热门：快消品零售营销老板
第八章 IPD落地实践的关键
引进世界领先企业的先进管理体系，坚持“先僵化、后优化、再固化”的原则，坚持“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的原则，持续地推进管理变革。任正非，2005年4月
第三节 招商人员需要具备的素质
招商人员是在市场一线与客户谈判，未来是市场操作的主力军，销售综合素质要求较高。随着市场招商难度的增加，招商人员的素质要求越来越高，要文武双全。首先是市场专家，这样才有话语权，能和经销商谈判，增加经销商的信赖度。另外，招商人员必须有人格魅力，能影响经销商及经销商的团队，在后续的市场工作中起到协助经销商发展的重大作用。小陆是刚毕业的大学生，被一个饼干厂家聘用，负责河北市场的招商拓展工作。该厂家做了简单的培训就分发样品，让小陆开疆拓土。由于小陆的招商经验不足，在市场上跑了半个月，见了很多客户，大多数客户拒绝甚至不待见他，这让小陆的身心受到了沉重的打击。他再也没有工作激情了，每天除了报道、写虚假的拜访记录，就是泡网吧、在宾馆睡懒觉。3个月的时间到了，他也有了辞职不干的念头。小陆在市场上迷迷糊糊的混了3个月，没有开发一个客户，回到厂家报道后，公司很不满意，就把他辞退了。这个厂家继续用这种模式大力度的招聘，继续进行“机会”型招商，美其名曰：“撒网战术”。这个厂家陆续招聘了几十个销售经理，都无功而返，最后这个产品也没有成功地拓展新市场。厂家把责任推给业务员能力不够。案例分析：要做到选对人和用好人，公司的招聘和人才培养十分重要，试图依靠“拿来”就用，不加强人员素质的提升，很难适应市场。鉴于招商团队的特殊工作内容，需要提高招商团队的基本素质。移动互联网时代，竞争加剧和多元化的裂变，挑战越来越大，招商人员除了传统的素质技能，还要在新形势下学习新的技能。
三、人性化——“仁”的兵法及管理应用
在军队当中，如果将领能像爱惜自己的孩子一样爱护士兵，关注士兵的需求，为士兵考虑，士兵就会誓死追随将领，这是以真心换忠心的方式，也是将领通常使用的方法。在这里，我们给大家讲一个将领关怀士兵的事例。战国时期，名将吴起在齐鲁之战中帮助鲁国获胜，齐鲁之战前夕，有一位鲁国士兵长了毒疮，很严重，吴起知道后主动跪在地上，用嘴为士兵吸出脓液，后来士兵的母亲知道了这件事情后大哭，原来，当年她的丈夫就是因为受到了将军的这般礼遇，誓死追随将军，赴汤蹈火，在所不辞，最后战死沙场，现在吴起又为她的儿子吸出脓液，老妇认为她的儿子一定会对吴起死心塌地，将来也会战死沙场。从这一事例中我们可以看出吴起十分爱护将士，将士自然会为吴起卖命，所谓士为知己者死，吴起整日和士兵们同吃同睡同住，从来不搞特殊化，他穿最普通的低等士兵的衣服，吃最普通的饭菜，还为长疮的士兵吸出脓液，自然会受到将士的爱戴与拥护，军队上下齐心，正所谓“人心齐，泰山移”，怎么能够不打胜仗呢？将领只有站在士兵的角度考虑问题，替士兵分忧，才能够换来士兵的爱戴和拥护，其实企业家也是一样，虽然现在企业的人员流动性大，但是企业家可以站在员工的角度思考问题，替员工解决生活和工作中遇到的一些问题，这就是企业的人性化管理。替员工考虑不是替某个人或一些人考虑，更不是提供定制化的服务，企业家只需要考虑大多数员工普遍性的需求，根据这种普遍性的需求做一些制度上的调整，企业家要从人性化的角度理解员工、帮助员工、支持员工，这是优秀企业家应该具备的素质。企业家如何在企业经营管理中体现这种“仁”呢？靠的就是管理制度和标准，企业家需要从员工的角度来分析问题，员工选择一家企业通常会关注企业的两个方面——奖惩制度和晋升标准。员工首先会关注企业的奖惩制度，因为这关系到员工的切身利益，员工会关注企业的奖惩制度是否违背人性，是否合理，很多企业都会有一些隐含的文化，比如加班文化，虽然没有写到制度里，但是部门领导会习惯性的让员工加班，认为员工愿意加班才是和企业一条心，才能够证明自己的努力和忠诚，从而形成加班文化，这其实就是非常典型的没有从人性化的角度为员工考虑，员工来到企业工作是为了生存和成长，在规定的工作时间内为企业提供服务，企业家需要考虑的是如何使企业管理更加科学，让员工有效利用正常的工作时间，提高工作效率，产生足够的价值，而不是占用员工的休息时间，消耗员工的精力，加大员工的负担。