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【案例】厦门与安溪借“飞地园区”双赢发展
2015年厦门与泉州安溪县达成合作，在安溪南翼新城启动思明园建设，园区规划控制面积7188亩，首期建设2300亩，总投资20亿元以上。园区按照“低碳、智慧、宜居、宜业、宜游”产业定位，重点培育电子信息、新能源、新材料、现代物流等战略新兴产业，同时鼓励引进食品、鞋服、厨卫等有发展基础的传统优势产业，全力打造成为厦门产业转移承接的载体。图厦门与泉州安溪县共建飞地园区安溪南翼新城思明园区通过飞地模式建设，采取财税“五五分成”的合作模式，厦门留住了税源，安溪拓展了税源，企业破解了用地、用工成本高等问题。该模式进一步提升了安溪与厦门两地的GDP、工业产值以及固定资产投资增量，实现企业与两地政府三方共赢。此外，飞地园区的财政收入还可享受到省级部分五年内全额返还的优惠。合作区自产生财政收入之日起五年内，厦泉两地年终结算分回收入中涉及省级20%体制分成部分，将全额返还用于园区滚动发展。安溪与厦门，虽然地理条件和城市层级不同，但是彼此要素禀赋却可以取长补短。这种飞地经济模式，实现了双方1+1＞2的效用最大化，堪称可持续发展的共赢园区模式。
二、案例分析
首先，数据管理是店长管理的核心，包括但不限于进店数、成交率、客单值、接待流程，试穿试戴率、开柜率、毛利率、人员坪效等。如果这些数据都不能烂熟于行胸，就不要谈紧盯业绩，其实就是放任自流的管理方式。其次，店铺管理流程中可以创造业绩的价值点，才是我们紧盯的关键点。人员周五都休息了，这是管理流程的严重失职，今天的业绩不要了，明天周末也没有进行团队沟通，就上周末的战场，怎么能够有好成绩呢？最后，紧盯业绩，紧盯的不是业绩而是人。每个人的行为动作指向哪里，业绩产出就在哪里，每人的心里所想在哪里，他的事情就会做在哪里，所以最终紧盯团队业绩就是紧盯团队成员的人心所向。
三、定制产品/解决方案设计
一个“产品列表”，一般只能解决标准产品/现有库存产品的架构问题。接下来，我们要增加变量，考虑更复杂的情况：如果这个公司根本不卖标准品、只卖定制解决方案呢？或者是标准品和定制品都卖、而且两方面都很重要呢？定制品的营销与标准品的最大不同就在于，不能太过专注于对某个产品的介绍、而让客户对我们能做产品范围产生误解；实际上，就是需要处处体现“其实我什么都能做”。一般来说，定制品至少会有两个产品介绍模块：一个是纵向的和系统性的，负责讲清楚定制业务本身包括哪些内容、怎么做的；另一个是横向的和具体的，负责列举大量定制过的或能定制的产品案例。前者是“点”，后者是“面”。基于这个设计思路，我们分不同的情况来探讨和细化。1.完全定制的工程/生产线/设备典型产品：集装箱房屋，塑料生产线，垃圾处理系统，温室工程……公式总结：解决方案+系统构成/单机+案例+服务+其它设计要点：所谓定制工程项目或者生产线、设备，其实卖的就已经不是产品了，而是卖服务、资源和经验，特点就是高度定制化、项目规模大、合作周期长。既然这些就是这个公司真正的价值所在，也是买家最关心的地方，那么我们相应地在架构里给出答案即可。在这个层面上，我们可以把客户当成患者，我们是医生，而我们的产品就是治病的良药。定制工程类产品的最大特点就是不确定性极高，因此无论是案例、服务还是产品，往往都需要长篇大论地介绍，单个页面的信息量比较大。这类产品的广告内容撰写也是一大难点。但相应地，其信息架构的设计就不会太复杂，相当于只需要针对产品特点、分割出几个小的命题作文就可以了，剩下的重头戏都交给广告内容去发挥。而这几篇小作文的编排，万变不离其宗，无非是在以下几个模块里腾挪：(1)​ 解决方案这是必不可少的、也是最重要的模块，其作用就相当于“产品”栏目一样，我们得先把我们到底干什么的向买家说清楚。但这毕竟不是一个普通的产品，而是一个系统工程，所以在这里要介绍的内容需要涵盖整个系统的应用、构成部分、主要优点等所有重要的方面。当你的买家看完这个模块后，就应该对于你能为他做什么、带来什么好处，有足够清楚的认知了。有的时候，可能这个公司真正的解决方案概括起来就只有一个，所有项目都是运用某一个相同的基本原理完成的，只是按不同买家要求在一些细节上做调整和变化，但可能的变化情况又实在太多，不可能列举，只能概括。这种情况下，确实只需要做一个总的“解决方案”介绍，大致说清楚我们能做什么就可以了。但有的时候，这个公司的解决方案可能有很多种，而且彼此之间无论是应用还是原理都截然不同，比如做塑料生产线的，可能分为流延膜生产线、挤塑生产线、造粒生产线，都需要在解决方案栏目下再一一列出。还有一种情况是介乎二者之间的，就是虽然原理相似，但某些配置的变化会导致其应用完全不同，所服务的买家群体也产生差异，那么为了更好地迎合买家的需求、引导他们选择最适合的方案，我们可以有意识地做出拆分、更细化地进行介绍。比如同样是“流延膜生产线”，能生产的塑料膜类型很多、应用也很广，但工作原理无非都是“流延(castextrusion)”。像这种情况，只做一个概括性的“流延膜生产线”的解决方案总介绍当然是合理的，也是行得通的；但我们也同样可以根据流延膜的材料不同（如PVC、CPP、PE）或结构不同（如双层、三层、五层、七层），在子类分出更加细化的解决方案，以便于那些对流延膜有不同应用要求的买家选择。不管是以上哪一种情况，这个解决方案模块的第一要义在于“整体性”。也就是说，不管整个工程看起来多么庞大、复杂，都必须时刻把它当成一个整体来看待。这个项目是以什么形式卖给买家的，你就以什么形式去介绍它。以加气混凝土生产线为例，这是一个超大型的工程，包括了整个厂房的规划和其中所需的所有设备，还包括对各个设备运行和流程衔接的自动化控制系统。那么，虽然整条生产线是由诸多设备、轨道和配件构成的，但我们显然不能直接把数十个构成部分全列在产品列表上，然后对每个部分单独介绍；我们必须先讲清楚那些整体性的内容，比如我们是卖加气混凝土生产解决方案的，有多少年经验，每小时最大产量可以达到多少等等。确认把这些信息都讲清楚了，然后我们再考虑展示生产线上的主要环节和设备，比如原材料准备、湿磨、浇筑、蒸养、脱模等等。构成环节也都展示清楚了，我们最后再考虑把每个环节中涉及的那几种能够单卖的大型设备，在对应环节底下展示出来。