热门：快消品零售营销老板
四、变现阶段：助推下单
这里则涉及用户消费能力的问题，而其中最常见的能力成本，大致可以包括金钱、形象、行动、学习、健康和决策这六个部分。（1）金钱成本：可以通过试用、试听、限免、促销等手段来实现。（2）形象成本：（是否损害形象？）尤其是对于一些实物类产品而言，你的包装、外观等因素。对于一些女性用户来说，还是非常在意的。（3）行动成本：（是否麻烦耗时？）比如很多知识付费的课程，都设计成10分钟一节课，像得到大学的课程，便于用户在上下班时间可以收听，就是出于行动成本来考虑的。（4）学习成本：（额外学习，改变使用习惯）有些专业技能类的课程，都会采用傻瓜式教育的方式，就是出于这点考虑。（5）健康成本：是否造成健康损害？（6）决策成本：（选择/信任）可以通过增加信任背书，与公众人物合作、名企效应等来实现。其实，关于消费者能力的问题，在最后的环节主要是起到助推的作用，当我们刺激用户潜在缺乏感，并利用内容运营等手段，来让用户体验到目标物所带来的价值感之后，最后的变现也就变成了我们常说的水到渠成了。这也是我们在讲社群变现环节的时候，常常会去回顾社群引流和社群活跃版块的原因。因为只有在前两个版块，我们成功刺激出缺乏感和目标物之后，也就意味着创造价值和感知价值环节的胜利，因为这时候用户消费的动机已经出现，最后的交付价值仅仅只需要再配合一点小手段降低它的消费成本，就可以轻松实现变现了。如图6-5所示。图6-5变现阶段
三级文件××-03-52物料编码原则
物料编码原则说明书————成品类
3.2.13并购基金或者私募基金在并购中如何获利
这些基金通常与上市公司进行合作，成立并购基金，力图扩大资产管理规模并从中获得高回报，其中有一些基金属于投行。同时，也有一些私募机构直接参与上市公司定增，从而获得利益。
第一节 销量不提升，透过病症看病因
所有的工作都做了，销量没有提升。我们断言：必然是工作的原因所致。而要想提升销量，必须把握以下五个方面：一、正确的工作方向案例：某方便面企业为了提升自己的销量，满足自己7月份新扩建设备的开机率，便发动全体业务队伍去开发新市场，进行所谓的“四面突围”，结果连续几个月业绩下滑，别说新扩建设备的开机率，就连原本的几条线都无法运转，更为严重的后果是由于老市场无人看守丢失严重，企业从此一蹶不振。众所周知，每年7月份是方便面行业一年中消费最淡的季节，老经销商都开始转移经营主体，把主要精力全部投放到啤酒、饮料等季节性产品上，而这家企业却把营销工作的方向定位于新市场开发，集中所有的人力、物力、财力去做无效的劳动。销量能提升吗？方向大于方法是个不争的事实。而现实中，经常出现“南辕北辙”的现象，营销管理者凭着“拍脑门式”的决策，给下属定一个工作“调子”就让下属围绕所谓的方向去找方法，然后定出一个看似完美的工作方案，就开始投身“战场”浴血奋战，这种结果是不言而喻的。要想让销量提升，首先要找到产生销量提升的工作方向，然后围绕销量增长的方向找方法，即先做正确的事，再去把事做正确。如果工作方向定错了，所有的工作都是无效的，销量肯定不提升。二、工作必须做到位而不是做多少案例：我们在给一家快速消费品企业做营销诊断的时候，参加了这家企业的月度营销会议，发现他们布置工作的时候很细致，很全面。可以这么说，就差教给每一个业务人员出门如何走路了！会后，这家企业的营销老总很困惑给我们说：我每个月都把工作给业务人员安排得满满的，他们每天都跑着步把安排的工作做完，怎么还不能提升销量呢？事后，我们在市场走访中发现，业务人员在市场上确实很忙也很累，但为了完成所有月初布置的工作，他们疲于奔命，苦不堪言。大部分工作几乎是应付，更不用说做得扎实、到位。请问：所有的工作都做成了“半拉子工程”，甚至是“豆腐渣工程”，销量能提升吗？ 在过去的20年里，谁先做了谁就是优胜者，问题是目前所有的企业都在做，那就要看谁做的到位，谁做得好。你做了多少并不重要，做到什么程度才是最重要的。市场竞争的程度加剧，导致了一分耕耘没有收获，十分耕耘才有一分收获，同样，面对的竞争同质化，胜者的游戏规则是：不是做了多少而是做到位了多少。营销工作，特别是一线人员的工作，最大的难度不是技能性的而心理性的，因为一线营销工作单调枯燥，大家整天在“三点一线”（即旅馆处、客户处、市场三点连成的一线）式的工作，这种简单重复性的工作，很容易消磨人的意志，消耗人的激情而让人产生工作厌倦。极易出现敷衍的工作情绪和低落的工作心理，这种原因产生的连锁反应就是：做了，没有做到位，应付着差事打发时光。所以，要想提升销量，不是看工作做了多少，而是看作到位了多少，因为推动销量提升的工作不是以多少来论，而是以做到位了多少来论。三、做工作必须把握时机，在合适的时候做合适的事案例：某方便面企业为了提升销量，在4月份研发并上市推广了一支相当不错的新产品，推广方案和推广工作都做的无可挑剔，最终的结果是这家企业损失惨痛，为什么？原因很简单，就是时机选择错误，没有在合适的时机作合适的事情。