企业让员工加班危害很大，会导致人才的逆淘汰，因为真正能力强、效率高的员工之所以这么努力工作，其实是在为自己争取生活和学习的时间，如果再额外增加工作时间，相当于他的高效工作是没有价值的，企业中是存在一些做事情比较拖拉的员工，但这需要通过加强企业管理进行改善。企业中普遍有这样一条规律：越有能力的员工越有脾气。一些员工努力提高自己的能力，希望能够拥有主动选择权，他已经为此花费大量的时间和精力，自然不愿意放弃这种权利。经过调查，我们发现企业中存在这样一种现象：在每天要求员工加班的企业，企业家身边往往无人可用。这就是加班导致的人才逆淘汰，也是加班型企业必然面临的结果。此外，员工还关注企业的晋升标准是否合理，企业家在制定晋升标准的时候一定要给员工提供职业发展的机会，要用心培养员工，这才是真正为员工考虑。如果企业不悉心培养员工，员工无法提升自己的工作能力，长期从事基础性的工作，在人到中年时容易遭遇职场危机，被社会淘汰，企业也会因为没有培养出优秀员工而遭遇重大损失，出现人才断层现象，导致企业无法持续健康地发展。企业家管理员工与将领带兵一样，我们认为最能体现企业家仁爱的地方就在于能够给员工提供职业发展和能力成长的机会，企业通过人性化管理可以留住人才，用好人才。我们希望所有的企业家都能够站在员工的角度考虑问题，给员工提供职业发展、能力成长的机会，这体现了企业对员工的关爱，如果企业家爱护员工，员工也会爱戴企业家，大家齐心协力，共同为企业发展出谋划策，企业就会拥有光明的发展前景。
参考文献
参考文献【1】胡八一.股权激励9D模型[M].企业管理出版社，2010.【2】王文书.企业股权激励实务操作指引[M].中国民主法治出版社，2011.【3】马永斌.公司治理之道控制权争夺与股权激励[M].清华大学出版社，2013.【4】天亮.股权激励机制[M].中国金融出版社，2011.【5】杨华.上市公司股权激励理论、法规与实务[M].中国金融出版社，2008.【6】刘烨.浅析现代企业全面薪酬管理[J].经营管理，2013，31(1)：64. 
第一章让问题消灭在萌芽状态
现场上台阶活动就是要从对微缺陷放任的惰性中走出来。必须出动消防车需要使用灭火器杯水解决的火苗所以，现场上台阶活动要未雨绸缪，注意防患于未然。图2-1现场上台阶活动在工厂管理中，一个不可回避的事实是：设备、厂房和环境等，随着时间的推移在不断地老化和劣化，而且比我们想象的快得多。但这个进程却经常因为管理水平的不同而存在巨大的差异。一些管理好的企业，老化和劣化得比较慢，我们说它的维护保养做得好，反之亦然。就如同人的身体一样，某人60岁了看上去还像40岁，我们说他会保养。现场上台阶活动的核心内容是工厂保全（PM），它起源于二十世纪五六十年代装置型制造业飞速发展的美国，之后被各先进工业化国家所学习和运用。
一、推荐系统能做什么
对于“推荐系统能做什么”，我的理解是：推荐系统能把信息投递给需要此信息的用户。这个信息包括但不限内容、商品、人等。这样看来，好像有其他方式也能实现推荐系统的作用，但其实是有差别的。如图1–1所示。图1–1智能推荐示意图在互联网时代，人们大致经历了三种信息获取方式：分类目录、搜索引擎、智能推荐，并分别诞生了提供三种信息获取方式服务的成功的公司。分类目录有：雅虎、新浪；搜索引擎有：谷歌、百度；智能推荐有：字节跳动。分类目录覆盖信息量有限，用户分门别类查找信息并不轻松。搜索引擎覆盖量大，操作简单，但用户必须提供精确的关键词。而智能推荐则是通过用户行为数据的计算，将用户最有可能需要的信息主动推送给用户。其与分类目录和搜索引擎的区别有几点：（一）推荐系统基于用户的静态属性与用户行为数据进行信息匹配，因每个用户存在个体性差异，所以每个用户获取的信息都是不同的，都是个性化的；（二）用户的显性行为和隐性行为都会反馈至推荐系统，其数据收集的维度更全面，自然信息与用户的匹配度要更高；（三）推荐系统打破了信息传递的马太效应，能帮助用户发现本来很难发现的信息；（四）推荐系统传递信息的过程是主动而非被动的。为了方便大家理解，举个例子：用户在今日头条上的每一次点击、分享、点赞甚至浏览时长都代表了用户对不同内容的不同兴趣度，推荐系统能根据综合的行为权重去计算、预测当前用户最需要的内容List，并按照兴趣程度大小依次主动展示给用户，并且随着用户行为的变化，这个内容List也在不断变化来满足用户的动态需求。