而且，除非买家点进了对应环节，否则这些设备名称都是不显示在列表上的，以免买家误会我们主要是卖设备和配件、而不是卖整个工程的。在这一点上，下面这家公司网站的做法就非常值得参考，直接以布局图的形式来展示整条生产线，点击布局图上对应的部分，即显示这个环节的介绍和相关的设备，既方便买家理解单一环节的作用，又使生产线本身的整体性得以贯彻到每一个页面。图4-6AACplant主介绍页(2)​ 系统构成/单机这里展示的是工程里的主要组成部件或设备。这个模块做或者不做，要和“解决方案”模块的内容一起权衡。最根本的区分原则是，如果这个工程中有许多设备或部件确实是可以单卖的，就有必要展示出来。如果单买设备/部件的这一类买家群体还挺多，甚至是重点营销对象，一般就会更倾向于把这些设备/部件独立在“解决方案”栏目之外、并列展示。比如卖整个温室工程定制建造的，一般也会单卖通风设备、除湿设备、淋幕系统等，而且“温室(Greenhouses)”和“温室构件(GreenhouseSupplies)”两个栏目各自展示，比如下面这个国外同行。图4-7某温室工程公司的产品列表如果是虽然能单卖，但卖起来不怎么赚钱，不是重点营销对象，那么就可以合并在“解决方案”的模块里，在底下多展示一个“可选设备”的子栏目即可。还有一种情况不能忽视，就是虽然各个构成部分并不能单卖，但这些部分却直接决定了最终的系统整体有什么功能、有什么特点，那么也是需要另花心思去单独展示的。比如下面这家公司，他们的业务就是根据客户要生产的目标产品和技术要求，提供量身定制的全自动装配和检测设备。如果目标产品是电动牙刷，那么这个牙刷总共由哪些部件构成，装配过程中需要哪些步骤，要达到什么产量和合格率，都得按不同客户的具体情况来。图4-8国内某设备制造企业的产品目录页可想而知，这种情况下其实并没有任何现成设备可以做“产品”来直接卖。这家公司在产品目录中展示的，其实只能算是一些他们曾经做过的设备，作为例子展示给潜在买家看，实际合作时都是要重新定制的。这种“定制”虽然看起来自由度非常高，但毕竟并不是什么产品都能做。如果只用“自动装配系统(AutomatedAssemblySystem)”或“特殊目的设备(SpecialPurposeMachine,SPM)”这种大而化之的产品词来做概括，未免不够精准；做过的例子当然更具体，也可以无穷无尽地举，但又未免太过分散。因此，如果我们现在要重新设计这家公司的信息架构，除了上面说的这两方面外，还需要找到一个更加明确的方式来限定和聚焦产品，那就是设备的构成部分。实际上，这家公司能做什么定制设备，完全取决于他们可以实现哪些装配/检测的功能模块，比如机器人上料、紧螺丝、粘合、铆接、钻孔、焊锡、超声波焊接、光检等等，其中某几个特定的功能模块组合起来，就是一台新的设备。只要目标产品所需的组装和检测步骤都是可以通过这些功能模块实现的，运用有限的模块，就可以创造出无限的设备。以下是几家国外同行，可以看到他们的架构设计各有风格，但都遵循了这个基本的思路，通过产品主要种类、已做过的案例、技术模块三个角度来向买家表明“我能做什么”。图4-9国外公司产品介绍页参考1图4-10国外公司产品介绍页参考2(3)​ 案例证明对于大型工程来说，经验证明尤为重要，因此客户案例栏目往往是必不可少的，而且质与量的要求都比普通产品更高。最简单的选择是做成项目图册(ProjectGallery)，内容是大量的不同客户的现场照片，项目介绍不一定要很多，但最好在图片旁边解说一下项目时间、项目类型、客户国家/地区等，增加必要的可信度。不过，只要条件允许，最好是做详细的案例展示(CaseStudies/SuccessStories)，对每个案例尽可能地讲清楚当时客户的要求是什么、我们又是怎么解决的、最后反馈如何，不仅大大增强了案例真实感，而且在介绍案例的过程中，也体现了我们的专业性和为客户解决实际问题的能力。此外还有一种做法，就是客户证言(Testimonials)。不同于讲故事型的案例展示，客户证言一般是让之前合作过的客户自己发表对这个公司或产品的评价——当然，都是溢美之词。但为了增加可信度，这种证言是需要附上客户名称的，最好还有客户合影之类的照片加以佐证，因此不是所有公司都有这个条件提供。(4)​ 服务定制工程同样对公司的配套服务能力提出了更高要求。这种工程项目基本不可能是一锤子买卖、钱货两讫就完事儿了，而是一站式一条龙服务，包括售前对定制需求的沟通、方案的确认，售后的现场安装和培训、定期回访等等。比如做冷库工程的公司，客户一般只提需求，至于怎么实现需求，从图纸设计到材料采购，从厂房土建到设备安装调试，都是工程公司负责。因此对于定制工程，非常有必要单独做一个栏目，把所有的服务环节都介绍清楚。这种栏目不怕啰嗦、不怕事无巨细，但必须把每一项服务内容都写到实处上。它的作用是，针对买家可能需要了解的所有问题，集中在这里提前给出答案，既免去后期很多不必要的来回沟通，又体现出细致、负责的服务态度。尤其要注意的是，对于那些自己没有工厂、所有设备和部件都是采购的、只靠自身专业知识和资源整合能力来承包工程的公司，可以说这些服务内容本身才是他们真正的“产品”。在这种情况下，这个服务栏目其实就等同于前面说的“解决方案”栏目，也就更加重要。必要的时候，我们甚至可以把重要的服务项目单独拆出子栏目来介绍，比如像下面这个做冷库工程的例子：图4-11某冷库工程公司产品列表注意事项：a)​ “解决方案”先系统性地先讲清楚自己是做什么的，再用“案例”展示已经做过的例子作为证明和参考。前者是抽象的概括，后者是具体的列举，二者点面结合才能让买家对这么一个完全定制的东西真正形成完整的印象，因此这两个是最重要的、必不可少的模块。b)​ 工程/生产线/设备，这类产品从整体上来看是一个可以打包卖的解决方案，但每个部分又都有独立的功能，甚至是可以单独卖的。如果既可以卖整套，又可以卖单机，就可以采用“解决方案+单机”的方式来做信息架构。即使单机不可以卖，或者部件根本不可以拆分，但它们的功能和优点依然非常重要，甚至直接决定了整个系统最终的作用，因此有时也有必要一一解析其系统构成。c)​ “解决方案”模块中写的内容一般只有两条路，要么是讲整个服务流程，要么是解析系统构成。两个都写的话理论上也可以，但最好是有所侧重。所以最常见的情况是“解决方案+服务”和“解决方案+系统构成”这两种组合，二择其一即可。如果解决方案里写的是服务，另一个栏目就解析系统构成，反之亦然。