热门：快消品零售营销老板
3自有员工管理
仓内自有员工熟悉仓内工作流程、规范要求，设备使用熟练，在峰值生产管理中是真正的生产核心。因此，峰值生产的第一个管理要点，就是要明确对自有员工的管理办法。
二、典型企业：UMU
UMU是一家以“效果学习”为导向的企业学习平台。基于学习科学与AI技术，UMU构建了新型智能化学习场景，为企业提供一站式解决方案，提升组织的人才绩效，为企业创造增量价值。过去一年多内，UMU获得了6轮融资，包括华兴新经济基金、高瓴、高成、五源等行业投资机构。2022年，从国内资本市场到全球大经济环境的巨荡，让SaaS领域的创业者面对着极大的挑战和压力，这些风险来自资本、商业模式选择、研发、管理等方方面面，决定了企业能否长期挺立。而这些在UMU身上并未看到任何危机。疫情之下的企业面临着长远、深刻的挑战。企业成本增长，很难招到合适的人，过去的生意模式、业务模式、组织模式，都面临着变革，改变不来自一朝一夕。而UMU逆市上扬，在业务高增长的同时，做到了收入增长速度快于人数增长速度，在业务高速增长的同时提升了人效，而不是靠“高速堆人”带动“低速增长”。他们主要经历了是PMF-产品市场契合决定人效，并不断提升产品的标准化程度。·产品。坚持提供好的标准化产品给客户，可能签不下订单来。但一旦签下订单，是有机会活下去的。因为标准化的产品才能规模化，规模化才有可能持续。定制很难创造利润，客户也不会真的满意。公司可能会做一单亏一单，一个产品定制了几十个功能点，好几个工程师扑上去两三个月甚至半年以上，很难说这是真正的创新，做出来的产品其他企业也很难用得上。只做定制，不产品化，并没有真的为企业解决本质问题。·价格。中国SaaS公司最令人担忧的合同模式就是买一年半送一年半。如果客户不到一年半就走了，财报上是看不出来的，给投资人的财报在三年之内看起来续费没问题，但其实是假象。这是一个数字游戏。UMU从来不以这种方式签单。客户可以签两年、三年，一次性付款，但不签一年半送一年半，或签一年送一年。·市场。对于这家公司来说，PLG是他们的增长飞轮，但是MLG却成为了他们占领市场的秘密武器，最主要的增长来自于“inbound”，都是主动找来的用户，他们通过培训师飞到全球各个公司去做演讲、做培训，把UMU的产品带到全球各个企业。企业用户感觉这个产品很好，自然产生了注册。当企业用户的使用达到限额需要进一步升级时，就自然转化为付费用户。一家公司盈利的本质，第一反应可能是销售很好，实际上要想快速增长，营销和业务的加速增长是谁决定的呢？其实是产品部门、产研部门，是ProductMarketFit（产品市场契合）。产品和市场越契合，就越好卖，公司的人效就越高。第一次求导的结果是：PMF-产品与市场契合度决定了销售人效。实际上产品是他们的内在肌理，市场帮助他们赢得了客户。SaaS增长，特别是提到SAAS业务的增长，营销人不应该会用PLG，MLG，SLG来给企业打上标签。为什么SaaS增长，特别是SAAS应用，就一定要分出来一定是PLG，或者MLG或者SLG，还有所谓的专家非要让企业选择三选一，要选择适合的增长模式。大家可能认为SLG靠销售就好了，MLG靠市场就好了，PLG市场和销售都不需要，靠产品就可以了。其实正相反，无论用这三种模式的哪一种，市场和销售都是永远需要的，只是在不同的模式下，市场和销售的工作重点变得不一样了。MLG强调的是市场与销售的协同性，更强调的是销售环节必不可少，重点在于怎么协同起来。反过来说PLG模式，PLG分为两个阶段，第一是产品自身就能带来增长点，大部分是在免费或者单价低的情况下发生，企业想要进入第二个阶段，即从免费版本进入增值版本，就需要市场和销售介入了。所以，SaaS增长不是三选一，千万不要设限，各种方法都要去尝试，你市场做得好，产品做得好，销售做得好，增长得会更快。
第四节影响可能协议空间的两个关键因素
七、理智好辩型客户 
客户特点：好胜心强，主观性较强，逻辑清晰，理智，喜欢辩论。应对策略：⑴态度诚恳，善于倾听。切忌与客户争辩，不要试图引导他跟着你的谈话节奏走。⑵避免使用情感推销。⑶不要试图说服客户，要让客户展现自己的优越感。遇到这类客户侃侃而谈的时候，我们不要急于说话，要让他有优越感。等他说完，先对他说的话给予肯定，再表达我们的看法。
第三节 经营长的梯队建设
