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第四节制订初步计划
为了进一步验证创意，首先需要核实现状，确认它是不是你真正想做的产品，初步计划可以帮助你做出选择。在这个阶段，你最关心的两个问题分别是：​ 这个创意真的有意义吗？​ 最终获得的回报会大于付出吗？在你估计成本、市场需求、设计所需时间的过程中，产品的轮廓会逐渐变得清晰（主要涉及产品的特征和功能）。正式的市场调研、详细产品计划等活动都需要花费大量的时间和精力，为了避免浪费时间，你只需在初步计划中粗略地回答一些基本问题，就足以搞清楚成功的机会有多大。如果成功的概率很小，你就可以快速抽身。在制订初步计划时，你需要回答以下问题：​ 我们的产品用来做什么？它看起来是什么样子的？​ 有多少人想买这种产品？他们愿意花多少钱？​ 开发这种产品要付出什么代价？​ 制造与物流要花多少钱？​ 有什么好方法可以用来推广和销售？​ 有人做过类似的产品吗？他们成功了还是失败了，原因是什么？我们的创意和执行力在什么地方可以比竞争对手做得更好？​ 有谁参与这个产品的设计、开发，推广和销售？他们期待得到什么回报？​ 我们需要为这个产品额外募集资金吗？从哪里能够获得所需要的资金？出资方要多少回报？他们提供资助的可能性有多大？如果你不是这个产品领域的专家，可能还需要与技术专家、市场专家、潜在用户进行简短沟通。这个阶段你更多关注的是产品本身，不过要想成功，还需要关注另外一个重要的内容：产品利益相关者的潜在需求。在初步计划阶段，你需要确定利益相关者的目标，这样才能知道如何让每个人满意。​ 如果是在大公司里，你需要充分了解可动用的资源，如人力、物力、财力等，并且要明确对投入资源所期待的回报，如金钱、市场份额、声誉、新技术的经验等。大公司通常设有专人或部门来权衡产品研发的成本和收益，然后决定是否继续推进产品研发的进度。​ 对那些由兼职或小团队所做的小项目来说，负责人也有类似的期望，他们希望自己投入的时间和金钱能够有回报。不同的人希望投入的资源（时间、金钱等）也不一样，要让每个人都满意并非易事。不了解各方的投入意向和期待的回报，往往会导致项目失败。产品项目就像一段旅程，往往持续几个月或几年，如果团队成员、投资人、其他利益相关者的需求得不到满足，他们就会变得消极。因此，在项目开始之前，最好先了解清楚每个利益相关者愿意付出什么，以及期望获得什么回报，并且根据可能发生的变数建立一些规则，这里的变数可能是有人怀孕生子、离职跳槽、项目预算耗尽等。了解清楚大家的付出意愿和对回报的期望之后，有两种策略可以把项目和团队的需求整合在一起：​ 让项目适应团队；​ 让团队适应项目。如果项目有多个，而团队只有一个，最好的办法就是选择其中能激励团队的项目，然后开始做计划，使它能满足团队的需求。如果团队不止一个，事情就更简单了。比如，可以或多或少地根据项目所需的资源选择合适的团队来负责，然后根据团队成员的需求和期望来确定产品开发流程。想要新产品在技术层面和商务层面都获得成功，通常要在策划层面相当出色才行。在你开始详细计划之前，应该先做初步评估，判断是否有可能成功。如果失败是显而易见的，那么应该立即停止项目，转而去实现那些更有希望获得成功的创意。如果断定这个创意获得成功的可能性很大，那么接下来需要投入更多的精力去进一步完善细节，为最终决策做好准备。大多数情况下，在分析的过程中，你很容易发现难以解决的问题（例如，有些新技术实现成本高、难度大），于是做出不开发此产品的决策。一款新产品获得巨大成功的情况是很少见的，如果你相信自己的创意会大获成功，就有可能陷入危险的乐观主义。每个新机遇都会有一些风险，挖掘那些具有潜在优势，并且风险看起来可控的机遇。以你对这款产品的功能、目标用户、生产成本、收益、市场策略、营销渠道和资源的初步共识，来评估开发这款产品是否有意义：（1）成功的概率有多大：很大、零，还是介于两者之间？（2）开发过程看起来像一场冒险，还是难于登天？（3）你能让利益相关者都满意吗？想要获得成功，最重要的是做出明智的选择。用勺子挖一条通向地心的隧道是件很酷的事，同时也是一件很蠢的事，因为根本行不通。项目计划最重要的目的之一，就是确保你选择了一场有可能获胜的战斗。项目计划需要回答：（1）这款产品开发出来之后，有可能获得成功吗？（2）如果这款产品有可能成功，那开发它都需要什么（成本、时间、人力等）？（3）根据产品收益判断是否值得投入？下面继续以笔者负责过的智能门锁产品为例，带大家详细了解一下该过程：
第二节岗位职责描述
在组织架构设计后，在确定人头划分前，无论BP、CoE或者SSC都需要明确这些确定的岗位职责是什么。只有对岗位要求清楚了，我们才可以明确需要转什么样的员工过去、内部有没有合适的人、是否需要从外部招聘，也可以指导如何进行现有人才的盘点，从而更清楚地指导现有员工的适合度，包括现有的人数是否足够承担新组织的工作和要求。下面从SSC举例制定岗位说明书。从HR的工作性质和内容看，SSC的工作变化比较小，新组织的岗位说明书的不同主要体现在以下几个方面：（1）未来的工作流程会标准化，虽然开始的时候会保留一些不同。比如以前算薪的员工只负责一家企业，未来将负责10家或者更多的企业，所以开始的时候需要一段时间去适应这些流程和政策，同时对于每家企业的一些最佳实践和经验也需要掌握和学习。（2）上下游的相关方发生了变化，以前是员工和管理者，现在会有BP参与进来，还有CoE会对流程设计和监督执行，因此工作方式不同。对内的角色划分需要学习和了解，相当于BP是SSC的客户，CoE是政策和流程的设计者和主人。（3）​ 未来的工作会更多的远程，会使用更多的IT工具，比如会用到订单系统等。