d)​ 对于规模更大、要求更高的项目，如EPC工程承包，那么需要展示的内容就更加多面，层次也更高。比如健康、安全与环境（HSE/Health,SafetyandEnvironment)，企业社会责任（CSR/CorporateSocialResponsibility)，道德与合规（EthicsandCompliance），在一些大型工程商的网站上，常常都是作为主要导航栏目来展示的。他们会从国际认证证书、管理层履历、内部反腐败措施、员工职业发展规划、曾参与的社会公益活动等各方面，向潜在客户展示自己是多么可靠、可信。图4-12某工程公司“可持续发展/Sustainability”栏目细节2.半定制的生产线/设备典型产品：激光切割机，液压成型设备，美容仪器，……公式总结：产品列表+定制服务+(案例)+其它设计要点：区别于“完全定制”，这种“半定制”的设备一般是基于现有设备来做调整和改动，并不是从零开始重新设计。大多数情况下，如果设备的可定制程度不是很高，是不需要在信息架构设计上额外考虑有关“定制”的成分的，只需要在产品介绍和公司介绍里提一下，或者在设备参数表里备注一下就足够了。但如果某个设备制造公司在市场定位上就是标准与定制并重的，甚至以提供定制的设备作为区别于同行的卖点，我们就需要额外下些功夫了。(1)​ 产品列表“半定制”的设备意味着标准品与定制服务并存，而且现有型号的标准设备因其设计成熟、生产周期短，往往也在实际业务中占不小的比例。针对这部分设备，依然需要以清晰的思路做分类、并进行详细介绍，要详细到买家可以直接下单；即使是对于那些打算购买定制设备的买家来说，现有设备的介绍内容也是他们重要的参考。这一部分在设计上没有太多特别要考虑的，以标准产品的分类列表来做即可。(2)​ 定制服务这里的“定制服务”栏目，和完全定制设备里的“解决方案”栏目颇有相似之处，但内容和要求都更加简单。设计它的最大目的，就是让买家能通过导航栏一目了然地知道我们是提供设备定制服务的，并且能通过这个栏目的介绍足够清楚地知道我们到底能做什么样的定制。只要有把握足够让买家了解清楚这一点，哪怕整个栏目就只有一段对于定制业务的概括性介绍，底下展示几个定制案例，也是可以的。如果想描述得更清楚，就可以把这个栏目的内容做得丰富些，比如定制内容（是否可以在设备功能/尺寸/外观等方面进行特殊定制，是否提供OEM/ODM服务，是否支持来样定制，等等），工厂制造实力展示，服务于哪些行业，可选的功能模块，做过的定制案例，大致的定制流程和服务，等等。(3)​ 案例如果客户的定制要求往往比较复杂，或者定制的技术难度比较高的，可以考虑单独把案例栏目拎出来做。不过这里面介绍的案例，虽然建议以定制设备为主，却也不一定要求必须是定制设备的。只要展示目的明确，不同的案例可以有不同的侧重点，比如买家A是和我们合作数十年的老客户，买家B采购一次之后就又回购了大批量的设备，买家C是某国的知名品牌，等等。注意事项：a)​ “定制服务”不一定非要体现在导航栏上。如果素材不够、撑不起一个大的定制栏目，或者导航栏本身已经很复杂、没有必要再增加这个栏目，可以把它挪到产品列表里。这种情况就是把“定制产品”理解为区别于标准产品的一个产品类别，和其它产品类别并列在一起，比如：产品列表企业介绍……光纤激光切板机-101型-102型光纤激光切管机-103型-104型定制光纤激光切割机…………b)​ “定制服务”还有一个变化型是“OEM/ODM服务”，适合那些专门想强调此类业务的工厂。区别于一般“定制服务”栏目的是，在“OEM/ODM服务”栏目的介绍里，工厂的制造能力或设计能力往往是一定要强调的重点，因为此时买家的采购需求是大批量的、长期的，买的是这个工厂的代加工服务，而不是某一两台有特殊功能的设备。3.定制小型产品典型产品：木质礼品盒，塑料包装袋，真皮皮具，陶瓷餐具，减速机，电位器……公式总结：定制产品+库存产品+实力展示+产品画廊/定制案例+其它设计要点：产品越小，分类和细节往往越是繁琐，定制灵活性也往往更高，从零开始设计制造毫不稀奇。这类产品无论是在架构设计上还是内容撰写上，都比大型设备要难得多。由于分类多，要考虑的数据面也就更广；由于定制自由度大，对定制业务内容的介绍就必须考虑更多角度。(1)​ 定制产品这是对核心业务的介绍，是重中之重的栏目。它的作用和完全定制工程的“解决方案”栏目是一样的，而且其介绍内容往往要求写得更加细致。为了方便买家浏览和理解，我很推荐在导航栏上把这个栏目的名称直接写成行业词或产品词，比如“定制木盒(CustomWoodBoxes)”、“软包装解决方案(FlexiblePackagingSolution)”、“定制皮带/皮包(BespokeBelts/Bags)”等等，如例1。定制皮带BespokeBelts定制皮包BespokeBags画廊Gallery压纹皮带EmbossedLeatherBelt镂空皮带LeatherCutOutBelt手工编织皮带HandmadeLeatherBraidedBelt铆钉皮带StuddedLeatherBelt绣花皮带EmbroideredLeatherBelt车缝皮带LeatherStitchedBelt懒人皮带ElasticBelt,StretchBelt拼色皮带PatchworkBelt钱包Wallets单肩包ShoulderBags手包Handbags妈咪包DiaperBags腰包FannyPack背包Backpacks化妆包MakeupBags其它OtherBags……例1：定制为主当然，如果想在导航栏上保留指向性更强的“Products”一词，也可以把产品词用广告语、产品页标题等其它方式来强调。还有一种方式是，虽然导航栏名称依然用“Products”，但下面列出具体的产品类别，然后在这些产品类别名称中加上“custom”或“bespoke”去体现“定制”。至于定制栏目的内容，自由度就更高了，完全取决于这类产品的特点和买家关心的问题。唯一要注意的是，这里的产品介绍都属于对某一类、而不是某一个产品做介绍，所以介绍时往往要从这家公司的优势出发，去证明因此这家公司在这类产品的制造上都是靠谱的，而并非只是某一个、某一款产品多么好。(2)​ 库存产品我们可以看到，为了突出“定制”的重要性、并更有针对性地引导买家去选择定制产品，例1在结构设计上直接把定制栏目做成了产品列表的形式，以便于对每一小类的产品优势都做更加具体的介绍。