每年4月份是进入高温期的第一个月，也是方便面进入消费下滑的第一个月，而新产品上市消费者接受度较慢，通路上大量堆货给销售点造成的第一印象就是产品不好卖，加上高温期产品的品质受影响，再好的新品也无法推广成功。“起个大早，赶个晚集”的事情经常出现。把握时机是做好任何工作的基本前提，如果不能把正确的方法和恰当的时机有效结合，所有努力都可能变成一场徒劳。四、系统做工作才能提升销量案例：某食品企业在A省多年占据市场的主导地位，但销量始终在800—1000万之间无法突破，每一次负责该省的经理总是说：“该做的都做了就是没销量，我有啥办法？”但后来一家弱势企业的销量在短短的3个月内突破了1800万，成了A省市场的主导产品。为何？这个答案在后来我们的市场调研中找到了：在A省多年占据主导市场地位的企业，一直是靠其产品的优势，而其客户固守老产品拒推新产品，业务人员躺在市场上睡大觉，促销费用被客户截流；后来居上的这家弱势企业则靠其产品、客户、业务人员的拼搏，加以巧妙的促销策略，打了一套“迷踪拳”轻松取胜。所以，营销是有诸多个要素构成的，营销工作的本身就是个系统，销量提升是营销工作系统作用的结果，而不是寄希望于某一个“点”上的工作，必须做成“面”。企业往往只看自己而不看竞争对手和竞争环境的变化，闭门造车。这种静态的、一厢情愿的营销思维很难与处在动态的竞争对手和竞争环境中“博弈”；再者说只抓营销的一个环节或某一个要素，如费用只投向经销商而忽视了二批和零售，导致经销商的库存不能持续分流，销量就无法持续提升；只注重通路上的推力，而忽略了对消费者的拉力，导致产品在通路上出现“肠梗塞”，销量也无法提升；只注重空中“轰炸”而忽略了地面“攻势”，也会出现“有名无量”空架子的现象。五、销量提升是市场工作积累的结果，是持续推动的过程案例：在主持一家食品企业的区域市场销量分析会时，通过报表显示：A市场从2--5月份一直是在15万左右的销量，但6--8月份却一直保持在50万以上的销量。相反，B市场2--5月份的单月销量一直在40万以上，而6--8月份却单月下滑到不足10万。我很是不解。就重点请这两个市场的负责人分别谈他们的经验教训。负责A市场的业务员说：2—5月份几乎没有给市场投入促销费，只是在产品推广和网点开发方面下了功夫，进入6月份搞了一轮促销集中突破，销量就一直逐步上升；负责B市场的业务员则说：2--5月份他向公司申请了促销费，并且每月促销力度都在不断地加大，销量也不错。但进入6月份由于促销使产品价格透明，加上倒货、倒价现象，销售网点拒绝接货，销量就一直下滑。显然，如果不能有效的、始终如一的围绕销量提升做工作，采取“突击”的方式，很难使销量提升成为一个持续的过程，一定会出现一个高点之后必有一个低谷的销售局面。现实中，很多企业为了销量总是当月说当月，月月“挤牙膏”。或者把销量提升看成一个数字游戏，不抓销量提升的主体工作，不围绕销量提升安排工作。寄希望销量会自然提升。请问：你为销量提升做了什么？假如答案是否定的，敢问你有什么理由来说明你的销量会增长；也有部分企业，只是就销量说销量，只说当期销量如何完成，不把销量提升看作一个持续的过程。更有部分企业为了当期销量采用价格战或“花钱买销量”的短期行为，当期之后你的销量从何而来，会继续提升吗？没有找到提升销量的工作要点，没有持续地给销量提升注入“能量”，只为提升销量释放所有市场的“能量”，这种做法无异于拔苗助长，市场这棵苗早晚有一天会被你拔死！可以这么说，销量提升是营销工作从市场能量聚积到能量释放的一个结果，销量提升是一个持续的工作过程，只有不断地给市场注入提升销量的“能量”，才能让销量持续提升。
二、阿米巴核算的四种形态
阿米巴核算的四种形态如图9-3所示。图9-3阿米巴核算的四种形态（1）资本型的核算形态。资本型的核算类型，即这个阿米巴由公司股东投入了多少资产、资本，则回报多少给公司即可。至于利润多少，不作为这个阿米巴的考核指标。资本型的阿米巴的考核指标是投资回报或者是EVA，即经济附加值。资本型阿米巴既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责。（2）利润型的核算形态。即要求该阿米巴在规定的时间内完成一定的利润目标，达到考核指标。主要的一级指标是利润。利润型阿米巴是指既对成本负责，又对收入和利润负责的阿米巴组织。它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。它追求的是利润，而不仅仅降低成本。利润型阿米巴的权利和责任都大于成本型阿米巴。利润型阿米巴的划分程度应根据企业管理的要求而定（有些部门可以作为利润中心，也可以作为成本中心，对这些部门的划分要权衡利弊）。其特征是：独立性——利润型阿米巴对外虽无法人资格，但对内却是相对独立的阿米巴经营组织，在产品售价、采购来源、人员管理及设备投资等方面，均享有高度的自主性。获利性——每一个利润型阿米巴都会有一张独立的损益表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。