这样效率才会最大化，也会牺牲部分员工体验感，为此SSC需要在新的要求下不断培养管理者和员工的自助服务的意识和能力。（4）未来的共享服务中心就像一个业务单位，会有自己的管理层级、产品设计和交付等价值链的不同部分。共享中心更多关注效率、成本及客户反馈，同时对数据的处理能力和呈现能力要求更高。另外，需要SSC的同时对持续改进和项目管理更熟悉并能熟练使用。如何制定岗位职责，它包括哪些板块，如何定义和描述呢？下面列举某公司SSC负责人的岗位职责描述供参考，如表8-1所示。表8-1某公司SSC负责人的岗位职责工作岗位：SSC总监级别:xxx职业路径：管理岗位工作性质：全职位置：上海工作总结人力资源总监全面负责管理整个中国人力资源共享服务中心，包括前台（提供服务台服务）、招聘、薪酬和福利、培训管理、国际派遣、人力资源管理等主要职责/运营​ 与中国所有地区的人力资源BP部门保持良好的网络/合作，为这些地区提供人力资源共享服务​ 定期与CHO进行审查，更新人力资源部的运作情况，并上报问题以获得支持​ 在人力资源部内组织定期审查会议，检查和控制人力资源运行，解决问题​ 制定团队间合作的规则和原则​ 定期检查和分析绩效报告，找出需要改进的地方主要职责/监督​ 根据业务和个人职业发展需要，设定并检查部门经理的个人绩效目标​ 领导和管理下属部门经理，每天监督部门的运作​ 全面管理和控制下属部门经理的人员配置计划，满足服务要求，并在需要时参与招聘问责制/预算控制​ 负责制订并控制年度业务和人员编制计划​ 负责与服务的内部客户（集团在中国的办事处）提出、调整、验证和确认SLA（服务水平协议）​ 负责经理的个人绩效管理、职业发展和考勤管理​ 负责制订和批准人力资源部的个人培训计划​ 负责审批人力资源部请假/加班/缺勤/出差申请及其他规定金额以上的报销​ 负责批准和签署中国所有使用人力资源服务的法人实体的月度工资明细和报告​ 负责代表所有法人实体批准、签署和削减合同/协议/证书（如适用）​ 如果需要外包服务，负责预防和服务管理​ 负责验证和批准外包服务的成本合作与交流​ 负责就服务质量、要求或变更请求与客户（特别是地方HR、HRBP部门和业务主管）进行定期沟通​ 应对客户（尤其是人力资源合作伙伴、员工和经理）提出的问题​ 推广人力资源，开发潜在客户​ 与COE负责人或CHO沟通，改进流程和计划​ 组织科室、班组评审，了解运行情况，提出问题解决方案​ 与内部和外部审计机构合作，确保合规性​ 与第三方供应商合作，确保外包服务质量关系直接报告：CHO监督：SSC各部门负责人外部关系：BP、COE、第三方、业务高管等资格和要求1.基本要求A.教育：本科及以上B.工作经验：8年以上人力资源或其他相关业务领域的工作经验，并在跨国公司担任领导职务C.知识和技能D.语言：英语熟练E.其他（流动性、旅行等）：接受国内国际经常出差2.关键知识/技能要求和资格（基本）​ 人力资源流程和工具方面的专家​ 了解人力资源转型项目​ 领导能力强，有领导大型团队的经验​ 用分析思维进行沟通和说服​ 较强的问题解决能力和冲突管理能力​ 在变革和风险管理方面的经验​ 投入与主动每个公司的岗位职责都不一样，可以根据这个框架制定自己公司的共享服务中心或者BP和CoE的JD。
流程优化不能部门各自为政
一次在宁波讲课，有学员课间和我交流，告诉他们企业进行流程管理项目导入，已经四个月了，到目前为止，咨询师给他们的指导都是各部门自行设计、自行优化各部门流程，离项目结束还有两个月，他很担心，这样各自为政搞出来的流程没有考虑互相衔接，怎么实行得了？流程不是从部门出发，而是以顾客价值为导向、以企业价值增值为目标，以打通部门墙提高办事效率为手段、为各岗位充分尽责及时应对市场变化为基点，从而全面提高企业整体竞争力的管理技术。流程管理就是为了解决大企业病而诞生的管理技术，就是要把企业从科层管理的低效率转换到流程主导的高效率轨道上来。部门各自为政，不仅不能打通原有的部门墙，相反却有可能增加部门墙的厚度，原本部门间只隔着一堵墙，现在各自为政的结果，就类似做了一个个房间再拼成大楼一样，墙无疑变成双层了。流程管理鼻祖迈克儿·哈默教授说：“产生价值的是流程而不是部门。”这也印证了过去把人当成本的观念。而实施流程管理的企业，人的主动性和积极性得以充分发挥，人不再是成本，而是资本，即人力资本，并且是最能带来回报的资本。因此现在人们普遍认为：企业是得人才者得天下（市场）。人才犹如珍珠，散布的珍珠如果想要价值增值，就得串在一起，成为项链。串起珍珠的那条线就是企业的流程。简洁高效的流程就能让这些珍珠（人才）价值倍增。为什么同样一个人，在管理无序的企业作用不能发挥或者发挥不多，而换了一个管理有序的企业后，却能大展拳脚、大放异彩呢？不是人变了，而是流程变了。古人讲“良禽择木而栖”，说得是好鸟会选择好的树木栖身（自身安危才有保障）。现代的人才也会选择适合自己发展的企业。科层管理由于强调等级、由于层层请示的缘故，人才的发挥空间有限、晋升的速度也缓慢，它不是人才成长的摇篮，反倒容易成为人才成长的羁绊。因此，从部门的角度优化流程的路径选择是错误的。中国人大都知道南辕北辙的故事，方向错了，能达到目的吗？流程优化正确的做法一定是从企业的战略定位开始，从企业的目标体系往下分，把企业主要事务工作的相互衔接优化组合（流程结构）之后，再细分流程活动。流程优化是先总后分，先大后小。建大楼是先地基，再框架，完成框架之后，再分层砌墙，各层建好之后，才能分间装修。如果从底层到顶层的楼梯没有装好，你如何进到第三层、第九层？流程管理一定要先有总设计图再有分层、分间装修图，不能本末倒置。因此部门各自为政的做法要不得。
干部是第一战略资源，干部管理如何走出这10个误区?