但对于那些除了提供定制服务之外、也卖库存标准产品的公司，则没有必要像例1在“定制”上花费这么大的精力。我们可以同时设计“定制产品”和“库存产品”两个栏目来讲清楚自己的业务，即最基础的“概括+列举”模式，如下。定制产品BespokeLeatherGoods库存产品StockedProducts定制皮带BespokeLeatherBelts定制皮包BespokeLeatherBags皮带Belts压纹皮带EmbossedLeatherBelt-复古压纹皮带Vintageembossedleatherbelt-西部牛仔风皮带Westernleatherbelt车缝皮带LeatherStitchedBelt-意大利车缝皮带Italiancablestitchedleatherbelt铆钉皮带LeatherStuddedBelt-复古铆钉皮带Antiquatedstuddedleatherbelt……皮包Bags钱包Wallet-仿蛇皮钱包Leatherfauxsnakeskinwallet-女士真皮手拿包Women’sleatherclutchbag手提包Handbag-手提斜挎皮包Leatherhandlecrossbodybag-真皮公文包Leatherbriefcase……例2：标准与定制并重在例2，我们精简了“定制产品”栏目的层次，相应地，在这方面的介绍内容就可以更简洁和集中一些，在“定制皮带”和“定制皮包”两个页面各自讲清楚对这类产品的制造经验和优势、如何定制等信息即可。但对于“库存产品”栏目，这里罗列的产品都是买家可以直接下单购买的标准品，页面层次就需要精确到每一款单品，且需要对这些单品都做具体的、特点鲜明的产品介绍。换句话说，这个栏目要能独力承担一个零售网站的基本展示功能，即使买家根本不看“定制产品”页面的内容，也可以只通过“库存产品”的展示和介绍，直接决定自己要选择哪款产品。(3)​ 实力展示一般来说，越是大型的设备，它的制造工厂往往越简单，甚至可能只是把众多零件装配到一起；而越是小的、精巧的产品，它的制造工厂就越是需要非常多的设备、且涉及非常多的加工工序，因此也更需要对加工制造实力的展示。不过其中有一类特殊的小产品，即玩偶、餐具等带有装饰性的消费品。这类产品在网站设计时必须考虑美感、人文情怀等“软”的成分，但制造过程的展示并不都是“美”的，或者说有些产品的制造过程确实远不如它本身来得“美”，所以一般并不要求也事无巨细地展示它的制造过程。如果要做这个栏目，必须要更有设计感和侧重点，比如挑几个人工环节的细节照片来体现“工匠精神”，或者是几个比同行做得更细致的环节来体现质量可靠，等等。(4)​ 产品画廊该栏目就是样品大图集，一个页面里摞出许多产品图片，配上必要的产品名称即可，唯一要义是这里展示的产品图片一定要多，而且类型要丰富，一打开就眼花缭乱数不胜数的感觉。它的作用和“库存产品”其实有相似之处，就是可以展示自己已经做过许多许多不同类型的产品、证明制造经验丰富，同时也能丰富网站中的产品种类和数据量。但二者最大的区别是，“库存产品”里列的产品就是可以直接卖的，而“产品画廊”里的产品真的就是以展示为主，买家大概率不会就要这个现成的，而是总会有新的定制要求。因此，视定制程度不同，“产品画廊”栏目和“库存产品”栏目二择其一即可。当直接买标准品的情况比较多的时候，就必须做“库存产品”栏目以方便买家选购；而当定制的情况更多，就可以用“产品画廊”来替代“库存产品”做展示。此外还有一种情况，就是虽然库存标准品卖得多，但还有许多以前帮客户定制过的、造型比较特殊或技术上比较难的产品，虽然不能拿出来卖，但也很有必要展示。对于这种情况，我们可以把“样品画廊”做成“定制产品”下的一个子栏目，或者直接加在定制页面底下。这样设计的用意是，需要在整体架构上把关于“定制”和关于“库存”的两个部分划分开，每个部分各自相对完整，以方便这两个不同的买家群体了解自己关心的内容。4.定制加工典型产品：CNC加工，注塑件，模具加工，挤塑型材，……公式总结：加工服务+设备+原材料+样品/案例+服务行业设计要点：“定制加工”类型的公司，实际上就可以看作是没有任何固定产品、而是提供服务的，即“代加工”服务。这些做加工的公司，很容易因为自己某一类业务做得最多，就直接在网站广告语上写自己就是卖这个的。但是凭借他们拥有的经验和资源，能做的产品类型和范围其实是非常可观的，尤其是在接触到来自世界各地、有着更多不同需求的客户之后，产品范围只会越来越广。因此，把整个架构设计的焦点错放到某一类具体的产品上，这是一定要避免的误区。如果一开始就把定位弄错了，势必错过许多原本属于自己的机会。(1)​ 加工服务这是这家公司的真正业务，是整个网站架构的核心。想象一个买家进入这个网站后，是否可以只通过你的“加工服务”这一个页面，就迅速了解清楚你到底是做什么的？想要做到这一点，我们至少需要做两件事：第一，是要找到能够准确描述这项业务的行业词，并在Google上验证正确。这些加工业务的名称，就和产品名称一样重要，而且大多是固定的专业词，比如定制铝型材（CustomAluminumExtrusion），注塑件（PlasticInjectionMolding），都是在Google上一搜就一大片的。第二，我们需要考虑一个更复杂的情况，就是一个公司能提供的加工服务往往不止一项，或者说这一项加工服务是由很多项小服务组成的。比如生产注塑件的公司，除了拥有大量的注塑设备之外，往往同时还具备设计和制造注塑件模具的能力，给注塑成型的产品做精加工、表面喷涂的能力，还可以提供OEM/ODM服务，等等。这要求我们对“注塑加工服务”的内涵做出更深的挖掘，而不能止步于“PlasticInjectionMoldingService”这一个词本身。比如下面这三家国外同行，同样是做注塑件的，但侧重点明显各有不同。图4-12国外网站导航栏参考1图4-13国外网站导航栏参考2图4-14国外网站导航栏参考3(2)​ 设备工厂所配备的加工设备，直接决定了他们的加工能力，因此也是必须要向买家展示的。根据工厂规模和设备先进程度不同，展示方式大致包括两种。如果是工厂规模很大、设备数量多、类型齐全，可以直接用一个页面做“设备清单”，列出所有设备的名称、数量、品牌和型号即可，一个长长的列表足以给人视觉冲击。