1．梯队建设经营长竞聘上岗工作，极大地调动了W集团广大干部员工的工作积极性，但是这只是人才队伍建设的开始。我们更需要建立一个层次清晰、发展方向明确的人才储备机制，为公司发展持续、稳定地提供人力资源支持，满足W集团阿米巴经营对经营长人才的需求。为此，我们设计了一套关于经营长梯队建设的动态与例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。梯队建设机制，简单讲就是通过结构化的流程来评估、培训、发展有潜力的管理人员，使其获得当前与未来工作中所需的管理能力，确保W企业随时储备一支优秀的管理人员队伍，以满足企业阿米巴经营发展需要。很多成功企业之所以在市场竞争中遥遥领先于竞争对手，其梯队计划扮演了非常重要的角色。它帮助企业进行人才培养，为组织源源不断地输送人才。在美国，50％～70％的高层管理人员的更替来自组织内部。自20世纪60年代以来，IBM就实施了管理者继承计划，其目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者做好人才准备”。人才培养是GE的长项之一，达85％的管理人员都是内部提拔的。同时，每年也会对公司的高层管理人员作一次鉴定，分析其今后5年内的升迁、接替问题。GE电气家用电器部门总裁拉里·约翰逊于2001年宣布自己将离开GE，前往阿尔伯森担任CEO的时候，公司当天就宣布了他的继任者人选，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。W集团的人才梯队建设管理体系包括：梯队人才池建设、人才选拔、人才培养、人才评估、发展激励等五个部分。这五个组成部分以人才池为中心，其他四个组成部分围绕其开展具体运作。“梯队人才池”就像一个鱼塘，“人才选拔”就是选鱼苗入池，“人才培养”就像日常喂鱼，“人才评估”就像从鱼塘中捞鱼，而“发展激励”主要是对鱼塘负责人的激励。2．常见误区在W集团的企业实践中，在进行阿米巴经营之前，很多下属分子公司曾经也都进行过人才梯队建设，但或多或少的都出现了一些误区，主要表现在以下几方面：（1）为了人才建设而建设，梯队建设结构不合理。主要表现是，没有按照集团战略规划及人才需求结构进行人才发展通道和各类人才池设计，也没有按照各岗位层级分别设计储备、培养计划。结果，分子公司层面干部队伍建设各成体系，但因评价标准不统一，在集团层面上各公司之间的干部蓄水池互相之间不兼容，使得集团长远发展最需要的人才团队反而没有培养计划。（2）入池标准不明确，后备人才选择较多。鉴于分公司人力资源管理水平良莠不齐，实践中往往有个别公司使用一些模糊性、概念性的词汇作为后备人才的评价标准，如：在公司工作半年以上；具有大学本科以上学历，如比较优秀可以放宽至大专学历；年度绩效考核综合评价优异的；有较强的事业心和责任感，团队意识强；有一定的管理能力，业务水平高等……这样不仅难以操作，而且培养计划制定没有针对性，非常不利于选出合格的人才。另外，按照这样的标准选择潜在经营长时，符合条件的人才过多，而这会大幅增加了培养成本。（3）看起来培养了很多后备人才，但企业出现岗位空缺时，发现可用的寥寥无几。很多分、子公司的梯队建设是作为一种培训项目开展的，而没有按照集团、分、子公司未来需要的岗位素质能力要求进行系统的分析，并在分析结果基础上设定多种维度的评估、多种方式的培养方案。这种项目式的干部培养，结果往往是花费了大量的精力、金钱、培养很多人，但适合岗位需要的不多，尤其是针对W集团的经营长梯队建设。阿米巴运营所需要的能力、素质要求与已往对干部队伍的要求差别较大，需要更有针对性的培养、评价计划。为此，需要一套更加基于岗位任职能力的系统化、针对性强的干部培训方案。（4）人才入库培养多年，迟迟没有晋升机会。W集团是一家跨多种行业的产业集团，旗下很多分、子公司是从老国企改制而来的。经过多年的发展，虽然业务范围相对稳定，但由于没有太多的新业务拓展，中高层干部基本不流失，导致没有太多的晋升岗位出现，很多储备人才几年下来一直处于被储备状态，影响了他们的工作积极性。（5）特殊岗位“太子”式“一对一”后备计划。由于受到了一些旧有的机制、体制影响，W集团有些分、子公司在为一些高层岗位、特殊岗位储备接班人时，往往确定一到两个“太子”为接班人，变成一种“人盯人的储备计划”，即下面的人等待上面的人早日升迁，以盼早日晋升，而往往“太子”迟迟得不到提拔，很容易认为是上级在打压。同时，“太子”被定为后备人才的消息公布后，其他人员就会感觉丧失了发展机会，失去了工作动力，甚至消极怠工。3．建设原则为了建立一支适合W集团的经营长梯队，综合考虑企业实际情况和梯队建设常见误区，我们确立了经营长梯队建设原则，以培养稳定可靠的后备梯队。原则一：基于W集团组织关键能力，选择关键岗位建立人才梯队。首先基于W集团业务状况、企业战略发展需要、相应的业务策略以及阿米巴经营模式与人力资源策略等，明确组织需具备的关键能力，据此来确定对应的关键岗位。实践中，可以按照关键岗位群的方式来储备人才，应避免仅仅为某个具体的岗位指定储备人才。也就是说，在公司内部的主要管理体系里面，从每一个体系选出不多的岗位组成一个岗位群，进行人才储备。原则二：专注于经营长队伍的领导力提升。W集团的梯队建设体系必须是一个以领导力发展为导向的体系，而不是一份高潜质人员的名单。基于胜任素质来确定关键岗位的关键能力要求，而岗位关键能力又是领导力发展、提升的依据。