所以，每一个利润型阿米巴都有一定收入与支出。非属对外的营业部门，就需要设定内部交易和服务的收入，以便计算其利润。（3）成本型的核算形态。即相对一个标准成本而言，实际成本和标准成本之间的差异，该差异就是该阿米巴的收益。成本型阿米巴是其责任者只对其成本负责的单元，是指只对成本或费用负责的阿米巴。成本型阿米巴的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本型阿米巴，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。在阿米巴组织结构中，每个部门都与一个或几个成本中心挂接。在交易中，可以把不同的成本中心费用纳入不同的成本中心，以核算一个分部、一个区域、一条产品线、甚至一个项目小组的成本。特点：成本型阿米巴具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制的特点。其中，可控成本具备三个条件，即可以预计、可以计量和可以控制。这里的可控性，是与具体的责任中心相联系的，而不是某一个成本项目所固有的性质。企业为了划分所属各生产部门成本计算和成本控制的职责范围，通常设立若干个成本型阿米巴。成本型阿米巴只控制成本，无控制销售收入的职责。而作为成本型阿米巴，其主要职责是协助利润型阿米巴进行相关的营销活动。比如成本型阿米巴可以协调其他阿米巴与客户之间的关系，协调其他阿米巴组织进行市场的推广和帮助其他阿米巴组织分析和开发相应的客户。（4）预算型的核算形态。很多职能部门没有明显的收入和支出，那么可以把人工费用的预算作为整个巴的收入，而实际发生的人工和经费作为整个巴的支出。这一类阿米巴不能直接为整个公司去创造利润，也不大可能为整个公司降低成本，但是它可以在预算的范围内努力去做好这么多工作。简单说，就是你赚不到钱，就不要多花别人的钱；你赚不到钱，就不要乱花别人的钱。预算型阿米巴，更多是对工作或服务质量的关注和量化评估，是以控制经营费用为主的阿米巴组织。预算型阿米巴很重要的是对工作的验收、费用的细分。其最大的优点是既可控制费用又可提供最佳的服务质量，缺点是不易衡量绩效。预算型阿米巴最主要的特点，就是在预算过程的全员发动，包括两层含义：一层是指预算目标的层层分解。人人有责任，让每一个阿米巴单元的成员都学会算账，树立“成本”“效益”意识；另一层含义是企业资源在各个阿米巴之间的一个协调和科学配置的过程。通过各职能部门和阿米巴单元对预算过程的参与，各阿米巴单元的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以“分清”轻重缓急，达到资源的有效配置和利用。
区域品牌企业转型困难在哪里 吴之
企业大都已经认识到传统实体经济互联网转型的必要性，但诸多区域性品牌企业对于互联网转型是爱你在心口难开。 尴尬的现状1.传统的线下模式仍然是主流传统的线下渠道、传统的线下终端、传统的线下经销商模式仍然是企业最主要的产品销售来源和利润来源。企业还是需要依靠传统的分布在全国各地的经销商网络，还是需要依靠传统的商超、专卖店和社区店门店销售产品。特别是对于很多食品企业、农牧业企业来讲，还是需要依靠原料产品模式，而非消费品模式。2.新兴的线下模式正在摸索所谓的互联网转型和移动互联网转型还只是处于入住各大电商平台（将自己企业的网站或自主商城与各大电商平台进行链接）并开设自主商城，和在手机微信公众号开设微网站的水平。但是这些网上商城（PC端或移动端）的销售仍然处于从零起步蹒跚蠕动的阶段。匹配新兴的线上模式配备的资源现状：企业没有相对准确的互联网转型战略，无法有效组织适应互联网战略的专业团队，线上的营销推广成本仍然很高…… 转型的路径对于传统线下模式跟新兴的互联网模式来讲，企业需要的两个模式“此消彼长”的过程：（一）第一阶段：“互联网的营销模式”长，“传统线下的模式”消1.设定“互联网的营销模式”（电商模式）要对“互联网的营销模式”进行设计和运营，这个设计运营包括设置专门的电商部门，组建专业的电商团队（其实恰恰这个过程异常艰难，因为很多区域性传统实体经济企业地处经济不发达地区或偏远四五线城市或旗县），选择电商的平台模式（上线自主商城？入住平台电商？入住垂直电商？移动微商城？），再制定一个线上模式的计划（包括前期投资额度、回报周期、团队上手时间等）。在这个模式的设计计划上，要先采取一个宽容的计划，也就是先别学企业传统模式那一套，动辄三个月盈利、五个月充量云云。这个计划的周期可以设定为“战略投入期”或叫“战略亏损期”，就是说这是因为企业的传统模式仍然是持续增长（虽然增幅不是超速），那在这期间就把“电商模式”作为培养的板块。就像做产品的测试一样，产品口味、包装容量经过市场的测试，达到一个平衡点后再成型。在电商的运营商先期可以采取“代运营”+“自我组建”两条腿走路的模式。