如果工厂规模一般，就不要自曝其短，页面介绍时只需要概括地说一下产量、设备总数，然后挑选其中最重要、技术相对最先进的几台设备做详细介绍。如果设备好看，就多拍几张宏观场景图片；如果设备已经很旧了，就专门拍设备工作部分的特写，避免拍到设备外观。(3)​ 原材料工厂所能处理的原材料类型，是其加工能力的另一个方面。尤其是专门以某些特殊材料的加工为主要业务的工厂，这些特殊材料的性能就是买家选择你的原因之一。这种情况下，完全可以在导航上就列出一个“Materials”的栏目，列出所有自己能加工的材料类型，再对每种材料的特点、适用领域、加工方式做专业的介绍。甚至有时“Products”栏目就是按照原材料类型来分的，比如一些做铸件的工厂，其分类就是灰铸铁件、铸钢件、高铬铸铁件等等。另一种情况是，工厂的加工服务对原材料类型并没有什么限制，像定制螺丝螺母，从各种金属到非金属都可以加工。那么，我们就没有必要一定给每种材料都单独做页面介绍，只做简单罗列也没有关系。(4)​ 样品/案例前三个栏目都是在说“我能做什么”，唯独这个栏目要证明“我做过什么”，要让买家直观地感受到你的经验和可靠。套路还是一样，如果已做过的案例中没什么有技术优势、值得大说特说的，就用大量的样品图片展示来营造“我做过很多”的观感，而不必做太多文字解说；如果确实有能打的案例或样品，就从合作过程、技术难点、解决方法、客户反馈等方面做细致介绍。(5)​ 服务行业一般来说，定制加工型的公司能服务的对象非常广，常常涵盖小半个工业领域。通过“服务行业”栏目对潜在客户做分类，然后再针对其加工需求来介绍自己的技术优势和加工能力，能更有效地激起对方的兴趣，引导对方联系你。这个栏目可以和“样品/案例”栏目结合起来做，事半功倍。具体的做法是，在每个行业的介绍内容下，直接展示自己为这个行业做过的样品。必要的话还可以添加跳转链接，引导客户查看详情。
第十节心理测验
第一节 理清产品结构
产品是做农业的起点，无论是一款成型的产品还是一款概念性的产品。以产品为出发点，企业需要思考全产业链如何布局，规划具体环节如何实施，在完成全产业链布局之后，企业还需要逆向思考，从全产业链的每个具体环节理出不同的产品，形成产品群概念。观察品牌农业的全产业链运营，任何一个环节都有可能实现产品化，变成消费者兴趣点，成为实现企业价值的转折点，其中既包括实物型的原始农产品、初加工和深加工的农产品，也包括以体验为目的的旅游、采摘、休闲观光等。对品牌农业来讲，产业链无论有多长都不可怕，可怕的是没有产品细化和运作规划，多么庞大的产品群也不可怕，可怕的是没有统领全局的战略单品。所以，农业企业要实现品牌化经营，实现产业链经营的价值最大化，首先要理清产品结构，关键是选出战略单品。兼顾企业的长期发展及短期效益，一方面，企业要努力打造战略单品，打造消费者的兴趣点，及抓住企业运作转折点，实现企业价值。另一方面，还要通过产品的结构化，释放品牌的价值，实现企业价值的最大化。
第三节评价推荐的标准
记得看过这么一则寓言故事。“有一个渔夫贪图省事，织的网只有一张桌子那么大。他出海一天也没有捕到一条鱼，垂头丧气地回到了家。邻居对他说：“你织的网实在太小了，哪能捕到鱼？ 还是把网织得大一点再出海捕鱼吧。” 渔夫听了邻居的话，就认真地在家织网，几天下来，把网织得和邻居的一样大。渔夫带着他的大网出海捕鱼，一天下来，捕到了许多鱼，他唱着歌，高高兴兴地回到了家。     渔夫想，看来捕鱼多少的关键是网的大小。如果我把网织得更大，那捕到的鱼一定还要更多。渔夫不再出海捕鱼，一天接一天在家织网，几天下来，他把原来就很大的网又扩大了几倍。巨网织好后，渔夫就带着它出海捕鱼去了，他花了好大的工夫才把巨网撒入大海。渔夫想，这一网收起来，鱼一定可以装满一船，想着想着，他乐出了声。       渔夫准备收网了，一拉网，觉得好沉好沉，拉了半天也拉不上来。网中确实有许多鱼，鱼儿们拼命地向大海深处游去，把渔夫的小船也拉得翻了身。渔夫正是因为想要的太多，所以什么都没得到。这则故事的寓意也同样适用上线智能推荐的企业。
一、练习准备
学员准备：必备的知识和技能，以及练习的基本条件。讲师准备：技能练习指南、练习需要的设备、设施、工具、材料等。
自序 最好的网络营销专家是企业自己
早在20世纪80年代，“21世纪是信息时代”的口号就已经满天飞了，当时年轻的我就被忽悠地报考了信息专业，大学四年后分配到了情报所工作，做了两年的情报检索和翻译工作之后，我下海了。先是从事电脑管理和平面制作工作，后回西安开彩印制版中心，企业策划公司。第一次听说有人用网络接业务是在1998年，北京的一个朋友说在他们那，只要写写网站，在网上发发广告，就能接到不少印刷业务，并约我到北京来发展。当时我们也经常为企业设计网站，但从来还没有说可以直接通过网站接到业务的，所以从那时起就关注网络营销的事。2004年因夫人调动工作，我也就成了“随军家属”来到上海，负责她公司下属的包装厂管理工作。由于包装厂是内部的，事务不多，我想对外拓展业务，于是尝试着建立企业网站，并进行了简单的优化和推广。令我惊喜的是只隔了一周时间就有客户通过网站联系我们，此后业务不断。再后来，我们的一些供应商听说此事，也让我帮忙为他们写网站，做推广。那时网络竞争不太激烈，所以他们也跟我一样，不断地收获惊喜，大家坐在一起经常兴奋地说：原来用网络做生意这么简单，哪像我们以前跟无头苍蝇似的跑新客户，现在的感觉就像是在钓鱼一样轻松。工作之余我经常把一些网络营销心得写进博客，就会有人通过这些博客找到我，一起探讨网络营销问题，这些问题反过来又会变成文章放在我的博客里，形成了一种良性循环，使我对于网络营销的研究越来越深，越来越广。后来，就有一些我根本不认识的企业老板看到这些文章，也邀我来帮他们做企业网络营销策划和推广。随着网络营销事务的增多，我的业余时间全部被占用了，夫人忍受我回到家就不顾一切地趴在电脑跟前的状态已经到了极限，于是我辞掉了厂长的工作，成立了自己的公司，专注于企业的网络推广和研究工作。目前我们管理着近百个网站，是近20家企业的常年企业网络营销顾问。看到这，有朋友就会说：那我们也需要做网络推广，交给你来做，你也会给我们带来惊喜的。但这不是我写这本书的本意，我想说的是，最好的企业网络营销高手不是哪家网络营销公司的专家，而是企业自己的业务员或者技术员。因为企业网络营销从技术角度来看很简单，就是一层纸，一捅就破，决定企业信息在网络上能否被轻易找到的三大要素（关键词优化，反向链接，网站专业内容更新），最有能力做好的人，不是网络营销公司技术员，而是企业的内部人员，因为只有他们才能写出原创的专业技术知识和产品信息，只有他们才有动力为拓展业务不断地发布网络信息。是让网络营销公司掌握自己企业的复杂技术知识，还是培养自己企业的技术人员掌握简单的网络营销技术，答案不言而喻。所以近年来，我一直致力于帮助企业打造自己的网络营销团队，也希望通过这本书让企业的老总销售总监理解如何正确地做网络营销。在此感谢许多朋友对我写书的支持，包括书中提到的许多企业老板，他们为我提供了真实的案例；也包括我的员工和一些学生，他们为我收集了数据和素材；还有我的老婆，给我创造在家静心写书的条件和环境。
