热门：快消品零售营销老板
二、老板领袖化
在这个用户清单工具表中，最重要的就是老板领袖化这一板块。私域社群是一个一把手工程，企业创始人需要亲自入局。即便不需要过度操心社群运营的日常维护工作，但是作为社群灵魂人物，可以通过创始人故事，聚合和影响更多社群成员。现在大部分的互联网公司创始人都会追求最大限度的曝光，通过个人的人格魅力来吸引更多用户关注。创始人就是企业品牌最佳的形象代言人，例如锤子手机的罗永浩、小米手机的雷军等。通过将企业创始人与品牌IP绑定在一起，一方面更容易让品牌IP人格化；另一方面也能获得用户的持续关注，更容易建立信任关系。想要将企业创始人与品牌IP绑定，第一步，明确身份定位。身份定位的目的就是把创始人打造成企业品牌的形象代言人。第二步，确定具体的个人风格，这个风格每个创始人都是不一样的，需要结合自己的实际情况。例如马云是典型的江湖人士，给人感觉就是非常芳容、具有狭义精神的人；李彦宏是一个海归，性格上非常的儒雅等。然后围绕个人定位，我们需要来做包装。个人包装有两个层面，一方面是形象上的包装，不同的个人风格，会有不同的形象展示；另一个是创始人的故事。通过不断打磨创始人的故事，来展示创始人的成长，顺带宣传整个公司的企业文化，从而为社群营销奠定下社群文化基因。例如秋叶PPT社群，秋叶大叔本身是一名教师，他说话是典型的武汉口音，因此自我戏称为大舌头的中年大叔。经常在直播时会被网友调侃，还会频频发生直播翻车事故。但秋叶大叔并没有因此而放弃，还是依然坚持着。用他自己的话来说，坚持比爆发更重要，一个人为什么还没有成功，往往是坚持得不够久。正是这种精神，让秋叶大叔被越来越多的人认同、喜爱。秋叶PPT社群大部分成员也都是被这种精神感动而聚合在一起。因此，如何将创始人的成长历程包装成传奇故事，传递出一种可以被用户认可和追求的精神力量，是个人定位非常关键的一种包装方式。除了个人风格、个人故事，创始人的知识体系、各种公关活动等也都需要包装。你看到的那些在公开场合侃侃而谈的创始人们，其实并非每一个人拥有非常高的知识文化水平，大部分都是靠包装打造出来的。这中间有个非常关键的点，就是做一个逻辑性的包装。什么意思？比如有一家餐饮店的老板，做了十多年的菜了。那么他对于怎么做菜，怎么做出各种菜系也可能是非常容易的。但是这都只能算是知识点的输出，而并非知识体系的输出。这中间欠缺的就是逻辑性。通过逻辑让每个输出的知识点形成知识体系，才能最大化的衬托出创始人故事的影响力。
一、地方特产
每一个地方都有独特的地理、独特的气候，不同的自然地理会孕育不同的生物，适合不同的动物、植物生长。比如中国西部的沙漠，包括新疆、甘肃和内蒙古的阿拉善，会生长锁阳、苁蓉等中药材，只有沙漠适合骆驼生存；东三省白山黑水和内蒙古的呼伦贝尔、大小兴安岭等地区就有山珍、林果产业，有木耳、蘑菇、蓝莓；中国西南云贵高原有茶、山茶、烟叶、中药材、各类水果；而华东、华南沿海盛产海产品、鱼类、海鲜等。
5.业务决策支持
面对很多新产品开发的决策问题，如产品价格、功能需求、产品利润率的决策，如何让同客户对接的销售人员及公司高层给出科学合理的决策参考，而不是靠感性、感觉、经验来做决定？PLM系统有完整的大数据统计功能，比如历史产品开发的成本数据、产品失败数据、历史遗留问题记录等，这些数据支撑的功能都能在未来的产品决策中给各个关键岗位，以及负责产品研发的高层领导提供决策支持。
龙师火帝，鸟官人皇。始制文字，乃服衣裳。推位让国，有虞陶唐。
案例7：相关方要求确定和评审程序
5.4.3.2场景主线2：检测数据增值服务
检测数据增值服务是指按照既定协议、标准和规范，实现检测设备互联互通，并利用先进的微服务和平台化技术完成试验全过程全要素智能管控，突破跨试验室互联、跨域服务共享、跨域流程管理，获取试验检测数据。通过对检测数据的有效管理、收集、存储、处理和应用，充分发挥数据价值，挖掘检测数据增值服务，形成企业新商业模式。
从信任个人到信任团队