中国历来重视干部队伍建设，“为政之要，惟在得人”、“育材造士，为国之本”。干部对于一个国家、一个组织的发展具有战略性意义。国家能不能不断培养出优秀领导人才，在很大程度上决定着这个国家的兴衰存亡，必须努力造就一支忠诚干净担当的高素质干部队伍。“干部”越来越受到业界的重视。2018年可以称为企业界的“干部元年”，不单单来自于华为、小米、美团和阿里的声音，更来自于华夏基石咨询团队的实战感知。2018年7月，任正非在华为总裁办邮件中明确指出：把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部。总干部部本身是要管人的，管全局范围协调干部队伍，管跨领域成长、流动，管干部能力成长，管干部的后备平衡体系。未来华为的人资体系将包括人力资源体系和干部部体系两个系统。今年9月，小米的雷军宣布小米最新组织架构调整和人事任命：新设集团组织部和参谋部，其中组织部将负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励。组织和参谋部的设立也符合雷军说的：“没有老兵，没有传承。没有新军，没有未来。让每一个有能力、有抱负、有冲劲、敢担当的年轻人，都能在战争中学习战斗，在战斗中快速成长。”时光再向前推移，有百度、京东将人力资源体系打造为新三支柱，主要负责“组织、干部和文化”体系建设，再早些更有阿里的政委体系，让“支部建在连队上”，通过政委+组织部的方式，打造了一支阿里铁军。不管什么样的企业，这些案例，都代表在组织中“干部”的价值和意义越来越重大。干部是谁？华为提出干部是业务发展与组织建设的火车头，担负着发展业务、构建组织、带领与激励团队的使命与责任。阿里巴巴要求每一位干部都兼具眼光、胸怀和实力，保持高昂的工作热情，忠诚于公司的发展目标，努力实现高绩效。时代在变，对于干部的要求也在变，在这样的转型变革时期，干部要转型升级，就要做到以下几点：使命驱动，拥有持续奋斗的精神，自我驱动不懈怠，永葆事业激情；超强的战略执行力，进行战略解码，明确战略责任，实现战略目标；敏锐的商业洞察力，坚持客户导向，不官僚，不形式主义，爱兵不媚上；开放包容的胸怀，善于发现并培养人才，带领队伍不断创造高绩效；自我批判的品格，勇于担当的风格，善于学习，挑战自我。干部作为组织的第一战略资源，同时也是组织最大的威胁源。可以说，组织最大的危机，来自于干部缺乏使命感，激情衰竭，不愿持续奋斗；组织最大的威胁，来自干部责任感的缺失，怯担责，不履责，不作为，官僚主义，远离市场与客户；组织最大的挑战，来自于干部不学习，职业能力滞后，领导力不足，难以自我超越。改革开放四十年，中国经济步入深水区，不进则退。当前国企、民企均面临干部队伍的一系列问题，例如干部无信念和理想追求，事业激情衰竭；安于现状，不愿意持续艰苦奋斗，不敢提出更高的挑战性目标；占着位子，拿着票子，混着日子；居功自傲，个人大于组织；不学习，无法自我超越；立山头，拉帮结派，以权谋私，更有甚者，不认同组织核心价值观，没有感恩心态，抱怨，发牢骚，成为公司的负能量场。这些干部队伍中的普遍现象，正在严重侵蚀组织，影响组织的进一步发展。干部面临问题，干部管理和队伍建设同样面临问题。继阿里巴巴马云、百度张亚勤宣布退休后，腾讯也开始倡导“退休文化”，越来越多的企业开始思考干部的新老交接和升级换代，希望通过一支更有活力，更有激情，更有动力的干部队伍来迎接不确定性的外部挑战。然而，很多企业在干部日常管理中，仍然存在诸多误区和困惑，不单单影响了干部管理和队伍建设的成效，同时也影响了企业的长期可持续发展，具体而言，主要有如下几点。01干部、干部管理、干部队伍建设概念不清晰，混为一谈 “干部”来源于法语，民国期间，经日语传播至国内。日语中，“干部”即“骨干部分”，指国家机关、军队、人民团体中的公职人员以及担任一定的领导工作或管理工作的人员。二十世纪初，“干部”一词被引进中国以后，就被频繁使用。1922年7月，中国共产党第二次全国代表大会制定的党章中，首次使用了“干部”一词。从此以后，在中国共产党和国家机关、军队、人民团体、科学、文化等部门和企事业单位中担任一定公职的人员都称为“干部”。后续随着华为、阿里、小米的推崇，“干部”逐渐从国有企业步入了民营企业。而在管理体系中，企业中的“干部”措施主要包括角色定义、履行责任、能力标准等方面。干部管理，是指针对干部群体，利用选用育留的人力资源管理理念，通过干部盘点、干部规划、干部选拔、干部任用、干部培养、干部评价、干部激励、干部退出等八大步骤，构建针对性的管理体系，有效激励干部、激活干部。所以，干部管理是机制，是体系，是具体的管理措施和方法，不因人而异，有其自身的运行逻辑。干部管理八步法让各个机制之间协同联动环环相扣，激发干部创造价值。干部队伍建设，就是解决组织用人需求的问题。面向未来，基于企业的战略目标、业务结构、竞争策略、核心能力，以组织的需求为目标，不断去寻找干部队伍现状与理想状态之间的差距，构建并动态运行规划、选、用、育、考、留、退的循环，高效配置，有的放矢。干部队伍建设要针对不同层级的干部队伍，建立层层后备的人才队伍体系，通过分层分类的干部队伍规划与培养，打造企业内部干部发展链和干部成长链。由于概念不清，国内企业常常热衷的领导力模型其本质上只是干部管理的基础，主要用于明确企业内部干部标准，便于提升干部能力。更有甚之，有些企业认为提出正确的领导力标准辅之以培养便可万事大吉。但能力不意味着一定能创造价值，没有组织平台，没有管理机制，没有人才队伍，领导力模型犹如无根之木，空中楼阁。因此，打造有效的干部管理体系，首先要区分干部、干部管理、干部队伍建设的概念、内涵和具体做法，并基于不同体系，设计有针对性的管理措施。