同时，拟定培训计划时，不仅要提供课堂培训，还要通过岗位轮换、导师制等多种形式在实战中提升经营长的领导能力。原则三：公开选拔。通过选拔标准公开、选拔过程公开、评价结果公开、使用方式公开等，实现公开选拔、公平使用。除非特殊要求的、敏感性的关键岗位人才选拔，都应该采用公开选择原则。原则四：定期评价。W集团的梯队建设过程中，要定期了解梯队人才是否正在以预期的速度提升能力，能否在合适的时间胜任合适的岗位。人力资源管理部门通过制定评价方案，评价梯队人才的学习与成长情况，根据各项考核指标的得分情况，衡量梯队人才是否达到了继任岗位的工作要求。原则五：优胜劣汰。W集团的梯队人才池，一定要是个活水池，才能有生机活力。人力资源管理部门对资源池要进行动态管理，结合考核情况，定期进行调整，以及淘汰不合格候选人。原则六：内部培养为主，外部引进为辅。“内部培养为主”能够给员工更多的职业发展机会，职位提升本身就是一种有效激励措施。原则上，W集团只考虑从外部引进那些培养周期较长、战略性储备岗位。4．人才池建设人才池建设是人才梯队建设的开始。W集团要综合考虑企业梯队建设所要达到的目的、梯队建设原则等因素，对人才池进行具体设计。在W集团，为了达成公司的梯队建设目标是：培养一批想干事、能干事、干成事的具有“奋斗精神”的储备人才，确保公司管理人才和营销人才的供给。根据此目标，结合梯队建设原则，我们分别建立了职能管理类经营长、营销管理类经营长的人才储备梯队。职能管理类经营长储备梯队：科员→骨干→副科长→科长→中层管理者→高层管理者营销管理类经营长储备梯队：营销员→骨干营销员→主任级经理→科级经理→中层经理→高层经理在储备人才梯队划分基础上，为了达到公司设定的“低级别为高级别提供储备人才的梯队建设目的”，我们分别建立了“雏鹰”“显鹰”和“雄鹰”三级储备人才库，“雏鹰”人才库主要储备基层后备人才，“显鹰”人才库主要储备中层后备人才，“雄鹰”人才库主要储备高层后备人才。5．人才选拔储备梯队人才数量过多或过少，都会影响后续的梯队建设质量。为此，首先，在人才选拔时我们限定了三类人才池的人才比例。在职能管理类、营销管理类经营长的储备梯队中，“雏鹰”储备人才池中的人数不超过现有中层干部人数的40%比例；“显鹰”不超过现有中层干部人数的20%比例；“雄鹰”不超过现有高层领导人数的10%比例进行选拔。其次，明确进入人才池的选拔条件。例如，在W集团我们采取了这样的规定：（1）“雏鹰”储备人才年龄要求：年龄在30周岁及以下。资历要求：全日制本科学历、本公司3年以上工作经验；研究生学历、本公司2年及以上工作经验。绩效要求：上一年度绩效考核A级次数累计三次及以上，且C级次数为零。特别招聘人员可列入雏鹰储备人才库。（2）“显鹰”储备人才年龄要求：年龄在35周岁及以下。资历要求：本科及以上学历、本公司8级岗位5年及以上工作经验。绩效要求：上一年度绩效考核A级次数累计三次及以上，且C级次数为零。选拔年度前3年内，至少获得公司1次优秀员工。特别优秀的人员，报经集团领导批准可适当放宽条件。（3）“雄鹰”储备人才年龄要求：年龄原则上40周岁及以下。资历要求：本科及以上学历、本公司中层8年及以上工作经验。绩效要求：上一年度绩效考核A级次数累计三次及以上，且C级次数为零。本年度民主考核及评议优秀，且年度工作达成获得集团分管领导认可。特别优秀的人员，报集团董事会批准可适当放宽条件。第三，人才选拔。候选人要经过报名、资格审核、评审考核、综合排名、公示审批等过程，才能最终确定成为进入人才库的储备人选。实践中，我们的选拔与评审过程参照了竞聘上岗的相关内容。评审时，针对每个岗位胜任素质所要求的关键能力进行了重点考核，如：沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力、创新能力、领导能力、人际关系能力、团队合作能力、承受压力的能力，等等。“雏鹰”储备人才每年集中组织选拔一次，“显鹰”“雄鹰”储备人才原则上每2年集中组织选拔一次。特殊情况下，显鹰、雄鹰储备人才每年度可经集团董事会审批后酌情进行增补选拔。6．人才培养在W集团的人才培养过程中，我们按照“直接上级帮带、隔级领导关注、人力资源部门辅导的‘三结合’培养原则”，由储备人才的直接上级作为教练，隔级上级作为导师，人力资源部门人员担任辅导员，保证每名储备人才都有一个培养小组对其进行系统的培养。直接上级作为教练，主要培养形式是日常工作中的传、帮、带，制定详细且切实可行的业务能力提升培养方案，对培养对象进行针对性的指导。每月度进行一次业务能力提升情况的总结，并反馈给辅导员。隔级上级作为导师，主要从管理能力、营销能力等方面对培养对象进行指导，保证每月度与培养对象进行一次沟通，总结其当期能力提升进步情况，指出不足与下一阶段的提升方向。