因为对于很多区域性品牌的传统实体经济企业来说，刚开始关于电商模式没有一个靠谱的套路，就可以找“代运营商”合作。但是也不要被代运营商的“几月冲钻几月上量几月如何如何”忽悠住，更不能被他们的“打造爆款”忽悠，总之就是边合作边学习边成长。在产品策略方面，可以采取“线上线下”区分的方法。当然也会有很多企业不赞成这样做，但是对于在线上并未形成很大的品牌影响力的企业而言，与传统渠道中的产品进行区隔的线上针对年轻消费者的产品在前期是有价值的。2.调整“传统线下的模式”传统模式下的市场虽然在增长，但是由于受到电商影响增长率逐渐在降低。而上述电商模式在前期属于投入探索阶段，所以要对线下的传统模式进行全时监测分析，对于哪些产品、哪些渠道、哪些终端、哪些区域有什么样的变化？或者消费者群体是否发生了转移？要对销售团队和所有线下的组织进行数据的监测和分析。然后要根据变化及时调整，在需要加大支持和调整扶持方面进行改变。如果说第一阶段“线上模式”是“彼长”，那“线下模式”就是“此消”了。 （二）第二阶段：“互联网的营销模式”和“传统线下的模式”的平衡通过前期的代运营电商模式，逐渐找到“适合”企业的“产品模式”、“平台模式”、“推广模式”，也逐渐练习了团队。这个时候电商模式的“量”也逐渐上升，从纯粹的“战略亏损”逐渐达到“平衡”。而线下传统的模式通过收缩战线，或对产品、渠道进行调整，也找到一个合适的“平衡点”。到第二阶段“互联网的营销模式”和“传统线下的模式”达到一个平衡状态：线上模式不只是一味地投入，而是开始了正增长；而线下模式也不会立刻一败涂地，而是进入一个平稳发展期。在这里还要说明一下，传统企业的B2B类产品企业和消费品企业的状况是不同的，可能B2B类企业更多依靠大客户的服务价值来体现。 （三）第三阶段：“互联网的营销模式”和“传统线下的模式”协调上扬其实这个阶段，就是前面说的O2O了。就是线上的模式和线下的模式达到一个有机融合的状态。这个阶段线上和线下互为补充，互为推动，和谐增长。PC端的电商平台作为面向全国的窗口，通过合适的产品进行虚拟市场的开拓创新。而线下的区域市场（因为对于很多企业来说并非全国区域都拥有线下的资源），利用移动端的电商进行O2O的实践：线上下单线下消费，线上传播线下体验，线上分销线下口碑…… O2O示意图 （四）第四阶段：“互联网的营销模式”和“传统线下的模式”协调上扬企业的互联网转型不只是“营销模式”的转型，更深层次涉及“经营模式”的转型。首先从营销模式上转型会让企业真正成为“以市场为嗅觉”为发动机的机器狗，推动企业的与时俱进。然而随着的技术的进步，万物互联的发展，企业要成为一个真正的互联网企业，要用互联网的技术和工具，改造整家企业。会去到未来，但是未来不会自己来，我们会一步一步的到达未来。企业的发展路径没有奇迹，只有轨迹！                                                                   吴之，蒙古族，内蒙古科尔沁右翼前旗人。区域品牌实战专家，中国区域品牌第一人，现任内蒙古先行品牌策略机构高级合伙人、品牌总监，曾任蒙牛乳业集团品牌经理、战略咨询师，中国市场学会品牌委常务理事，中国品牌研究院研究员，品牌中国产业联盟专家委员会成员，中国食品产业研究所特约研究员，中国马铃薯农场主联盟战略顾问，内蒙古品牌建设促进会高级顾问，包头营销策划行业协会高级顾问。著有《中小企业如何打造区域强势品牌》等。
5. 中国医药企业发展的瓶颈在哪里
目前，医药企业普遍遭遇了发展瓶颈，表面看来是企业无能无力，心有余而力不足，本质是环境变化后，原来简单抓机会的增长模式不管用了，现在需要的是更高层次的综合竞争。从战略、资源、人力、产品、模式、服务都要上一个层次。现在的主要瓶颈都是什么呢？不同企业有不同的痛楚。如果遇到了如下问题，就说明遇到了战略性的系统问题，如果遇到了个别问题，值得庆幸，针对性解决和突破就是出路。目前医药企业发展的瓶颈主要表现为“发展思路瓶颈、发展模式瓶颈、业绩增长瓶颈、领军人才瓶颈、业务模式瓶颈、产品成长瓶颈”。步子小了、发展慢了、行动缓了。发展思路瓶颈主要是老板观念老化，希望用原有的模式复制未来，没有走出习惯的思考方式、决策方式、管理方式。如企业上市前需要靠增加销售降低成本来增加利润，考虑竞争对手多，更多地要求稳健经营，看中销售规模；上市后却需要用资本抓新机会快速成长，要冒进一些，不仅考虑竞争对手还要在意资本市场的反应，更看重公司股价和实质变化。许多公司上市前后变化不大，尽管其拥有了最优质的资源，不缺资金，非但没快速发展，反而落后于一般企业。这需要企业家在思想层面反思，否则上市不但没有促进发展，反而成了负担。本来应该是改革派，发展是硬道理，摸着石头过河，结果成了保皇派，担心失去已有的成就。其实，守是守不住的，进攻才是最好的防守，深化变革才有出路。发展模式瓶颈“实业资本双轮驱动”这是当今医药企业家最时髦的口号，但是一切实业基础差，支持不了资本扩张，资本也没有给实业增加力量。产品没有支撑资本，资本没有放大实业，“产业是船，资本是帆”的目标没有实现。