02有理念有做法，点状发力，缺乏系统性思考中国企业不缺好的理念与做法，但理念没有落到制度与体系建设上只会成为空谈，成为特殊性、临时性、个别性应对，无法形成稳定规则。同样，企业经常出现“头疼医头脚疼医脚”的现象，点状发力，缺乏合力，不断基于问题“打补贴”，看似有一系列的管理措施，但是因为缺乏系统规划，不仅成效不大，甚至“相互打架”。有些企业在干部队伍建设上，关注了选拔，就忽略了培养，认为选好人就可以一劳永逸，甚至单纯靠外部挖人解决干部用人需求，缺乏人才内生机制。管理是一种权利，更是一种责任，因此，要真正激发干部的主体责任意识，让工作成为工作最大的回报。而目前的企业做法，过度依靠分钱调动干部积极性，随着物质激励边际效用递减，干部内驱力只会越来越差。干部管理中缺乏客观公正的评价机制，干部奖金的高低完全没有依据，全凭老板一张嘴，导致薪酬资源到账不到心。有些企业为避免评价不公正，大搞平均主义，直接损害干部群体的奋斗意愿。因此，干部管理最终需要回归到制度管理和体系建设，用对干部，用好干部，用活干部。依靠机制的合力而非一时的理念或个别的领导，如此才能用制度的稳定性、权威性、长期性确保干部管理成效。03干部档案常缺失，干部盘点走形式，干部规划拍脑子，部分企业在缺乏定期盘点机制，缺少对队伍整体情况的全面有效了解，经常有企业发现提拔时对干部的过往“一无所知”。有些企业完全没有干部档案的概念，缺少基本的干部信息、工作履历、考核情况、价值观践行、奖励、培养情况、性格特质等因素。华为公司人力资源部门会定期收集员工在工作中的绩效数据，人才管理部对每个干部的能力，比如决断力、商业洞察、战略风险承担等方面进行综合评估，党委会把商业违规事件进行调查。人力资源部每月把这些数据提供给行政决策团队，每月针对干部选拔召开例会，查找岗位空缺，盘点干部能力绩效，选拔干部到对应岗位。华夏基石在常年咨询与调研中发现，多数企业都将干部盘点沦为形式，甚至没有干部盘点机制。常常将述职和考核当做盘点工具，完全失去了对干部队伍的实时了解和掌控。盘点的目的，在于掌握企业当下及未来的用人需求、干部队伍的全貌，进而提出针对性的干部工作规划和使用建设，其核心在于寻找差距。试想而知，缺少了盘点的企业，干部规划真的就变成了“拍脑子”。干部管理缺乏规划也是一个问题，多数企业缺乏面向未来的干部队伍数量、结构、能力规划，缺乏面向未来的干部能力发展规划。当然，档案、盘点和规划误区与企业中人力资源角色转型有关，大部分企业人力资源陷入当下的事务性工作，难以思考未来的发展。我们还是建议企业在干部管理时，首先要建立完善的干部档案，并实现电子化、信息化、动态化、数字化，同时基于干部现状和组织需求之间的差距盘点，思考未来业务规模和业务结构对于干部队伍应如何排兵布阵，确定数量-质量-结构方面的规划，并为后续的管理机制导入，奠定基础。04干部选拔，难以有效平衡“人治”与“法治”干部选拔的方式很多种，竞聘、选聘、委任、双选。很多企业在日常选拔，多采取双选和委任的方式，便捷高效。但是这种选拔方式，关注当期业绩居多，忽略长期潜能。虽然由用人部门一把手推选，便于发现人才，但主观意识强，且极易形成裙带和山头，不利于后续的组织协同。大部分企业目前依然依靠领导识别人才，这种方式在中小初创期企业是适用的，但随着企业发展、规模扩大，领导识人的弊端会原来越大：管理幅度有限，领导不可能有精力深入了解所有人，不利于发掘高潜质人才，也不利于多元干部队伍建设；主观选拔，对评委要求极高，存在领导者个人主观偏见，如晕轮效应、近因效应等使得领导识人准确性下降，无法选拔优秀人才，甚至出现“老好人/任人唯亲/刻板印象”等现象；权利过分集中，容易形成媚上，一旦领导完全掌握用人权，将诱发员工表演的可能性，被赏识的可能往往是会表现的人才，“交际大师”走上干部职位，更加强化“官本位”现象；群体强化，少数人决定多数人的命运，裙带关系林立，企业公权变为私权，导致山头主义和圈子文化。华为在做干部选拔时，就坚持三权分立方式，分别是建议权、评议权和否决权。其中建议权包括建议权和建议否决权；评议权包括评议权和审核权，否决权包括否决权和弹劾权。建议权由负责直接管辖的组织行使，评议权由华为大学行使，审核权由代表日常行政管辖的上级组织（建议权的组织的上级部门）行使，党委在干部选拔任命的过程中行使否决权，在干部日常管理过程中行使弹劾权。这样就把干部选拔过程中，从提名，由谁来发起建议，怎么样进行建议，由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。让三大权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡，避免干部选拔“一言堂”。同时，在选拔过程中，要坚持综合能力评价，业绩是考察干部的主要因素，但不是决定因素，尤其在面向未来的用人需求时不能忽视潜力的考察，业绩代表过去，潜力代表未来创造价值的可能。干部选拔应当在绩效的基础上，同步考察核心价值观、能力、品德。绩效是必要条件和分水岭。干部是打出来的，只有业绩领先的团队中业绩领先的人才可以被提拔。核心价值观是基础，挑选干部的时候必须着力选拔那些在核心价值观方面与企业同心同德的人。潜能是关键成功要素，干部必须有较高的基础素质和能力。高层干部必须强调决断力，如果方向失误将全盘皆输。中层必须强调理解力，以上接战略和下接执行。基层必须强调执行力，如果基层执行出了问题，所有战略都是空中楼阁。选拔干部时，不符合品德要求的干部必须实行一票否决。品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上，干部必须杜绝贪污、腐败、拉帮结派。仅仅依靠干部标准和选拔措施是不够的，干部管理的主要任务不是去发现人才，而是建立一个人才倍出的机制，并维持机制的良好运行。