人力资源部门作为辅导员，承担了储备人才在培养期的辅导与成长咨询工作，他们跟踪和记录整个培养过程，并从职业发展、生涯规划的角度给予培养对象反馈和指导。原则上，“雄鹰”储备人才由集团人行中心领导为辅导员，“雏鹰”和“显鹰”储备人才分别由各分子公司、各大区的HRBP为辅导员。在具体的储备人才培养计划上，我们采取了“TACT”的培养方式，具体可分为教育培训（Training）、个人提高（self-Arise）、导师辅导（Coaching）、实践学习（Taskassignment）四个方面。根据各人才池岗位胜任素质模型的要求，每年由集团人行中心组织编制（雏、显、雄）鹰的年度人才培养计划。雏鹰库储备人才的培养周期为1~2年，显鹰库储备人才培养周期为2-3年，雄鹰库储备人才培养周期为3~5年。表9-2“TACT”的培养计划培养类别培养方式学习方式考核方式说明教育培训课堂培训公司安排《培训总结表》、转训次数及质量考核运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。学历提升课程研修个人选择提交毕业证/结业证个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。外部考察公司安排提交考察报告、转训次数及质量考核根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。个人提高书籍阅读个人选择提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升资格认证个人选择提交资格证书通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证导师辅导一带一导师辅导公司安排个人选择提交导师辅导记录“一带一”，即每名部长至少帮扶一名储备人才，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。高层示范公司安排提交谈话心得与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话行动学习见习培养公司安排提交报告、心得、案例或考核表可以作为上级助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。离岗测试公司安排通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。跨专业实践公司安排在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。工作历练公司安排主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。7．人才评估在W集团的储备人才评估时，不仅要对其年度业绩进行评价，更要评估他们是否具备继任岗位所需要的各项胜任素质要求。通过对其岗位专业能力、管理能力和价值观导向等维度的测试，不仅可以掌握他们在目前职位上的能力素质达成情况，还可以了解他们目前能力素质水平与未来职位的能力素质要求之间的差异。同时，在具体评估时，要注意避免产生各种技术性差错。对此，我们有如下规定：​ 各梯队储备人才的考评主要是参照公司“业绩考评办法”“TACT培养计划”进行综合评定。其中“TACT培养计划”的编制依据为该人才库的岗位胜任能力要求。​ 梯队人才考核周期，分为培养中期考核与培养结束考核。​ 在评估之前，先不对被评估人给出总体分数，而是逐项按照评估表上的内容来思考和填写。​ 评分并不是最重要的，但“事例说明/评议”却非常重要，需要实事求是地记录被评估人的所作所为。​ 对候选人的评估分两次进行，先是由指定的导师初评，后交由评估委员会集中讨论。​ 评估结果需要与被评估人进行面对面的正式沟通，重点要明确被评估人的未来能力提升方向。​ 被评估人需要根据评估结果，拟定下一周期的能力提升计划。​ 教练和导师每年考核一次，主要考评他们对梯队人才培养工作的实施情况，如培养方案的制定与落实、培养对象能力和绩效提升情况等。8．发展激励企业的人才池建设应该是一个动态的、循环提升的系统。对考评结果的使用是保证人才池动态循环的重要方式，对优秀人才的提升使用则是对人才成长的最好激励。为此，在W集团我们采取了这样的规定：​ 各级梯队人才培养过程考评的评价结果，分优秀、良好、一般三个等级。考评结果为优秀的，继续培养；良好的，进行组织谈话，查找原因，继续保留储备资格；一般的，终止培养，予以淘汰。​ 各级梯队人才培养周期结束后，综合考评结果分为A、B、C三个等级。“雏鹰”储备人才综合考评成绩为A的，可被评定为上一岗级，优秀人员的比例不超过考评对象人数的20%；综合考评成绩为B的，进行组织谈话，查找原因，继续保留储备资格；综合考评结果为C的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划。