中国缺乏医药实业资本家，大多是实业家在搞资本，或是资本家搞实业。业绩增长瓶颈年年下指标，年年完不成，到了年底愁年初，到了年初愁年底。许多企业的业绩跑输整个行业，工业增长达不到20%，在10%左右、甚至更低的速度徘徊，流通企业低于15%，零售企业低于15%。业绩不增长的原因有多种，很多企业认为大多出在了产品老化上。其实不尽然，应该是总体老化。一是人员老化，没有进取心，没有新办法。如果说一个销售人员年收入只有3-4万，还在每天跑业务，能说明什么？其实并不能说明忠诚，而是因为这些人要么放弃了，要么在干别的。二是模式老化，不管分几条线、建几支队伍，模式都用一个渠道模式，一旦对手改为终端拉动，就地歇菜。三是产品老化，几年都不出一个新产品，最后让客户把企业定格在那个经年不变的老产品上，就是出新产品市场都不习惯了。四是管理老化，就是那几个办法，就是那几个招，只做销售管理不做市场管理，更不做客户管理。加上市场结构不合理、客户结构不合理、组织结构不合理、产品结构不合理，哪里会有业绩成长，不出现瓶颈都会见鬼。还有几个瓶颈会在后面章节中介绍，并详细分析，提出对策。企业出现各种瓶颈问题后，应该问自己以下三类问题，自我诊断一下。一、战略问题1.​ 我们现在取得的业绩主要依靠了什么竞争能力？企业成功原来的要素能否支撑企业的未来发展？如何突破发展的瓶颈？2.​ 企业的资源和能力是什么？目标和路径是什么？策略和手段是什么？3.​ 如何做到规模化基础上的专业化？专业化基础上的规模化？专业化基础上的品牌化？4.​ 总体战略是否清晰，职能战略是否支撑、匹配？5.​ 资源决定战略还是战略决定资源？6.​ 哪些市场增长？哪些产品增长？靠什么模式增长？7.​ 今天业务是什么、明天业务是什么、未来业务是什么？8.​ 新产品的研发战略和产品的营销战略如何接轨？我们是缺产品，还是缺市场、缺营销？9.​ 产品如何规划“规模导向、利润导向、品牌导向”？10.​ 产品品牌、企业品牌、行业品牌如何联动？11.​ 我们的竞争策略是否有前瞻性和差异化？二、营销问题1.​ 公司的营销战略是否支撑总体战略的实现？2.​ 企业是否有中长期的产品发展规划和市场规划？3.​ 企业营销系统是否战略聚焦，资源集中，管理统一，策划系统？4.​ 企业的营销策略是否务实，营销管理是否落实，以保障企业持续市场投入，市场持续增长？5.​ 我们是否根据产品线选择相应的营销模式？重点产品如何进行产品重点管理和市场重点监控？6.​ 营销模式如何创新？适应未来的新模式、新方法、新手段是什么？如何进行组合营销？7.​ 企业的产品结构、市场结构、客户结构能否支持企业持续发展？三、管理问题1.​ 新医改环境下，我们如何应对变化，如何解决现有销售模式的障碍问题？2.​ 企业的渠道管理、终端管理、队伍管理能否适应市场需要和竞争需要？3.​ 对于医院市场、OTC市场、农村和社区市场，如何操作？怎样发展？何时发展？4.​ 公司渠道分销体系发挥的作用如何？如何与终端接轨？5.​ 公司总体营销支持对市场的开发、终端控制、人员管理是否需要提高、怎样提高？6.​ 我们的基础营销管理和营销支持体系如市场部、政府事务、销售管理等部门能否支持营销快速发展？7.​ 企业销售队伍的素质和能力是否能够适合企业发展、竞争需要？是否能够学习专业模式、销售特色产品？如何改进？营销系统的绩效考核系统是否合理、有效？
2.工厂开商务年会的目的是什么
经销商在参加商务年会之前，一定要考虑清楚一个问题——工厂开这次商务年会的目的是什么？工厂开商务年会都是为达到特定的目的而召开的，但是工厂不会将商务年会的目的一五一十地讲给经销商听，但是作为经销商，要站在工厂的角度思考工厂开商务年会的目的。当工厂的目的也是经销商想要参加商务年会的理由的时候，这说明工厂和经销商能够彼此读懂对方。聪明人在一起开会是一件美好的事情，无目的的参加商会年会就是在浪费时间、浪费金钱。
运营管理如何为药企创造竞争优势
药企整体运营系统图如图3-3所示。图3-3药企整体运营系统图（一）科学布局产业要素，为企业创造竞争优势随着中国药企规模的扩大和产品系列的增加，多中心研发、多中心生产、多中心营销以及注册地和纳税地的不同，企业复杂性在增加，从国内一个地方走向全国，从中国走向世界也是大势所趋和赢得竞争不可或缺的途径。特别是中国各省（直辖市、自治区）医药产业区域政策的多样化，全球药品准入政策、税收政策和产业发展政策的多样化，药企产业布局会越来越成为产生竞争优势的重要因素。哪个职能来调查、测算、分析、谋划这样的布局？哪个职能能够将一家药企内部的研发、生产、营销、人力资源、后勤、物流等环节统一起来在全国乃至全球谋篇布局？这里涉及药企发展最为重要的几个命题：不同地域和国家及其之间的税务政策与资金流成本、物流成本、药品准入政策及多中心临床价值、人才流向及人力资源成本是不同或者说是差别很大的，药企必须根据自身发展需要和资源情况，何时在何地布置研发基地、生产基地、产品准入，都要有科学的评估和判断，然后采取措施去落实。