给每一位候选人同样的竞争机会，赛马不相马，所有人在统一的规则下，能者上，平者让，庸者下，让快马脱颖而出，让慢马受到鞭策。赛马机制就是将外部的市场竞争压力无阻碍的传导到企业内部，市场竞争是残酷的，商战如战场，干部一旦远离市场远离客户远离一线员工将对企业埋下致命隐患。此外，要建立压担子、自我批判、末位淘汰、吐故纳新的竞争及退出机制，有效传导竞争压力。海尔总裁张瑞敏曾就干部必须接受监督制约时提出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前企业内外的制度还不健全，需要强化监督。监督、制约制度。“无法不可以治国，有章才可成方圆”，越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督和日常管理。当然，严格按照程序和标准选拔中的干部，对于专业技术干部和通用性管理干部是合理的，对于专家级人才、市场突围性人才和企业家人才是没有太大的作用的。华为曾在2016年，摆脱常规的干部选拔程序，由董事会成员直接推举50名优秀青年人才进入干部队伍。所以针对牛人和人物，要摆脱条条框框，避免按图索骥式的核心干部选拔。由此可见，对于干部选拔，首先要“法治”，有标准，有规则，有程序，这样才能保证干部选拔的规则导向，让员工知道如何能够成为干部，提高工作中的主动性和责任心。但是对于顶尖技术人才、市场突围性人才、准企业家，就要摆脱规则，不拘一格降人才。05干部任用终身制，缺少可上可下/可再上可再下机制现在很多企业已经开始施行干部任期制，周期从两年到五年不等，然而，缺少可上可下的机制，加之绩效考核不到位，极有可能造成干部任用终身制，形成干部队伍的“堰塞湖”。一旦出现干部任用终身制，必然出现论资排辈，占位平庸，职务能升不能降、待遇能高不能低的问题。追根溯源还是观念落后、出口不畅、机制僵化的问题。如果庸者不能下，能者就不能上，最后牺牲的是企业与集体的利益。干部退出不畅导致的弊端显而易见：公权容易被部分人垄断为私权，导致以权谋私、山头派系林立；干部队伍老化，思想僵化，改革成为空谈，最后错失市场机会而面临淘汰出局风险；无退出则无压力，无压力则易怠惰，滋生享乐主义，丧失奋斗激情；干部职位有限，部分人占着位置不作为，导致优秀的年轻人上升无望愤然离去。华为实行非常严格的干部末位淘汰机制，每年同系统的同一层级的干部按绩效排队，排在后面的10%要换掉，这就是一种机制的压力。大部分企业干部管理没有解决退出问题，导致干部任用终身制，而也部分企业过分关注干部退出，定期有排名，次次要淘汰，但是没有上升机制，就会导致干部“弄虚作假”，“关注眼前业绩，忽略长期价值”，在任时“一片风光”，卸任后“千疮百孔”，此外，业绩好坏也容易收到外部环境和组织能力的影响，一旦没有“再上”机制，就可能错杀优秀人才。所以，仅仅关注退出机制还不够，要真正建立干部管理能上能下能再上能再下的机制。让在位的干部有上升通道，有淘汰压力，同时让淘汰的干部有再次发光发热的机会，真正构建起干部活水工程。华为就强调“烧不死的鸟是凤凰”，鼓励不断给予干部机会，合理试错，充分评估干部。我党内部众多干部也是几上几下，方成大器。总之，干部任用和退出机制的建立是一个系统工程，需营造文化氛围、给足机会，明确规则和业绩标准，公正评价，合理退出，一视同仁，最后实现干部队伍有进有出，可上可下，可再上可再下，始终充满活力。06干部成长有培训无培养，角色错位和能力滞后不得不承认，企业中多数干部的能力还有较大的提升空间。多数的干部尚未实现角色转型，还是以“销售员”、“工程师”、“专家”的角色在思考问题，带着极强的个人色彩开展工作。同样，基本的管理技能、行业及业务洞察、客户需求把握、技术趋势等方面的综合素养也不够，所以选拔上来的干部，难以体现理想价值。同时，在干部培养时，企业多数有领导力模型及基于此开发的培训课程，但是，仅有课程培训是不够的。干部队伍的角色转型和能力升级，需要系统化的培养体系。通过商业驱动力与盈利模式的梳理，提出针对性的领导力模型，结合商业驱动力层面的战略要求和干部盘点后的个人现状，明确能力差距，然后进行针对性培养措施。培养措施手段也非常丰富，包括培训、自学、进修、小组学习、考察学习、岗位实践、导师制、轮岗、项目历练、行动学习等方式。而大多数企业在干部培养时，容易走入以下误区：没有领导力模型，干部培养“随心所欲”，结果为组织不需要的能力额外付费，浪费精力和成本；缺乏差距对标分析，没有个性化能力提升方案，“上大课”“随大流”的培养方式，难以实现理想效果；培养方式单一，缺乏系统思考，多数停留在课程培训层面，对于行动学习、导师制、轮岗等手段，无一开展，最后理论和实践难以有效结合，培养了一群“纸上谈兵”的干部。经过多年实践，我们认为干部培养方式可以着重聚焦以下四种：课程学习、行动学习、导师制和轮岗。课程学习，目的在于提升专业化能力，弥补干部专业知识和技能层面的不足，解决专业化的问题。行动学习，可以提升干部解决问题的能力，提升系统性思考和经营管理复合型能力，有利于打造多元化、复合型干部队伍。导师制，对于导师而言，可以提升对问题的掌控力和领导风格，通过传授经验，进行个性、领导能力和管理风格辅导，有利于优化自身的管理方式，提升领导能力；对于学员而言，行政导师和业务导师的配置，不仅有利于增强日常工作能力，更有利于内部组织稳定。轮岗，旨在丰富干部经历，通过增加跨行业、跨部门经验，丰富职业经历，提升全局工作管控能力，同时赋予挑战性工作任务，也可以有效激发干部，释放潜能，挖掘高潜力、高驱动、高价值干部。07干部考核过分关注业绩，忽略潜能和价值观绩效管理模式盛行已久，所以多数企业内部已经形成了完善的绩效管理模式，但是针对干部的绩效考核，仍然存在些许误区，比如：过分关注业绩，忽略潜能和价值观；组织业绩和干部个人业绩关联性不够或区分度不高，难以有效评价；干部队伍考核“下紧上松”，高层级干部缺乏使命感和责任感，“躺在功劳簿上混饭吃”；绩效考核沦为形式，指标不合理，结果不公正，应用不充分；考核关注当期业绩，忽视长期绩效价值。