4.6S与生产，鱼和熊掌
“工作台上的物品按规定摆放？这样似乎太夸张了吧，怎么摆不是一会就乱了,放好了我们用的时候就不方便了，反而影响我们的工作效率。此外生产这么紧张，真要做6S的话，是否可以等我们闲下来再做？”。二年以后……我昨天看到老总带领客户在现场边走边介绍现场管理取得的成绩时开心的样子，不由得想起了二年前开始推行6S活动的情形。二年前我们公司的现场管理还处于一种“无序的状态”，拿我们的话来讲就是还处于一种“手工作坊时代”。积压的物料象山一样堆满了仓库、车间，生产中仍然不断缺料、断料，因不能满足客户订单的需求而失去许多机会或多付出额外成本；品质问题不断的发生，员工忙的象热锅上的蚂蚁一样团团转，但就这样准时交货率才50%左右，加之品质问题，被客户投诉已经习以为常；部门之间、上下级之间到处存在扯皮，推卸责任的现象；员工流失率相当严重，因为工艺没有标准化，导致品质问题常发；而库存积压金额也越来越多，已经超过数千多万，资金周转越来越不顺畅，生产场地已全被物料和灰尘所覆盖。因此，公司领导决定必须借助外力来提升企业管理水平。记得3A顾问师驻厂开始进行现场管理咨询时，我对他们说：你们是第四批来给我们做项目咨询的顾问公司了，前三批呆的时间都不超过三个月，不知道你们这次能呆多久？我说的是事实，我并不看好咨询公司，他们来了就是收集一些数据、分析后出个报告、做个方案，一问到具体问题怎么解决就没有下文了，三个月下来看不到公司发生了什么变化或即将发生什么变化。这样的咨询对企业的生产及现场管理来说没有多少用处。这次来的3A公司估计也差不多。就在这种不抱希望中开始了我与3A顾问师的接触历程，没想到一接触就二年多了，并且还要继续一年，这是后话。咨询的第一个月开始了，顾问师提供的计划显示前六个月要推行6S活动。紧接着进行“洗脑”的6S培训。不讲不要紧，一讲马上就有部门经理提出来“这边是设备、这边是墙，当然人只能走中间啦，地上还要画线有必要吗？大家都知道这是什么东西，为什么还非要做标识呢？是不是多此一举呀？我们这么忙、天天加班赶货，哪还有时间做6S呀。6S是好看不中用、影响我们的工作效率。我们以前没有做6S，不也逐步发展了吗”，等等各种疑问、不屑开始出现。一位副总也提出“我们现在最大的问题是提高交货准时率，你们能不能把“表面上”好看的6S放在一旁，帮我们尽快解决紧迫的问题”。顾问师当即说道“经过我们的分析，准时交货迟的问题既有内部问题，也有外部问题。内部问题是现场管理混乱，即使有料都无法按照计划生产出来，外部问题是供应商管理失控，供应商数量太多，相对于目前的产值来说，200多家供应商的数量实在是太多了，其结果是经常有物料无法按要求的时间及数量送达。这二种情况都需要进行整理、整顿，只不过第一种情况用常规的6S方式，第二种情况要用信息流优化的整理方式，整理掉许多不良、没有必要的供应商。供应商的问题需要时间，我们目前要收集所有供应商的订单、质量、延迟交货情况、服务满意度等数据，半年左右我们将采取措施。但目前我们必须要做的是把内部现场管理理顺，而6S是非常好的手段”。接着顾问师把昨天在我们公司照的照片投影出来，一看这些照片全场都不说话了：现场东西乱堆乱放、通道不明确、料架上工装夹具没有任何分类及标识、工具架上杂乱无章、随便一张纸上写几个字就贴在墙上、地上脏污、设备上厚厚的灰尘等现象非常多。我感觉到自己开始脸红了，怎么平时就没把这些问题当成问题看呢？难道在一个环境中呆的时间长了，就会变得麻木吗，这些问题不是明摆着吗？顾问师又展示出6S优秀企业前后变化的照片，但许多人不太相信，认为那些照片是下班后或特别清理后照的，生产时不可能那么规范、整洁，否则我们都不要生产了，光维持照片上的状态都要花不少时间。顾问师说道“我不指望大家通过一堂课就可以改变观念，不过，几个月以后我们再看看是什么情况”。怀疑归怀疑，顾问师仍然按照计划推进6S。