而这些布局由研发、生产、营销任何一个单个职能来开展显然不能够给企业带来整体利益。要实现产业布局的系统思考和科学布局，就要由运营管理来统合研发、生产、营销，人力资源、财务和后勤体系来系统谋划。当然，不同的药企承担这些工作的部门或岗位名称可能会有差异，但核心职能就是运营管理。通过科学产业布局，使药企能够在合适的地域完成聚集人才，减少税务支出，降低运营成本，从而为赢得竞争创造良好基础。（二）使各个经营要素融合、无缝对接和有机衔接运营管理使各个经营要素形成企业整体合力，共同面对客户，实现以企业要效率和效益。在现实药企经营过程中，不论是集团性企业还是单体企业，不论是实行职能制企业还是实行矩阵式、阿米巴式企业，经营中出现的困难、问题或风险很少出现在各个经营要素个体内，而是体现在各个经营要素之间的衔接和协同，以及经营要素与发展战略的匹配程度，运营管理正是弥合这些分歧和鸿沟的管理方法。运营管理与发展战略和其他经营要素关系图如图3-4所示。图3-4运营管理与发展战略和其他经营要素关系图（三）使企业处于核心层状态，掌控风险与收益的平衡许多药企掌门人不论是企业经营得多么风光，实际上在内心都有一种无助和不踏实的感觉。这种感觉一方面来自竞争的压力，不知道竞争对手会在下一轮竞争中如何出手；另一方面也来自近几年产业政策的多变。在内部，实际上就是对已有资源和执行能力难以把握，其本质就在于运营管理是否系统和真实。这里涉及对已有资源、可以掌控和影响资源的把握、分析和运用情况。虽然可以有研发、生产、营销、人力资源、财务和后勤体系等各个方面传来的信息，但是总体的评估和把握是掌门人最需要的，运营管理在这方面的价值就可以体现出来。同时，掌门人可以将战略、环境变化、资源变化后的思路、打算通过运营管理来评估和贯彻。从这一点来说，运营管理是掌门人在药企日常经营的首选经营手段和工具。运营管理不是新概念，但是要用好并不容易。除了要做好关于运营管理的制度和流程以外，建立企业运营管理构架和运行体系则是必要的选择。但是，不必一定要建立一个职能部门，名称也可以有多种选择，但是运营管理各个职能的活儿应该有人做，而且要建立能够融合战略和研发、生产、营销、人力资源、财务和后勤体系的议事体系与执行体系。经过多年的经营积累和市场化优胜劣汰，药企已经到了整合和系统经营阶段，用运营管理来统合，用运营管理来实现新的价值超越。我们期待更多的药企用好这个工具。
第二节资金管理
一、新世界
一、新世界从线下实体，到线上电商，再到移动互联网电商，短短30年的市场演化，形成了相互关联、又彼此独立的“三个世界”结构。2014年，“第三世界”（移动互联网）正式登上舞台，开始重构市场结构，普遍称之为移动互联网元年。从这个元年开始，中国市场的商业形态将形成什么格局，又会向什么趋势演变？具体如图1-1所示。       图1-1 三个世界的演变 （一）线上营销究竟改变了什么电商与店商的战争焦点，我们总结为五大力量的消长：快递消灭渠道、网银支付消灭终端、SNS（社交化媒体）消灭传统媒体、SEO（搜索引擎优化）消灭广告、客户端消灭逛街。淘宝-天猫、京东、易迅等，是进攻方力量的代表。电商的顾客在“空中”即被拦截，央视媒体的饱和轰炸，也不能改变消费者购物路径迁移的趋势。2013年马云与王健林1亿元对赌电商份额，以2014年王健林的主动取消而告结束。在电商生态消解店商生态的在五大力量冲击下，涉及的绝不仅仅是渠道、终端、传播、支付等的变革，而是在商业生态背后的社会形态发生“巨变”：时间、空间、媒体和关系四大社会基础结构发生本质改变。企业还能再用狭隘思维去认识正在形成的“三个世界”吗？那么，三个世界的商业格局与趋势究竟是什么呢？（二）未来商业形态的格局由哪些要素构成移动互联网时代的创新是以“周”为单位，总结这个已经到来又可能马上成为过去的未来，我们要保持一种开放的心态。但是三个世界的基本架构，使以下六大格局脉络清晰，是现实存在且会成为塑造未来商业形态的必要条件。（1）基本格局：三个世界，各显神通。我们明确反对三个世界的替代论观点，这不符合现实，但是新世界的颠覆力量不可阻挡。电商10年，也只是占到近社会消费品零售总额的10%，微信电商（包括微信支付），现在连淘宝及支付宝的2%都还没占到，现在谈替代为时尚早。三个世界的基本格局是各显神通。换言之，企业在三个世界的市场环境下，都要在主动颠覆与被动颠覆之间做选择。实体店的坐商模式，被淘宝京东的电商模式冲击得门可罗雀或成为消费者抄货号的橱窗，实体店难道不可以运用体验式创新，重新将消费者拉回来，让消费者找到逛街的乐趣吗？国内书店一家接一家倒闭，台湾的诚品书店，却成为台北的精神图腾、旅游胜地。淘宝-天猫京东的综合性平台电商，依靠垄断流量、批发流量的商业模式，也走到了模式红利的尽头。向微信电商迁移只是其中一个方向，垂直品类电商、品牌电商、社区电商（LEC）、C2B、众筹电商等的崛起，才是淘宝-天猫爆炸式高增长的丧钟。（2）模式格局：O2O，一切渠道皆媒体。