干部评价，绩效是必要条件和分水岭。干部是打出来的，只有业绩领先的团队中业绩领先的人才可以被提拔。华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认的。业绩是考察干部的主要因素，但不是决定因素，尤其在面向未来的用人需求时不能忽视潜力的考察，因为业绩代表过去，潜力代表未来创造价值的可能。干部评价应当在绩效的基础上，同步考察核心价值观、能力、品德。核心价值观是基础，潜能是关键成功要素，干部必须有较高的基础素质和能力。不符合品德要求的干部必须实行一票否决。品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上，不是求全责备，非要做一个品德高尚的人，只要不违反公司的商业行为底线，不贪污、不腐败，不拉帮结派。干部任命时，要签订业绩责任合同，一般包括两份，任期业绩责任合同和年度业绩责任合同。任期合同决定任期后的去留和升降，年度合同决定奖金的多少和基薪的调整。同时价值观考核层面，要开展干部群体的价值观自评和他评，并通过反思与总结，提升价值观契合度，让符合企业价值观的干部陪伴式发展。此外，培训积分、导师培养任务考核、行动学习等培养方式，也要纳入干部考核。华为针对干部有严格的知识和能力标准，不符合能力评议的，没有经过培训积分认证的，后续将缺少更高层次的升迁和发展机会。在业绩评价时，根据不同层级的干部，要有效区分企业层面和部门层面的业绩，同时要有效区分业绩指标、管理指标、任务指标等短期和中长期价值指标，真正有效的，合理的，公正的，动态的评价干部。08过分强调物质激励，忽略工作认可和职业发展激励是个大问题，干部激励中普遍存在薪酬结构单一、非货币化激励不足、缺乏长期性分享薪酬的问题。单一物质激励存在边际效用递减效应，要长久的调动干部积极性必须建立多元、全面的激励体系，使薪酬激励效用最大化，物质激励与精神激励相结合、短期激励与中长期激励相结合，灵活运用多种激励手段，构建全面激励体系。具体物质激励优先向管理者倾斜，精神激励常态化，工作上给责任，给权利，给机会，并配套多种管理者能力培养和发展措施。发展激励：进入干部序列，就有机会从基层到中层，从中层到高层；物质激励：工资奖金外，可以配套专项福利、津补贴、利润分享、任期奖励、分红、股份等多种物质激励方式；文化激励：塑造干部承载发展的文化，激发干部使命感和责任感，淡化权利观念，让干部得到更多尊重和认可；目标激励：合理设定目标，配套资源保障，让干部带队达成工作结果，鼓舞士气，实现自我超越；关怀激励：针对干部设计针对性关怀项目，比如住房、医疗、子女成长、老人关爱等多种方式。总之，任何外在的激励因素都是次要的，而且是边际效用递减的。干部激励就是要树立标杆，引导氛围，让干部转变角色认知，肩负使命，履行职责。同时让工作本身、责任感、团队发展、目标达到等成为干部最大的激励因素。09干部退出通道不畅，方式单一前文提到，打破干部任用终身制，要将干部评价和干部退出真正结合起来。目前多数企业没有退出机制，而且退出方式过于单一，强制色彩浓厚，常常导致“退出一个干部，培养一个对手”，所以干部退出通道要明确，而且要增加多种方式和手段。完善退出机制，畅通干部出口，推动干部队伍新陈代谢功能，有效防止消极惰怠，方式干部队伍能力退化和思想僵化，同时也可以有效打破圈子文化，提升队伍活力，打造高效干部队伍。经过多年总结，我们认为干部退出主要有以下几种方式。考核罚退：年度和任期考核不达标的干部，要进行末尾淘汰；期满轮换：同一岗位连续任职，进行轮换，退出当前职位；问责强退：出现重大事故或重大影响，启动问责，强制退出；价值观/红线退出：价值观评价不合格或触犯红线行为，直接退出干部队伍；到龄退出：鼓励干部队伍年轻化，到龄触发退出机制；自愿选退：自身提出申请，退出队伍，合理安置。需要注意的是，干部退出是退出岗位，不是退出公司，干部退出也不单单是公司机制，也可以是干部自发行为。所以，针对退出岗位的干部，要给予机会，给予培养和发展，鼓励其再次胜任，针对自愿退出的干部，要给足面子，给足配套政策，实现“台上风光，台下舒坦”。10只关注现役干部队伍，忽视后备干部队伍建设后备干部队伍建设直接影响企业干部选拔有效性，不胜任的干部下了之后有无替代人选，业务扩张之后是否有人可用，同时对干部的事业发展积极性有极大调动作用。但大部分企业仍然只顾低头走路，不管抬头看天，或者缺乏后备机制，或者在后备机制上存在诸多问题：“备而不管”：建立了后备机制，但偏重于选拔，缺乏对后备干部的有计划、有针对性的培养；“备而不变”：后备干部机制不能动态管理，人员有进无出，导致企业资源浪费；“备而不用”：检视后备梯队是否成功主要看是否将其培养为具备胜任能力的成熟干部，后备干部是否得到任用，但由于缺乏对企业用人的规划、缺乏后备池清零机制，导致部分后备干部长期得不到提拔任用，打击积极性，人才流失风险加大。建立后备干部梯队，就是完善后备干部队伍及继任计划，当干部岗位空缺时，能够快速有效的选拔候选人；同时因为后备体系的建立，干部对于未来发展更有方向感，有利于干部发展和成长；当然，干部退出机制也需要后备队伍的配套，否则后继无人，绩效考核和退出机制就沦为形式。企业在构建后备机制时，要完善干部梯队，让次一层级的优秀者成为现级的后备，同时实现后备池的动态更新，为高效选拔奠定基础。后备机制，就是要打造企业干部人才倍出的机制，通过公平公正透明明确的竞争规则，给机会，给平台，让优秀干部能够脱颖而出。当然，后备干部队伍也要关注选拔、培养和激励考核，要和常规干部一视同仁，甚至要加责任，加担子，实现高压强下的人才快速成长。