之后，还有一个难以克服的难题是：客户对专业服务公司创始人的信任和依赖，需要转化对企业服务团队的依赖。一旦客户意识到，单纯依赖创始人或者明星雇员给企业带来的收益，无法与将信任交付给整个服务团队相比，后者要明显高于前者，他们就会开始转而信任企业品牌而非个人品牌了。最后，值得注意的是，管理咨询复杂程度的提高，也给麦肯锡帮了大忙。道理很简单，如果一件事变得十分复杂了，那么一个人和一个精英团队在面对复杂时的表现，肯定是团队更有优势。如今，企业的法律服务需求变得十分复杂。我们一直以来已经开始用团队力量来替代个人的能力，唯一阻碍我们进行个人品牌向企业品牌转型的其实是客户的理解。如何让客户理解我们现在所做的，从而获取他们的信任呢？只有两个字：开放。“所谓的开放，其实就是让客户了解我们提供的服务架构早已经是团队模式而非个人模式了。“当然，开放也是有艺术的。不是简单地对客户宣布，我们的服务模式早就变了。而是让他们体会到，如今的企业法律服务不是一两个人就能做好的。”“其实，以前也不是一两个人的工作。”“是的。所以我们可以请企业负责聘请法律顾问的负责人来实际体会我们想要表达的。比如设置一些开放日，请负责人到公司参观，或者让客户的负责人旁听一些可以公开的案件庭审，见证年轻律师的出色表现。“当客户通过这些活动意识到为他们提供服务的是企业的团队和一整套知识系统，客户就会理解并认可我们的企业品牌，进而信任公司而非个人。”“您说的这些，太有启发了！”“同时，在面对新客户、新公司的时候，我们要采取与之前完全不同的方法。我们为了获得订单而进行的广告宣传，要以团队为主角，而非依然借用叔辈律师的个人品牌。“这样，当客户认可了我们的团队时，自然也就会企业品牌产生信任。”“是的，您说得对。我们现在就是这么做的，面对新客户，不再强调叔辈们的个人品牌了！”“路漫漫其修远兮！祝你成功！”【后续进展】最初拿到这家企业的咨询信息资料时，我其实不太有把握能否给客户提供有价值的建议。毕竟当时这是一个小众领域，我没有做过深入的研究。决定提供服务后，我专门对这个课题进行了一些研究，然后结合自己对麦肯锡的理解，提炼出了上述三点不太成熟的意见，提供给客户。没想到，这些意见给了客户极大的信心。大概过了一年，他的法律顾问公司已经获得了客户的信任。当公司里的资深律师宣布退休后，90%的老客户依然选择聘用他们公司做自己的法律顾问。让我有勇气为客户提供服务的另一个原因是，他们公司实际上早就运用了团队服务模式来服务客户。唯一欠缺的就是公司新晋管理者似乎没有信心向目前保持良好关系的客户公布真实情况。我觉得，如果能和对方聊聊，让他有足够的信心来告知客户这件事，或许就能体现咨询服务的价值了。结果正如所愿。同时，让我没有想到的是，这次咨询服务结束4年后的今天，竟然有大量的针对“个人品牌向企业品牌”转型咨询需求。流量明星们开始成为创业公司获取成功的主要动力。大量的网红主播、个人知识付费明星、各行业的意见领袖等，纷纷开始成立自己的企业，他们正在或者将要面临同样的问题。新的需求，让对这个课题的研究变得更有意义。【管理提示】（1）依赖个人品牌的企业，要在适当的时候为淡化个人品牌，建立企业品牌做出布局。案例中的公司如果没有在几年前就开始强化团队服务模式，精心打造企业的知识体系，也不会在短短一年多的时间，就完成了从个人品牌到企业品牌的华丽转身。（2）个人所从事行业领域的复杂度提升，对企业的品牌转型大有助益。【咨询提示】（1）有些客户只是需要信心，但你最好提供一套思考框架。案例中的客户显然只需要获得一点信心，但我做了几天的研究后，为他提供了一套思考框架。咨询顾问最好不要将客户的信心只建立在积极的鼓励上，相反，你要和他一起分析情况，提供一个框架性的思考，作为给他的建议。只有这样，他才会真正产生行动的信心。（2）个人品牌到企业品牌转化的咨询需求会逐渐增多，有志于在这方面为客户提供服务的咨询顾问，可以详细研究一下智力资本挖掘、模块化的方法论。将个人知识体系提炼出来，模块化成企业系统性的知识体系，是个人品牌到企业品牌转化过程中最具有挑战的部分。这个部分势必涉及对沉淀在个人经验中的智力资本进行挖掘，模块化的方法论。Intelligentcapital（智力资本）将会成为一个非常重要的主题。