​ “显鹰”储备人才综合成绩为A的，具备晋升潜力，在有晋升机会时择优聘用；综合考评成绩为B的，进行组织谈话，查找原因，继续保留储备资格；综合考评结果为C的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划。​ “雄鹰”储备人才综合成绩为A的，具备晋升潜力，在有晋升机会时择优聘用；综合考评成绩为B的，进行组织谈话，查找原因，继续保留储备资格，连续两个周期为B的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划；综合考评结果为C的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划。
三、阿拉伯民族主义主要和共同的目标是争取民族自决，而在独立后的政治、经济、社会发展和对外政策方面存在重大分歧，并表现为不同的发展阶段
如前所述，在争取民族自决方面阿拉伯民族主义的各个派别有一个从自治向独立发展的共同过程，但在内政方面的分歧从一开始就十分明显，其缘由是各个地区民族主义的社会基础和社会发展水平不同。这也是第三世界民族主义存在的共同问题。有人认为，民族主义属于资产阶级的思想和运动，实际上这种情况主要适用于西方。在东方，由于殖民统治的存在，包括传统贵族和新兴资产阶级、知识分子在内的大多数政治力量均把斗争矛头指向殖民者，因此反殖反帝成为其政治主张的主旋律，客观上其活动有利于民族国家的发展，我们不能因其社会基础和政治主张的不同而将传统政治力量排除在民族主义之外，不论它们是王室、封建主、部落酋长还是宗教贵族。事实上，即使是一些传统的政治力量也提出了改革国家的思想（例如阿尔及利亚的卡德尔起义和摩洛哥的里夫起义，以及各国的君主改革）。早期的阿拉伯民族主义者在阿拉伯世界未来的发展方向上并无明确的主张。当时居主导地位的是温和派，属于贵族阶级，他们力主建立君主制，要求渐进改革而非激进的社会经济和宗教政策，与西方保持良好关系，以温和方式争取西方的让步和国家的彻底独立。例如，汉志的谢里夫侯赛因希望建立一个阿拉伯王国，这一想法得到了叙利亚知识分子和其他精英的支持。第一次世界大战、尤其是第二次世界大战后，代表小资产阶级的激进民族主义派别逐渐崛起，它们主张建立共和制，实行土地改革、国有化、经济计划和世俗化改革，在对外政策上主张不结盟和积极中立，其典型代表是复兴社会主义和纳赛尔主义。还有的国家出现了以伊斯兰方式改造社会的流派（如埃及的穆斯林兄弟会）。因此，许多国家的民族主义阵营内部都出现了温和派与激进派的斗争，甚至发生流血政变（如伊拉克的“金方阵”与首相努里·赛义德的斗争）。在埃及、伊拉克、也门、利比亚四国，温和的民族主义派别最终为激进的民族主义派所推翻，共和主义取代君主主义成为战后阿拉伯世界的发展潮流。99随着激进派在一些阿拉伯国家掌权和第二次世界大战后冷战的展开，上述矛盾发展为国家间的矛盾、联盟、乃至战争，例如保守的巴格达条约组织（哈希姆王朝统治下的伊拉克加入该组织）和激进的阿拉伯南层联盟（包括埃及、叙利亚、也门和沙特阿拉伯）的建立及也门内战（埃及和沙特阿拉伯分别支持内战的一方）。60年代以后，阿拉伯世界的民族主义更趋激进，出现了主张马克思主义的派别，如南也门民族阵线、解放巴勒斯坦人民阵线和解放巴勒斯坦民主人民阵线。同时，由于在社会经济发展和外交方面存在各种问题，出现了以传统的伊斯兰教为旗帜的伊斯兰民族主义，世俗的阿拉伯民族主义面临严峻挑战，尤其是70年代以后。因此，中东的民族主义呈现出五光十色的景像，我们可以将战后阿拉伯世界的民族主义初步划分为下述六大类型：君主制民族主义（海湾国家、约旦、摩洛哥王室），主张维护君主制和进行渐进的现代化改革，对外保持与西方的密切关系，同时支持巴勒斯坦事业；阿拉伯社会主义（埃及、叙利亚、伊拉克、利比亚、阿尔及利亚、突尼斯、苏丹），主张共和制，进行激进的社会经济改革和世俗化改革，对外与东方集团保持良好关系；自由主义的共和制民族主义（黎巴嫩），实行多党政治和市场经济，对外同时与西方和阿拉伯世界维持密切关系；保守的共和制民族主义（也门），实行有控制的政党政治，对外与东西方同时保持友好关系；伊斯兰改革主义（摩洛哥独立党），主张以教法作为国家法律，同时实行多党政治和司法独立；激进的左翼民族主义（巴勒斯坦、南也门），主张以巴勒斯坦解放推动阿拉伯统一，以社会主义作为未来理想，甚至将斗争矛头指向阿拉伯保守国家，提出进行“阿拉伯革命”，或进行激进的社会经济改革和世俗化改革，对外与东方集团保持密切关系；伊斯兰民族主义（各国的伊斯兰组织），主张建立以教法为基础的伊斯兰社会，反对世俗政府。其中，有的民族主义为复合型民族主义，如沙特阿拉伯为君主制民族主义与伊斯兰改革主义的复合。另外，70年代以来阿拉伯国家的内外政策出现了“趋同”现象。埃及、伊拉克、叙利亚、阿尔及利亚等激进国家逐渐开始调整经济政策，实行开放和多党制，对外软化了对西方的政策。