面临新的多变环境，企业除了后备梯队以外，还需要建立青年干部快速发展通道，通过低年龄段选拔，训站结合培训方式，定期淘汰和轮换，机会同步配置等方式，真正让青年干部脱颖而出，实现干部队伍年轻化，活力化。 此外，不同行业，不同企业的场景不同，其干部管理的误区和模式也各有差异。总之，干部作为组织核心人力资源，肩负着传承组织文化、承载组织战略、带队伍培养人才的重要使命与责任，构建系统的干部管理体系是打造组织能力、激活人才队伍的关键抓手，准确认识干部管理误区才能着手构建一套科学规范且行之有效的干部管理体系。基于此，华夏基石提出干部管理三部曲和干部管理八步法。所谓三部曲，即明确干部、干部管理和干部队伍建设，通过干部，夯实基础，通过干部管理，构建机制，通过干部队伍建设，打造一支高效能干部团队。干部管理八步法，则通过干部盘点、干部规划、干部选拔、干部任用、干部培养、干部评价、干部激励、干部退出等八大环节，系统构建各层级各类型干部的全生命周期管理模式，真正的实现，干部管理提升干部活力，干部管理推动干部成长，干部管理引领干部发展，让每一家企业，都能够打造一支素质优良、敢想敢拼、高效作战、自我超越的干部队伍。
魅力品质的特殊性
品质不等于魅力，但魅力必须具备无可挑剔的品质。这种品质不仅指产品本身，也包括产品的包装及各种相关、附属的材料。我们历来反对过度包装，包装的本质不是简单或繁复，而是产品供应者是否体现了“用心”：用心保护产品，体现对物品的重视，也就是对顾客的尊重。中国企业普遍欠缺的，正是对产品的虔敬之心。这是导致三聚氰胺、地沟油、瘦肉精等一切产品质量、食品安全事件的根源。一个企业经营者，没有把产品做得越来越好的决心与投入，整天把扩张、利润、成本、资本等当做企业管理层的主要工作，这样的企业家不在少数。我们见过太多这样的企业，对外脑拍胸脯：我们的产品绝对没有问题，产品质量是行业最好，你要什么产品我都能生产出来，就是品牌不行、团队不行、策划不行、招商不行，云云。但实际呢？产品品质不稳定，销量快速放大的时候，产品供应都出问题，品相经常缺货、品种断档，产品外包装问题层出不穷，消费者的质量投诉生产部门总能找到与自己无关的理由。产品定价喜欢采用低质高价高促销的骗取策略，造一点概念、换个包装就想把产品价格“虚高”上去做高端，等等。对产品保持虔敬之心，并不意味着企业必须做出“最好的”产品，而是对依据自己对产品制造的专业水平，确保产品始终按照专业的标准去制造。我们有幸服务过对产品有虔敬之心的企业：嘉士伯（Garlsberg）啤酒的金科玉律：嘉士伯啤酒厂酿制啤酒的长远目标，不在于赚取短期的利润，而是将啤酒酿制艺术发展到十全十美的境界，务使嘉士伯啤酒厂及其产品，能树立一个优良的规范，把嘉士伯啤酒的酿制技术，保持在一个永远受人推崇的高超水准。嘉士伯创始人J.C.雅各森。茅台的十六字纲领：崇本守道、坚守工艺。贮足陈酿，不卖新酒。产品品质对于顾客来说，可以感知，对于企业来说，往往很难感知，而是蕴含在企业管理包括企业每一个人的素养与习惯里，这是始终重视、长期坚持、不断训练的结果。也就是说，品质，绝不是一朝一夕之力，也不是购买了最先进的设备、用了最好的原料，就一定可以确保品质的。魅力产品对于品质的要求，无疑比合格产品的要求更高。魅力产品要求的品质，是审美层面的品质。
五、从自发到自觉：能力管理的自我训练
先看一个日常生活中的场景：理论上说，当一个人经过驾校教练的指导和训练，在获得驾驶执照之后，应该可以具备驾驶汽车的能力了。但是，实际情况是，几乎所有初次拿到驾驶执照的人在第一次独自驾车的时候都会出现一些状况，包括手忙脚乱的紧张，甚至是追尾、刮蹭等……更有意思的情形是，两位同样具有三年以上驾龄的驾驶员，往往会呈现不同的驾驶水平：一位可能是操控娴熟，无论起步、加油、刹车还是弯道、变现、加速，都能给乘客非常充分的安全感；而另外一位可能会让乘坐的人感到不踏实。很显然，这两位驾驶员都应该具备安全驾驶汽车的能力，但是实践的结果却大相径庭。于是，我们会对两位驾驶员的能力做出截然不同的判断。这里就要提到“自我训练”的话题了。所谓自我训练，指的是在反复的具体实践中，能够有意识地捕捉实践效果最好的那种感觉，并且在后续实践中不断重复这种感觉，最后形成“肌肉记忆”的一种训练方法。作者从十几年的培训实践经验中发现，自我训练几乎是提升和改善自身能力水平的不二法门。在作者早期的TTT课程中，经常会设置专门的环节，试图在课堂现场帮助学员提升和改善表达能力。但是，正如前面已经提到的一样，真正全方位的表达能力应该体现在充分运用语言、文字、图形、表情及肢体动作等各种手段的综合运用上。即便在课堂现场再三示范给学员，并给出一定的时间让其模仿练习，最终的效果仍然不尽如人意。很多时候，学员一旦离开课堂现场，又回落到之前的状态……后来，作者观察发现，几乎所有的学员在其自身生活的很多场景中，无论是语言、眼神、肢体动作等表达手段的运用都能够非常娴熟并且到位，只不过这些最好的状态是在特定场景和特定对象的共同作用下发生的而已。比如：当一位妈妈面对孩子的时候，总是能够非常“自然”地运用各种手段（包括语言的语气语调、眼神、表情等）进行有效的表达。为什么一旦离开这种特定情形，就无法同样运用相关手段进行表达呢？这就是自发与自觉的区别。也就是说，在某些特定情形下的表现是一种自发行为，是未经有意识地思考的，强调客观实在性。而要将某一行为变成在任何情形下都能自如，必须是自觉的，即是经过思考的，强调主体本身的主观能动性。自我训练就是将自发变成自觉的唯一途径，大致有以下几点需要注意：第一，善于在自发行为中捕捉效果最好的那种感觉，用心体会并形成记忆。第二，将已经有所记忆的感觉作为下一次行为的指南，并在实践中与这种感觉进行刻意对接。第三，在反复的实践训练中不断修正。当然，任何一项能力的获得，以及之后的持续提升与改善都不是一朝一夕的事情，需要每个人结合自身的状况进行反复的自我训练才能最终实现。正所谓：每遇灵光乍现时，最好感觉留记忆；自我训练加修正，能力管理便可期。