尽管我觉得优秀企业的现场照片确实令人羡慕，但我们工人素质差、人员流动率高、生产任务紧张、管理人员天天忙着“救火”，那些照片上的状况真的适合我们吗？项目启动之时，正值公司生产的高峰时期，许多没有听过课的员工不理解在这么紧张繁重的工作的同时，还要进行“大扫除”，都不太愿意配合，许多管理人员也希望等工作闲一点的时候来做6S。“鱼和熊掌不可兼得，又要看上去漂亮、又要维持这么紧张的生产，我们只能在鱼与熊掌之间取一样了”，这种想法我也同样具有。我把大家的这些想法报告给公司领导，公司领导与我们推行办带着这些疑问同顾问师们进行了沟通。“走，我们去现场看一看大家在干什么”，说完顾问师就带着我们去现场，首先到维修车间，看见一名师傅在一个抽屉中左翻右翻，花了一分多钟也没有找到想要的某型号的小螺丝。“大家想想，安装一颗螺丝只需要几秒钟，而现在这位师傅找螺丝花了几十倍的时间”，随后顾问师又带我们去了生产现场，指着一名正在取小推车的工人说“大家看，他把前面的车推开，取后面的车。如果我们明确了各个小车的合理摆放位置，他们就可以很快地取到想用的车，不需要这么搬来搬去了”，紧接着顾问师拿起某设备停机记录本，发现有一天记着：待料停机25分钟，原因是仓库人员没有及时找到该物料。“6S没有做好就容易造成工作差错。找不到想要的东西，就是我们6S没有做好。大家想想，刚才几件事情是不是表面上看工人都在忙，但他们忙得有价值吗？只有安装螺丝是有价值的，找螺丝、送螺丝都不产生价值。6S就是要大幅度消除那些不产生价值的工作，6S可以提高效率、减少工作差错、降低产品不合格率。减少空间与时间的浪费，培养员工遵守规定的习惯，让整个现场井然有序。你们说6S是给大家添麻烦吗？”，“在6S初见成效之前，大家有各种想法十分正常，因为他们不理解。但我们公司领导及推行骨干必须认识清楚6S将给我们带来什么变化。为了让一线员工支持6S活动，我们必须在几个月内把样板区建立起来，以事实说话”，当顾问师这么一针见血地指出我们平时“视而不见”的问题时，我自己也在沉思，是呀，我们的工人不停地在“动”，但似乎许多“动”并没有产生价值呀，听顾问师说，丰田人推行6S及精益生产前，认为一半以上的人没有在做有价值的工作。如果能减少这些不产生价值的“动”，那我们的工人就有时间生产出更多的产品，我们的准时交货率就能大幅度提升。我似乎有点感觉了，觉得6S可行，正是我们所需要的。这一天的现场点评在公司领导与推行办中产生巨大的震撼作用，董事长第二天在管理干部会议上明确表态“要想成为一流的企业，必须打造出一流的现场，没有一流的现场就不可能有一流的企业，这是我们的目标，我们要找出我们的问题所在，再忙我们也要克服。不换思想就换人！”。样板区攻坚战开始了。顾问师要求将工作台上的物品按规定摆放，员工们都认为这样似乎太夸张了，怎么摆不是一会就乱了,放好了我们用的时候就不方便了，还是这么随手一放比较好使。顾问师站在设备旁看了一会，说道“你能在三秒中内一眼看出工具箱中少了什么工具吗？”，“不可以”，“但做了6S后可以”，然后顾问师拿只粉笔在一个工具箱中放置工具的地方把工具的形状画出来。“你按照形状来摆的话，每件工具都有固定的位置，你伸手就能拿到你想要的工具。而你原来需要东翻西翻，难道翻来翻去不影响工作效率吗。此外，假如你不做6S，你今天请假，其他接替你的人要花多少时间在你这个工具箱中找东西呢？这些不影响工作效率吗？我们人员流动率高，有没有计算过因为现场不规范导致新人上岗、工作交接时产生多少时间上的浪费呢”。“我再问你，你现在放在设备上的这把工具，有没有从这里掉到设备里面过？”，“好像掉过”，“这就对了。这个工具像起子一样是圆的，你随手放的话，完全可能不小心从这里滚动掉到设备里面去。原因是你没有做6S，没有明确放置位置及明确防止它滚动的放置方法。一旦掉进设备里可能会造成许多意想不到的后果”。包括我在内的在场的推行骨干们都被顾问师这种现场指导的方式所折服，我们推行办公室开始充分信心了。随着6S活动的不断深入,随着顾问师用图文并茂的方法指导我们，我们才发现原来6S还有这么多学问,大家渐渐认识到合理的区域划分、合理的摆放，既能防止产品误用、误送，还能消除找寻物品的时间，并有效地提高了工作效率。况且清爽舒适的工作环境，还能使员工工作时保持舒畅的心情。