第一节为何代持：股权代持成因揭秘
我们经常接触股权代持，它不是正规的法律安排，但在商界很常见。存在即合理，背后必有因。那么，股权代持的原因是什么呢？我总结了一下，大概有十种原因。
四、从O2O到O+O
O2O是从线上到线下，O+O代表的则是线上与线下的整合优势。互联网最大的特点是“快”，产品更迭的快、传播的速度快、被遗忘的速度也快、在互联网上忠诚度也低，品牌很容易消失和被遗忘。尤其是在互联网营销惯用的“免费”和“低价”引流策略的影响下，已经培养出一批“贪便宜”的顾客群体，哪有便宜他们往哪跑，而且还对企业提供的“免费”享用得心安理得，它们是网上活跃度最高的消费群体，对品牌缺少忠诚度，对没有品牌力的农产品更是如此。所以，在运用互联网营销之前，一定要考虑消费者体验完“免费”服务之后，应该怎么应对接下来的销售压力。第一，要考虑好话题传播的持续性，做好变化或升级的准备。“褚橙”最早传播褚时健的人生经历，随着这个故事渐渐降温，又对故事内含进行了提升，用“人生总有起落，精神终可传承”把“褚橙”上升到“励志橙”的高度。赋予了品牌丰富的精神价值，让品牌更具核心话题和传播价值，品牌价值也被放大了。第二，在品牌传播的同时，把消费者引流到企业可掌握的平台上，企业通常会忽视引导消费者，并没有进一步考虑把消费者引流到企业可掌握的平台上。平台思维是互联网时代下的产物，在传统媒体时代受传播工具的限制，企业只能依赖渠道和市场调研与消费者进行沟通，依赖大众媒体对消费者进行传播，很难掌控可以聚合大量顾客并实现随时沟通的平台，但是有了互联网之后，这一目标就变得非常容易实现。平台，可以是一个网络社区，比如，小米手机自建的小米社区；平台，也可以是一个网店或网站，比如，“褚橙”最初引流的平台就是“本来生活网”，包括后来的京东和淘宝店；平台，还可以是某个线下组织或实体店面，比如，某俱乐部、某品牌专卖店专柜。重要的是，企业要考虑把消费者引导到这些平台上，并用品牌价值和产品品质把他们留下来。第三，对大多数企业来讲，在做好互联网传播和推广的同时，还需要加强线下渠道建设，一边提升品牌影响力，一边从线上向线下渠道引流，在线下渠道强化与消费者沟通、强化品牌体验，培育消费者的忠诚度，通过多渠道快速消化品牌的传播效应。
一、组织支撑
（一）主责部门架构产业园区的土地获取，一般由公司里专门的投资拓展部门负责，但是获取土地是一个非常系统的工作，需要多个部门的配合，才能完成前面六章中讲述的相关工作。一般而言，投资拓展部门会内设外联拓展部、规划策划部两大主要部门——外联拓展部，作为市场触角，主要负责维护政企公共关系、拓展市场，并搜集寻找合适的地块信息（包括地块情况、合作方、初步条件等），将合适的内容筛选后反馈给规划策划部，规划策划部进行初步的方案编制，包括园区产业定位、初步的规划（主要是物业形态和建筑体量）等。拓展部主外，策划部主内，分工合理，行动一致，但后续再与政府/合作方进行沟通时，拓展人员通常会带着规划策划部的项目经理一起沟通，有利于方案的反复修改和多轮深化。汇报方案时，一般也由规划策划部的项目经理进行主汇报。有时，根据甲方要求，投拓部一般还会与招商部（如有）进行联动，通过良好的蓄客情况更好地说服政府/合作方。（二）人员要求外联拓展部的人员，首先要对自身公司的板块、业务、财务数据（净资产、总资产、年营收、利润、权威榜单排名等）、优势等了如指掌，因为不管面对什么级别的客户，公司的自我介绍都是必要的，要在不同场合、面对不同的对象有不同详细程度和时长的介绍，而且能够讲到重点，达到拓展的目的。比如在会议室里对着电脑介绍公司的PPT，和拜访客户时在办公室以聊天形式的介绍就完全不同。在专业技能方面，外联拓展人员虽然不需要能够上手写方案，但是也必须对产业园区的定位、策划、规划、测算等内容有一定的了解，掌握必备的基础知识，才能在对外谈判接洽的时候应对自如。规划策划部的人员，则需要对前面六章所列的定位、策划、规划、设计、测算等非常精通，才能快速准确地响应政府/合作方的诉求。一般而言，初步的方案通常由规划策划部完成，但是到了需要向政府汇报比较详细的方案时，通常是委托专业的策划机构和设计院来完成编制，但是最终汇报时，一般还是由开发方来汇报，所以必须掌握必备的商务礼仪和沟通汇报技巧，面对各级汇报要做到落落大方。拿地工作是一项综合性的工作，经常会遇到“拉锯战”，投拓人员应该具有专业的研判能力和良好的内外部沟通能力，要保持良好的心态，对每个项目都做好长期谈判的准备。