品牌买断运营的发展
在国家宏观经济和经销商单元个体经济利益获得两大空间交织的复杂关系下，品牌买断运营发展势如破竹，如江水东流不可阻挡。依据全国白酒发展形势，可将品牌买断运营的发展划分为三个阶段：（1）第一阶段，1994年-1997年：品牌买断的起义大旗冉冉飘起。这一时期，主要是国营糖酒公司开始与厂家合作进行品牌买断开发。1994年福建省邵武市糖酒副食品公司与五粮液合作开发了五粮液旗下第一个买断品牌“五粮醇”，1996年北京市糖业烟酒公司与五粮液合作开发了买断品牌“京酒”。这些与白酒厂一直打交道的国营白酒销售商，是首批品牌买断运营的开拓者与受益者。（2）第二阶段，1998-2005年：全民皆兵，民间力量全面参与。这一时期，民间资本广泛涌入，厂商合作如火如荼。从1998年第一瓶金六福从五粮液生产车间下线，到2005年华致酒行的诞生，华泽集团璀璨升级。华泽集团的自身发展史也正是一部白酒品牌买断运营的大众历史，1996年，其前身长沙海达酒类食品批发公司只是五粮液旗下“川酒王”的代理商。1998年开始与五粮液合作开发了买断品牌“金六福”。2005年华泽集团成立华致酒行——中国最专业的高档酒品连锁专营店。目前，已在全国大中城市拥有200多家专卖店，代理了五粮液10～60年陈酿年份酒、古越龙山30年、40年、50年陈酿年份酒、香格里拉系列葡萄酒、法国雷狄城堡红酒、裕寿堂系列高端保健品、福酒中国红，以及拉弗格纯麦威士忌等国内外高端酒品。（五粮液10～60年陈酿年份酒、古越龙山30～50年陈酿年份酒是全球总代理，这不正是最高境界的品牌买断！）（3）第三阶段：从兴盛的燥热到理性的平和。就目前来看，品牌买断运营依然处在兴盛的发展阶段，之所以预言它有朝一日将步入平和，完全来自对市场的判断。华泽集团的故事还在继续，早期华泽集团在8年的时间里先后收购或入主了10余家酒企，这些企业的品牌听起来一点不会陌生：广东无比古方、云南香格里拉、湖南邵阳老酒、开口笑、四川六福人家、安徽临水、山东金缘春、湖南雁峰、广西湘山、江西李渡、陕西太白、吉林榆树、黑龙江玉泉。这些酒企地域分布南抵两广地区，北达黑龙江，东自山东，西至云南，华泽已在中国大地上编织了一张无形的网，将亿万中国百姓布入酒网之中。正如你看到的，白酒行业已然进入行业整合状态。其他的整合案例如：泸州老窖收购湖南常德武陵酒60%股份，运作酱香武陵大曲。维维集团入主江苏双沟，收购其38.72%股权成为第一大股东，2009年收购枝江大曲51%股份，完全控股。稻花香集团整体并购重组湖北当阳关公酒厂，用关公坊品牌扫除“灯下黑”。后续两年时间里又分别收购了楚瓶贡、屈原、昭君三大品牌，加上稻花香、关公坊，稻花香集团就有了五大湖北本土品牌，形成了生产、经营历史文化名酒群的格局。稻花香集团的“五朵金花”均以宜昌为基地，同时又各有所向，但核心放在原产地，如屈原在秭归、昭君在兴山、楚瓶贡在襄樊、关公坊在当阳等，这不也正似编织着一张湖北酒网？所谓分久必合，合久必分。白酒行业的整合势在必行，全国3.8万余家酒厂终将结束诸侯割据的分裂而走向以金融资本主导的统一。一个行业的整合，必将会带来更加明确的产业分工。在专业的产业分工合作环境中，品牌买断运营也会远离毛躁而更加的成熟与理性。
第三节 企业文化落地的评估与改进
闭环管理是进行有效管理的前提，文化落地管理必须遵循这一基本原则，而文化评估是整个文化落地管理过程形成闭环的关键，是承上启下，使文化落地管理得以持续的关键。通过文化评估可以检验前期落地措施的成效，保留有效措施，改进低效措施、废除无效措施，为下一步落地工作提供更好的方法；通过文化评估可以评价各级管理者在文化落地过程中的尽职情况，奖励先进，鞭策落后，为下一步的落地工作提供持续动力。企业文化的评估分为过程性评估和结果性评估两类。过程性评估主要检查原先计划工作的实施完成情况，结果性评估则主要检验一个阶段全部落地手段的综合效果。过程性评估的指标库过程性评估是指对企业文化落地过程所采取的各种措施活动的评估，一般每季度或半年组织一次。如果企业有比较明确的落地规划，并在规划中详细列出了各阶段的具体工作内容，那么，详细的规划便是过程性评估的主要依据，依据规划检验各项活动和措施的组织实施情况。一般企业的落地规划相对来讲比较粗略，特别是一些大型的企业集团，落地规划最多给出一些框架性或原则性的建议，根本无法落实到具体的活动和措施。这类企业的过程性评估一般按照“知信行”模型中的基本落地策略执行情况进行评估，如果再进一步细化为评估指标的话，一般会评估以下指标。如表9-1所示。表9-1过程性指标库指标编号评估指标指标编号评估指标1培训宣贯8制度配合2物化展示9仪式活动3内部宣传10典型引导4外部宣传11行为标准5案例传播12行为提炼6领导关注13行为推广7管理示范14行为环境过程指标库各项指标的解释：（1）​ 培训宣贯：培训课件、培训场次、培训人数（2）​ 物化展示：营业、办公场所、办公用品、网站文化标识和理念展示（3）​ 内部宣传：宣传文化理念的文章、活动（4）​ 外部宣传：外部媒体宣传文章、外部宣传活动（5）​ 案例传播：文化故事的征集、整理、传播（6）​ 领导关注：公司的核心层对文化建设工作的重视、关注程度（7）​ 管理示范：公司管理团队自身行为的改变情况（8）​ 制度配合：公司制度、流程与文化理念的一致性情况（9）​ 仪式活动：公司文化仪式、文化活动的开展情况（10）​ 典型引导：公司对文化英雄的评比宣传情况（11）​ 行为标准：对行为的具体的、可操作、可考量的要求（12）​ 行为提炼：对文化英雄的先进行为的总结、提炼（13）​ 行为推广：对文化英雄的先进行为的推广（14）​ 行为环境：促使或诱导人们做出某种行为的各种提示性环境不同的企业可以根据各自的情况从过程性指标库中选择其中十个左右的指标进行评估，也可适当增加一些适合本企业的指标，与指标库中的指标结合共同形成评估中的过程性指标。