我们何乐而不为呢！一转眼四个月过去了，这时顾问师对样本区提出了更高的要求，将管理制度、管理方式用目视化的方法体现，所有物料，工具摆放，文件资料30秒种都可以找到。所谓目视化管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调使用色彩，达到“一目了然”的目的，顾问师说目视化管理是6S活动水平的体现。为提高工作效率让员工正确地作业，用图片制作操作的指导书，标明操作重点注意事项悬挂于明显的位置，将管理者的要求和意图清晰化，用图表的形式反映工作内容及进度，员工及管理人员随时确认了解工作的状态，迅速快捷地传递信息及判断是否有异常。我们在现场也制作了各种管理看板。半年以后，我们厂员工像开始那样的抵制情绪早就已荡然无存，取而代之的是全体员工积极开展6S活动的景象：比如目视管理的运用就有仓库管理看板、库存标识、生产进度看板、图纸目视管理等；还有众多的合理化建议，这中间，出现了许多感人的场面，有员工为做好一件事，早晨六点就到公司来做准备的；有员工放假不休息，反复试做标识，为公司统一标识打好基础的；有员工为寻找合适的物料盒，放弃休息时间，到处奔走求购；有员工为使标识更清晰明了，到超市去学习取经……。此外，在6s中，还涌现出了不少融智慧与经验为一体的好建议、好制作，这些建议都已获得公司董事长的亲自表扬。正是6s推行中的点点滴滴，我深刻地感受到我们的现场在变、我们的人在变。半年过去了，交货准时率开始提升。我们都不清楚为什么会这样，因为顾问师并没有进行如何缩短交货期的指导。顾问师笑着说道“6S能够加快实物流，实物流一快，制造周期就可以缩短，有效产出就高，自然交货准时率就可以提升了。如何进一步提高有效产出将是我们今后几年的工作。那6S为什么能加快实物流呢？大家想想，如果这台设备生产出来的半成品放在旁边一天，就相当于这批产品“停止”流动一天。而6S要求“三定”中有：定点、定量的要求，我们设定设备旁边不允许摆这么多半成品，比如只画有放置三箱的位置，只允许工人摆三箱，多出来时必须把先生产出来的半成品直接向后面的工序传送，这就是加快了在制品的流动。自然制造周期就缩短了”。看来6S不光是让现场“好看”，还有其他许多效果呀，我开始觉得6S真的好神奇了。有了前6个月推行6S后，我们按计划又开始了其他的改善工作，此时推行起来感觉顺利多了。在这短短的二年内，销售收入差不多增加了一倍，而且人员比上年度减少1/3，物料库存缩减1000多万。制造周期只有原来的四分之一，准时交货率达到98%以上，品质也得到了保证，满足了客户的需求。漫步在生产现场，处处一尘不染，井井有条，与原来杂乱堆放，满地都是物料和尘土的现场比较简直是天壤之别，工具在员工们自制的柜架上，摆放有序，标识清晰，再也不会出现“不用到处有，用时找不到”的现象；积存多年的污垢已被清理的干干净净；生产现场显得舒服、明亮、洁净和规整。办公室里，再没有了小山似的文件资料，取而代之的是温馨的问候和美丽的花朵。文件柜、每个抽屉内的物品，都有定位标识……员工们通过亲自动手营造起一个秩序井然、自主管理的现场环境，处处洋溢着以人为本的企业文化，员工的个人素养也得到了提升，都能自觉的做到现场环境干净整洁有序，养成了很好的工作习惯，同时也逐渐形成了一种互相促进，共同提高的良好氛围。使每位员工逐步养成良好的工作习惯，达到了“身美”的境界。这是一年前想都不敢想的。6S活动及改善文化使企业在短短的一年内发生了巨大的变化。经常与一线工人聊天，问还有谁愿意回到以前可以随心所欲的现场时，得到一致的回答“没有谁愿意再回到原来那种脏乱差的环境中去”。空间变大了，思维得到了创新，执行力提高了，品质不良、设备故障、安全事故、客户投诉大大降低。生产效率明显提高，库存周转率也得到极大的改善。通过对生产现场实施6S活动，潜移默化地提高了员工的综合素质，养成了遵守规定的习惯，认真对待每一件小事。通过持续不断的开展现场6S整治工作，违章减少了，大量的积灰、积尘减少了，设备的“跑、冒、滴、漏”现象没有了，设备标示醒目，介质流向清晰。现在当我们走进宽敞明亮的生产现场，有序的工作环境一展眼前。现在生产现场成为展示公司管理水平的一个窗口。我们董事长对我说“我现在最喜欢带客人到现场转一转了”。6S活动改变了许多人，大家认识到6S与生产不是鱼与熊掌的关系，6S是取得良好生产结果的基础，6S可以更好为生产服务。与6S打交道这么久，我会发现一个道理：“很多事情不是做不到，而是想不到”，6S会使随心所欲的人变得认真、追求精益求精的人。上个月公司董事长在全体干部会议上宣布：今年8月开始，我们公司与3A公司签定的第三年的项目咨询就要启动了。我们的目标是中国行业一流，并逐步成为世界级的精益生产企业。看来又要与3A的顾问师们继续共舞一年了。