两疏见机，解组谁逼。索居闲处，沉默寂寥。

求古寻论，散虑逍遥。

第四节适应性文化是基业长青的基础
约翰•科特教授是举世闻名的管理大师，被称为企业管理界的变革管理之父。创立于1908年的哈佛商学院，在100多年的历史上只有2名30多岁的终身教授，1名是竞争战略之父迈克尔•波特，另外1名就是变革管理之父约翰•科特。氛围及文化常常与企业变革密切相连，理解科特所提出的有显著文化特质的企业，以及适应性文化两大概念，对学习和实践BLM的氛围及文化构件有重大帮助。科特认为最著名的有显著文化特质的企业，就是IBM。他在《企业文化与绩效》中这样写到：早在20世纪30年代中期，IBM的员工就拥有对公司忠诚度高和工作积极性高的好名声。关于如何做事，大家已经达成了惊人的一致。首先是重视公司哲学，即尊重公司内每一位员工的尊严和权利，给予世界上任何一家公司能够给予客户的最好的服务，以更优的方式完成任务。大家都认为老汤姆•沃森先生就是这样一位对企业文化最负责任的人。1962年，他的儿子，也是IBM的继任总裁---小汤姆•沃森先生在哥伦比亚大学的演讲中坚决支持了强文化的视角。小沃森说：“最基本的公司哲学、精神及企业的期望要比技术或经济资源、组织结构、创新和定时调速更能够带来相应的成就。所有这些在成功中占有很大的比重，但是我认为企业中人们对基本箴言相信的程度，以及行动中落实的程度将超越这些比重。”科特认为那些有强文化特质的企业，通常是创始人身上某些特质的延续，只有异常强大的领导者才能创造出强文化所特有的团结和激励的特质。但创始人离开企业后，之后的高层管理者很难创造出某种更强的文化，他们真正的价值是努力保持文化能适应外部环境的变化，如图5-4所示。图5-4领导者发展和维持适应性文化在第二章第三节介绍对标管理工具时，我们介绍过美国施乐对标日本企业进行管理改善的案例。施乐早年的创始人乔•威尔逊建立了强文化，但自他去世后，第二任总裁将施乐带上行业第一的位置后，企业的文化变得僵化和傲慢自大，导致施乐在20世纪70年代末期远远落后于日本企业。第三任总裁大卫•卡恩斯成功领导了对施乐的企业变革，特别是文化改造，才令施乐重回行业龙头地位。对标管理只是卡恩斯众多管理变革中的其中一项。如果没有先期的文化改变，任何企业变革是不可能成功的。相类似的案例非常多，比如IBM第八任CEO郭士纳在20世纪90年代初对IBM的改变，微软第三任CEO纳德拉在2014年对微软的变革，都是文化变革在先，管理变革在后。当一个强大的创始人离开企业后，企业似乎很难保持创始人所建立的强文化。强人之后的企业，如何重新构建企业的优秀文化及良好工作氛围，这是摆在所有继任企业家面前的一大问题。IBM、施乐和微软的文化变革其实有着明显的共性，即向官僚体系和狂妄自大的封闭文化宣战。通过改变大企业的官僚化和傲慢自大，使企业构建一种更具创新精神、更灵活快速、适应外部环境变化和满足客户需求的文化特质。中国还没有出现类似IBM这样百年历史的科技型企业，但不少企业已经处于创始人即将退出，职业经理人或者创始人家族第二代接班的情况。通过我们的观察，当下在中国很难找出类似郭士纳、卡恩斯这类对企业进行文化改造和变革管理非常成功的案例。我们发现国内不少细分市场领先企业，即便经营了二三十年，他们的企业文化和工作氛围其实也有明显的变化，即从员工为先转向客户为先，从严格严谨转向创新开放。志邦家居和特变电工就是两个典型案例。志邦家居1998年成立于安徽合肥，成立初期在江南一带为各家各户手工打造厨柜。在那个依赖木工师傅手艺的年代，谁有技术超群的师傅就能获得老百姓口口相传的口碑。志邦家居的两位创始人不仅自己成为了手艺高超的匠人，还广罗优秀师傅，并为志邦家居定下了企业文化的基调：“使企业成为员工满意、客户忠诚、受人尊敬的行业典范。”