第四节第四剑：品类创新法
品类创新法不仅仅是战术层面，更是竞争战略层面。如果围绕现有的品类，创意优质品牌名称的空间不大了，这时就可以考虑自立山头另创品类，为品牌创意另辟蹊径。品类创新的精髓在于：重新自定义市场阵营，利用后发优势弯道超车，变不利为有利。品类创新的方法可参考但不限于“阴阳对位横向切割法”（见第一章第三节）。品类创新的关键要素：找准新品类的支点，以下二者必具其一。支点1——强化需求：新品类是目标消费群体尚未被满足的强烈（或迫切）需求。支点2——升级需求：对现有消费需求进行升级迭代是品类创新的第二源泉。咨询手记：2016年年初，深圳某小家电企业计划推出一款自主研发的净水器。虽然该企业有创新的产品和商业模式，但鉴于行业竞争激烈，想要后来居上还缺一个好的市场投放概念。我们将该咨询案的市场洞察全过程总结如下，便于读者初步掌握品类创新命名法的策略和技巧。洞察一：传统净水器市场竞争已成红海：舶来品牌以A.O史密斯为代表，国内品牌以安吉尔、海尔、沁园为代表。新生品牌如果没有技术层面的革命性突破，市场成长空间极为有限。洞察二：大部分净水器解决的是“饮用水”输出，而在当时提供“整体用水”解决方案（即一站式家庭用水，包括饮用水、洗涤用水）的集成型产品还比较少。洞察三：当时，净水器属于需要引导的非刚需产品，部分消费者对桶装饮用水依赖度较大，认为净水器只是锦上添花。而对于漱洗、衣物洗涤等与皮肤直接或间接接触的用水安全问题，消费需求有待开发但发展潜力巨大，同时关注这方面需求的厂家也很少。综合思考：（1）将消费者的“净水需求”升级并强化为“安全用水需求”。（2）跳出传统净水器惨烈的主战场，通过市场位移、品类创新开辟新战场。（3）将品类创新上升到品牌战略的高度，将新品类名称直接注册为商标。基于以上思路，我们重新定义了品类名称——安水宝，同时直接作为品牌名称进行保护（已注册第11类商标）。品牌诠释：（1）以工业思维诠释：全方位解决家庭用水安全的水源微处理集成型装置。（2）以市场思维诠释：360°安全用水，家倍健康！（3）品类/品牌诉求方向：家有安水宝，一身无忧，一生无忧。
第一节 决策力初级训练：“果断习惯”养成法
训练科目：决策力初级训练：“果断习惯”养成法。训练目的：通过日常生活的决策训练，养成“当机立断，果断出击”的初级决策力。训练意义：向左走，向右走？这是随时随地在发生的事情，这就是做选择。选择有两种：一种是封闭的，一种是开放的。封闭的：左或右，一旦选择，不能后悔。开放的：有多种选择，选完后还有多种手段。这是一个决策矩阵，需要举一反三、对比分析、权衡利弊，选错了还可以调整完善。场景设置：以从起床到上班为例，家庭、途中、办公室、餐馆。训练内容：5秒决定穿什么衣服；10秒决定上班路线；3分钟决定今天要做的三件大事；5分钟完成点菜。适用对象：18~40岁，有志向做老板的人。训练时间：1~2个月，用1~2个月的时间克服自己优柔寡断的毛病，养成当机立断的习惯。训练步骤：拉开衣柜，从1数到5，迅速拿好今天要穿的衣服。教练提示：迅速决策是做大老板的重要条件。决策不是高深莫测的，通过“无意识、下意识、潜意识”的组合训练，让自己具备迅速进入决策状态的能力就是一个行之有效的办法。为了达到这个目的，你必须对衣柜做出“基础管理”的调整。把衣服分成三类，内衣、中衣、外衣；有了这个基础，至于颜色、款式怎么搭配，和当天的天气、是否有重要的活动有关。你一定要逼迫自己一眼扫过去，从1数到5，必须做出决定，而且一旦伸手拿下那件衣服，就绝不再放回去。从1数到10，决定乘哪路车上班。教练提示：迅速决策之所以那么难是因为信息不对称，就拿乘公交车上班这件事来说：A路车速度快，但是班次少，半小时才来一趟；B路车班次多，基本上5分钟一趟，但是途中要绕一条街，会多等一个红灯；C路车班次合适，不绕路，但是座位少，很拥挤。你该怎么办？因为你没有全球监测系统，你不知道等一下会有哪路车来，也不知道前面的路口红灯会等多久，这时，就要从1数到10，迅速决定上哪路车。思考3分钟，决定今天要做的三件“大事”。教练提示：我们有很多的计划，月度计划、周计划，如果没有当天的日计划，这些都是空洞的纸上计划。很多人很迷信做月计划，结果到了月末最后三天才发现，好多事还没有做呢。从物理意义上说，不存在昨天，也不存在明天，昨天已经过去，明天还没到来。今天该做什么是最重要的，做月计划、周计划只不过是大致控制进度罢了，真正把事情做好、做到实处、落实并且完成，还要靠“当日事，当日毕”的日计划。很多人上班半个小时了还没有想清楚今天要做什么。你要训练当老板的决策力，就要在3分钟之内，把最紧急、最重要的3件事想出来，一定不要超过3件事，如果超过了，说明你的工作早就处在疲于应付的危机中。朋友聚会，主动点菜，5分钟结束。教练提示：很多人不喜欢点菜，因为觉得很麻烦，又怕众口难调。其实，这是一个很好的决策力训练机会，因为朋友聚会，不是公务接待，你可以自由发挥。比如，估计要花多少钱，这是预算；你看看有几个人，大致要点几个菜，这是计划；你大致问一下谁忌口，这是市场调研；你问服务员有什么好菜、特色菜、招牌菜推荐，哪些菜可以打折、送酒水，这是商务谈判。