2.品类首创定位法
面对激烈的同质化竞争，若想抢占市场份额、打造品牌价值、攫取商业利润，一个直接有效的方法便是开创一个新的品类。香飘飘奶茶开创了中国“杯装奶茶”的先河，率先将街边奶茶装入杯中，也率先将“杯装奶茶”这一全新品类装入消费者心智，凭借其经典的命名、精准的定位，恰到好处的营销手段长期占据我国“杯装奶茶”的地位。同样，餐饮企业要想在同质化的竞争市场中，在品类内已有强势品牌的环境下，可以在强势品牌未涉及的领域挖掘潜在需求，创造出一个细分品类，选择一个细分市场，成为这个品类的首创者和细分市场的领导者。火锅是目前餐饮行业收入规模最大且竞争最激烈的品类，优秀企业云集，但巴奴毛肚火锅、呷哺呷哺、新辣道等品牌通过首创品类定位法二次细分，开创一个新品类，从一片红海中杀出重围，各领风骚。品类首创定位法适用聚焦差异化战略的企业。品类内已经有一个或多个强势品牌，而企业开创一个在食材、口味、工艺、就餐方式等某些方面的具有独特差异性的品类，以这个差异性为细分市场的突破口。巴奴毛肚火锅，创一片新天地在很长的一段时间里，人们对于火锅充满了食品安全方面的忧虑。一是油；二是肉制品，特别是毛肚等，大多都是用火碱发制。巴奴毛肚火锅是如何做到让消费者放心的呢？让我们回顾一下巴奴的成长历程，就能一窥究竟。2002年，巴奴与西南大学联合，对毛肚进行研发，最终以“木瓜蛋白酶嫩化技术”取代了火碱发制，彻底摒弃了火锅毛肚多年来不健康工艺，提高了毛肚的脆嫩度和弹性。将毛肚放至手掌上，轻拍手腕，它便可在手掌上跳动。“木瓜蛋白酶嫩化”技术使火锅在安全、健康、营养方面领先一步，让毛肚火锅有了新生。2012年，巴奴公司对品牌全面梳理，明确产品是前面的1，服务和装修是后边的0，或者说做一道菜，服务和装修只是配料，产品才是主料，所以“服务顾客吃好比服务好顾客的人重要”，并最终确定巴奴是以毛肚为特色的火锅，且只做把顾客围聚在一起的大锅形式的毛肚火锅门店。一反火锅行业“以服务取悦顾客”的经营模式，坚信“产品主义”一定会超越“服务主义”，以“真材实料”的菜品赢得了顾客口碑，也让更多人“吃火锅、想毛肚，吃毛肚、到巴奴”，毛肚已经成为巴奴的招牌。3.聚焦大单品定位法多数餐饮企业对外面临的是产品繁多且同质化的激烈竞争环境，对内则是产品力、品牌力等方面的资源、能力的限制和瓶颈。与其多子多福、广种薄收，不如聚焦资源着重打造一个大单品（群），突出大单品（群）的某一特色，使这个大单品（群）成为招牌，以大单品（群）切分一个细分市场，抢占目标消费者心智，以此建立或者改变自己的江湖地位，提升企业的品牌力、竞争力。要成功打造一个大单品，就要资源聚焦，以少胜多，把组织资源、产品资源、市场资源、品牌资源等聚焦到大单品上，精雕细琢、坚持不懈。饮料行业的红牛、加多宝、六个核桃都是大单品的经典之作，餐饮行业当然也有旺顺阁大鱼头、西贝这样的成功实践。聚焦大单品定位法适用聚焦战略的企业。在原有产品众多、缺失特色的窘境下，企业深度挖掘、精心打造具有特色工艺、稀缺食材、口味差异、新式吃法等一项或几项独特卖点的魅力化大单品，聚焦一个相对小而美的细分市场。旺顺阁，专注鱼头泡饼20年5亿元，50%、95%、80%……看起来不过是简单的数字，但它们见证的却是旺顺阁鱼头泡饼20年的发展历程。一道菜——鱼头泡饼，年销售额5亿元，占旺顺阁总销售额的50%，点击率超过95%，鱼头泡饼+10大必点菜占旺顺阁总销售额的80%。这是一组恐怖的数据，是旺顺阁20年始终如一，坚持聚焦打造大单品（群）的真实写照。1999年8月，张雅青和她的先生，两个餐饮菜鸟，在北京注册了“旺顺阁海鲜美食城”，卖起鱼头和红烧甲鱼泡饼。