现的问题负责，应是负失察之责，如果自己不是招聘、培育、提拔的责任人，只负考察失察责。关注结果，但不是只要结果，应及时看看任务的关键环节。注意此环节，要避免出现干预行为，即使是发现部属存在的问题，只要不是必须控制的问题，则只应是提醒注意。善于“有所知，有所不知”。“有所知”，是要知道哪些是最大的事情，是关乎企业生死存亡的事情。“有所不知”即不是你的职能规定你做的，知道也要表现出不知道。杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”管得少，并非说领导的作用被弱化了，而是将主要精力放在最需要管理的事情上。领导者应鼓励部属说：“谢谢，没问题。”领导的放权状态代表着企业管理的水平。放权是启发部属积极主动的有力工具。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载