一、境外并购主要流程
企业境外并购是一个复杂的系统工程，从前期准备到投资方案设计、并购目标搜寻、尽职调查、谈判签约、成效及后期整合，整个过程与国内并购流程基本一致，其不同点在于境外并购涉及更严格的境内外相关政府部门的审批程序。境外并购大致流程如下：（一）并购前期准备并购前期准备活动，主要并购规划准备和并购目标的物色两个环节。（1）并购规划准备企业根据国内外宏观环境、技术、市场发展趋势及自身的中长期发展战略、资源状况、企业能力状况等，通过战略SWOT分析，找准自身定位，明确并购的目的与意图，对并购的目标所在国家、所在区域、并购的原则、目标要求、并购的方式、并购资金的筹划等。并购规划阶段要重点关注并购团队的组建、第三方合作机构的选择等方面。如表12-1所示。表12-1海外并购需了解的相关信息一览表类型相关因素注意事项法律环境国家法律、法制是否完善对那些法律不健全，法律环境不好的国家或市场，不适合开展并购；即使并购，持股比例也不宜过高政府环境政府对外资并购的态度政府环境不好，不仅并购后的经营会遇到困难，而且并购本身也难以促成。因此，海外并购时一定要关注政府对并购的态度产业环境国家的产业政策和产业发展度许多国家都有自己的产业政策，海外并购时要充分考察当地产业环境、产业发展平衡度等内容，选择当地国家支持，产业发展前景好的并购目标税收环境税收及优惠在进入海外市场时要认真研判当地市场的税收问题，掌握有关税收优惠及享受优惠的条件和程序文化环境当地的民族习惯、文化传统文化环境不仅影响公司的市场，还会影响并购后期的管理，因此必须重视当地的文化环境社会环境战争、民族冲突、教派冲突在进行海外并购时，当地安全是一个至关重要的问题，必须对当地或拟并购的国家的社会环境是否安定、安全做出评估金融环境银行业、保险业等金融业发展情况如果并购目标所在地银行、保险等金融业不发达，势必给后期的运营带来难以克服的困难交通环境公路、铁路、港口、通信情况在选择海外并购时，应当考虑当地或国家的交通环境，考虑交通设施能否满足公司并购后的运营的需求经济环境经济发展水平和速度、社会购买力、产品价格等海外并购必须考虑并购目标所在国家或地区的经济发展水平、社会购买力和产品的价格等因素，同时还要考虑经济发展的速度问题竞争环境市场、品牌、主要厂商等进入海外并购时，必须掌握目标市场的竞争状况，必须将自己的优劣与目标市场上的竞争者进行对比分析资源环境能源、原料、人力市场等当地资源供应情况、价格水平及劳动力市场状况是海外并购时不能不考虑的问题进出口环境进出口限制、优惠政策等了解并购目标国家进出口法律、政策和优惠待遇对并购后期的运营是非常重要的（2）并购标的物色根据前期并购规划所制定的境外并购的相关要求，通过产业链上下游渠道或第三方专业机构的推介方式，开展并购标的物色工作。在物色标的过程中，往往由于并购的要求不清晰，会导致并购标的选择上错失机会或产业风险。建议开始时可以把目标范围放大一些，再逐步过滤到匹配度最高的并购标的。通过前期接触双方初步达成并购意向之后，一般双方签订一份《投资意向书》（或称《投资备忘录》）。（二）并购实施阶段并购实施阶段是根据前期规划及筛选出来的标的信息，开展并购尽职调查、并购估值、并购交易结构与条款设计工作。本阶段往往被称之为投中阶段，是并购过程中比较关键的环节。通过并购实施，可以有效地降低并购的风险。（1）并购尽职调查境外并购标的尽职调查同国内并购尽职调查程序大致相同，目的是对拟并购的标的资产或股权进行全面的“摸底”，尽量找出并购中的相关风险及影响程度。尽职调查的内容主要涉及并购标的法律方面风险、财务方面风险、业务方面风险、环保政策方面等风险。考虑到境外风险不确定性因素较多，政治、经济、文化、市场、劳工、安全等方面风险较大，建议可以委托1~2家国际知名的第三方顾问机构开展相关尽调工作。（2）并购估值考虑到不同行业、不同并购意图对并购标的估值均会产业影响，同时国际上会计准则与我国的会计准则有一定的差异性。因此，在估值的过程中，在符合相关国际会计准则的同时，可采用相对估值与绝对估值相关结合的方式，同时根据并购的目标和意图，双方通过反复沟通，以达成最佳的估值。（3）并购交易结构与条款的设计并购交易结构设计到后期治理结构、会计处理、支付方式、融资方式、税收筹划等，合理的并购交易结构可以在一定程度上降低后期整合与运营过程的系列风险，建议借助专业的第三方机构的资源与力量，力争在风险可控的前提下实现收益最大化。