三个世界独立发展又互相关联，可以如万花筒般组合出无限形态，但最有效、也最经济的形态必然是O2O。O2O不仅是线上支付、线下消费，而是可以衍生出各种各样的新商业模式。每一种模式的背后，都是更贴近消费者的服务，以及更紧密的社交传播渠道。这些，都是对“全国漫游”式平台电商的颠覆。O2O，是移动互联网时代营销的基本形态。电商时代，是将媒体变成渠道；在O2O时代，所有渠道都变成了媒体。在O2O的冲击下，行业边界会不断消失、融合，所有的品牌都需要在三个世界之间重新规划自己的销售版图，或者简单说，用O2O技术打通三个世界，让传播、销售、营销在三个世界之中无缝连接。（3）技术格局：一云多屏，云中生活，谁也离不开那朵云。从互联网上的微博、视频到移动互联网（手机），已经到来的家庭终端（智能电视）、甚至未来的车载电视、显示屏媒体（写字楼、住宅、超市等），都将被无缝连接在多个不同的云系统之内，构成一云多屏、无缝链接的信息世界。云计算，是未来商业形态的基本技术单元。在“云社会”里，一切社会生产力、生产关系及人际关系都将重新塑造。（4）社会格局：城乡扁平化，产业集群新景观。商业就是人的商业，有人就有商业，人的多少决定商业的荣枯。李克强经济学将新型城镇化作为中国经济的核心引擎之一，这个新型城镇化的新意在于，不是过去的市场下沉、送货下乡等，而是一场真正的地域经济地理的重塑。简单地说，就是以二三线城市群崛起为标志，经济多中心的格局。也就是说，人口流向将改变过去从中西部、农村向沿海、省会及大城市集中的格局，人口分布将更加均衡化。          如图1-2所示，从目前披露23个城市群构想可以看到，中西部的“内陆崛起”形成经济多中心格局，这会带来产业集群的新一轮调整，而商业形态也必然随之改变。可以说，高铁、无线接入（4G网络）、全民社保体系，是新型城镇化的推动力，也是商业格局的驱动力。淘宝村或许会变成“电商城”。（5）媒体格局：认同才有价值。2013年底《新闻晚报》的停刊，给纸媒行业吹出一股刺骨的寒风。电视人王利芬也在1月14日，发出“电视无论如何就是一个夕阳产业”感慨，因为电视的开机率已经越来越低（低于30%），这个趋势谁也阻挡不了。显然，电视业忽悠广告主的“收视率”数据已经没有意义。从纸媒到电视，这些过去通过垄断舆论就可以操纵受众认知的信息传播媒介，已经无可奈何花落去。与未来商业形态匹配的媒体格局具有三个特征。多中心化：权威依然存在，权威或中心媒体也存在，但是否被认同，就是另一回事。戈培尔所说的谎言一万次就变成真理的“垄断声音哲学”，在多中心化的媒体环境下，将很难出现。自媒体化：从陈坤的微信商业化到逻辑思维的二次会员招募，自媒体的商业化路径形成闭环。可以预见，2014年的自媒体，将呈现更加爆炸性增长的态势。社群化：《创业家》杂志牛文文将新媒体商业模式定义为内容、用户、关系、营收，与传统媒体的内容、广告、营收模式截然不同。其实，新媒体的特性，就是社群化。所谓社群化，就是用内容将兴趣相投的人圈在一起，然后经常制造群体活动，从而产生营收。再简单点说，新媒体格局与传统媒体的根本不同，在于信任。在新媒体格局下，唯有认同才能产生价值。没有认同，用传统媒体的方式——饱和轰炸、喊破嗓门，都白搭。（6）消费格局：中阶的升级性消费成主流，个性化、审美化、生态化成为消费驱动力。社会、营销都变了，消费者自然也在变化，未来商业形态的核心消费者，向何方变化？事实上，电商时代已经勾画出新消费格局的基本特征：反过度品牌化：凡客诚品的崛起与衰落，是对这一规则的生动注脚。凡客起于继承PPG模式的品类杀手模式，这是反过度品牌化的成功逻辑。沿着品类价格杀手的模式，凡客的早期品类延伸几乎次次获得成功。直到2012年凡客体开始的所谓品牌化，到陈年放言要收购LV，都显示凡客走向其崛起逻辑的反面，品牌化让凡客的品类杀手模式失去方向，无虚不务实的品牌幻觉主导产品群经理，凡客2013年的品牌“绽放”失败，开始断臂求生。反大规模工业化：全国雾霾的残酷现实，为工业化敲响警钟。消费者对水、食品、添加剂、转基因的敏感度开始提高，消费者开始放弃大规模工业化产品，转向生态化、纯天然、有机环保的产品。小众品牌、设计师品牌、专属定制，开始流行。电商让田间到餐桌的直通车成为现实。反奢侈化：习李新政对反腐的坚决态势，给腐败驱动的奢侈品消费设置了天花板，奢侈品牌不会消失，奢侈品消费也不会减少，但奢侈品依靠时尚媒体鼓噪与专卖店涨价，“打劫”中国新富阶层与畸形送礼的消费格局，已经风光不再。本土品牌也将在单向的崇洋媚外的奢侈品消费烟雾消散里，找到进军“中阶市场”的广阔机遇。新消费格局就是，中阶的升级性消费成主流，个性化、审美化、生态化成为消费驱动力。企业的品牌资产不再取决于媒体曝光度，而是取决于粉丝的数量与质量：小米3年300亿元的成就，是新消费格局的代表，消费者变了。（三）未来商业形态有哪些趋势在变化不大的环境下，格局决定趋势；在变化剧烈的环境下，趋势决定格局。可能影响、改变乃至重塑未来商业形态的趋势，包括但不限于以下六个方向：（1）零售业大势。