2018年志邦家居成立20周年时，公司更新了企业文化的基调：“实现人们对家的美好想象，客户为先、成就员工、守正行远。”志邦家居董事长孙志勇是德鲁克迷，他在企业内部创建了彼得•德鲁克的书房，里面存放了1000多本与德鲁克思想相关的各类经典著作，志邦家居的企业文化和经营风格，深受德鲁克思想的影响。1988年张新担任新疆昌吉市变压器厂厂长，在一无资金、二无技术、三无人才的条件下，张新厂长提出：“苦干巧干拼命干的企业精神”，并给企业定下了三大目标：“有饭吃有房住有工资拿、职工孩子可以上得起学、男女青年员工找对象不再是难事”。经过3年的艰苦创业，三大目标均提前实现，企业获得了新生。20世纪90年代初期工厂进行改制，更名为新疆特变电工公司，张新董事长对公司的企业文化进行了改造，提出了三心、四特、五则的企业文化。特变电工的经营宗旨（三心）：客户称心、股东放心、员工安心；企业的核心价值观（四特）：特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献、特别能学习；企业的世界观（五则）：诚则立、变则通、康则荣、简则明、和则兴。志邦家居和特变电工在早期草根创业时非常艰难，企业领导人紧紧团结员工，吃别人吃不了的苦，干别人不屑做的脏活、累活，先解决了吃饭问题。由于企业文化骨子里的讲诚信、重质量和吃苦耐劳，被很多客户喜爱及信任，渐渐进入更多的业务领域，尤其是越来越多地向高新技术、高附加值的行业转型，企业领导人及时将客户第一和创新精神视为企业最重要的文化特质。从特变电工和志邦家居成长的历程来看，企业之所以多年保持高速成长性，企业文化与时俱进，体现了与外部环境变化的良好适应性。我们认为企业在推行BLM模型，思考文化氛围如何助力提高执行力时，不仅仅要关注文化氛围的表面意思，比如诚信、客户第一、合作共赢等，而是要重点关注当前氛围及文化是否与外部环境相适应。如果企业进入某高精尖行业，仅仅靠吃苦耐劳是不可能实现经营目标的，这时的企业文化需要开放、创新、包容的文化氛围。如果企业在某个红海领域参加竞争，那么质量和成本是第一位的，文化氛围需要严谨和控制。不同的外部环境下，企业领导人一定要力推内部文化及氛围与外部环境变化的相适配，才能让企业员工的所思所为符合客户需求和利益，并最终实现企业目标。【小故事：蔡元培对北大的文化改变】各类组织是一个“小社会”，通常由绝大多数普通员工，少部分精英管理层和个别领导者组成，他们对于环境和组织氛围的影响力是完全不同的：绝大多数人是适应环境，即近朱者赤近墨者黑；优秀的人才选择环境，良禽择木而栖、良臣择主而事；伟大的领导者创造或改造环境。对于文化及氛围，普通员工是适应，精英人才是选择，而真正的领袖，才是优秀文化的缔造者和改变者。1912年中华民国政府成立，同年京师大学堂更名为国立北京大学，至1916年已换了四位校长，学校外号官僚养成所，腐败不堪且臭名远扬。号称中国最牛的大学如此不堪，令有良知的知识分子痛心疾首。北洋政府教育总长范源濂邀请蔡元培回国，希望他能出任北京大学校长，改革教育清除积弊。蔡元培先生的众多好友劝他不要去接这个烂摊子。孙中山先生对蔡先生说：“北方当有革命思想的传播，像蔡元培这样的老同志，应当去历代帝王和官僚气氛笼罩下的北京，主持全国教育。”蔡元培听了孙先生的建议，慨然领命。蔡元培改革北大的第一步，就是开宗明义，明确大学的宗旨。他认为，大学应该成为研究高尚学问之地，而非学生为寻求当官发财之基地。为了抱定宗旨，改变校风，他进行了以下改革措施：一是改变学生的观念；二是整顿教师队伍，延聘积学热心的教员；三是发展研究所，广积图书，引导师生研究兴趣；四是砥砺德行，培养正当兴趣。除了为师生创造研究高深学问的条件和氛围，蔡先生积极改革北大领导体制和学科学制体系，不拘一格招聘大师专家，他的努力终使北大成为“五四”时期新文化运动的中心，并一举奠定了北大成为中国最好的大学。
  
    
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