目前国内企业境外并购采用较多的是，先在境外搭建一个投融资平台（如在香港或新加坡），然后在以境外的平台为主体开展境外投资并购活动。（三）并购谈判、签约与交割并购谈判是一个比较艰难的阶段，根据并购规划、并购尽职、交易结构设计相关成果，重点开展并购标的价格、支付方式、支付阶段、治理结构、人事安排、补偿机制、过渡期安排、后期整合等工作。谈判达成一致之后，双方签订正式的并购协议，并开展并购交割相关工作。（四）并购接管与整合根据双方签订的并购协议，并购方团队入驻开展战略、人力、市场、业务、生产、财务、信息化等方面的整合工作。考虑到境外并购中不确定性风险较大，要重点注意人事变动、文化融合、语言沟通、政策把控、资源协调等方面融合不到位所造成的重大影响。建议在最大化控制风险的前提下，植入并购方的文化与管理，不能急于求成。
二、常流型政策
灌水型政策固然有效，但有三大毛病：一是着力于事先囤货而非着力于实际销售；二是消耗资源较大；三是存在渠道存货风险。总的来说，它是大开大合式的，非常规的，不宜频繁使用。与之对应和互补的是具有细水长流风格的常流型政策。常流型政策着眼于动态销售。它的有效期较短（比如一个月甚至更短），且常常具有连续性（比如每个月都有政策，且环环相扣）；政策所依据并支撑的主要目标是政策有效期内的实际销售量（不是事先的囤货量）；给予渠道的利益刺激较小，但更有针对性。下面用一个具体的例子来说明：某手机厂家在一定的区域范围内给所有的代理/经销商以及主要的零售商下达本月销售任务。这一任务依据渠道的全年目标以及本月分解目标，并参照上一个时期（如半年、一个季度）、上个月实际销售情况以及市场竞争态势等多种因素制定。与销售任务相伴随，厂家同时出台与销售计划完成情况相关的奖励规定（不同品种以及规格型号有不同的利益刺激，以此调节产品的销售结构，确保主力产品有效销售）。例如，某零售商的某种手机上月实际销售1000台，本月计划1200台，预期比上月增长20%。本月若完不成计划，所有销售只享受正常的返利（如每台50元）。若完成计划，所有销售享受超额返利（如每台70元）；或者细化为分阶段奖励：与上月持平部分（1000台）享受每台50元返利；超过1000台但在1200台内的部分（比上月增量部分）享受70元/台返利；超计划任务部分（1200台以上增量部分）享受90元/台返利。从上例可以看出，常流型政策精细、复杂、针对性强，对每个渠道而言往往有一定的个性化色彩，有可能更贴近实际，更受渠道伙伴的欢迎。但它也有力度较小、渠道疲惫的弊端（对经常发生的、有些不痛不痒的利益刺激不太感兴趣）。因此，对厂家来说，常流应和灌水结合使用，但以常流为主。打个比方，常流政策是米饭、馒头，而灌水政策则是生猛海鲜。常流政策依赖于深化的营销模式，或者说它本身就是这种营销模式的组成部分：制造商在对渠道进行优化布局的前提下，对分销商、零售商进行精细化的管理；同时它的有效运用，以灵活、分权的销售管理体制为必要条件，以高素质的渠道管理人员（以一线业务人员及主管为主）为充分条件。没有重心较低、流程顺畅、反应快速、运作规范的销售管理体系，常流政策无法实施。厂家在制定常流政策时应注意两个问题：一是不要太琐碎，否则既影响渠道的自主运作和调节，又容易和市场实际情况脱节（营销及销售决策有时属模糊决策）。二是针对不同渠道的个性化政策，不要影响区域渠道体系的整体公平性和均衡性；也不要给一些职业道德不佳的业务人员牟取个人利益的机会。因此，政策的基本原则和框架要有一致性和统一性。
第十节Step9：流程文件评审
流程文件评审是流程文件质量的重要保证，企业需要高度重视。我们见过太多的企业文件评审流于形式，或者缺失，导致流程文件发布之后很难执行。要么是涉及的部门不认同，要么是流程文件可执行性不足，最终导致流程文件与实际情况两张皮。
四、对改善对标系统的指导
多维组合成本在促进成本核算精益化的同时也促进了成本对标的精益化，同时，基于多维组合成本的多维收入计算，也促进了收入对标的精益化。成本和收入对标的精益化，具体体现就是可进行多维对标，例如"客户+产品+作业+部门"的成本或收入对标。由于此前没有多维实际数据，所以这是传统对标管理系统想做而不可能做到的。单维度如作业的单位成本对标分析，如表8-13所示。表8-13单维度对标分析相应的雷达图如图8-16所示。图8-16单维度对标分析雷达图多维度如"产品+作业"的单位成本对标分析，如表8-14所示。表8-14多维度对标分析相应的雷达图如图8-17所示。图8-17多维度对标分析雷达图可以看到，多维对标分析更深入更细致，它使对标工作在看齐意识之外增添了多维意识。例如成型作业成本相对于行业标准来说是较差的，但仅仅是水丸的成型作业成本控制较差，冷香丸的成型作业成本控制还是比较好的，从而指导我们采取更有针对性的改进措施。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载