而在刚开业的一段时间里，她却常常被客人问能不能买一个鱼头和一个饼，因为饼泡着鱼头既好吃又实惠。她想了想，甲鱼确实不可能天天吃，但鱼头可以，再加上刚开业，那就都随了客人吧。这样，开业半个月后，正式推出了鱼头泡饼这道菜，她果断地把餐厅名字改为“旺顺阁鱼头泡饼”，生意异常火爆。后来，旺顺阁的发展也经历了多次变革调整，鱼头泡饼的产生与成功也遇到过不少挫折：2002年人员流失，旺顺阁放弃鱼头泡饼；2004年，经过改良研发之后，旺顺阁再次以鱼头泡饼重新打入市场。自此以后，旺顺阁就聚焦资源，专注于鱼头泡饼这个大单品的极致打造，无论是食材、工艺、品牌、营销，还是供应链、治理机制、组织与人力资源等都围绕大单品展开，并开创了鱼头泡饼六部吃法和独特上鱼仪式。旺顺阁鱼头泡饼已经成了品类代名词，成为聚焦大单品的标杆实践。目前，旺顺阁已经走出北京，60多家店铺遍及众多一二线城市，旺顺阁的扩张步伐也在加速。
新经济商业模式的五大杠杆
当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，从而清晰地找到通过商业模式的创新、变革和优化驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广形式，实现产品和服务的市场价值，这是典型的4P运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一家企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额、估值、市值与现有业务收入及盈利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑。在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：（1）免费模式：流量转化广告收入模式，如即时通讯（以下简称IM，MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）。（2）价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城和1号店等C2C、B2C服务网站。（3）收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜和绿化植物租赁等；关联销售，如动漫；线下线上联动，如网游。（4）第三方收入模式：维络城电子优惠券、团购模式等。（5）服务外包模式：线下营销外包商，如北京华谊嘉信整合营销顾问股份有限公司；企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商Salesforce、IBM和埃森哲等。以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场和竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。
（一）商品部应分开
还有一种超市加百货混合业态的总部架构，也是一个比较重要的业态，目前发展速度非常快，而且大家比较看好。我们经常发现很多企业一层以上全部是百货，一层以下，例如地下，经常是超市。在这种情况下，总部的组织架构会发生什么样的变化呢？在调研的过程中，我们发现，超市的商品部和百货的商品部这两个部门最好要分开。具体来说，跟这个企业的发展规模和销售额有直接相关。原则上讲，如果超市和百货这两个单体的销售额都达到1个亿以上，就建议分开。
（一）东华能源