结果性评估的指标库结果性评估是指对企业文化落地措施的最终效果的评价，主要包括员工的认知度、认同度、执行度等方面的评价，一般一年组织一次。根据我们多年实践的经验，结果性指标如表9-2所示。表9-2结果性评估指标库指标编号评估指标指标编号评估指标1员工认知度7客户认同度2客户认知度8相关利益者认同度3相关利益者认知度9员工行为符合度4员工认同度10企业制度符合度5员工满意度11客户忠诚度6员工敬业度12社会美誉度结果指标库各项指标的解释：（1）​ 员工认知度：员工对企业文化理念的知晓程度（2）​ 客户认知度：客户对企业文化理念的知晓程度（3）​ 相关利益者认知度：相关利益者对企业文化理念的知晓程度（4）​ 员工认同度：员工对企业文化理念的认同程度（5）​ 客户认同度：客户对企业文化理念的认同程度（6）​ 相关利益者认同度：相关利益者对企业文化理念的认同程度（7）​ 员工满意度：员工对于公司的整体满意度（8）​ 员工敬业度：员工对于工作的投入程度（9）​ 制度匹配度：企业制度政策与企业文化理念的匹配程度（10）​ 行为匹配度：员工行为与企业文化理念的匹配程度（11）​ 客户忠诚度：客户的稳定程度（12）​ 社会美誉度：社会各界对企业的评价企业文化评估的应用企业文化评估有两项基本应用。一是应用于对各级企业文化管理者和组织者的考核，并与配套的奖惩措施相结合。企业文化落地推进若想保持持续的动力，必须对各级文化管理者和组织者的工作进行考核和评价，并将其评价结果纳入整体考核，并与最终的奖惩挂钩。这一机制非常必要，因为企业文化建设见效慢，很多部门不愿意在文化建设上投入必要的精力，他们更愿意做一些能够短期见利见效的事情，而评价考核机制是对这种倾向的有效修正。二是应用于下一阶段的落地规划，为进一步的落地规划提供依据。有效的文化评估既是对企业现阶段文化状况摸底，也是对前期各种文化落地措施效果的评价，新阶段的规划既要考虑现阶段的文化现状，又要考虑到合适有效的方法和措施，文化评估结论对两个方面都是有价值的。有了企业文化评估，整个文化落地管理系统才真正形成一个持续的闭环管理系统。文化评估既是前一个阶段的结束，又是下一个阶段的开始。如果说文化落地是一场长距离的汽车拉力赛，那么文化评估即是漫长赛程中的一个个维修补给站点，没有哪一辆汽车能够不依赖维修补给站而顺利跑完全程。
7.应对“家里有，不用了”
丁新是A连锁药店有限公司的N店的一名老店经理。在门店导购时丁新发现，时代不同，顾客的情况也大不一样，2007年、2008年的时候，向顾客推荐天然维生素C或者B族，感觉比较容易卖出去，而现在则不同。前几天，丁新导购时，一个顾客买口腔溃疡用药，丁新看机会来了，就推荐起B族来。没想到他刚说出口，顾客就说：“家里有，不用了！”这种情形，丁新这两年经常遇到，该怎么办呢？随着零售业对保健品的推广，老百姓对营养素等产品越来越熟悉，服用的人群也在扩大，所以，丁新遇到这样的问题也就不足为奇了。加上门店常有老顾客光顾，一些老顾客因为反复被教育，所以也加入了服用营养素的行列。因此，我们在导购时再去推荐一些常用的营养素，或者没有问清顾客具体情况就直接上则会吃闭门羹。我们该如何去应对这一导购问题呢？（1）先问顾客在服用什么。导购时，员工常常会急着去推荐可以关联的产品，包括营养素，其实，这种方式是对的，但前提是要先了解顾客的真实情况。顾客有没有正在服用我们想推荐的产品呢？比如，可以问顾客：“您现在服用了什么营养素吗？”这样则可根据顾客的具体情况做分析，看他服用的产品是否合适，或者推荐相关的其他产品给他，这样便避免了尴尬。（2）要全面掌握营养素知识。大多数员工只会卖维生素、矿物质、深海鱼油、卵磷脂、褪黑素、蜂胶、蛋白质粉、胶原蛋白、葡萄籽素与大豆异黄酮，对于稍微深一点的产品，比如，辅酶Q10、番茄红素、奶蓟、氨糖、左旋肉碱、银杏叶、乳清蛋白、益生菌、大蒜素、绿茶、蔓越莓、锯棕榈等，就不会卖或者说很生疏，遇到顾客的问题常常不知该如何回答。因此，员工导购时常习惯性地卖自己喜欢卖的产品，并且带来过于集中的销售，一些“偏”的产品就卖不动。所以，如果要避免顾客说出“家里有，不用了”这句话，非常有必要对员工的营养素知识进行全面而深入的培训，这样员工就有很多营养素产品可以向顾客解释，而不是某几个产品。依我看，不少连锁药店正在经营的保健品都是在捡顾客的漏，也就是说来购买的都是那些服用过的顾客，并没有真正借由员工的推荐来实现其销售与增长。（3）并非“真的有”。一些顾客只是为了搪塞导购人员的提问，而以“家里有”来回绝，这种情形其实有经验的员工可以分辨得出来。当然，也可以通过拿其他的产品来应对。（4）其实还有很大潜力。虽然丁新所遇到的情形确实比以前多了，但是这并不意味着这一市场真的饱和了。我在不同的场合、不同的时间都做过随机调查，发现就算是医药行业里天天在卖营养素的人，服用营养素的比例也低得可怜，大体只在20%，更不用说顾客了。很多顾客都不太清楚营养素是什么、营养素到底能为他们带来什么、为什么要吃营养素、营养素是否真的有用等，这些都需要我们进行顾客教育改善，而在欧美国家，老百姓都自己去选购，像在超市里选购商品一样选购营养素。（5）不要挑选顾客。很多有经验的销售人员都能一眼发现哪些顾客是会买的，因此在推荐时往往也是有选择性的，这样成功的概率会更高也更有效，从这种角度来说是对的。不过，我们也常遇到这种情形，那就是向某些对营养素有一定了解、感觉会购买的顾客拼命推荐，但是往往他们反而很挑剔，找出很多问题，最后常常不买了。在我看来，目前药店能做得更多的是宣传营养保健知识。我们承担的是宣传的义务，不能为了销售而挑选顾客。事实上，我们现在发现，那些看上去没有钱、可能根本就不会买的人，当我们说清楚了产品的作用后，他们反而很爽快地买了。是的，时代不一样了，顾客也不一样了。回到丁新的问题上来。其实丁新所遇到的问题，也是其个人原因导致的，如能在销售前多问一问，精通更多的产品与专业知识，对顾客有更多的把握，就不会出现类似的导购冲突了。
（二）从线性思维到生态思维的人才管理认知十变