1.人文与管理的隔阂
上世纪50年代，英国的C.P.斯诺发表了《两种文化》的讲演12。作为财政部公务员和小说家的斯诺，敏锐地感受到科学文化与人文文化的隔阂，认为西方社会的智力生活已经分裂为两个极端集团：一极是文学家（狭义的知识分子），另一极是科学家（尤其是物理学家），二者之间存在着互不理解的鸿沟。小说家的东西，物理学家是不看的，而物理学家的东西，小说家看不懂。文学家认为科学家过于乐观、浅薄，缺乏人文底蕴；科学家认为文学家短视、反智，看不到科学给人类带来的光明前途。在文学家眼里，科学家是文盲加上技术偏执；在科学家眼里，文学家是科盲加上杞人忧天。即便互相之间照顾到面子不说得那么决绝，也是一种指尖碰触一下帽沿的礼貌，而不可能形成敞开心扉的交流。两种文化的冲突已经严重影响到人类的发展。科幻小说《侏罗纪公园》作者是科学家，他对科学的反省使他转向文学家，并通过小说表达了对人文缺失、科学一枝独秀的担忧。
第2节​ 经销商的商业模式类型
附：“啤酒游戏”案例（本文摘编自网络）
啤酒游戏，是19世纪60年代美国麻省理工学院的史隆管理学院所发展出来的一种类似“大富翁”的策略游戏。游戏是这样进行的：由一群人，分别扮演厂家、经销商和零售商三种角色，彼此只能通过订单/送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。至于终端消费者，则由游戏自动来扮演，而且只有零售商才能直接面对消费者。很多人玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲惨结果几乎一样：下游零售商、中游经销商、上游厂家，起初都严重缺货，后来却严重积货，然而消费者的需求变动，也只有第二周那一次而已。
第九章 中国企业的文化再造
中国传统文化在社会层面的再造是中国企业家能力难以达到的命题，那是政治家应该关注的领域，而中国传统文化在企业内部的改造，却是企业家义不容辞的责任，也是企业家在中国传统文化背景下办好企业必须解决的管理命题。
第五节建立个性化的人际交往策略
相信大家对行为分型有了一定的了解，也知道了面对不同颜色的人应该如何改变自己的行为去适应对方的行为改变。其实，这是一门很实用的行为改变课程，一旦落地，将对我们日常的专业化拜访产生非常明显的改进效果。例如我们将要一起学习《专业化推广技巧》的内容，很多人在实际使用这个技巧的过程中会发现一个问题，对于一些医生客户来讲，这套技巧非常有效；对另一部分医生客户好像就没有那么好的效果，原因是什么呢？其实，主要原因是如果想让这一套技巧变得更有效，就要与对方的行为特征去匹配，这样才可以事半功倍。所以，行为分型的技巧就是一个加速剂，可以与很多技巧结合，可以取得最好的药品专业化拜访的效果。想一下，面对四种不同风格的人应该如何使用销售技巧？红色：建立信誉：_________________探寻聆听：_________________利益呈现：_________________成交：_____________________黄色：建立信誉：_________________探寻聆听：_________________利益呈现：_________________成交：_____________________绿色：建立信誉：_________________探寻聆听：_________________利益呈现：_________________成交：_____________________蓝色：建立信誉：_________________探寻聆听：_________________利益呈现：_________________成交：_____________________参考答案如表3-10至表3-13所示。表3-10红色参考答案红色参考答案1.建立信誉直奔主题，不用过多寒暄2.探询和聆听（1）开放式问题（2）不喜欢假设型问题3.特性和利益喜欢新的、开领域先河的事情，喜欢速效的产品，价钱不成问题4.成交（1）客户会主动为你成交（2）礼貌、直接的要求（3）注重结果，谈及该产品过往的成功表3-11黄色参考答案黄色参考答案1.建立信誉奇闻轶事，各种信息2.探询和聆听（1）任何问题（2）特别喜欢开放式及假设型问题3.特性和利益（1）注重结果（2）喜欢新事物（3）乐意使用权威人士的选择4.成交（1）口才好，表情丰富（2）关键是得到认同（3）强调产品独特利益及人际关系表3-12绿色参考答案绿色参考答案1.建立信誉关心个人2.探询和聆听（1）开放式及假设型问题（2）不喜欢封闭式问题3.特性和利益非常在意安全性，价格敏感4.成交（1）帮他做决定（2）温和平静（3）不要高压手段（4）病人至上（5）强调病人利益表3-13蓝色参考答案蓝色参考答案1.建立信誉工作的话题2.探询和聆听（1）封闭式问题（2）不喜欢假设型问题3.特性和利益喜欢准确的数据和安全4.成交（1）不要施压（2）让他考虑（3）总结成交（4）安全第一不知道这一章的内容是不是对你的实际推广工作有帮助？我们已经选择了合适的客户，就要通过技巧完成自身的工作目标。判断客户的行为特征，选择有针对性的行为进行工作，一定会事半功倍。记住：改变自己的行为是指工作状态，不是扭曲自己的性格，我们只需要短时的行为改变。还要多说一句：其实这套技巧在实际生活中也很有效，希望你能够有效应用，达到你的沟通目的。
第三章一张图看清楚并购基本流程
  
    
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