东华能源致力于打造具备国际竞争力的烷烃资源综合运营商。根据自身业务情况和行业特征分为五个板块：液化石油气国内销售、液化石油气国际贸易、LPG国内终端零售、新材料生产制造、液体化工仓储。笔者发现东华能源2016年和2017年在建工程分别减少35亿元和31亿元，查看其年报和半年报得知，2016年转固46亿元，分别为扬子江石化年产120万吨丙烯项目及扬子江石化年产40万吨聚丙烯项目。同时可以猜测2017年的31亿元转固资产为宁波福基石化丙烷资源综合利用项目。如表4-19所示。表4-19东华能源在建工程扬子江石化项目于2015年投料试车，2016年2月转固，已于2016年进行催化剂及反应器内件更换、装置优化、消缺等工作，为装置的稳定长周期运行打下了坚实的基础。宁波新材料装置已于2016年11月一次性投料试车成功，2017年4月转固。目前张家港新材料和宁波新材料两套装置运行平稳，产销情况良好。那么很明确，这两次转固共计三个项目，投资额约为66亿元，那么这个66亿元的投入产出如何呢？从三季报来看公司收入新高，达到89亿元，但是毛利率仅6%，好在净利润也是极度新高，净利率约3.79%。
三、如何让客户喜欢你的产品
客户喜不喜欢产品主要看产品营销思路，产品在诊所如何上量是做业务员最关心的事，业务员之间交流最多的话题就是产品问题。如何让医生用自己厂家的产品，少用其他竞品是业务员最头疼的事情。一旦找不到解决问题的方法，很多业务员就开始抱怨产品价格贵、不好卖，或者抱怨诊所类似的产品太多，医生不愿意去销售，甚至有的业务员抱怨产品毛利低，医生喜欢销售一些高毛利产品，找一些冠冕堂皇的理由来应付和拖延上级领导。很多人遇到其他厂家竞品就会自乱阵脚，总是分析自己产品的缺点，抱怨自家产品的不足，越想越心灰意冷，从而不愿意主动销售产品，一直在观望其他同事，看能否做好市场和拉动销量。要想销售好产品，就要说服自己的内心，要相信自己厂家的产品，才能说服诊所医生主动销售产品。一个产品销售得好坏与产品的属性、价格、竞品有一定关系，但是主要影响因素是产品营销思路。产品在基层诊所如何销售，首先要教会业务员销售产品的方法，其次再让业务员在走访市场过程中教会医生销售产品的方法，最后配合好医生给患者推荐产品。一个企业的营销思路是否落地，跟业务员和医生的销售水平有很大关系，在基层诊所如何打败竞品，让基层医生都会用和喜欢用自己厂家的产品。1.产品推广要征服业务员一个产品要想在基层诊所销售得好，必须要有终端业务员去维护，业务员在销售过程中就显得特别重要，他们是一线市场的战士，所有的战略战术都要通过业务员去实施。所以，产品推广首先要征服企业的业务员，让他们觉得产品好卖，然后教医生去卖产品。好产品是夸出来的，但是不能向基层医生乱夸产品，一定要做好业务员的培训工作，普及产品知识和卖点，要求每个业务员必须倒背如流，并适当学习一些产品外延的知识点，扩充业务员产品格局，提高业务员的专业性。在熟悉产品的基础上再学习一些推荐产品的销售技巧，能让业务员从容面对基层医生，自信应对竞品厂家的挑战。只要业务员相信产品，在给基层医生推荐的时候就会有很大的心理优势，最起码在专业性上是优于竞品的销售人员，能跟医生聊共同的话题，让业务员和医生处在同一频道，减少沟通的阻力，增强客户对业务员的信任度。在基层诊所推广的时候要把产品卖点或销售技巧转化成通俗易懂的语言去表述，让更多的人能听懂，这跟基层医生专业水平有关，尽量站在医生角度说话做事，提高医生对业务员的好感，以免影响推广效果。一个产品怎么销售出去才是业务员最关心的问题，这个问题涉及他们的切身利益。假如总部总结的产品知识和卖点都处于理论阶段，就很难达到预期的效果。理论毕竟无法产生经济效益，实践才是检验真理的唯一标准，一个产品的操作思路就是业务员赚钱的法宝，也是打败竞品的最好的手段。一个产品在市场上销售肯定会遇到很多竞品，只要有产品的营销思路，有具体操作产品的落地方案，就不怕被其他厂家的竞品打败。要想卖好产品，就要分配好企业层级利益和客户利益，还需要终端业务员走访市场，维护跟客户的客情关系。业务员在平时拜访中就要跟客户交流产品销售方法和企业合作方案，多教医生一些推荐产品的技巧，让医生更加有信心销售产品。除此之外，还要了解市场上的一些竞品信息，包括价格、渠道、利益和销售思路等，这样做就更有针对性，能合理分析市场环境，便于业务员跟客户沟通合作事宜。业务员走访市场的时候就会有方法，遇到问题会解决，自然就有信心做好产品，提升销售业绩，从内心深处认可产品。在市场上遇到竞品也不会慌张，能从容面对其他厂家的竞争。产品的价格、渠道和操作思路都可控制，只要解决好企业内部的问题，再去解决客户外部的问题就简单很多。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载