传统的线性思维是有围墙的花园，未来，大企业和小企业之间是交融在一起的，企业和用户之间是交融在一起的，它是一个生态。过去叫独木成林，一个产业只能有2～3家，大树底下不长草；未来叫一片森林，大树底下要长草，树要生长好，草也要生长好。对于少数大企业及行业领袖而言，要致力于构建平台、打造生态；对于众多中小企业而言，是参与平台，融入生态，中小企业不一定都要成为五百强，而是致力于做精、做专、做小、做好、做久，成为生态体系不可或缺的要素或环节。人才管理从线性思维到生态思维，我认为主要有以下十个方面的认知革命与思维转变：（1）对人性的假设的认知转变，从线性思维到生态思维。过去的人性假设是黑白假设、非此即彼、非善即恶，要么人性是善的，要么人性是恶的，这是一种线性思维。但是生态思维不一样，生态思维的人性是一种善恶叠加的思维，善恶是一个整体，是一体两面，善恶是交织在一起的，没有善就没有恶，没有恶就没有善，是一体两面，是善还是恶，受正能量的影响，受价值观的影响和牵引。人本来就是一个善恶交织的综合体，但行为是走向善还是恶，取决于价值观，取决于正念。未来，价值观很重要，环境很重要，好的生态环境会激发人性善的一面，恶的生态环境会激发人性恶的一面。所以，A跟B之间的状态受什么影响？第一，受价值观的牵引。第二，受生态环境和人的生存环境的牵引。好的制度、好的机制、好的生态环境，会让坏人变成好人，差的生态环境会让好人变成坏人。生态思维的善恶是交互的，是动态变化的。（2）对人的需求的认知转变。从直线的、垂直的层序思维到网状结构的混序思维。线性思维的人的需求认知，人的需求结构层序按照马斯洛需求来讲是从下至上、从低层次的物质需求到高层次的精神需求再到自我实现的需求，是递增的需求满足。但是生态思维不一样，人的需求结构是混序化的，物质与精神需求是交替混序的，是一体化的体验与场景。任何一个人才，既有低层次的物质需求，又有高层次的精神需求，高层次的精神需求跟低层次的物质需求是混序的，而且不存在物质需求就是低层次的说法。消费结构的升级，本身是物质需求和精神需求的双向升级。精神和物质需求双向、并行、混序，没有高低之分。（3）组织与人的关系的认知转变。从雇佣关系到合作伙伴关系。线性的人才思维，资本是强势的，资本雇佣劳动，职业经理人给老板打工，本身就意味着不平等，叫资本剥削劳动。但是生态思维不一样，组织与人、货币资本与人力资本之间是一种相互雇佣关系，你可以雇佣我，我可以雇佣你，是一种合作伙伴关系。数字化与智能时代，人力资本成为企业价值创造主体，人力资本不仅要有剩余价值索取权，更要有经营决策话语权，这使得事业合伙制变成一种主流的公司治理模式。未来很多体力劳动、重复性劳动都会被人工智能替代，留下的是创新性劳动、智慧性劳动。在创新性劳动、智慧性劳动之间，你只能建立事业合伙机制。人力与资本之间不再是一种不平等的雇佣关系，而是一种平等的关系，是一种相互交织的纠缠关系、相互雇佣的平等关系，这就是生态思维。（4）人与人之间的关系的认知转变，从垂直等级到平行网状。在线性思维条件下，组织是基于严格的分工与科层，严格的等级秩序是一种串联工序、协同关系，是一种上下指挥、服从、汇报、监督制衡的关系。生态思维不一样，生态思维完全是基于客户需求与任务，它能够进行自动平行协同，能够形成团队，所以企业内部的人与人之间的汇报关系、协同关系，是依据角色和责任来建立汇报关系，而不是依据科层，不是通过人与人之间相互监督制衡，而是通过相互信任、相互承诺来建立人与人之间的关系。（5）领导和被领导关系的认知转变，从垂直威权指挥命令到平等、支持、赋能。在线性思维条件下，领导就是威权，下级服从上级，这是铁律。生态思维下，领导跟被领导之间要破界，领导就是支持、服务、赋能、互为客户关系。（6）组织的驱动机制认知转变，从组织驱动到自我驱动。线性思维就是组织大于一切，个人服从组织，人是工具，人在组织中就是一个螺丝钉、一个工具，人才是被驱动的。但是生态思维不一样，每个个体都是有能量的，每个个体都是有生命的，个体跟组织之间是能量的交互，所以要尊重个体的力量，一个天才的创新有可能引爆整个组织。激活每个个体的创新，需要让员工从“要我干”到“我要干”“我们一起干”，人才一定是自驱动的，而不是被驱动。（7）组织文化的认知革命，从利己单赢文化到利他共生文化。组织文化的线性思维是一种零和博弈，每个个体的利益是独立的，首先是利己，然后再利他。但是生态思维不一样，生态思维所确立的是利他文化，成就他人，再成就自己，相互成就，因为各个能量球在生态体系之中是相互成就的。不是我多了你就少了的零和博弈，而是相互赋能、相互成就，形成共生共赢的生态文化。所以，组织需要有包容性增长。过去叫大树底下不长草，现在是大树底下要有草，要平等、交互、共生。（8）人才管理模式的认知转变，从统一、整齐划一到差异化、多样化灰度思维。线性思维就是单一模式，一竿子插到底。现在的生态思维要实现不同对象、不同业务、不同阶段的差异化管理，对人才要有灰度思维。所谓灰度就是包容人的缺点、包容人的个性。（9）人才的管理边界认知转变，从有界到破界、从封闭到开放。线性思维是有界的，基于严格的分工、岗位职责，各个部门、各个岗位之间有严格的规则，各个部门之间、组织与组织之间是封闭的，有严格的边界，它是自我闭环。但是到了生态思维，一定是跨界、开放、与业务及外部人才要实现融合，要构建相互交融、开放的生态体系。生态如果不跟外部环境之间进行能量的交换，它就不可能形成生态。如果是自我封闭，它就不可能真正形成所谓的生态。（10）人才工作、生活环境的认知转变，激励从单一到多元，从工作与生活矛盾到场景化生态交融。过去，人靠工资、奖金激励，工作就是工作，生活就是生活。未来，工作和生活是融为一体的，实现工作、生活交融的场景化，工作娱乐化，娱乐工作化，工作就是生活，生活就是工作。所以，这时候的思维要从单一要素、结构化的薪酬激励走向多元要素、非结构化的多元薪酬激励，以及工作场景与工作、生活之间的相互交融形成生态体系。总之，到了数字化与生态化时代，人才生态环境这个瓶里装的不能还是老酒、老的思维方式，要换新酒。这个新酒，就是全新的数字化时代的数字化思维方式和数字化的认知，就是基于数字化的、连接的、交互的、开放合作的生态思维。只有这样，才能真正激发人的创新，才能真正激发人的潜能，才能真正实现企业的创新与人才的驱动。
  
    
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