传统零售业一直有一句口诀，即LDF：Location（位置）、Detail（细节）、Franchise（连锁化）。LDF代表了传统零售业的基本商业模式、关键成功因素。在新的商业形态里，零售业的关键成功因素不再是LDF，而是SSS——Social（社群化）：企业与顾客不能只是交易关系，必须是社群化的生活伙伴关系，才能生存；Service（服务化）：传统零售的服务仅限于卖场内的便利，未来零售的服务必须提供直达家庭的服务；Supply-chain（供应链）：在渠道决定购买的阶段，供应链体现为采购的强权与压价，未来供应链则体现为对优质供应资源的争夺与供应链关系的维护。（2）产业大势：MI+，社会元素的再定义。MI+，即MobileInternetPlus的简写，意思就是基于移动互联网之上，可以添加一切社会元素。这就是我们正在进入的移动互联时代的基本特征，也意味着，不仅一切社会元素将因为移动互联网而改变，移动互联网还在创造各种新鲜的社会元素。MI+时代不是微信时代，也不是一切都“微”（微信、微店、微支付、微博、微活动、微推送、微服务、微创新）的时代，这些是对MI+时代的重大误解。MI+里的M，指的是Mobile（移动），而不是Micro（微细），MI+时代里不仅有“微”创新，更有“巨”创新，绝不会是一切都变成微细。没有任何限制的“随意”跨界，是产业的大趋势。可穿戴设备、在线教育、互联网金融、乐视智能电视等，已经冲破边界清晰的传统产业空间。（3）品牌大势。三个世界、五大力量让品牌商拥有了更广阔的战略空间，摆脱渠道与媒体的进入门槛。传统模式下，进入全国性KA卖场与连锁便利店，至少需要2000万元以上的进店费，这是在没有任何销售额承诺下的一次性投入；实现全国化市场布局的费用很惊人，累计投入的渠道建设费用以数亿元、十几亿元计算；全国化品牌知名度的门槛更高，以著名的叶茂中三板斧（策划+明星代言广告+央视广告）计算，一年投入5000万元是最低门槛。这样的渠道建设与媒体传播高门槛，谋求建立全国性品牌的企业风险极大，九死一生，没有5年都熬不出头。移动互联网时代，上述“门槛费”规则都被打破。三只松鼠诞生两年，已经晋级坚果类前五位品牌，2013年被热议的黄太吉煎饼、雕爷牛腩、江小白小酒、马佳佳情趣用品等，虽然规模还不大，都已经显示了塑造全国化品牌知名度的另类路径与方法。品牌大势正在从拼爹转向拼创意，这给独立品牌的崛起、诚意产品的风行提供了便利。本来生活网的褚橙，就是品牌大势转变下农产品营销的成功案例。（4）顾客大势。在大数据时代，消费者趋于透明化。淘宝数据可以显示地域、性别、星座、时间段购买的特征，每个消费者的网上消费记录，都被记录在案，变成可以回忆的消费历史。银行的信用与消费记录，记录着旅行的足迹。消费者及消费行为的大数据化，给企业与顾客建立关系提供了技术保障。可以说，“为产品找到滚雪球增长的顾客”，将成为企业销售的核心课题，而不是过去的渠道关系、终端关系、媒体关系。只要建立其顾客关系并构建粉丝互动渠道，企业将不再惧怕任何外部竞争与冲击。（5）媒体大势。未来商业形态的媒体大势归结为一个核心：随时随身的连接，即（anybody+anything+anytime+anywhere）×Connected，即“人物时点”的自由“连接”。这是一幅巨大的社会生活场景。无线连接、永远在线的背面，是消费者掌握了主动权：如果任何传播让消费者讨厌，你不要指望可以继续象恶俗的脑白金广告一样，用霸占黄金时间的强制广告向顾客心智里植入所谓超级符号，顾客会直接将你的品牌痕迹（App、公众号）从一切终端里删除。影响消费者的媒体确实更多、更便捷、成本更低，但消费者选择的成本也更低，消除骚扰广告的工具也越来越多。区别骚扰与非骚扰的界限，就是消费者是否愿意保留品牌的传播介质，无论是App还是公众号。滥用媒体无线连接的品牌，将更快遭到消费者的抛弃。提示一下，移动互联网时代抛弃的代名词叫：删除（Delete）。（6）世界大势。未来商业形态的最后一个重要趋势，是中国品牌走向世界。过去中国走向世界多是产品输出、劳务输出，未来一定会变成品牌输出、文化输出、生活方式输出、价值观输出。中国企业，不仅要改造全球分工与产业链结构，中国品牌，也一定会走出国门，与世界融为一体。微信（WeChat）1亿多的海外用户，蕴藏着不容忽视的商业机会。在这个世界大势，真希望本土企业及时意识到其中的商机，以及需要自身具备的运营能力。 总之，三个世界是未来商业形态的基础，三个世界的市场观，要求企业必须超越电商与店商的二元思维，用更广阔的O2O、互联互通思维去认识市场，规划新时代的营销战略路径。2014年，是移动互联网元年，也是中国商业形态重构的序幕。
第五节模型横剖：详述沙因文化测评模型五个特征
沙因综合前人对文化比较的研究成果，将深层的处于组织根底的文化分成以下五个维度：
  
    
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